非人力資源的績效管理技巧教材課件

績效管理----非人力資源的績效管理技巧績效管理----非人力資源的績效管理技巧公司績效管理常出現(xiàn)的情況員工說管理者說這個月的績效考核內(nèi)容領(lǐng)導發(fā)給我了，指標好重，根本沒法完成，怎么辦，哎。。。。真不公平，憑什么我的分數(shù)比甲的低，我做的比他多，根本就是領(lǐng)導亂評，就是因為甲比較會在他面前表現(xiàn)?？冃Ч芾碛惺裁从茫P(guān)鍵是要把指標完成了，其他都不重要。怎么又要做績效了，每個月給員工打分真是頭疼。讓我和員工進行訪談，要怎么做啊，沒什么好說啊，要說的平時工作都說完了。。公司績效管理常出現(xiàn)的情況員工說管理者說這個月的績主要內(nèi)容什么是績效管理績效管理要怎么做

含義、作用績效考核VS績效管理公司績效管理基本制度非人力資源績效管理主要內(nèi)容什么是績效管理含義、作用保證實現(xiàn)企業(yè)目標明確企業(yè)戰(zhàn)略和使命實現(xiàn)企業(yè)利益公正分享的基礎(chǔ)長遠發(fā)展的人力資源保證建立企業(yè)文化公正衡量員工個人績效明確個人對企業(yè)貢獻滿足員工成就感通過個人發(fā)展計劃與績效輔導，幫助員工職業(yè)發(fā)展，影響員工行為員工企業(yè)一、績效管理含義、作用績效管理：是管理者為確保員工的工作生活和產(chǎn)出與組織目標保持一致而實施的管理過程！保證實現(xiàn)企業(yè)目標公正衡量員工個人績效一、績效管理含義、作用績績效考核*出現(xiàn)于70年代；*被稱為“結(jié)果趨向的評估”；*它混入對目標的協(xié)定和對指向目標結(jié)果的評估；*評估被用于整體績效并且與個體目標相關(guān)；*考核將有助于雇員改進績效，通過確認能力和不足，來確定他們的能力如何最有效地在組織內(nèi)使用，和如何改進缺點。

*是將組織的和個人的目標聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過程；*是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和工期目標的可能性。二、績效管理與績效考核的區(qū)別VS績效管理績效考核*出現(xiàn)于70年代；*是將組織的和個人的目標聯(lián)系二、績?nèi)?、公司績效管理制度—流程人力資源部公司各單位三、公司績效管理制度—流程人力資源部公司各單位主要目標績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的手段，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業(yè)實現(xiàn)預定戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力，使員工成為自我績效的專家，使管理者從繁忙的管理活動中擺脫出來，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展的工作。主要原則1.公平透明的原則2.雙向溝通的原則3.有效激勵的原則4.強調(diào)執(zhí)行的原則績效考核1.部門及縣分公司年度績效考核：70%經(jīng)營績效（KPI）和30%效能考核（GS）；單位年度績效低于88分領(lǐng)導班子末位考核。2.員工個人績效考核（1）部門三級經(jīng)理績效考核：單位績效70%，綜合考評30%進行考核（掛點縣分公司績效占綜合考評15%或10%；個人年度績效低于88分末位考核。（2）縣分公司三級經(jīng)理考核：按單位績效占70%，綜合考評30%進行考核；個人年度績效低于88分末位考核。（3）員工績效考核：月績效按業(yè)績績效90%，行為績效10%進行考核；年度績效按個人績效60%，所在團隊績效40%進行考核。設(shè)計思路KPI為導向；重過程管理；市縣一體協(xié)作；團隊績效導向；績效管理三、南平分公司績效管理基本制度-考核內(nèi)容

過程管理：每季度對各單位進行績效檢查輔導，從計劃、評估、反饋、輔導等管理緯度對績效管理過程進行規(guī)范。從而提高員工的績效感知度、滿意度?？冃в媱潱?5分）績效評估績效反饋（25分）員工感知（25分）總評得分及時性溝通度項目合理性公正性績效反饋溝通提升1010525151025100

評價標準績效應用：員工年度績效結(jié)果：作為提職提任或降職降級、職位競聘和雙向選擇、職位交流、評優(yōu)評先、培訓教育、績效積分、年度績效獎勵等的主要依據(jù)。三、公司績效管理制度-評估與結(jié)果運用績效等級分布年度績效等級分布比例優(yōu)秀優(yōu)良良好稱職待改進15%35%40%5%--10%0--5%

結(jié)果運用過程管理：每季度對各單位進行績效檢查輔導，從計劃、評估、反饋四、績效管理系統(tǒng)中HR與直線經(jīng)理的角色分工人力資源經(jīng)理開發(fā)績效管理系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓指導監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經(jīng)理設(shè)定績效目標績效反饋面談與評估績效改善、規(guī)劃員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋直接主管才是實施員工績效管理的關(guān)鍵！四、績效管理系統(tǒng)中HR與直線經(jīng)理的角色分工人力資源經(jīng)理直線經(jīng)人力資源部職責設(shè)計、測試、改進和完善績效管理系統(tǒng)及評估系統(tǒng)

組織宣傳績效管理系統(tǒng)的內(nèi)容、目的和要求，并為各級評估評估者提供績效管理培訓

組織、督促、檢查和協(xié)助各部門按計劃實施績效評估

及時收集各種考評信息，并進行整理和分析

根據(jù)評估結(jié)果和公司的人事政策，向決策者提供人事決策的依據(jù)和建議

負責所有績效檔案的管理

人力資源部職責設(shè)計、測試、改進和完善績效管理系統(tǒng)及評估系統(tǒng)各直線管理層的職責

設(shè)定下屬績效目標，并使各級績效目標同公司的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化所倡導的目標的一致性

負責實施所屬員工的績效評估工作

審核所屬員工的評估結(jié)果，并對評估的最終結(jié)果負責

協(xié)調(diào)和解決所屬員工在評估中出現(xiàn)的各類問題，并負責解釋評估方案

向人力資源部反饋所屬員工對公司績效評估的看法和意見

為所屬員工提供績效反饋,指導員工進行績效改進

根據(jù)評估結(jié)果和公司的人事政策作出職權(quán)范圍內(nèi)的人事決策

各直線管理層的職責設(shè)定下屬績效目標，并使各級績效目標同公司主要內(nèi)容什么是績效管理績效管理要怎么做、做什么主要內(nèi)容什么是績效管理績效管理的四個環(huán)節(jié)績效反饋績效考核績效實施績效計劃績效計劃制定的關(guān)鍵是績效目標的確立做好KPI與GS考核，確保公正性績效提升與面談技巧做好績效考核中的過程管理績效管理的四個環(huán)節(jié)績效反饋績效考核績效實施績效計劃績效計劃制一、績效計劃：績效目標的制定目標管理（MBO）認同管理（MBA）過程管理（PM）考核管理（PA）員工管理（MP）強化管理（A&P）企業(yè)目標績效管理應該是一個整體的結(jié)構(gòu)，其完整的體系如圖所示明確并制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略分解為組織目標分解企業(yè)和組織的目標到每一個崗位企業(yè)各功能模塊和崗位員工認同目標用目標績效而不是其他標準考核員工設(shè)立績效考核為導向的管理辦法公司在推行目標績效管理時，績效目標管理實施的步驟如下：一、績效計劃：績效目標的制定目標管理（MBO）認同管理（MB一、績效計劃：設(shè)立目標的步驟與原則正確理解公司的整體目標，并向下屬傳達

