領(lǐng)導(dǎo)職能之指揮與激勵(lì)課件

第四章領(lǐng)導(dǎo)職能（上）

——指揮與激勵(lì)第四章領(lǐng)導(dǎo)職能（上）

——指揮與激勵(lì)主要內(nèi)容管理職責(zé)與實(shí)務(wù)學(xué)習(xí)目標(biāo)單元一指揮單元二激勵(lì)主要內(nèi)容管理職責(zé)與實(shí)務(wù)管理職責(zé)與實(shí)務(wù)制訂了計(jì)劃，健全了組織，楊經(jīng)理將工作重心轉(zhuǎn)向經(jīng)常性管理。楊經(jīng)理有很強(qiáng)的工作責(zé)任感，勤奮工作，扎扎實(shí)實(shí)，事必躬親，特別是臟活累活搶著干，整天忙得不亦樂乎?？墒枪ぷ鞯倪M(jìn)展還是很不理想，員工的積極性不高，有時(shí)還不能令行禁止，工作忙亂無(wú)序，績(jī)效低下。這使他又一次地陷入苦惱之中。正好公司組織中層干部參加領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)講座，才使他認(rèn)識(shí)到，作為一名中基層管理者，最經(jīng)常性、最重要的管理職能就是領(lǐng)導(dǎo)職能?？墒穷I(lǐng)導(dǎo)職能是什么呢？如何領(lǐng)導(dǎo)呢？管理職責(zé)與實(shí)務(wù)制訂了計(jì)劃，健全了組織，楊經(jīng)理將工作重心轉(zhuǎn)向經(jīng)說(shuō)法一領(lǐng)導(dǎo)是什么？不就是一種藝術(shù)嗎？很多時(shí)候是靠悟的，而不是學(xué)的！?。。。。?！說(shuō)法一領(lǐng)導(dǎo)是什么？不就是一種藝術(shù)嗎？很多時(shí)候是靠悟的，而不是說(shuō)法二我們單位的前一位領(lǐng)導(dǎo)不錯(cuò)，大家都挺服他！而現(xiàn)在上任的這位就不敢恭維啦，裝得很兇，可以大家并不聽他的！?。?！說(shuō)法二我們單位的前一位領(lǐng)導(dǎo)不錯(cuò)，大家都挺服他！而現(xiàn)在上任的這說(shuō)法三士為知己者死！說(shuō)法三士為知己者死！現(xiàn)象一有些領(lǐng)導(dǎo)事必躬親，勞累不堪，可是管理效果并不理想?。。槭裁?？？？？一個(gè)繁忙的領(lǐng)導(dǎo)者未必是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者??！現(xiàn)象一有些領(lǐng)導(dǎo)事必躬親，勞累不堪，可是管理效果并不理想！??！典故一《后漢書》中有文記載劉邦和韓信的一次精彩的“論將”：劉邦問韓信：“像我這樣的人，能領(lǐng)兵多少？”韓信說(shuō)：“陛下能領(lǐng)兵十萬(wàn)。”“那您呢？”“我是多多益善?。　薄岸喽嘁嫔?，那您為何被我所擒？”“那是因?yàn)楸菹码m不能領(lǐng)兵，卻善用將的緣故?！钡涔室弧逗鬂h書》中有文記載劉邦和韓信的一次精彩的“論將”：典故二《論語(yǔ)·衛(wèi)靈公》中有一句話：“無(wú)為而治者，其舜也與？”指舜當(dāng)政時(shí)，完全沿襲堯的主張，不做絲毫改變，結(jié)果使天下得到治理。典故二《論語(yǔ)·衛(wèi)靈公》中有一句話：“無(wú)為而治者，其舜也與？領(lǐng)導(dǎo)職能概述領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)是指管理者指揮、帶領(lǐng)和激勵(lì)下屬努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為。領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)上是一種對(duì)他人的影響力，即管理者對(duì)下屬及組織行為與心理的影響力。領(lǐng)導(dǎo)手段指揮。指揮是指管理者憑借權(quán)威，直接命令或指導(dǎo)下屬行事的行為。激勵(lì)。激勵(lì)是指管理者通過(guò)作用于下屬心理來(lái)激發(fā)其動(dòng)機(jī)、推動(dòng)其行為的過(guò)程。溝通。溝通是指管理者為有效推進(jìn)工作而交換信息，交流情感，協(xié)調(diào)關(guān)系的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)職能概述領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系與區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)工作與管理工作的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系與區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別管理者領(lǐng)導(dǎo)者正確地做事做正確的事安于現(xiàn)狀，忙于行政管理挑戰(zhàn)慣例，尋找新的途徑需要管理制度加以規(guī)范使人心悅誠(chéng)服強(qiáng)調(diào)的是效率強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果接受現(xiàn)狀強(qiáng)調(diào)未來(lái)的發(fā)展注重系統(tǒng)注重人強(qiáng)調(diào)控制培養(yǎng)信任運(yùn)用制度強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和理念管理者領(lǐng)導(dǎo)者正確地做事做正確的事安于現(xiàn)狀，忙于行政管理挑戰(zhàn)慣注重短期目標(biāo)強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向強(qiáng)調(diào)方法強(qiáng)調(diào)方向要求員工順從標(biāo)準(zhǔn)鼓勵(lì)員工進(jìn)行變革運(yùn)用職位權(quán)力運(yùn)用個(gè)人魅力避免不確定性勇于冒險(xiǎn)等待機(jī)會(huì)的到來(lái)令機(jī)會(huì)發(fā)生仔細(xì)看管一切創(chuàng)造成長(zhǎng)考慮如何把一件事做對(duì)做好考慮一件事是不是對(duì)的考慮一件事是否緊急考慮一件事是否重要考慮是否以最快的速度來(lái)執(zhí)行考慮做事的方向是不是對(duì)的注重短期目標(biāo)強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向強(qiáng)調(diào)方法強(qiáng)調(diào)方向要求員工順從標(biāo)準(zhǔn)擔(dān)心事情不能低于怎樣的底線在乎事情能達(dá)到怎樣的上限考慮用先進(jìn)方法來(lái)完成任務(wù)考慮做一件事情的目的是否有意義講究事情的實(shí)用性講究原則通曉如何在一個(gè)現(xiàn)有的系統(tǒng)中實(shí)施各種操作產(chǎn)生一種新系統(tǒng)、新秩序的人更在意怎樣加快晉升的速度在展望未來(lái)時(shí)，考慮哪些是有前途的是聽話的士兵是自己的主人是模仿者是原創(chuàng)者擔(dān)心事情不能低于怎樣的底線在乎事情能達(dá)到怎樣的上限考慮用先進(jìn)比較項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)從職能上看管理的范圍大領(lǐng)導(dǎo)行為是屬于管理的范圍從崗位上看管理者未必是領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者必定是管理者制定計(jì)劃為達(dá)成目標(biāo)，制定出詳細(xì)的步驟和計(jì)劃進(jìn)度，進(jìn)行資源分配。展現(xiàn)未來(lái)的前景與目標(biāo)，指明達(dá)到遠(yuǎn)景目標(biāo)的戰(zhàn)略組織和人員配備思路組建所需組織結(jié)構(gòu)及配備人員，規(guī)定權(quán)責(zé)關(guān)系，制訂具體政策和規(guī)程，建立一系列的制定監(jiān)督下屬的工作狀況重在指導(dǎo)人員。同協(xié)作者溝通，指明方向、路線。幫助人們更好理解目標(biāo)、戰(zhàn)略及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的效益。引導(dǎo)人們根據(jù)需要組建工作組、建立合作伙伴關(guān)系。執(zhí)行在執(zhí)行中強(qiáng)調(diào)采用控制的方式來(lái)解決問題。通過(guò)具體的詳細(xì)的計(jì)劃監(jiān)督進(jìn)程和結(jié)果。一般采取鼓動(dòng)和激勵(lì)的方式。