生產(chǎn)成本控制方法

1、引言2、弄清楚幾個問題1)什么是成本？2)什么是生產(chǎn)成本？3)在哪里控制成本？4)用什么方法去控制成本？生產(chǎn)成本控制方法1不能做到成本最低，就不能做到價格最低。不能做到價格最低，就不能做到全球最大。只要我們把成本拉到世界第一，這個游戲規(guī)則就不是你美國、日本家電大鱷說了算，而是我們格蘭仕說了算。2美國西南航空公司在40個鄰近城市的航線平均單程機票僅為58美元，甚至比有的公路票價更低。這得益于西南航空一貫采用的低成本運行戰(zhàn)略。3“天天低價”“銷售的商品總是最低的價格”造就了一個強大的沃爾瑪，在其背后是一套近乎“苛刻”和“不近人理”的成本管理方法.4成功的企業(yè)都有各自成功的秘訣失敗的企業(yè)各有各不同的難處但有一點是相同的：成功和失敗有一個共同的原因：

成本！成本，成本，成功之本，同時也是失敗之本5生產(chǎn)的目的為企業(yè)創(chuàng)造利潤為顧客提供需要為社會積累財富為員工增加收益6怎樣創(chuàng)造利潤?擴大生產(chǎn)規(guī)模：高投資帶來高風險提高產(chǎn)品價格：降低產(chǎn)品競爭力降低員工工資：員工隊伍不穩(wěn)定降低生產(chǎn)成本：無需投入，回報豐厚7Costisthemeasureof

resourcesgivenuptoachieveAparticularpurpose.“為達到特定目的而發(fā)生或未發(fā)生的價值犧牲，它可用貨幣單位加以衡量?！笔裁词浅杀?？怎樣理解成本概念？WhatDoesCostMean？什么是成本？成本由什么構(gòu)成的？成本是怎么分類的？8直接材料費直接勞務(wù)費直接經(jīng)費間接材料費間接勞務(wù)費間接經(jīng)費直接成本管理費銷售費財務(wù)費總成本利潤生產(chǎn)成本直接材料費＋直接勞務(wù)費＋直接經(jīng)費＋間接材料費＋間接勞務(wù)費＋間接經(jīng)費售價間接材料費間接勞務(wù)費間接經(jīng)費＝直接成本＝生產(chǎn)成本＋管理費＋銷售費+財務(wù)費＝總成本＋利潤＝售價成本的概念9總成本費用產(chǎn)品生產(chǎn)成本直接費用直接材料直接工資其它直接費用制造費用車間管理人員工資折舊費修理費、物料消耗其它制造費用管理費用銷售費用財務(wù)費用公司管理人員工資折舊費、攤銷費修理費、物料消耗房產(chǎn)稅、車船稅、土地使用稅其它管理費用運輸費、包裝費、保險費、差旅費、廣告費銷售機構(gòu)人員工資、折舊費等借款利息匯兌凈損失、銀行手續(xù)費、其它籌資費用10業(yè)務(wù)職能能根據(jù)不同同的標準準進行的的成本分分類研發(fā)成本本產(chǎn)品、服服務(wù)和流流程設(shè)計計成本生產(chǎn)成本本與成本目目標的關(guān)關(guān)系與成本驅(qū)驅(qū)動因素素的關(guān)系系總和或平平均直接成本本間接成本本營銷成本本分銷成本本客戶服務(wù)務(wù)成本固定成本本可變成本本總成本單位成本本劃分標準準成本種類類1111固定成本本與變動動成本固定成本本是指在在一定的的產(chǎn)量之之內(nèi)，必必需投入入的成本本，它與與產(chǎn)量沒沒有直接接關(guān)系。。為什么么要強調(diào)調(diào)在一定定的產(chǎn)量量之內(nèi)呢呢？