第一步制定符合SMART原則的目標

第二步檢驗目標是否與上司的目標一致

第三步列出可能出現(xiàn)的問題和阻礙，找出相應的解決方法

第四步列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識

第五步列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源

第六步確定目標完成的日期，并對目標予以書面化

第七步SMARTS明確具體的(Specific)M可衡量的(Measurable)A可接受的(Acceptable)R現(xiàn)實可行的(Realistic)T有時間限制的(Timetable)一、績效計劃：設(shè)立目標的步驟與原則正確理解公司的整體目標，并一、績效計劃：定量目標與定性目標的設(shè)立企業(yè)的績效考核目標有兩種類型，即量化類的指標和質(zhì)化類的指標。量化的指標可以通過具體的數(shù)字體現(xiàn)，比較容易考核，管理者最頭痛的是質(zhì)化類的指標如何考核呢？

業(yè)績數(shù)額；

經(jīng)營頻率、周期；

質(zhì)量管理標準；

成本數(shù)額，百分比；

耗費資源，時間度量；

管理投入資金；

產(chǎn)出效益數(shù)額。

被決策層批準接受；

被部門采納執(zhí)行；

被市場、客戶接受；

按時得到反饋；

能夠觀察的結(jié)果；

無形資產(chǎn)價值；

潛在附加價值。量化（定量指標）質(zhì)化（定質(zhì)指標）面對質(zhì)化的考核目標：在制定一個目標時，同時制定出針對該目標的工作標準。2012年3月1日早8點向公司提交我所負責起草的A項目可行性報告。本人承諾2012年3月1日我所負責起草的A項目可行性分析報告被公司領(lǐng)導審核批準通過。低質(zhì)量承諾高質(zhì)量承諾一、績效計劃：定量目標與定性目標的設(shè)立企業(yè)的績效考一、績效計劃：目標越多越好嗎？這么多的目標工作就一定完成出色嗎？目標不是越多越好，而應該分清主次，確定重點：1.目標不要過多：目標不要過多，一般一到三個主目標即可。2.分清主目標和次目標：分清主目標和次目標的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標進行分解確定；二是根據(jù)“高效益活動分析”加以確定。一、績效計劃：目標越多越好嗎？這么多的目標工作就一定完成出色一、績效計劃：與下屬共同制定績效目標制定目標可能遇到來自員工的阻力一是下屬可能擔心目標不能如期實現(xiàn)，認為降低目標能夠帶來好處，在目標制定時會提出很多困難，期望給他們制定一個較低標準的目標；二是某些員工對工作目標本身不太關(guān)注；三是某些員工已經(jīng)習慣于“領(lǐng)導讓我干什么，我就干什么”的工作方式；四是下屬個人的目標與組織的目標、部門的目標發(fā)生沖突，也就是員工無法兼顧個人發(fā)展與組織發(fā)展?；庾枇Φ姆椒闶紫纫蛳聦俳忉屗贫ǖ哪繕四軌蚪o下屬自身帶來的好處；其次，你要鼓勵下屬自己設(shè)定目標；第三，推行目標管理需要一個過程，你對下屬的要求應該是先易后難、循序漸進；第四，一定的目標要有相應的績效標準；第五，讓下屬明白他能夠得到的支持和幫助。下屬提出個人目標草案上司審查下屬目標草案雙向溝通修正目標草案一、績效計劃：與下屬共同制定績效目標制定目標可能遇到來自員工二、績效實施—注重績效考核中的過程管理（一）持續(xù)的績效溝通（二）績效信息的收集和分析（三）提供績效目標實現(xiàn)過程中的反饋（四）提供指導和支撐（五）根據(jù)需要調(diào)整績效目標二、績效實施—注重績效考核中的過程管理（一）持續(xù)的績效溝通（1、書面報告。2、定期面談。管理者與員工定期進行一對一面談。3、管理者參與的小組會議與團隊會議。4、進行非正式溝通，交談。如吃飯閑聊、走動式管理、開放辦公。5、進展回顧。定期對目標進行監(jiān)測。1、以前工作開展情況怎樣？2、哪些地方做的好？3、哪些地方需要糾正或改善？4、員工是在努力實現(xiàn)目標嗎？5、管理者能為員工提供何種幫助？6、是否外界發(fā)生的變換影響工作目標7、如果目標需要進行改變，如何進行調(diào)整？持續(xù)績效溝通的內(nèi)容12持續(xù)溝通的方式績效溝通二、績效實施—持續(xù)的績效溝通1、書面報告。1、以前工作開展情況怎樣？持續(xù)績效溝通的內(nèi)容1二、績效實施—績效信息的收集1、目標和標準達到或未達到的情況。2、員工因工作或其他行為受到表揚、批評情況3、證明工作績效突出或低下的具體證據(jù)。4、對你和員工找到問題（或成績）原因有幫助的數(shù)據(jù)。5、同員工就績效問題進行談話的記錄。收集內(nèi)容采用觀察法、工作記錄法、他人反饋法等方式收集信息二、績效實施—績效信息的收集1、目標和標準達到或未達到的情況提供指導和支持1、讓員工認識到存在的問題，并正視。2、與員工討論問題解決的方法和途徑。3、共同選擇合適的方法和途徑。4、制定解決問題的行動計劃。二、績效實施—注重績效考核中的過程管理依據(jù)需要調(diào)整績效目標提供績效目標實現(xiàn)過程中的反饋績效反饋既能改變員工的不足，又能強化員工的優(yōu)點。向員工進行定期持續(xù)的反饋，規(guī)劃員工發(fā)展與訓練活動的方法，讓員工具有更強烈的工作動機，也能為員工提供有關(guān)升遷，發(fā)展策略，與訓練方面的相關(guān)信息。為了應對變化的市場，及時抓住機會，有時要在年度內(nèi)調(diào)整公司業(yè)務戰(zhàn)略，當公司戰(zhàn)略發(fā)生變化時，有必要改變員工的績效目標，確保績效計劃可獲得性和現(xiàn)實相關(guān)性。提供指導和支持1、讓員工認識到存在的問題，并正視。二、績效實第23