在思想上動(dòng)員和鼓勵(lì)人們克服工作中的障礙與困難，推動(dòng)各項(xiàng)工作順利開展。效果一般只能發(fā)揮組織成員的現(xiàn)有能力。可充分挖掘組織成員的潛在能力。比較項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)從職能上看管理的范圍大領(lǐng)導(dǎo)行為是屬于管理的單元一指揮情景與分析一、指揮過(guò)程二、影響指揮有效性的因素三、指揮藝術(shù)四、指揮效率管理單元一指揮情景與分析一、指揮過(guò)程二、影響指揮有效性的因素情景與分析管理情景一次嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)分公司的重組、調(diào)整工作已基本告一段落，楊經(jīng)理將自己的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向經(jīng)?；芾?，即所謂的領(lǐng)導(dǎo)職能。在調(diào)研中楊仁峰發(fā)現(xiàn)，前一段主要關(guān)注規(guī)劃和機(jī)構(gòu)問題，日常管理有所忽視。包括自己在內(nèi)的管理者們?nèi)狈︻I(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，指揮不力，管理混亂，人心渙散，績(jī)效低下。為解決這一問題，楊經(jīng)理不動(dòng)聲色，在暗中做了許多調(diào)查，弄清情況，并針對(duì)本單位實(shí)際搞出一整套整頓措施與方案。于是，他大刀闊斧地搞起整頓與改革。整頓勞動(dòng)紀(jì)律，批評(píng)處罰違紀(jì)者，改革獎(jiǎng)金發(fā)放辦法，對(duì)營(yíng)銷業(yè)績(jī)明顯不好的還扣了部分工資。他想，這些是各單位改革的成熟舉措，而且力度又大，一定會(huì)迅速奏效。…….情景與分析管理情景一次嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)但是，令他十分震驚的是，整頓不但沒能奏效，而且，遭到部下的強(qiáng)烈抵制。他對(duì)干部們提出嚴(yán)格管理的要求，對(duì)下級(jí)的違紀(jì)行為一定要嚴(yán)加懲處，但違紀(jì)行為時(shí)有發(fā)生；盡管三令五申，所制定的規(guī)章制度無(wú)法嚴(yán)格執(zhí)行，工作秩序仍然混亂；獎(jiǎng)金發(fā)放辦法拉開檔次，明明是富有激勵(lì)性的好辦法，可是卻遭到幾乎所有人的反對(duì)……一次，他剛到車間就碰到一名遲到者。想到近日屢禁不止的遲到現(xiàn)象，加之該名員工遲到了近二十分鐘，他怒不可遏。當(dāng)眾怒斥這名員工：“公司已三令五申，你怎么還總遲到？難道是誠(chéng)心與公司對(duì)著干？”該名員工覺得很沒面子，竟然當(dāng)眾與他“頂?！保骸拔覐奈催t到過(guò)，今天是有點(diǎn)特殊事，你憑什么說(shuō)我‘總遲到’？”楊經(jīng)理的確不知道這名員工以前是否遲到過(guò)，竟一時(shí)被他頂?shù)脝】跓o(wú)言，在眾多員工面前很是尷尬。但是，他著實(shí)被這名員工氣壞了，當(dāng)場(chǎng)宣布，扣除該員工當(dāng)月獎(jiǎng)金。被他扣了獎(jiǎng)金的員工更是怒不可遏，居然追到他辦公室和他“理論”，楊經(jīng)理已被弄得狼狽不堪。但是，令他十分震驚的是，整頓不但沒能奏效，而且，遭到部下的強(qiáng)分析與決策⑴你認(rèn)為是楊經(jīng)理的整頓措施不當(dāng)，還是領(lǐng)導(dǎo)方式出了問題？⑵你能分析楊經(jīng)理上述行為所表現(xiàn)出的是一種什么樣的權(quán)力運(yùn)用方式嗎？⑶楊經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威明顯受到挑戰(zhàn)，原因何在？你認(rèn)為他應(yīng)怎樣處理這位遲到近20分鐘的員工？分析與決策⑴你認(rèn)為是楊經(jīng)理的整頓措施不當(dāng)，還是領(lǐng)導(dǎo)方式出了問老師點(diǎn)撥解決這類管理矛盾所需主要知識(shí)與技能為：1.能深入分析管理沖突，界定所面臨的問題；2.研究下屬的心理與需求，掌握權(quán)力形成機(jī)制，樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威；3.能有效地運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，提高領(lǐng)導(dǎo)的效能。老師點(diǎn)撥管理情景一場(chǎng)突發(fā)的火災(zāi)一天深夜，楊經(jīng)理巡查到地處廠區(qū)外邊的一個(gè)倉(cāng)庫(kù)時(shí)，突然間發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)起火。當(dāng)時(shí)情況萬(wàn)分緊急：他發(fā)現(xiàn)已有4名該倉(cāng)庫(kù)的倉(cāng)管人員被火燒傷——這些傷員都躺在地上，由于傷勢(shì)嚴(yán)重，他們自己已經(jīng)不能移動(dòng)了。傷員們需要盡快轉(zhuǎn)移到安全地點(diǎn)，而每名傷員至少需要有兩人用6分鐘護(hù)送；此外，倉(cāng)庫(kù)的消火栓至少要由2人用4分鐘啟動(dòng)，如果不能及時(shí)啟動(dòng)，9分鐘后，即使是消防車趕到，倉(cāng)庫(kù)火勢(shì)也將無(wú)法控制；還有，倉(cāng)庫(kù)一角存放著一種易燃易爆原材料，必須盡快由3個(gè)人關(guān)閉消防隔離系統(tǒng)，否則，在9分鐘之內(nèi)該原材料將會(huì)燃燒和爆炸，其后果不堪設(shè)想。當(dāng)時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)的人員（不包括傷員）只有11個(gè)人；離倉(cāng)庫(kù)最近的工人趕到至少需要6分鐘；消防車趕到至少需要10分鐘。在這種萬(wàn)分緊急的情況下，為了保證員工的生命安全并使此次火災(zāi)引起的損失降到最低限度，楊經(jīng)理必須當(dāng)機(jī)立斷，果斷指揮。情景與分析管理情景一場(chǎng)突發(fā)的火災(zāi)情景與分析分析與決策1.如果你是楊經(jīng)理，最先做的是哪件事?2.你將如何進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)指揮?分析與決策老師點(diǎn)撥解決這類管理矛盾所需主要知識(shí)與技能為：1.從總體上把握指揮的過(guò)程與影響因素；2.善于針對(duì)具體情況，靈活地運(yùn)用指揮藝術(shù)；3.實(shí)行科學(xué)的管理，提高指揮效率。老師點(diǎn)撥一、指揮過(guò)程工作準(zhǔn)備工作部署⑴選準(zhǔn)時(shí)機(jī)⑵部署任務(wù)⑶實(shí)行嚴(yán)格的工作責(zé)任制指導(dǎo)與激勵(lì)一、指揮過(guò)程工作準(zhǔn)備二、影響指揮有效性的因素權(quán)威。權(quán)威是指揮的基礎(chǔ)，只有憑借權(quán)威，才能進(jìn)行指揮。指揮內(nèi)容的科學(xué)性。有效的指揮，首先應(yīng)是符合客觀規(guī)律和實(shí)際情況的指揮。指揮形式的適宜性。指揮的有效性，在相當(dāng)程度上取決于指揮形式是否適當(dāng)。指揮對(duì)象。指揮適應(yīng)指揮對(duì)象的特點(diǎn)與需要，就更容易為指揮對(duì)象所接受，從而使其自覺為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。環(huán)境。指揮的實(shí)際效果還受諸如時(shí)機(jī)、場(chǎng)所、群體氛圍、工作性質(zhì)，以及其他主客觀條件的影響。二、影響指揮有效性的因素權(quán)威。權(quán)威是指揮的基礎(chǔ)，只有憑借權(quán)三、指揮藝術(shù)口頭指揮內(nèi)容表達(dá)要清晰、準(zhǔn)確。用語(yǔ)簡(jiǎn)潔有力，詳略得當(dāng)。講究語(yǔ)言藝術(shù)。書面指揮加強(qiáng)針對(duì)性。增強(qiáng)規(guī)范性。提高寫作質(zhì)量。會(huì)議指揮會(huì)議類型會(huì)議要領(lǐng)三、指揮藝術(shù)口頭指揮會(huì)議要領(lǐng)(1)控制會(huì)議的議題與規(guī)模、次數(shù)。(2)必須做好充分的會(huì)前準(zhǔn)備。主要包括：會(huì)議議題、程序、參加人員、相關(guān)材料與信息、時(shí)間、場(chǎng)所等方面的準(zhǔn)備，其中最重要的是對(duì)議題本身的準(zhǔn)備。(3)科學(xué)地掌握會(huì)議。通常按照“導(dǎo)入——研討——總結(jié)”的邏輯過(guò)程。(4)狠抓會(huì)議內(nèi)容的落實(shí)與反饋。會(huì)議要領(lǐng)(1)控制會(huì)議的議題與規(guī)模、次數(shù)。小超：我想就一種會(huì)議類型或議題，具體說(shuō)明會(huì)議指揮的要領(lǐng)。討論與交流小超：討論與交流四、指揮效率管理提高辦事效率抓大事（不忘目標(biāo)，抓主要業(yè)務(wù)，關(guān)鍵，例外工作）排順序；按程序；講方法提高指揮手段效率指示；規(guī)范（例外工作靠指示，例行工作靠規(guī)范）提高時(shí)間效率要有計(jì)劃地工作，合理安排時(shí)間。排除干擾，推掉瑣事，集中時(shí)間做該做之事。善于運(yùn)用時(shí)間運(yùn)籌技巧。（積“零”為“整）實(shí)施“分析-改進(jìn)時(shí)間”計(jì)劃。四、指揮效率管理提高辦事效率單元二激勵(lì)情景與分析一、激勵(lì)機(jī)制二、激勵(lì)理論三、激勵(lì)方法與藝術(shù)技能訓(xùn)練單元二激勵(lì)情景與分析案例：華東輸油管理局的激勵(lì)模式