因為為不管是是多少的的固定成成本，它它都對應(yīng)應(yīng)一定的的生產(chǎn)能能力，超超過這個個負荷后后，企業(yè)業(yè)就得另另外投入入了，就就是常說說的擴大大規(guī)模。。比如蓋廠廠房發(fā)生生的成本本、管理理人員的的工資等等，不管管你生產(chǎn)產(chǎn)多少產(chǎn)產(chǎn)品，廠廠房是必必須蓋的的，管理理人員是是必須用用的。變動成本本是指和和產(chǎn)量有有直接關(guān)關(guān)系的成成本，它它和產(chǎn)量量是相對對應(yīng)的。。比如原材材料，你你生產(chǎn)一一個產(chǎn)品品，對應(yīng)應(yīng)的就得得付出一一個產(chǎn)品品的原材材料成本本，成正正比。為什么要要區(qū)別出出固定成成本和變變動成本本呢？就就是要讓讓管理者者知道，，目前企企業(yè)的投投入，什什么時候候單個產(chǎn)產(chǎn)品成本本才是最最低的。。舉例：一個企業(yè)業(yè)投入固固定成本本為100萬，，最大生生產(chǎn)能力力為100，單單個產(chǎn)品品的變動動成本為為10，，那么如如果產(chǎn)品品生產(chǎn)達達不到100，，比如是是50，，那單個個產(chǎn)品的的成本就就是100/50＋10＝12，如如果達到到100，那單單個產(chǎn)品品的成本本就是100/100＋10＝11。因此此，管理理者要考考慮到固固定成本本的因素素，最大大限度的的去生產(chǎn)產(chǎn)，以降降低單個個產(chǎn)品的的成本。12設(shè)計購買生產(chǎn)銷售圖紙樣品原料配套輔料設(shè)備人員動力售后廣告維修標準化化價值工工程互利關(guān)關(guān)系長期合合作免除檢檢驗設(shè)備TPMJIT生產(chǎn)產(chǎn)消除浪浪費適宜廣廣告精干高高效成本的的形成成13名詞解解釋：：TPM的意意思就就是是是“全全員生生產(chǎn)維維修””，這這是日日本人人在70年年代提提出的的，是是一種種全員員參與與的生生產(chǎn)維維修方方式，，其主主要點點就在在“生生產(chǎn)維維修””及““全員員參與與”上上。通通過建建立一一個全全系統(tǒng)統(tǒng)員工工參與與的生生產(chǎn)維維修活活動，，使設(shè)設(shè)備性性能達達到最最優(yōu).JIT就是是準時時生產(chǎn)產(chǎn)制（（JustInTime），，最早早是日日本豐豐田汽汽車公公司采采用的的一種種生產(chǎn)產(chǎn)管理理方式式。它它的基基本思思想是是"在在需要要的時時候，，提供供所需需要的的材料料、零零件和和設(shè)備備等"，從從而避避免庫庫存帶帶來的的閑置置浪費費，因因此又又稱為為無庫庫存生生產(chǎn)方方式。。14全面成成本管管理采購價價格合合理化化過程成成本合合理化化經(jīng)營管管理合合理化化采購技技術(shù)采購價價格標標準采購市市場調(diào)調(diào)查采購談?wù)勁袦蕰r采采購采購計計劃價值工工程作業(yè)標標準化化消滅浪浪費定額管管理質(zhì)量保保證目標成成本審計價值分分析資金管管理財務(wù)預(yù)預(yù)算營銷管管理IE工工業(yè)工工程庫存浪浪費制造過過多等待浪浪費TQC活動動廣告管管理預(yù)算制制度財務(wù)制制度審計制制度生產(chǎn)成成本管管理經(jīng)營成本管管理15工時定額人員定額標準成本法目標成本法直接材料標準成本直接人工標準成本制造費用標準成本目標售價目標利潤目標成本作業(yè)成本法資源對象分析成本對象減少浪費法成本控制方方法定額成本