頁三、績效考核--考評中需糾正的幾個錯誤觀念錯誤觀念一：主管大多不愿評判下屬，因為這可能會使其很尷尬。事實上：員工不會害怕“競賽之神”。因為在其成長過程中，無論是工作還是娛樂，人們的行為一直受到某種方式的評價。錯誤觀念二：將考評結(jié)果告訴員工本人會引起不滿甚至不團結(jié)。事實上：大多數(shù)員工迫切想知道領(lǐng)導和大

家對自己工作的評價。以便了解

自身的優(yōu)勢與缺點。只要方法得當

他們樂于接受。錯誤觀念三：考評工作僅是人力部的事。事實上：考評工作應是所有管理干部最重要的

工作之一。惟有每位經(jīng)理都成為人力

資源經(jīng)理，考評工作才能落到實處并

發(fā)揮其巨大的的推動作用。第23頁三、績效考核--考評中需糾正的幾業(yè)績考核內(nèi)容的主要組成部分：關(guān)鍵業(yè)績指標(Key:PerformanceIndicator)工作目標設(shè)定(GS:GoalSetting)三、績效考核—KIP與GS業(yè)績考核內(nèi)容的主要組成部分：關(guān)鍵業(yè)績指標(Key:Perf衡量量化結(jié)果由客觀計算公式得出側(cè)重考察當期業(yè)績側(cè)重考察最終成果側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作不同點衡量不易量化的效果由主管經(jīng)理評分得出可以考察長期性工作可以考察工作的過程可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作直接經(jīng)營管理及業(yè)務人員以KPI為主應用支持職能性人員以GS為主KPIGSVS衡量量化結(jié)果不同點衡量不易量化的效果直接經(jīng)營管理及業(yè)務人員以三、績效考核—影響評分公正性的因素

集中趨勢

光環(huán)效應進期效應盲目的性格理論自以為公正

仁慈或嚴厲如果大家分數(shù)都很高，員工之間可比性也很小，分數(shù)都很低，誰的工作都不好，對誰都不滿意，那也是有問題的。

在績效考核當中，經(jīng)常會大家分數(shù)都差不多，特別優(yōu)秀的極少或沒有，特別差的也沒有。原因是職業(yè)經(jīng)理不想得罪人。假設(shè)一位優(yōu)秀員工犯錯，很容易得到原諒，如果他是最差的員工，即使他工作做得再好，大家也覺得是偶然，這就屬于光環(huán)效應。在進行績效評分時，只看到最近一段時間的表現(xiàn)，而沒有追溯考核期內(nèi)前期的表現(xiàn)，這叫做近期效應。人們往往會對人做出性格、人格方面的分類。并形成固定印象。對下屬做出分類，不管有意無意，實際上已經(jīng)把個人的主觀意愿夾雜在對人的評價當中?？冃Э己酥贫仍谠O(shè)計上就必須假定你這個人就是自私的，考核者就是要為自己人謀私利。在此基礎(chǔ)上，管理者在考核的時候才可能避免由制度所帶來的缺陷三、績效考核—影響評分公正性的因素集中趨勢光環(huán)效三、績效考核-消除不公正評分的方法事先溝通評估和績效達成的方面庭市場做好績效觀察在年初，即考核期開始時，就必須讓下屬了解評估的內(nèi)容、要素和標準。評估的標準、方法。無歧義的。對于今后可能在理解上的分歧或誤解，事先加以澄清，并加以約定進行績效評估時，只要正確地評估與績效相關(guān)的方面。即使有些地方看起來確實很差，但是和工作績效沒有關(guān)系，也沒有必要進行評估不要讓某些因素影響正確的評價，不要因為工作以外的關(guān)系影響對其工作成果的評價通過關(guān)鍵事件的方法，通過工作日志、日記、工作目標單，通過職業(yè)經(jīng)理對下屬的工作總結(jié)、工作計劃的核定、輔導的工作中，準確客觀地觀察下屬的工作，從而公平公正也就是不能有例外，一視同仁。對每一個人的評價都是同樣的標準，沒有任何人可以例外。公正三、績效考核-消除不公正評分的方法事先溝通評估和績效達成的方四、績效反饋—掌握績效面談技巧

案例：

張經(jīng)理在午餐時對另外一個經(jīng)理說，“早上我突然想起來今天是績效評估的最后一天了，我還沒有給王午做評估和面談，于是我把他從預算會叫了出來，他說沒時間準備。我對他講了幾個我不滿意的地方，并好心告訴他怎么樣改正，而他缺一個勁的不同意我的說法，并要我對每個批評都舉例說明，我簡直不敢相信他的反應，得到的回應只有憤怒和沉默。是不是現(xiàn)在人們都不太關(guān)心提高自我了？他平時還挺不錯的，但是在這次評估中似乎很不高興，你說他怎么回事？”張經(jīng)理在績效面談中存在說明問題？如何進行績效面談？四、績效反饋—掌握績效面談技巧四、績效反饋—績效面談的誤區(qū)不進行績效面談有的經(jīng)理在考核以后就直接把分數(shù)給人力資源部報過去，定下對下屬將來怎么獎勵或者懲戒就算結(jié)束。他們認為沒有必要和下屬就這些事情再進行面談，這是常見的一種情況。面談流于形式有的經(jīng)理會對下屬說，今年你的績效考核結(jié)果已經(jīng)出來了，你看一下，如果你沒有意見就在上面簽個字。大部分下屬都是連看都不看，光看一下分數(shù)就簽個字，至于具體的評分標準，自己的優(yōu)點和不足體現(xiàn)在哪些方面都不知道。有了問題才進行績效面談有些經(jīng)理認為對那些成績比較好的員工，不必進行面談。對于那些考核成績不好的，認為那些人可能有壓力，會鬧情緒，就對這種人采取先發(fā)制人的辦法，找他們進行績效面談，其實這是一個不很穩(wěn)妥的面談方式。29四、績效反饋—績效面談的誤區(qū)不進行績效面談有的經(jīng)理在考核以后四、績效反饋--績效面談的基本流程

討論前確保安靜私秘的環(huán)境；避免打擾減少物理障礙事先安排計劃好，確保雙方時間上有保證經(jīng)理和員工要保持精力充沛及敏銳

討論中與員工建立友好關(guān)系設(shè)定具體的時間表討論整個表格上的內(nèi)容設(shè)立新的目標或修改已有的目標總結(jié)整體的表現(xiàn)