華東輸油管理局有8000多名職工，10000余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔(dān)負(fù)著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務(wù)。這樣一條地下大動(dòng)脈，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。但在管線建成投產(chǎn)后的一段時(shí)間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心泵站工作、勞動(dòng)紀(jì)律松懈等問題?；鶎訂挝坏念I(lǐng)導(dǎo)常常花費(fèi)很大氣力做思想工作而收效并不大。通過(guò)調(diào)查、分析，找出了問題的原因。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點(diǎn)多、線長(zhǎng)和分散等特點(diǎn)，四個(gè)輸油公司和20多個(gè)輸油泵站，70%以上建在遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種特殊性，給生產(chǎn)第一線的職工帶來(lái)了一系列困難，如購(gòu)糧買菜、子女上學(xué)、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。案例：華東輸油管理局的激勵(lì)模式

華東輸油管理局有8000從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強(qiáng)調(diào)“先生產(chǎn)，后生活”甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對(duì)立起來(lái)，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應(yīng)的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產(chǎn)的主要矛盾。例如在幾個(gè)問題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領(lǐng)導(dǎo)提出請(qǐng)調(diào)報(bào)告；有的由于食堂辦的差，50多個(gè)職工竟有30多個(gè)煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。通過(guò)分析知道，廣大基層職工對(duì)搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的需要是當(dāng)時(shí)的主導(dǎo)需要。從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強(qiáng)調(diào)“先生產(chǎn)，后生活”甚思考你是公司的領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該如何做？思考你是公司的領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該如何做？華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導(dǎo)需求的滿足，采取一系列措施，要求個(gè)各單位必須把職工的生活后勤工作納入議事日程；利用各泵站站內(nèi)的空閑土地發(fā)展蔬菜生產(chǎn)，解決職工吃菜難的問題；選送了幾批炊事員外出進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，提高烹調(diào)技術(shù)水平；選送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特長(zhǎng)的青年職工到師范學(xué)校培訓(xùn)，充實(shí)教師隊(duì)伍，為各幼兒園、托兒所配備了必須的教具、玩具和用品，解決了入托難的問題；組織各單位的職工家屬興辦集體福利是事業(yè)，為職工生活提供方便；積極聯(lián)系生活物資送貨到基層；各單位積極進(jìn)行綠化，為職工創(chuàng)造優(yōu)美、舒適的工作、學(xué)習(xí)和生活環(huán)境。同時(shí)還積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業(yè)余文化生活單調(diào)、枯燥的問題。通過(guò)這一系列措施的落實(shí)，原來(lái)存在的問題陸續(xù)的得到不同程度的解決，從而調(diào)動(dòng)了職工的積極性，促進(jìn)了工作，保證了生產(chǎn)。華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導(dǎo)需求的滿足，采取一一、激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)。激勵(lì)的原意是指人在外部條件刺激下出現(xiàn)的心理緊張狀態(tài)。管理中的激勵(lì)，是指管理者運(yùn)用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動(dòng)機(jī)，使其朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過(guò)程。激勵(lì)在管理中的作用。激勵(lì)的最主要作用是通過(guò)動(dòng)機(jī)的激發(fā)，調(diào)動(dòng)被管理者工作的積極性和創(chuàng)造性，自覺自愿地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。即其核心作用是調(diào)動(dòng)人的積極性。激勵(lì)的特點(diǎn)。激勵(lì)作為一種領(lǐng)導(dǎo)手段，與前面所講的憑借權(quán)威進(jìn)行指揮相比，最顯著的特點(diǎn)是內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性和自覺自愿性。一、激勵(lì)機(jī)制一、激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)。激勵(lì)的原意是指人在外部條件刺激下出現(xiàn)的心理激勵(lì)過(guò)程模式激勵(lì)的實(shí)質(zhì)過(guò)程：是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內(nèi)在變量（需要、動(dòng)機(jī)）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反應(yīng)（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力）。激勵(lì)的過(guò)程模式一、激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)過(guò)程模式激勵(lì)的實(shí)質(zhì)過(guò)程：激勵(lì)的過(guò)程模式一、激勵(lì)機(jī)制二、激勵(lì)理論需要層次論雙因素論期望理論公平理論二、激勵(lì)理論需要層次論（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論——需要層次理論1.