法消除七大浪費價值工程消除不增值活動價值工程法成本動因材料定額價值分析16基礎(chǔ)定額工工作勞動工時定額職工生產(chǎn)單位時間內(nèi)應(yīng)完成的產(chǎn)品數(shù)量物質(zhì)消耗定額原材料消耗定額能源消耗定定額工具消耗定定額勞保用品消耗定額作業(yè)定額生產(chǎn)作業(yè)計劃期量在制品、半成品期量單位作業(yè)時間內(nèi)規(guī)定定的從事作作業(yè)人員人員定額17原材料消耗耗定額的制制定工藝性消耗耗：下料或或加工制造造過程中，，由于工藝藝技術(shù)的原原因必然產(chǎn)產(chǎn)生的消耗耗非工藝性消消耗：下料料和生產(chǎn)過過程中非必必須材料損損耗。如廢廢品、材料料化驗、檢檢驗損耗、、運輸保管管不善等方方面的損耗耗原材料消耗耗定額＝單位零件的凈重各種工藝性性損耗的重量總總和+18輔料消耗定定額的制定定與主要原材材料結(jié)合使使用的輔料料，可按主主要原材料料消耗定額額的比例來來確定。如如印染加工工的噸布耗耗染料、助助劑；與產(chǎn)品有關(guān)關(guān)的輔料，，可按零件件單位數(shù)量量、面積、、重量長度度等來確定定。如服裝裝的鈕扣，，包裝用木木箱、塑料料袋可按數(shù)數(shù)量定；電電鍍、油漆漆、熱處理理用的化學(xué)學(xué)品，可按按單位面積積或重量計計；與設(shè)備開動動時間或工工作日有關(guān)關(guān)的輔料，，可按設(shè)備備開動時間間或工作日日來制定。。如潤滑油油、軸承、、接觸器等等；與使用期限限有關(guān)的輔輔料，可按按規(guī)定的使使用期限來來確定。如如三角帶、、清掃用具具、勞保用用品等；對一些難以以具體核算算的輔料，，可按產(chǎn)值值計算其消消耗。如品品種規(guī)格繁繁瑣的易損損件，每萬萬元產(chǎn)值允允許消耗多多少元。19燃料消耗定定額的制定定對動力用燃燃料可按發(fā)發(fā)每度電、、每噸蒸氣氣、每一立立方導(dǎo)熱油油所需燃料料定額。必必須注意的的是由于不不同燃料的的物理狀態(tài)態(tài)和發(fā)熱量量各不相同同，在定額額制定前應(yīng)應(yīng)先以標準準燃料（即即每公斤標標準燃料發(fā)發(fā)熱量7000大卡卡）計算，，然后根據(jù)據(jù)熱當量換換算成實際際燃料。20動力消耗定額額的制定動力消耗定額額也是按用途途分別制訂的的，如：每萬元產(chǎn)值耗耗電、耗水電力熔煉時每每噸金屬耗電電機械設(shè)備的的每小時耗電電、每工作日日耗電風動工具的每每百件、每千千件產(chǎn)品耗立立方氣印染加工的每每千米布耗電電、耗蒸氣21工具消耗定額額的制定工具消耗定額額可根據(jù)產(chǎn)品品的加工時間間或加工數(shù)量量與工具使用用期限的比例例關(guān)系來決定定，如:切削刀具、刃刃具的消耗定定額可根據(jù)總總加工切削時時間除以刀具具使用期限而而求得量具使用定額額可規(guī)定必要要的使用期限限或合格檢定定次數(shù)小額手用工具具則可按萬元元產(chǎn)值或使用用時間額定22物資消耗定額額的制定技術(shù)計算法－由技術(shù)設(shè)計計人員按加工工零件的形狀狀、尺寸和材質(zhì)計算出出凈重，然后后按工藝文件件確定其工藝定額，適適用于產(chǎn)量大大或貴重材料料的產(chǎn)品統(tǒng)計分析法－按同類產(chǎn)品品積累的統(tǒng)計計資料，類比比制定物資的消耗定額，，適用于量大大面廣的產(chǎn)品品。