總結(jié)以積極的態(tài)度結(jié)束確保員工理解評估的最后結(jié)果并沒有其他疑問簽字確認并承交表格

四、績效反饋--績效面談的基本流程討論前四、績效反饋--績效面談的要點①按照《績效評估表》中評估因素順序或績效標準順序，肯定成績和優(yōu)點，指出缺點和不足；②面談不是評估“人”好壞，而是評估工作表現(xiàn)和業(yè)績好壞；③必須十分準確而清楚地表達出你對下屬績效的評估（包括定性和定量），千萬不可模棱兩可或含糊不清；④先就無異議之處進行溝通，然后再對異議之處加以討論；⑤留有時間讓下屬申辯，注意聆聽和引導；⑥關(guān)注未來，關(guān)注績效的改進。四、績效反饋--績效面談的要點①按照《績效評估表》中評估因素四、績效反饋--績效面談的具體步驟陳述面談目的交待清楚績效面談的目的，使下屬有心理準備，便于往下進行。

陳述面談目的下屬進行自我評估向下屬告知績效評估的結(jié)果商討下屬不同意的地方共同制定績效改進計劃【事例】“小李，根據(jù)公司績效考核制度和本次績效考核的安排（依據(jù)），在充分了解和掌握你的工作成果的基礎(chǔ)上，對你在考核期的工作績效予以評估，通過本次面談將達成兩個目標：一是與你溝通評估結(jié)果；二是尋求下一步績效改進的計劃和步驟，下面我們開始吧……”四、績效反饋--績效面談的具體步驟陳述面談目的陳述面談目的下四、績效反饋--績效面談的具體步驟下屬進行自我評估作為下屬，他會有客觀的一面也有主觀的一面。如對于工作目標他到底達成了多少，自己做出了一個評價，很多是客觀事實。實際上對于下屬來講，不管他的工作的成效是好是壞，都有兩種傾向：第一種傾向，過分地渲染自己的工作過程。第二種傾向，容易推卸責任。所以當下屬進行自我評估的時候，一定要注意首先定時間，比如讓他自己進行自我評估，用５分鐘的時間。不管他是好還是不好，都不讓他用過多的語言去渲染他工作的過程，而是更多地先把自我評估放在工作的結(jié)果上。同時由于預先已經(jīng)知道下屬會有自我評估過高或者推卸責任的現(xiàn)象，盡可能地去看事實，不要被他的渲染迷惑。陳述面談目的下屬進行自我評估向下屬告知績效評估的結(jié)果商討下屬不同意的地方共同制定績效改進計劃四、績效反饋--績效面談的具體步驟下屬進行自我評估陳述面談目四、績效反饋--績效面談的具體步驟向下屬告知績效評估的結(jié)果下屬進行自我評估之后，職業(yè)經(jīng)理應把下屬工作的成績，或者說考核的評分告知下屬。有的人會在績效面談結(jié)束后告知對方，但效果并不太好。為什么？就是在我們中國的企業(yè)目前的情況下，每一次的績效面談還主要地圍繞著定期的考核，圍繞著考核之后的人事決策而展開。所以，下屬在進行績效面談之前，就抱著一種強烈的愿望，想知道對他打了多少分，他要算一算多少分對他來講意味著什么，是不是晉升，加薪。如果不事先把評分告訴他，他就會心不在焉，老想著他的考評得分。

陳述面談目的下屬進行自我評估向下屬告知績效評估的結(jié)果商討下屬不同意的地方共同制定績效改進計劃四、績效反饋--績效面談的具體步驟向下屬告知績效評估的結(jié)果陳34

提示這是比較成功的告知辦法，一般人都會接受這種方法。

告知評估結(jié)果時應注意以下要點：①簡明扼要。④不要過多地解釋和說明。②準確、清晰、不模棱兩可。⑤利用事先設(shè)定的目標和績效標準評價。③定性和定量并重。

【案例】

某網(wǎng)絡(luò)公司的頻道經(jīng)理向其下屬編輯小李告知評估結(jié)果：“小李，你剛才對自己的自我評估，許多方面我有同感。縱觀你今年全年的工作表現(xiàn)，回顧我們年初時設(shè)定的四個目標，今年你圓滿地達成了其中兩個目標。第三個目標，即“建立起所負責內(nèi)容的基本資料庫”雖然資料庫的容量與最初的設(shè)想有差距，但還是按時完成了；第四個目標則沒有完成。綜合以上目標的完成情況，根據(jù)我們事先設(shè)定的績效標準和權(quán)重，目標I獲得滿分35分以及5分的加分，祝賀你在目標I上取得如此成績，目標II也獲得滿分30分，目標III得到15分；目標IV沒有完成，沒有分值。匯總結(jié)果，今年你的績效總分為85分，等級為B等。如果你是編輯小李，你對這樣的結(jié)果滿意嗎？四、績效反饋--績效面談的具體步驟陳述面談目的下屬進行自我評估向下屬告知績效評估的結(jié)果商討下屬不同意的地方共同制定績效改進計劃提示這是比較成功的告知辦法，一般人都會接受這35商討下屬不同意的地方

比如說：小王，你今年的績效評估等級是優(yōu)良，你得優(yōu)良是由于我們設(shè)定的目標是這樣的…

…，你在達到這個績效目標方面，在…

…地方還做得不夠，根據(jù)我們事先約定的績效標準，你應該得優(yōu)良。你自己有什么樣的看法嗎？下屬同意最好，但也可能不同意，你就讓他談一談他的看法。下屬的不同意，不是說對你給他的結(jié)果不同意，往往會由于他認為你對他所付出的努力沒有給予肯定。另外往往是由于他和其他的員工進行比較時心里不太平衡。這時候經(jīng)理要做的事情是，要充分地肯定工作成績不好的員工為工作付出的努力。但公司是按照統(tǒng)一的標準考核所有的員工，不能有例外。所以商討下屬的不同意的方面千萬不要被下屬牽著鼻子走，而是去探討，去肯定下屬，找出他的不足。陳述面談目的下屬進行自我評估向下屬告知績效評估的結(jié)果商討下屬不同意的地方共同制定績效改進計劃四、績效反饋--績效面談的具體步驟商討下屬不同意的地方陳述面談目的下屬進行自我評估向下屬告知績36職業(yè)經(jīng)理常見的誤區(qū)是：①認為相同或相近之處沒有什么可討論的，既然大家看法一致或接近，就可以在輕松氣氛中很快結(jié)束面談了。特別是績效比較好的下屬，或者自我評估與上司評估十分接近的下屬，也認為沒有什么可面談的，這樣的看法是錯誤的。②也許下屬與上司對評分或等級評定上的結(jié)果看法相同或相近，但實際上，對如此評定的理由會有很大的分歧或潛在的不同，面談時是一個很好地溝通和交流的機會，失去這個機會，也許在相當長的時間內(nèi)雙方一直誤解著。③就相同或相近之處而言，也有許多需要討論之處。因為績效面談目的不僅僅是告知一下評估結(jié)果，更重要之處在于商討下屬績效的可改進之處，就可改進之處而言，即使最優(yōu)秀的下屬也有，怎么能說沒什么可討論的呢？陳述面談目的下屬進行自我評估向下屬告知績效評估的結(jié)果商討下屬不同意的地方共同制定績效改進計劃要點一：從看法相同或相近之處開始