需要層次理論需要層次論是美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛1943年提出來(lái)的。（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論——需要層次理論1.需要層次理論1）基本觀點(diǎn)人的需要是有層次的五種需要按照層次逐次遞進(jìn)人在特定時(shí)期存在特定的主導(dǎo)需要任何一種需要都不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失五種需要的等級(jí)循序并不是固定不變的，存在著等級(jí)倒置現(xiàn)象各種需要相對(duì)滿足的程度不同1）基本觀點(diǎn)人的需要是有層次的各階層的需要層次理論自我實(shí)現(xiàn)尊重社交安全生理貧困階層的需要層次自我實(shí)現(xiàn)生理安全社交尊重知識(shí)階層的需要層次自我實(shí)現(xiàn)生理安全社交尊重青年人的需要層次各階層的需要層次理論自我尊重社交安全生理貧困階層的需要層次自領(lǐng)導(dǎo)職能之指揮與激勵(lì)課件需要層次激勵(lì)因素（追求的目標(biāo)）應(yīng)用生理需要工資和獎(jiǎng)金、各種福利和工作環(huán)境較高的薪金、舒適的工作環(huán)境、合理的工作時(shí)間、住房和福利設(shè)施、醫(yī)療保險(xiǎn)等。安全需要職業(yè)保障、意外事故的防止雇傭保證、退休養(yǎng)老金制度、意外保險(xiǎn)制度、安全生產(chǎn)制度、危險(xiǎn)工種營(yíng)養(yǎng)福利制度。社交需要友誼、團(tuán)體的接納、組織的認(rèn)同建立和諧工作團(tuán)隊(duì)、建立協(xié)商和對(duì)話制度、互助金制度、聯(lián)誼小組、教育培養(yǎng)制度尊重需要名譽(yù)和地位、權(quán)力和責(zé)任人事考核制度、職銜、表彰制度、責(zé)任制度、授權(quán)自我實(shí)現(xiàn)需要能發(fā)揮個(gè)人特長(zhǎng)的環(huán)境、具有挑戰(zhàn)性的工作。決策參與制度、提案制度、破格晉升制度、目標(biāo)管理、工作自主權(quán)需要層次激勵(lì)因素應(yīng)用生理需要工資和獎(jiǎng)金、各種福利和工作環(huán)境較小超：大家認(rèn)為馬斯洛的需要層次論的觀點(diǎn)與“雷鋒現(xiàn)象”是否一致？小群：我的觀點(diǎn)是……討論與交流討論與交流2.雙因素論雙因素論是美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代提出來(lái)的。理論內(nèi)容對(duì)滿意和不滿意的認(rèn)識(shí)有關(guān)保健因素和激勵(lì)因素的界定2.雙因素論雙因素論是美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代保健因素（與工作環(huán)境或條件相關(guān)）激勵(lì)因素（與工作本身相關(guān)）金錢監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與行動(dòng)人際關(guān)系工作本身賞識(shí)進(jìn)步成長(zhǎng)的可能性責(zé)任成就感保健因素與激勵(lì)因素保健因素（與工作環(huán)境或條件相關(guān)）激勵(lì)因素（與工作本身相關(guān)）金對(duì)管理實(shí)踐的啟示

（1）善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類因素。（2）管理者應(yīng)動(dòng)用各種手段，如調(diào)整工作的分工，實(shí)行工作內(nèi)容豐富化等來(lái)增加員工對(duì)工作的興趣，千方百計(jì)地使員工滿意自己的工作。（3）在不同國(guó)家、不同地區(qū)、不同時(shí)期、不同階層、不同組織，乃至每個(gè)人，最敏感的激勵(lì)因素是各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定。對(duì)管理實(shí)踐的啟示

（1）善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類因素。小卓：我很贊成雙因素論的觀點(diǎn)，激勵(lì)我學(xué)習(xí)的積極性最重要的因素是……現(xiàn)身說(shuō)法現(xiàn)身說(shuō)法3．期望理論美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆于1964年系統(tǒng)地提出了期望理論。這一理論通過(guò)人們的努力行為與預(yù)期獎(jiǎng)酬之間的因果關(guān)系來(lái)研究激勵(lì)的過(guò)程?；緝?nèi)容：這種理論認(rèn)為，人們對(duì)某項(xiàng)工作積極性的高低，取決于他對(duì)這種工作能滿足其需要的程度及實(shí)現(xiàn)可能性大小的評(píng)價(jià)。激發(fā)力量=效價(jià)×期望值激發(fā)力量：激勵(lì)作用的大小效價(jià)：指目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值期望值：指采取某種行動(dòng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小3．期望理論美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆于1964年系統(tǒng)地提出了期望理對(duì)管理實(shí)踐的啟示(1)選擇激勵(lì)手段，一定要選擇員工感興趣、評(píng)價(jià)高，即認(rèn)為效價(jià)大的項(xiàng)目或手段。這樣，才能產(chǎn)生較大的激勵(lì)作用。(2)確定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)不宜過(guò)高。凡是想起廣泛激勵(lì)作用的工作項(xiàng)目，都應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過(guò)努力能實(shí)現(xiàn)的。這樣，通過(guò)增大目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的概率，來(lái)增強(qiáng)激勵(lì)作用。(3)如果不從實(shí)際出發(fā)，不考慮員工的實(shí)際需要，只從管理者本人或上級(jí)主管的長(zhǎng)官意志或興趣出發(fā)，推行對(duì)員工來(lái)說(shuō)效價(jià)不高、實(shí)現(xiàn)概率不大的項(xiàng)目，是不可能收到激勵(lì)作用的。3．期望理論對(duì)管理實(shí)踐的啟示3．期望理論小越：我想舉例說(shuō)明上述激勵(lì)公式各個(gè)變量的含義。舉例說(shuō)明舉例說(shuō)明舉例說(shuō)明舉例說(shuō)明4.公平理論公平理論認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)人做出成績(jī)并取得報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。也就是說(shuō)，每個(gè)人都會(huì)自覺不自覺地把自己所獲的報(bào)酬與投入的比率同他人的收支比率或本人過(guò)去的收支比率相比較（O／I）A（O／I）B其中，O（Outcome）代表報(bào)酬，如工資、獎(jiǎng)金、提升、賞識(shí)、受人尊敬等，包括物質(zhì)方面和精神方面的所得；I（Input）代表投入，如工作的數(shù)量和質(zhì)量、技術(shù)水平、努力程度、能力、精力、時(shí)間等；A代表當(dāng)事人；B代表參照對(duì)象。4.公平理論公平理論認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)人做出成績(jī)并取得報(bào)酬以后，他橫向比較即與他人進(jìn)行比較，結(jié)果分三種情況：如果（O／I）A＝（O／I）B，當(dāng)事人會(huì)覺得報(bào)酬是公平的，他可能會(huì)因此而保持工作的積極性和努力程度；如果（O／I）A＜（O／I）B，這時(shí)當(dāng)事人就會(huì)感到不公平，此時(shí)他可能會(huì)要求增加報(bào)酬，或自動(dòng)地減少投入以便達(dá)到心理上的平衡；如果（O／I）A＞（O／I）B，說(shuō)明當(dāng)事人得到了過(guò)高的報(bào)酬或投入較少。在這種情況下，一般來(lái)講當(dāng)事人不會(huì)要求減少報(bào)酬，而有可能會(huì)自覺地增加投入量。