兩個好處:一是如果先從不同之處開始，容易引起兩方面的爭執(zhí)或深度討論，其結(jié)果是隨后沒有機會或忘記對相同或相近之處的討論；二是相同或相近之處容易達成共識，容易討論，這樣可以增進績效面談的良好氣氛。37四、績效反饋--績效面談的具體步驟職業(yè)經(jīng)理常見的誤區(qū)是：陳述面談目的下屬進行自我評估向下屬告知37

常常有職業(yè)經(jīng)理將與下屬的商討變成你來我往，你一言我一語的辯論，這樣導致的結(jié)果是：要點二：不要辯論陳述面談目的下屬進行自我評估向下屬告知績效評估的結(jié)果商討下屬不同意的地方共同制定績效改進計劃38四、績效反饋--績效面談的具體步驟常常有職業(yè)經(jīng)理將與下屬的商討變成你來我往，你一言我一38共同制定績效改進計劃大家對績效的達成有不同的想法，下屬會從過程想這個問題，管理者會從結(jié)果的角度去想，而且對于達成的因素，各有不同的評價。而我們通過和下屬之間進行不同意之處的溝通，使得下屬知道當時的期望，同時讓下屬和職業(yè)經(jīng)理相互了解，特別是要發(fā)現(xiàn)導致下屬績效只達成了原來的６０％或８０％，到底是什么原因造成的，發(fā)現(xiàn)了之后就進入我們的第五步，制定績效改進計劃。

陳述面談目的下屬進行自我評估向下屬告知績效評估的結(jié)果商討下屬不同意的地方共同制定績效改進計劃39四、績效反饋--績效面談的具體步驟共同制定績效改進計劃陳述面談目的下屬進行自我評估向下屬告知績39(1)績效改進計劃就是對在溝通中所發(fā)現(xiàn)的下屬的工作績效的缺口的彌補計劃。(2)改進計劃的關(guān)鍵在于共同制定不管是當時制定還是日后約定制定時間，都要進行共同制定。當然最好的情況是在這一次的績效面談當中，通過良好的溝通從而調(diào)動下屬的積極性，這一次就給他制訂一個他也愿意按照執(zhí)行的計劃。在計劃進行當中經(jīng)理要做出支持和幫助以改進績效?？冃Ц倪M計劃的制定一定要注意兩點：陳述面談目的下屬進行自我評估向下屬告知績效評估的結(jié)果商討下屬不同意的地方共同制定績效改進計劃40四、績效反饋--績效面談的具體步驟(1)績效改進計劃績效改進計劃的制定一定要注意兩點：陳述面談40四、績效反饋--績效面談技巧績效面談技巧一“漢堡”原則HamburgerApproach先表揚特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束不太好的消息好消息績效面談技巧二：BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達后果）Solicitinput（征求意見）Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來）四、績效反饋--績效面談技巧績效面談技巧一不太好的消息好消息祝你成功！祝你成功！演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！績效管理----非人力資源的績效管理技巧績效管理----非人力資源的績效管理技巧公司績效管理常出現(xiàn)的情況員工說管理者說這個月的績效考核內(nèi)容領(lǐng)導發(fā)給我了，指標好重，根本沒法完成，怎么辦，哎。。。。真不公平，憑什么我的分數(shù)比甲的低，我做的比他多，根本就是領(lǐng)導亂評，就是因為甲比較會在他面前表現(xiàn)?？冃Ч芾碛惺裁从茫P(guān)鍵是要把指標完成了，其他都不重要。怎么又要做績效了，每個月給員工打分真是頭疼。讓我和員工進行訪談，要怎么做啊，沒什么好說啊，要說的平時工作都說完了。。公司績效管理常出現(xiàn)的情況員工說管理者說這個月的績主要內(nèi)容什么是績效管理績效管理要怎么做

含義、作用績效考核VS績效管理公司績效管理基本制度非人力資源績效管理主要內(nèi)容什么是績效管理含義、作用保證實現(xiàn)企業(yè)目標明確企業(yè)戰(zhàn)略和使命實現(xiàn)企業(yè)利益公正分享的基礎(chǔ)長遠發(fā)展的人力資源保證建立企業(yè)文化公正衡量員工個人績效明確個人對企業(yè)貢獻滿足員工成就感通過個人發(fā)展計劃與績效輔導，幫助員工職業(yè)發(fā)展，影響員工行為員工企業(yè)一、績效管理含義、作用績效管理：是管理者為確保員工的工作生活和產(chǎn)出與組織目標保持一致而實施的管理過程！保證實現(xiàn)企業(yè)目標公正衡量員工個人績效一、績效管理含義、作用績績效考核*出現(xiàn)于70年代；*被稱為“結(jié)果趨向的評估”；*它混入對目標的協(xié)定和對指向目標結(jié)果的評估；*評估被用于整體績效并且與個體目標相關(guān)；*考核將有助于雇員改進績效，通過確認能力和不足，來確定他們的能力如何最有效地在組織內(nèi)使用，和如何改進缺點。

*是將組織的和個人的目標聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過程；*是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和工期目標的可能性。二、績效管理與績效考核的區(qū)別VS績效管理績效考核*出現(xiàn)于70年代；*是將組織的和個人的目標聯(lián)系二、績?nèi)?、公司績效管理制度—流程人力資源部公司各單位三、公司績效管理制度—流程人力資源部公司各單位主要目標績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的手段，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業(yè)實現(xiàn)預定戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力，使員工成為自我績效的專家，使管理者從繁忙的管理活動中擺脫出來，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展的工作。主要原則1.公平透明的原則2.雙向溝通的原則3.有效激勵的原則4.強調(diào)執(zhí)行的原則績效考核1.部門及縣分公司年度績效考核：70%經(jīng)營績效（KPI）和30%效能考核（GS）；單位年度績效低于88分領(lǐng)導班子末位考核。2.員工個人績效考核（1）部門三級經(jīng)理績效考核：單位績效70%，綜合考評30%進行考核（掛點縣分公司績效占綜合考評15%或10%；個人年度績效低于88分末位考核。（2）縣分公司三級經(jīng)理考核：按單位績效占70%，綜合考評30%進行考核；個人年度績效低于88分末位考核。（3）員工績效考核：月績效按業(yè)績績效90%，行為績效10%進行考核；年度績效按個人績效60%，所在團隊績效40%進行考核。設(shè)計思路KPI為導向；重過程管理；市縣一體協(xié)作；團隊績效導向；績效管理三、南平分公司績效管理基本制度-考核內(nèi)容

過程管理：每季度對各單位進行績效檢查輔導，從計劃、評估、反饋、輔導等管理緯度對績效管理過程進行規(guī)范。從而提高員工的績效感知度、滿意度。績效計劃（25分）績效評估績效反饋（25分）員工感知（25分）總評得分及時性溝通度項目合理性公正性績效反饋溝通提升1010525151025100

評價標準績效應用：員工年度績效結(jié)果：作為提職提任或降職降級、職位競聘和雙向選擇、職位交流、評優(yōu)評先、培訓教育、績效積分、年度績效獎勵等的主要依據(jù)。三、公司績效管理制度-評估與結(jié)果運用績效等級分布年度績效等級分布比例優(yōu)秀優(yōu)良良好稱職待改進15%35%40%5%--10%0--5%

結(jié)果運用過程管理：每季度對各單位進行績效檢查輔導，從計劃、評估、反饋四、績效管理系統(tǒng)中HR與直線經(jīng)理的角色分工人力資源經(jīng)理開發(fā)績效管理系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓指導監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經(jīng)理設(shè)定績效目標績效反饋面談與評估績效改善、規(guī)劃員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋直接主管才是實施員工績效管理的關(guān)鍵！四、績效管理系統(tǒng)中HR與直線經(jīng)理的角色分工人力資源經(jīng)理直線經(jīng)人力資源部職責設(shè)計、測試、改進和完善績效管理系統(tǒng)及評估系統(tǒng)

組織宣傳績效管理系統(tǒng)的內(nèi)容、目的和要求，并為各級評估評估者提供績效管理培訓

組織、督促、檢查和協(xié)助各部門按計劃實施績效評估

及時收集各種考評信息，并進行整理和分析

根據(jù)評估結(jié)果和公司的人事政策，向決策者提供人事決策的依據(jù)和建議

負責所有績效檔案的管理

人力資源部職責設(shè)計、測試、改進和完善績效管理系統(tǒng)及評估系統(tǒng)各直線管理層的職責

設(shè)定下屬績效目標，并使各級績效目標同公司的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化所倡導的目標的一致性

負責實施所屬員工的績效評估工作

審核所屬員工的評估結(jié)果，并對評估的最終結(jié)果負責

協(xié)調(diào)和解決所屬員工在評估中出現(xiàn)的各類問題，并負責解釋評估方案

向人力資源部反饋所屬員工對公司績效評估的看法和意見

為所屬員工提供績效反饋,指導員工進行績效改進

根據(jù)評估結(jié)果和公司的人事政策作出職權(quán)范圍內(nèi)的人事決策

各直線管理層的職責設(shè)定下屬績效目標，并使各級績效目標同公司主要內(nèi)容什么是績效管理績效管理要怎么做、做什么主要內(nèi)容什么是績效管理績效管理的四個環(huán)節(jié)績效反饋績效考核績效實施績效計劃績效計劃制定的關(guān)鍵是績效目標的確立做好KPI與GS考核，確保公正性績效提升與面談技巧做好績效考核中的過程管理績效管理的四個環(huán)節(jié)績效反饋績效考核績效實施績效計劃績效計劃制一、績效計劃：績效目標的制定目標管理（MBO）認同管理（MBA）過程管理（PM）考核管理（PA）員工管理（MP）強化管理（A&P）企業(yè)目標績效管理應該是一個整體的結(jié)構(gòu)，其完整的體系如圖所示明確并制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略分解為組織目標分解企業(yè)和組織的目標到每一個崗位企業(yè)各功能模塊和崗位員工認同目標用目標績效而不是其他標準考核員工設(shè)立績效考核為導向的管理辦法公司在推行目標績效管理時，績效目標管理實施的步驟如下：一、績效計劃：績效目標的制定目標管理（MBO）認同管理（MB一、績效計劃：設(shè)立目標的步驟與原則正確理解公司的整體目標，并向下屬傳達

第一步制定符合SMART原則的目標

第二步檢驗目標是否與上司的目標一致

第三步列出可能出現(xiàn)的問題和阻礙，找出相應的解決方法

第四步列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識

第五步列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源

第六步確定目標完成的日期，并對目標予以書面化

第七步SMARTS明確具體的(Specific)M可衡量的(Measurable)A可接受的(Acceptable)R現(xiàn)實可行的(Realistic)T有時間限制的(Timetable)一、績效計劃：設(shè)立目標的步驟與原則正確理解公司的整體目標，并一、績效計劃：定量目標與定性目標的設(shè)立企業(yè)的績效考核目標有兩種類型，即量化類的指標和質(zhì)化類的指標。量化的指標可以通過具體的數(shù)字體現(xiàn)，比較容易考核，管理者最頭痛的是質(zhì)化類的指標如何考核呢？