但過(guò)一段時(shí)間后他就會(huì)因重新過(guò)高估計(jì)自己的投入而對(duì)高報(bào)酬心安理得，于是其投入又會(huì)恢復(fù)到原先的水平。橫向比較即與他人進(jìn)行比較，結(jié)果分三種情況：縱向比較即與自己過(guò)去相比較，結(jié)果分三種情況：如果（O／I）A＝（O／I）B，當(dāng)事人就會(huì)認(rèn)為基本公平，積極性和努力程度可能會(huì)保持不變；如果（O／I）A＜（O／I）B，當(dāng)事人會(huì)感到不公平，其工作積極性會(huì)下降（減少投入），除非給他增加報(bào)酬；如果（O／I）A＞（O／I）B，一般來(lái)講當(dāng)事人不會(huì)覺得所獲報(bào)酬過(guò)高，因?yàn)樗赡軙?huì)認(rèn)為自己的能力和經(jīng)驗(yàn)有了進(jìn)一步的提高，其工作積極性不會(huì)因此而提高多少?？v向比較即與自己過(guò)去相比較，結(jié)果分三種情況：對(duì)管理實(shí)踐的啟示(1)在管理中要高度重視相對(duì)報(bào)酬問題。中國(guó)自古就有“不患寡而患不均”這種社會(huì)心理規(guī)律。分配“不均”會(huì)造成員工“增收”的同時(shí)亦“增怨”的現(xiàn)象。(2)盡可能實(shí)現(xiàn)相對(duì)報(bào)酬的公平性。分配不公是激勵(lì)的“殺手”。(3)當(dāng)出現(xiàn)不公平現(xiàn)象時(shí)，要做好工作，積極引導(dǎo)，并通過(guò)改革與管理的科學(xué)化，消除不公平。對(duì)管理實(shí)踐的啟示三、激勵(lì)方法與藝術(shù)物質(zhì)利益激勵(lì)是指以物質(zhì)利益為誘因，通過(guò)刺激被管理者物質(zhì)利益需要，以激發(fā)或強(qiáng)化其努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)的方式與手段。主要包括以下具體形式：獎(jiǎng)酬激勵(lì)。關(guān)心照顧。通用電氣公司總裁斯通先生處罰。三、激勵(lì)方法與藝術(shù)物質(zhì)利益激勵(lì)社會(huì)心理激勵(lì)社會(huì)心理激勵(lì)，是指管理者運(yùn)用各種社會(huì)心理學(xué)方法，刺激被管理者的社會(huì)心理需要，以激發(fā)其動(dòng)機(jī)的方式與手段。這類激勵(lì)方式是以人的社會(huì)心理因素作為激勵(lì)的誘因的。主要包括以下一些具體形式：目標(biāo)激勵(lì)教育激勵(lì)表?yè)P(yáng)與批評(píng)感情激勵(lì)尊重與信任激勵(lì)參與激勵(lì)榜樣激勵(lì)競(jìng)賽(競(jìng)爭(zhēng))激勵(lì)社會(huì)心理激勵(lì)社會(huì)心理激勵(lì)，是指管理者運(yùn)用各種社會(huì)心理學(xué)方法，角色扮演：一個(gè)人或者公司設(shè)定問題，另一個(gè)人或公司進(jìn)行批評(píng)，其他同學(xué)進(jìn)行評(píng)估?，F(xiàn)場(chǎng)演練現(xiàn)場(chǎng)演練工作激勵(lì)工作激勵(lì)工作適應(yīng)性。工作的意義與工作的挑戰(zhàn)性。工作的完整性。工作的自主性。工作擴(kuò)大化。索尼公司工作豐富化。及時(shí)獲得工作成果反饋。工作激勵(lì)工作激勵(lì)小群：我對(duì)“及時(shí)獲得工作成果反饋”有過(guò)經(jīng)歷與體驗(yàn)，有一次……舉例說(shuō)明現(xiàn)身說(shuō)法舉例說(shuō)明現(xiàn)身說(shuō)法演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第四章領(lǐng)導(dǎo)職能（上）

——指揮與激勵(lì)第四章領(lǐng)導(dǎo)職能（上）

——指揮與激勵(lì)主要內(nèi)容管理職責(zé)與實(shí)務(wù)學(xué)習(xí)目標(biāo)單元一指揮單元二激勵(lì)主要內(nèi)容管理職責(zé)與實(shí)務(wù)管理職責(zé)與實(shí)務(wù)制訂了計(jì)劃，健全了組織，楊經(jīng)理將工作重心轉(zhuǎn)向經(jīng)常性管理。楊經(jīng)理有很強(qiáng)的工作責(zé)任感，勤奮工作，扎扎實(shí)實(shí)，事必躬親，特別是臟活累活搶著干，整天忙得不亦樂乎?？墒枪ぷ鞯倪M(jìn)展還是很不理想，員工的積極性不高，有時(shí)還不能令行禁止，工作忙亂無(wú)序，績(jī)效低下。這使他又一次地陷入苦惱之中。正好公司組織中層干部參加領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)講座，才使他認(rèn)識(shí)到，作為一名中基層管理者，最經(jīng)常性、最重要的管理職能就是領(lǐng)導(dǎo)職能。可是領(lǐng)導(dǎo)職能是什么呢？如何領(lǐng)導(dǎo)呢？管理職責(zé)與實(shí)務(wù)制訂了計(jì)劃，健全了組織，楊經(jīng)理將工作重心轉(zhuǎn)向經(jīng)說(shuō)法一領(lǐng)導(dǎo)是什么？不就是一種藝術(shù)嗎？很多時(shí)候是靠悟的，而不是學(xué)的?。。。。。?！說(shuō)法一領(lǐng)導(dǎo)是什么？不就是一種藝術(shù)嗎？很多時(shí)候是靠悟的，而不是說(shuō)法二我們單位的前一位領(lǐng)導(dǎo)不錯(cuò)，大家都挺服他！而現(xiàn)在上任的這位就不敢恭維啦，裝得很兇，可以大家并不聽他的?。。?！說(shuō)法二我們單位的前一位領(lǐng)導(dǎo)不錯(cuò)，大家都挺服他！而現(xiàn)在上任的這說(shuō)法三士為知己者死！說(shuō)法三士為知己者死！現(xiàn)象一有些領(lǐng)導(dǎo)事必躬親，勞累不堪，可是管理效果并不理想?。?！為什么？？？？一個(gè)繁忙的領(lǐng)導(dǎo)者未必是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者??！現(xiàn)象一有些領(lǐng)導(dǎo)事必躬親，勞累不堪，可是管理效果并不理想?。?！典故一《后漢書》中有文記載劉邦和韓信的一次精彩的“論將”：劉邦問韓信：“像我這樣的人，能領(lǐng)兵多少？”韓信說(shuō)：“陛下能領(lǐng)兵十萬(wàn)。”“那您呢？”“我是多多益善??！”“多多益善，那您為何被我所擒？”“那是因?yàn)楸菹码m不能領(lǐng)兵，卻善用將的緣故。”典故一《后漢書》中有文記載劉邦和韓信的一次精彩的“論將”：典故二《論語(yǔ)·衛(wèi)靈公》中有一句話：“無(wú)為而治者，其舜也與？”指舜當(dāng)政時(shí)，完全沿襲堯的主張，不做絲毫改變，結(jié)果使天下得到治理。典故二《論語(yǔ)·衛(wèi)靈公》中有一句話：“無(wú)為而治者，其舜也與？領(lǐng)導(dǎo)職能概述領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)是指管理者指揮、帶領(lǐng)和激勵(lì)下屬努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為。領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)上是一種對(duì)他人的影響力，即管理者對(duì)下屬及組織行為與心理的影響力。領(lǐng)導(dǎo)手段指揮。指揮是指管理者憑借權(quán)威，直接命令或指導(dǎo)下屬行事的行為。激勵(lì)。激勵(lì)是指管理者通過(guò)作用于下屬心理來(lái)激發(fā)其動(dòng)機(jī)、推動(dòng)其行為的過(guò)程。溝通。