業(yè)績數(shù)額；

經(jīng)營頻率、周期；

質(zhì)量管理標準；

成本數(shù)額，百分比；

耗費資源，時間度量；

管理投入資金；

產(chǎn)出效益數(shù)額。

被決策層批準接受；

被部門采納執(zhí)行；

被市場、客戶接受；

按時得到反饋；

能夠觀察的結(jié)果；

無形資產(chǎn)價值；

潛在附加價值。量化（定量指標）質(zhì)化（定質(zhì)指標）面對質(zhì)化的考核目標：在制定一個目標時，同時制定出針對該目標的工作標準。2012年3月1日早8點向公司提交我所負責起草的A項目可行性報告。本人承諾2012年3月1日我所負責起草的A項目可行性分析報告被公司領(lǐng)導審核批準通過。低質(zhì)量承諾高質(zhì)量承諾一、績效計劃：定量目標與定性目標的設(shè)立企業(yè)的績效考一、績效計劃：目標越多越好嗎？這么多的目標工作就一定完成出色嗎？目標不是越多越好，而應該分清主次，確定重點：1.目標不要過多：目標不要過多，一般一到三個主目標即可。2.分清主目標和次目標：分清主目標和次目標的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標進行分解確定；二是根據(jù)“高效益活動分析”加以確定。一、績效計劃：目標越多越好嗎？這么多的目標工作就一定完成出色一、績效計劃：與下屬共同制定績效目標制定目標可能遇到來自員工的阻力一是下屬可能擔心目標不能如期實現(xiàn)，認為降低目標能夠帶來好處，在目標制定時會提出很多困難，期望給他們制定一個較低標準的目標；二是某些員工對工作目標本身不太關(guān)注；三是某些員工已經(jīng)習慣于“領(lǐng)導讓我干什么，我就干什么”的工作方式；四是下屬個人的目標與組織的目標、部門的目標發(fā)生沖突，也就是員工無法兼顧個人發(fā)展與組織發(fā)展。化解阻力的方法你首先要向下屬解釋所制定的目標能夠給下屬自身帶來的好處；其次，你要鼓勵下屬自己設(shè)定目標；第三，推行目標管理需要一個過程，你對下屬的要求應該是先易后難、循序漸進；第四，一定的目標要有相應的績效標準；第五，讓下屬明白他能夠得到的支持和幫助。下屬提出個人目標草案上司審查下屬目標草案雙向溝通修正目標草案一、績效計劃：與下屬共同制定績效目標制定目標可能遇到來自員工二、績效實施—注重績效考核中的過程管理（一）持續(xù)的績效溝通（二）績效信息的收集和分析（三）提供績效目標實現(xiàn)過程中的反饋（四）提供指導和支撐（五）根據(jù)需要調(diào)整績效目標二、績效實施—注重績效考核中的過程管理（一）持續(xù)的績效溝通（1、書面報告。2、定期面談。管理者與員工定期進行一對一面談。3、管理者參與的小組會議與團隊會議。4、進行非正式溝通，交談。如吃飯閑聊、走動式管理、開放辦公。5、進展回顧。定期對目標進行監(jiān)測。1、以前工作開展情況怎樣？2、哪些地方做的好？3、哪些地方需要糾正或改善？4、員工是在努力實現(xiàn)目標嗎？5、管理者能為員工提供何種幫助？6、是否外界發(fā)生的變換影響工作目標7、如果目標需要進行改變，如何進行調(diào)整？持續(xù)績效溝通的內(nèi)容12持續(xù)溝通的方式績效溝通二、績效實施—持續(xù)的績效溝通1、書面報告。1、以前工作開展情況怎樣？持續(xù)績效溝通的內(nèi)容1二、績效實施—績效信息的收集1、目標和標準達到或未達到的情況。2、員工因工作或其他行為受到表揚、批評情況3、證明工作績效突出或低下的具體證據(jù)。4、對你和員工找到問題（或成績）原因有幫助的數(shù)據(jù)。5、同員工就績效問題進行談話的記錄。收集內(nèi)容采用觀察法、工作記錄法、他人反饋法等方式收集信息二、績效實施—績效信息的收集1、目標和標準達到或未達到的情況提供指導和支持1、讓員工認識到存在的問題，并正視。2、與員工討論問題解決的方法和途徑。3、共同選擇合適的方法和途徑。4、制定解決問題的行動計劃。二、績效實施—注重績效考核中的過程管理依據(jù)需要調(diào)整績效目標提供績效目標實現(xiàn)過程中的反饋績效反饋既能改變員工的不足，又能強化員工的優(yōu)點。向員工進行定期持續(xù)的反饋，規(guī)劃員工發(fā)展與訓練活動的方法，讓員工具有更強烈的工作動機，也能為員工提供有關(guān)升遷，發(fā)展策略，與訓練方面的相關(guān)信息。為了應對變化的市場，及時抓住機會，有時要在年度內(nèi)調(diào)整公司業(yè)務戰(zhàn)略，當公司戰(zhàn)略發(fā)生變化時，有必要改變員工的績效目標，確?？冃в媱澘色@得性和現(xiàn)實相關(guān)性。提供指導和支持1、讓員工認識到存在的問題，并正視。二、績效實第66

頁三、績效考核--考評中需糾正的幾個錯誤觀念錯誤觀念一：主管大多不愿評判下屬，因為這可能會使其很尷尬。事實上：員工不會害怕“競賽之神”。因為在其成長過程中，無論是工作還是娛樂，人們的行為一直受到某種方式的評價。錯誤觀念二：將考評結(jié)果告訴員工本人會引起不滿甚至不團結(jié)。事實上：大多數(shù)員工迫切想知道領(lǐng)導和大

家對自己工作的評價。以便了解

自身的優(yōu)勢與缺點。只要方法得當

他們樂于接受。錯誤觀念三：考評工作僅是人力部的事。事實上：考評工作應是所有管理干部最重要的

工作之一。惟有每位經(jīng)理都成為人力

資源經(jīng)理，考評工作才能落到實處并

發(fā)揮其巨大的的推動作用。第23頁三、績效考核--考評中需糾正的幾業(yè)績考核內(nèi)容的主要組成部分：關(guān)鍵業(yè)績指標(Key:PerformanceIndicator)工作目標設(shè)定(GS:GoalSetting)三、績效考核—KIP與GS業(yè)績考核內(nèi)容的主要組成部分：關(guān)鍵業(yè)績指標(Key:Perf衡量量化結(jié)果由客觀計算公式得出側(cè)重考察當期業(yè)績側(cè)重考察最終成果側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作不同點衡量不易量化的效果由主管經(jīng)理評分得出可以考察長期性工作可以考察工作的過程可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作直接經(jīng)營管理及業(yè)務人員以KPI為主應用支持職能性人員以GS為主KPIGSVS衡量量化結(jié)果不同點衡量不易量化的效果直接經(jīng)營管理及業(yè)務人員以三、績效考核—影響評分公正性的因素

集中趨勢

光環(huán)效應進期效應盲目的性格理論自以為公正

仁慈或嚴厲如果大家分數(shù)都很高，員工之間可比性也很小，分數(shù)都很低，誰的工作都不好，對誰都不滿意，那也是有問題的。

在績效考核當中，經(jīng)常會大家分數(shù)都差不多，特別優(yōu)秀的極少或沒有，特別差的也沒有。原因是職業(yè)經(jīng)理不想得罪人。假設(shè)一位優(yōu)秀員工犯錯，很容易得到原諒，如果他是最差的員工，即使他工作做得再好，大家也覺得是偶然，這就屬于光環(huán)效應。在進行績效評分時，只看到最近一段時間的表現(xiàn)，而沒有追溯考核期內(nèi)前期的表現(xiàn)，這叫做近期效應。人們往往會對人做出性格、人格方面的分類。并形成固定印象。對下屬做出分類，不管有意無意，實際上已經(jīng)把個人的主觀意愿夾雜在對人的評價當中?？冃Э己酥贫仍谠O(shè)計上就必須假定你這個人就是自私的，考核者就是要為自己人謀私利。在此基礎(chǔ)上，管理者在考核的時候才可能避免由制度所帶來的缺陷三、績效考核—影響評分公正性的因素集中趨勢光環(huán)效三、績效考核-消除不公正評分的方法事先溝通評估和績效達成的方面庭市場做好績效觀察在年初，即考核期開始時，就必須讓下屬了解評估的內(nèi)容、要素和標準。評估的標準、方法。無歧義的。對于今后可能在理解上的分歧或誤解，事先加以澄清，并加以約定進行績效評估時，只要正確地評估與績效相關(guān)的方面。即使有些地方看起來確實很差，但是和工作績效沒有關(guān)系，也沒有必要進行評估不要讓某些因素影響正確的評價，不要因為工作以外的關(guān)系影響對其工作成果的評價通過關(guān)鍵事件的方法，通過工作日志、日記、工作目標單，通過職業(yè)經(jīng)理對下屬的工作總結(jié)、工作計劃的核定、輔導的工作中，準確客觀地觀察下屬的工作，從而公平公正也就是不能有例外，一視同仁。對每一個人的評價都是同樣的標準，沒有任何人可以例外。公正三、績效考核-消除不公正評分的方法事先溝通評估和績效達成的方四、績效反饋—掌握績效面談技巧