溝通是指管理者為有效推進(jìn)工作而交換信息，交流情感，協(xié)調(diào)關(guān)系的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)職能概述領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系與區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)工作與管理工作的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系與區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別管理者領(lǐng)導(dǎo)者正確地做事做正確的事安于現(xiàn)狀，忙于行政管理挑戰(zhàn)慣例，尋找新的途徑需要管理制度加以規(guī)范使人心悅誠(chéng)服強(qiáng)調(diào)的是效率強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果接受現(xiàn)狀強(qiáng)調(diào)未來(lái)的發(fā)展注重系統(tǒng)注重人強(qiáng)調(diào)控制培養(yǎng)信任運(yùn)用制度強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和理念管理者領(lǐng)導(dǎo)者正確地做事做正確的事安于現(xiàn)狀，忙于行政管理挑戰(zhàn)慣注重短期目標(biāo)強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向強(qiáng)調(diào)方法強(qiáng)調(diào)方向要求員工順從標(biāo)準(zhǔn)鼓勵(lì)員工進(jìn)行變革運(yùn)用職位權(quán)力運(yùn)用個(gè)人魅力避免不確定性勇于冒險(xiǎn)等待機(jī)會(huì)的到來(lái)令機(jī)會(huì)發(fā)生仔細(xì)看管一切創(chuàng)造成長(zhǎng)考慮如何把一件事做對(duì)做好考慮一件事是不是對(duì)的考慮一件事是否緊急考慮一件事是否重要考慮是否以最快的速度來(lái)執(zhí)行考慮做事的方向是不是對(duì)的注重短期目標(biāo)強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向強(qiáng)調(diào)方法強(qiáng)調(diào)方向要求員工順從標(biāo)準(zhǔn)擔(dān)心事情不能低于怎樣的底線在乎事情能達(dá)到怎樣的上限考慮用先進(jìn)方法來(lái)完成任務(wù)考慮做一件事情的目的是否有意義講究事情的實(shí)用性講究原則通曉如何在一個(gè)現(xiàn)有的系統(tǒng)中實(shí)施各種操作產(chǎn)生一種新系統(tǒng)、新秩序的人更在意怎樣加快晉升的速度在展望未來(lái)時(shí)，考慮哪些是有前途的是聽話的士兵是自己的主人是模仿者是原創(chuàng)者擔(dān)心事情不能低于怎樣的底線在乎事情能達(dá)到怎樣的上限考慮用先進(jìn)比較項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)從職能上看管理的范圍大領(lǐng)導(dǎo)行為是屬于管理的范圍從崗位上看管理者未必是領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者必定是管理者制定計(jì)劃為達(dá)成目標(biāo)，制定出詳細(xì)的步驟和計(jì)劃進(jìn)度，進(jìn)行資源分配。展現(xiàn)未來(lái)的前景與目標(biāo)，指明達(dá)到遠(yuǎn)景目標(biāo)的戰(zhàn)略組織和人員配備思路組建所需組織結(jié)構(gòu)及配備人員，規(guī)定權(quán)責(zé)關(guān)系，制訂具體政策和規(guī)程，建立一系列的制定監(jiān)督下屬的工作狀況重在指導(dǎo)人員。同協(xié)作者溝通，指明方向、路線。幫助人們更好理解目標(biāo)、戰(zhàn)略及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的效益。引導(dǎo)人們根據(jù)需要組建工作組、建立合作伙伴關(guān)系。執(zhí)行在執(zhí)行中強(qiáng)調(diào)采用控制的方式來(lái)解決問題。通過(guò)具體的詳細(xì)的計(jì)劃監(jiān)督進(jìn)程和結(jié)果。一般采取鼓動(dòng)和激勵(lì)的方式。在思想上動(dòng)員和鼓勵(lì)人們克服工作中的障礙與困難，推動(dòng)各項(xiàng)工作順利開展。效果一般只能發(fā)揮組織成員的現(xiàn)有能力?？沙浞滞诰蚪M織成員的潛在能力。比較項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)從職能上看管理的范圍大領(lǐng)導(dǎo)行為是屬于管理的單元一指揮情景與分析一、指揮過(guò)程二、影響指揮有效性的因素三、指揮藝術(shù)四、指揮效率管理單元一指揮情景與分析一、指揮過(guò)程二、影響指揮有效性的因素情景與分析管理情景一次嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)分公司的重組、調(diào)整工作已基本告一段落，楊經(jīng)理將自己的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向經(jīng)?；芾?，即所謂的領(lǐng)導(dǎo)職能。在調(diào)研中楊仁峰發(fā)現(xiàn)，前一段主要關(guān)注規(guī)劃和機(jī)構(gòu)問題，日常管理有所忽視。包括自己在內(nèi)的管理者們?nèi)狈︻I(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，指揮不力，管理混亂，人心渙散，績(jī)效低下。為解決這一問題，楊經(jīng)理不動(dòng)聲色，在暗中做了許多調(diào)查，弄清情況，并針對(duì)本單位實(shí)際搞出一整套整頓措施與方案。于是，他大刀闊斧地搞起整頓與改革。整頓勞動(dòng)紀(jì)律，批評(píng)處罰違紀(jì)者，改革獎(jiǎng)金發(fā)放辦法，對(duì)營(yíng)銷業(yè)績(jī)明顯不好的還扣了部分工資。他想，這些是各單位改革的成熟舉措，而且力度又大，一定會(huì)迅速奏效?！?情景與分析管理情景一次嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)但是，令他十分震驚的是，整頓不但沒能奏效，而且，遭到部下的強(qiáng)烈抵制。他對(duì)干部們提出嚴(yán)格管理的要求，對(duì)下級(jí)的違紀(jì)行為一定要嚴(yán)加懲處，但違紀(jì)行為時(shí)有發(fā)生；盡管三令五申，所制定的規(guī)章制度無(wú)法嚴(yán)格執(zhí)行，工作秩序仍然混亂；獎(jiǎng)金發(fā)放辦法拉開檔次，明明是富有激勵(lì)性的好辦法，可是卻遭到幾乎所有人的反對(duì)……一次，他剛到車間就碰到一名遲到者。想到近日屢禁不止的遲到現(xiàn)象，加之該名員工遲到了近二十分鐘，他怒不可遏。當(dāng)眾怒斥這名員工：“公司已三令五申，你怎么還總遲到？難道是誠(chéng)心與公司對(duì)著干？”該名員工覺得很沒面子，竟然當(dāng)眾與他“頂?！保骸拔覐奈催t到過(guò)，今天是有點(diǎn)特殊事，你憑什么說(shuō)我‘總遲到’？”楊經(jīng)理的確不知道這名員工以前是否遲到過(guò)，竟一時(shí)被他頂?shù)脝】跓o(wú)言，在眾多員工面前很是尷尬。但是，他著實(shí)被這名員工氣壞了，當(dāng)場(chǎng)宣布，扣除該員工當(dāng)月獎(jiǎng)金。被他扣了獎(jiǎng)金的員工更是怒不可遏，居然追到他辦公室和他“理論”，楊經(jīng)理已被弄得狼狽不堪。但是，令他十分震驚的是，整頓不但沒能奏效，而且，遭到部下的強(qiáng)分析與決策⑴你認(rèn)為是楊經(jīng)理的整頓措施不當(dāng)，還是領(lǐng)導(dǎo)方式出了問題？⑵你能分析楊經(jīng)理上述行為所表現(xiàn)出的是一種什么樣的權(quán)力運(yùn)用方式嗎？⑶楊經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威明顯受到挑戰(zhàn)，原因何在？你認(rèn)為他應(yīng)怎樣處理這位遲到近20分鐘的員工？分析與決策⑴你認(rèn)為是楊經(jīng)理的整頓措施不當(dāng)，還是領(lǐng)導(dǎo)方式出了問老師點(diǎn)撥解決這類管理矛盾所需主要知識(shí)與技能為：1.能深入分析管理沖突，界定所面臨的問題；2.研究下屬的心理與需求，掌握權(quán)力形成機(jī)制，樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威；3.能有效地運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，提高領(lǐng)導(dǎo)的效能。老師點(diǎn)撥管理情景一場(chǎng)突發(fā)的火災(zāi)一天深夜，楊經(jīng)理巡查到地處廠區(qū)外邊的一個(gè)倉(cāng)庫(kù)時(shí)，突然間發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)起火。當(dāng)時(shí)情況萬(wàn)分緊急：他發(fā)現(xiàn)已有4名該倉(cāng)庫(kù)的倉(cāng)管人員被火燒傷——這些傷員都躺在地上，由于傷勢(shì)嚴(yán)重，他們自己已經(jīng)不能移動(dòng)了。傷員們需要盡快轉(zhuǎn)移到安全地點(diǎn)，而每名傷員至少需要有兩人用6分鐘護(hù)送；此外，倉(cāng)庫(kù)的消火栓至少要由2人用4分鐘啟動(dòng)，如果不能及時(shí)啟動(dòng)，9分鐘后，即使是消防車趕到，倉(cāng)庫(kù)火勢(shì)也將無(wú)法控制；還有，倉(cāng)庫(kù)一角存放著一種易燃易爆原材料，必須盡快由3個(gè)人關(guān)閉消防隔離系統(tǒng)，否則，在9分鐘之內(nèi)該原材料將會(huì)燃燒和爆炸，其后果不堪設(shè)想。當(dāng)時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)的人員（不包括傷員）只有11個(gè)人；離倉(cāng)庫(kù)最近的工人趕到至少需要6分鐘；消防車趕到至少需要10分鐘。在這種萬(wàn)分緊急的情況下，為了保證員工的生命安全并使此次火災(zāi)引起的損失降到最低限度，楊經(jīng)理必須當(dāng)機(jī)立斷，果斷指揮。情景與分析管理情景一場(chǎng)突發(fā)的火災(zāi)情景與分析分析與決策1.如果你是楊經(jīng)理，最先做的是哪件事?2.你將如何進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)指揮?分析與決策老師點(diǎn)撥解決這類管理矛盾所需主要知識(shí)與技能為：1.從總體上把握指揮的過(guò)程與影響因素；2.善于針對(duì)具體情況，靈活地運(yùn)用指揮藝術(shù)；3.實(shí)行科學(xué)的管理，提高指揮效率。老師點(diǎn)撥一、指揮過(guò)程工作準(zhǔn)備工作部署⑴選準(zhǔn)時(shí)機(jī)⑵部署任務(wù)⑶實(shí)行嚴(yán)格的工作責(zé)任制指導(dǎo)與激勵(lì)一、指揮過(guò)程工作準(zhǔn)備二、影響指揮有效性的因素權(quán)威。權(quán)威是指揮的基礎(chǔ)，只有憑借權(quán)威，才能進(jìn)行指揮。指揮內(nèi)容的科學(xué)性。有效的指揮，首先應(yīng)是符合客觀規(guī)律和實(shí)際情況的指揮。指揮形式的適宜性。指揮的有效性，在相當(dāng)程度上取決于指揮形式是否適當(dāng)。指揮對(duì)象。指揮適應(yīng)指揮對(duì)象的特點(diǎn)與需要，就更容易為指揮對(duì)象所接受，從而使其自覺為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。環(huán)境。指揮的實(shí)際效果還受諸如時(shí)機(jī)、場(chǎng)所、群體氛圍、工作性質(zhì)，以及其他主客觀條件的影響。二、影響指揮有效性的因素權(quán)威。權(quán)威是指揮的基礎(chǔ)，只有憑借權(quán)三、指揮藝術(shù)口頭指揮內(nèi)容表達(dá)要清晰、準(zhǔn)確。用語(yǔ)簡(jiǎn)潔有力，詳略得當(dāng)。講究語(yǔ)言藝術(shù)。書面指揮加強(qiáng)針對(duì)性。增強(qiáng)規(guī)范性。提高寫作質(zhì)量。會(huì)議指揮會(huì)議類型會(huì)議要領(lǐng)三、指揮藝術(shù)口頭指揮會(huì)議要領(lǐng)(1)控制會(huì)議的議題與規(guī)模、次數(shù)。(2)必須做好充分的會(huì)前準(zhǔn)備。主要包括：會(huì)議議題、程序、參加人員、相關(guān)材料與信息、時(shí)間、場(chǎng)所等方面的準(zhǔn)備，其中最重要的是對(duì)議題本身的準(zhǔn)備。(3)科學(xué)地掌握會(huì)議。通常按照“導(dǎo)入——研討——總結(jié)”的邏輯過(guò)程。(4)狠抓會(huì)議內(nèi)容的落實(shí)與反饋。會(huì)議要領(lǐng)(1)控制會(huì)議的議題與規(guī)模、次數(shù)。小超：我想就一種會(huì)議類型或議題，具體說(shuō)明會(huì)議指揮的要領(lǐng)。討論與交流小超：討論與交流四、指揮效率管理提高辦事效率抓大事（不忘目標(biāo)，抓主要業(yè)務(wù)，關(guān)鍵，例外工作）排順序；按程序；講方法提高指揮手段效率指示；規(guī)范（例外工作靠指示，例行工作靠規(guī)范）提高時(shí)間效率要有計(jì)劃地工作，合理安排時(shí)間。排除干擾，推掉瑣事，集中時(shí)間做該做之事。善于運(yùn)用時(shí)間運(yùn)籌技巧。（積“零”為“整）實(shí)施“分析-改進(jìn)時(shí)間”計(jì)劃。四、指揮效率管理提高辦事效率單元二激勵(lì)情景與分析一、激勵(lì)機(jī)制二、激勵(lì)理論三、激勵(lì)方法與藝術(shù)技能訓(xùn)練單元二激勵(lì)情景與分析案例：華東輸油管理局的激勵(lì)模式

華東輸油管理局有8000多名職工，10000余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔(dān)負(fù)著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務(wù)。這樣一條地下大動(dòng)脈，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。但在管線建成投產(chǎn)后的一段時(shí)間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心泵站工作、勞動(dòng)紀(jì)律松懈等問題?；鶎訂挝坏念I(lǐng)導(dǎo)常?；ㄙM(fèi)很大氣力做思想工作而收效并不大。通過(guò)調(diào)查、分析，找出了問題的原因。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點(diǎn)多、線長(zhǎng)和分散等特點(diǎn)，四個(gè)輸油公司和20多個(gè)輸油泵站，70%以上建在遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種特殊性，給生產(chǎn)第一線的職工帶來(lái)了一系列困難，如購(gòu)糧買菜、子女上學(xué)、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。案例：華東輸油管理局的激勵(lì)模式

華東輸油管理局有8000從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強(qiáng)調(diào)“先生產(chǎn)，后生活”甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對(duì)立起來(lái)，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應(yīng)的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產(chǎn)的主要矛盾。例如在幾個(gè)問題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領(lǐng)導(dǎo)提出請(qǐng)調(diào)報(bào)告；有的由于食堂辦的差，50多個(gè)職工竟有30多個(gè)煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。通過(guò)分析知道，廣大基層職工對(duì)搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的需要是當(dāng)時(shí)的主導(dǎo)需要。從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強(qiáng)調(diào)“先生產(chǎn)，后生活”甚思考你是公司的領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該如何做？思考你是公司的領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該如何做？