案例：

張經(jīng)理在午餐時對另外一個經(jīng)理說，“早上我突然想起來今天是績效評估的最后一天了，我還沒有給王午做評估和面談，于是我把他從預算會叫了出來，他說沒時間準備。我對他講了幾個我不滿意的地方，并好心告訴他怎么樣改正，而他缺一個勁的不同意我的說法，并要我對每個批評都舉例說明，我簡直不敢相信他的反應，得到的回應只有憤怒和沉默。是不是現(xiàn)在人們都不太關(guān)心提高自我了？他平時還挺不錯的，但是在這次評估中似乎很不高興，你說他怎么回事？”張經(jīng)理在績效面談中存在說明問題？如何進行績效面談？四、績效反饋—掌握績效面談技巧四、績效反饋—績效面談的誤區(qū)不進行績效面談有的經(jīng)理在考核以后就直接把分數(shù)給人力資源部報過去，定下對下屬將來怎么獎勵或者懲戒就算結(jié)束。他們認為沒有必要和下屬就這些事情再進行面談，這是常見的一種情況。面談流于形式有的經(jīng)理會對下屬說，今年你的績效考核結(jié)果已經(jīng)出來了，你看一下，如果你沒有意見就在上面簽個字。大部分下屬都是連看都不看，光看一下分數(shù)就簽個字，至于具體的評分標準，自己的優(yōu)點和不足體現(xiàn)在哪些方面都不知道。有了問題才進行績效面談有些經(jīng)理認為對那些成績比較好的員工，不必進行面談。對于那些考核成績不好的，認為那些人可能有壓力，會鬧情緒，就對這種人采取先發(fā)制人的辦法，找他們進行績效面談，其實這是一個不很穩(wěn)妥的面談方式。72四、績效反饋—績效面談的誤區(qū)不進行績效面談有的經(jīng)理在考核以后四、績效反饋--績效面談的基本流程

討論前確保安靜私秘的環(huán)境；避免打擾減少物理障礙事先安排計劃好，確保雙方時間上有保證經(jīng)理和員工要保持精力充沛及敏銳

討論中與員工建立友好關(guān)系設(shè)定具體的時間表討論整個表格上的內(nèi)容設(shè)立新的目標或修改已有的目標總結(jié)整體的表現(xiàn)

總結(jié)以積極的態(tài)度結(jié)束確保員工理解評估的最后結(jié)果并沒有其他疑問簽字確認并承交表格

四、績效反饋--績效面談的基本流程討論前四、績效反饋--績效面談的要點①按照《績效評估表》中評估因素順序或績效標準順序，肯定成績和優(yōu)點，指出缺點和不足；②面談不是評估“人”好壞，而是評估工作表現(xiàn)和業(yè)績好壞；③必須十分準確而清楚地表達出你對下屬績效的評估（包括定性和定量），千萬不可模棱兩可或含糊不清；④先就無異議之處進行溝通，然后再對異議之處加以討論；⑤留有時間讓下屬申辯，注意聆聽和引導；⑥關(guān)注未來，關(guān)注績效的改進。四、績效反饋--績效面談的要點①按照《績效評估表》中評估因素四、績效反饋--績效面談的具體步驟陳述面談目的交待清楚績效面談的目的，使下屬有心理準備，便于往下進行。

陳述面談目的下屬進行自我評估向下屬告知績效評估的結(jié)果商討下屬不同意的地方共同制定績效改進計劃【事例】“小李，根據(jù)公司績效考核制度和本次績效考核的安排（依據(jù)），在充分了解和掌握你的工作成果的基礎(chǔ)上，對你在考核期的工作績效予以評估，通過本次面談將達成兩個目標：一是與你溝通評估結(jié)果；二是尋求下一步績效改進的計劃和步驟，下面我們開始吧……”四、績效反饋--績效面談的具體步驟陳述面談目的陳述面談目的下四、績效反饋--績效面談的具體步驟下屬進行自我評估作為下屬，他會有客觀的一面也有主觀的一面。如對于工作目標他到底達成了多少，自己做出了一個評價，很多是客觀事實。實際上對于下屬來講，不管他的工作的成效是好是壞，都有兩種傾向：第一種傾向，過分地渲染自己的工作過程。第二種傾向，容易推卸責任。所以當下屬進行自我評估的時候，一定要注意首先定時間，比如讓他自己進行自我評估，用５分鐘的時間。不管他是好還是不好，都不讓他用過多的語言去渲染他工作的過程，而是更多地先把自我評估放在工作的結(jié)果上。同時由于預先已經(jīng)知道下屬會有自我評估過高或者推卸責任的現(xiàn)象，盡可能地去看事實，不要被他的渲染迷惑。陳述面談目的下屬進行自我評估向下屬告知績效評估的結(jié)果商討下屬不同意的地方共同制定績效改進計劃四、績效反饋--績效面談的具體步驟下屬進行自我評估陳述面談目四、績效反饋--績效面談的具體步驟向下屬告知績效評估的結(jié)果下屬進行自我評估之后，職業(yè)經(jīng)理應把下屬工作的成績，或者說考核的評分告知下屬。有的人會在績效面談結(jié)束后告知對方，但效果并不太好。為什么？就是在我們中國的企業(yè)目前的情況下，每一次的績效面談還主要地圍繞著定期的考核，圍繞著考核之后的人事決策而展開。所以，下屬在進行績效面談之前，就抱著一種強烈的愿望，想知道對他打了多少分，他要算一算多少分對他來講意味著什么，是不是晉升，加薪。如果不事先把評分告訴他，他就會心不在焉，老想著他的考評得分。

陳述面談目的下屬進行自我評估向下屬告知績效評估的結(jié)果商討下屬不同意的地方共同制定績效改進計劃四、績效反饋--績效面談的具體步驟向下屬告知績效評估的結(jié)果陳77

提示這是比較成功的告知辦法，一般人都會接受這種方法。

告知評估結(jié)果時應注意以下要點：①簡明扼要。④不要過多地解釋和說明。②準確、清晰、不模棱兩可。⑤利用事先設(shè)定的目標和績效標準評價。③定性和定量并重。