華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導(dǎo)需求的滿足，采取一系列措施，要求個(gè)各單位必須把職工的生活后勤工作納入議事日程；利用各泵站站內(nèi)的空閑土地發(fā)展蔬菜生產(chǎn)，解決職工吃菜難的問題；選送了幾批炊事員外出進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，提高烹調(diào)技術(shù)水平；選送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特長(zhǎng)的青年職工到師范學(xué)校培訓(xùn)，充實(shí)教師隊(duì)伍，為各幼兒園、托兒所配備了必須的教具、玩具和用品，解決了入托難的問題；組織各單位的職工家屬興辦集體福利是事業(yè)，為職工生活提供方便；積極聯(lián)系生活物資送貨到基層；各單位積極進(jìn)行綠化，為職工創(chuàng)造優(yōu)美、舒適的工作、學(xué)習(xí)和生活環(huán)境。同時(shí)還積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業(yè)余文化生活單調(diào)、枯燥的問題。通過(guò)這一系列措施的落實(shí)，原來(lái)存在的問題陸續(xù)的得到不同程度的解決，從而調(diào)動(dòng)了職工的積極性，促進(jìn)了工作，保證了生產(chǎn)。華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導(dǎo)需求的滿足，采取一一、激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)。激勵(lì)的原意是指人在外部條件刺激下出現(xiàn)的心理緊張狀態(tài)。管理中的激勵(lì)，是指管理者運(yùn)用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動(dòng)機(jī)，使其朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過(guò)程。激勵(lì)在管理中的作用。激勵(lì)的最主要作用是通過(guò)動(dòng)機(jī)的激發(fā)，調(diào)動(dòng)被管理者工作的積極性和創(chuàng)造性，自覺自愿地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。即其核心作用是調(diào)動(dòng)人的積極性。激勵(lì)的特點(diǎn)。激勵(lì)作為一種領(lǐng)導(dǎo)手段，與前面所講的憑借權(quán)威進(jìn)行指揮相比，最顯著的特點(diǎn)是內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性和自覺自愿性。一、激勵(lì)機(jī)制一、激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)。激勵(lì)的原意是指人在外部條件刺激下出現(xiàn)的心理激勵(lì)過(guò)程模式激勵(lì)的實(shí)質(zhì)過(guò)程：是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內(nèi)在變量（需要、動(dòng)機(jī)）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反應(yīng)（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力）。激勵(lì)的過(guò)程模式一、激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)過(guò)程模式激勵(lì)的實(shí)質(zhì)過(guò)程：激勵(lì)的過(guò)程模式一、激勵(lì)機(jī)制二、激勵(lì)理論需要層次論雙因素論期望理論公平理論二、激勵(lì)理論需要層次論（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論——需要層次理論1.需要層次理論需要層次論是美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛1943年提出來(lái)的。（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論——需要層次理論1.需要層次理論1）基本觀點(diǎn)人的需要是有層次的五種需要按照層次逐次遞進(jìn)人在特定時(shí)期存在特定的主導(dǎo)需要任何一種需要都不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失五種需要的等級(jí)循序并不是固定不變的，存在著等級(jí)倒置現(xiàn)象各種需要相對(duì)滿足的程度不同1）基本觀點(diǎn)人的需要是有層次的各階層的需要層次理論自我實(shí)現(xiàn)尊重社交安全生理貧困階層的需要層次自我實(shí)現(xiàn)生理安全社交尊重知識(shí)階層的需要層次自我實(shí)現(xiàn)生理安全社交尊重青年人的需要層次各階層的需要層次理論自我尊重社交安全生理貧困階層的需要層次自領(lǐng)導(dǎo)職能之指揮與激勵(lì)課件需要層次激勵(lì)因素（追求的目標(biāo)）應(yīng)用生理需要工資和獎(jiǎng)金、各種福利和工作環(huán)境較高的薪金、舒適的工作環(huán)境、合理的工作時(shí)間、住房和福利設(shè)施、醫(yī)療保險(xiǎn)等。安全需要職業(yè)保障、意外事故的防止雇傭保證、退休養(yǎng)老金制度、意外保險(xiǎn)制度、安全生產(chǎn)制度、危險(xiǎn)工種營(yíng)養(yǎng)福利制度。社交需要友誼、團(tuán)體的接納、組織的認(rèn)同建立和諧工作團(tuán)隊(duì)、建立協(xié)商和對(duì)話制度、互助金制度、聯(lián)誼小組、教育培養(yǎng)制度尊重需要名譽(yù)和地位、權(quán)力和責(zé)任人事考核制度、職銜、表彰制度、責(zé)任制度、授權(quán)自我實(shí)現(xiàn)需要能發(fā)揮個(gè)人特長(zhǎng)的環(huán)境、具有挑戰(zhàn)性的工作。決策參與制度、提案制度、破格晉升制度、目標(biāo)管理、工作自主權(quán)需要層次激勵(lì)因素應(yīng)用生理需要工資和獎(jiǎng)金、各種福利和工作環(huán)境較小超：大家認(rèn)為馬斯洛的需要層次論的觀點(diǎn)與“雷鋒現(xiàn)象”是否一致？小群：我的觀點(diǎn)是……討論與交流討論與交流2.雙因素論雙因素論是美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代提出來(lái)的。理論內(nèi)容對(duì)滿意和不滿意的認(rèn)識(shí)有關(guān)保健因素和激勵(lì)因素的界定2.雙因素論雙因素論是美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代保健因素（與工作環(huán)境或條件相關(guān)）激勵(lì)因素（與工作本身相關(guān)）金錢監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與行動(dòng)人際關(guān)系工作本身賞識(shí)進(jìn)步成長(zhǎng)的可能性責(zé)任成就感保健因素與激勵(lì)因素保健因素（與工作環(huán)境或條件相關(guān)）激勵(lì)因素（與工作本身相關(guān)）金對(duì)管理實(shí)踐的啟示

（1）善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類因素。（2）管理者應(yīng)動(dòng)用各種手段，如調(diào)整工作的分工，實(shí)行工作內(nèi)容豐富化等來(lái)增加員工對(duì)工作的興趣，千方百計(jì)地使員工滿意自己的工作。（3）在不同國(guó)家、不同地區(qū)、不同時(shí)期、不同階層、不同組織，乃至每個(gè)人，最敏感的激勵(lì)因素是各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定。對(duì)管理實(shí)踐的啟示

（1）善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類因素。小卓：我很贊成雙因素論的觀點(diǎn)，激勵(lì)我學(xué)習(xí)的積極性最重要的因素是……現(xiàn)身說(shuō)法現(xiàn)身說(shuō)法3．期望理論美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆于1964年系統(tǒng)地提出了期望理論。這一理論通過(guò)人們的努力行為與預(yù)期獎(jiǎng)酬之間的因果關(guān)系來(lái)研究激勵(lì)的過(guò)程。基本內(nèi)容：這種理論認(rèn)為，人們對(duì)某項(xiàng)工作積極性的高低，取決于他對(duì)這種工作能滿足其需要的程度及實(shí)現(xiàn)可能性大小的評(píng)價(jià)