經(jīng)驗估計法－根據(jù)技術(shù)人人員的操作工工人的經(jīng)驗，，經(jīng)過分析對比來確定物物資消耗定額額。23工時定額是在在正常操作條條件下，以標標準的作業(yè)方方法及合理的勞動強強度和速度下下完成符合質(zhì)質(zhì)量要求的工工作所需的作業(yè)時間。。它具有以下下五項主要因因素：1、正常的操操作條件：不不易引起疲勞勞的操作，如如女工搬運重量不宜宜超過4.5公斤2、熟練程度度：大多數(shù)普普通中等偏上上作業(yè)者能掌掌握3、作業(yè)方法法：作業(yè)標準準規(guī)定的方法法4、勞動強度度與速度：適適合大多數(shù)操操作者5、質(zhì)量標準準：以滿足質(zhì)質(zhì)量標準要求求為準勞動定額－標標準工時24標準時間標準主體作業(yè)時間標準準備時間凈作業(yè)時間寬放時間凈準備時間一般寬放寬放時間特殊寬放特殊寬放一般寬放標準時間的構(gòu)構(gòu)成25寬放一般寬放人的生理寬放放作業(yè)寬放－－－由于材料、、零件、工具及作業(yè)外外因造成私事寬放疲勞寬放試制寬放惡劣天氣的寬寬放管理寬放機械干擾的寬寬放特種作業(yè)寬放放特殊寬放26作業(yè)寬放：一一般要求在15分鐘內(nèi)完完成，超過15分鐘應(yīng)列列為一道工序進進行，寬放內(nèi)內(nèi)容為1、作業(yè)臺及及場地的簡單單清潔與準備備，包括轉(zhuǎn)換換產(chǎn)品品種的時間消耗耗2、由于來料料及零件不良良造成的停頓頓生理寬放：喝喝水、擦汗、、上廁所、工工間休息疲勞寬放：輕輕松工作：為為正常工作時時間的2－5%較重工作：為為正常工作時時間的5－7%重體力：為正正常工作時間間的8－10%特殊寬放：根根據(jù)產(chǎn)品的工工藝特點或生生產(chǎn)計劃周期期的長短可以設(shè)定特殊殊寬放，無特特別原因不能能輕易設(shè)定27準備工具：秒秒表、記錄板板、表格、筆筆事前聯(lián)絡(luò)－不不影響正常工工作，斜前方方2米處為宜宜多次取值，加加權(quán)平均怎樣進行時間間測定28作業(yè)速度作業(yè)條件照明溫度、濕度音響色彩身體條件人際關(guān)系經(jīng)濟狀態(tài)其他成員上司同事保障升職的機會上司與同事評評價企業(yè)文化的認認同報酬合理程度度適應(yīng)性身體條件培訓(xùn)技術(shù)水平設(shè)備的操作性性努力度熟練度精神支持29標準成本管理理標準成本法是把生產(chǎn)過程程開始之前的的事前計劃、、生產(chǎn)過程進進行中的事中中控制和生產(chǎn)產(chǎn)過程完成之之后的事后計計算和分析有有機結(jié)合起來來的一種成本本計算方法。。有了標準成成本，就可以以把它作為事事中控制和事事后計算的基基準。并進一一步分析差異異的原因，為為管理決策提提供有用的差差別成本信息息。30一般般適適用用于于產(chǎn)產(chǎn)品品品品種種較較少少的的大大批批量量生生產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)，，尤尤其其是是存存貨貨品品種種變變動動不不大大的的企企業(yè)業(yè)，，并并且且對對企企業(yè)業(yè)的的管管理理有有很很高高的的要要求求。。而而單單件件、、小小批批和和試試制制性性生生產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)因因為為要要反反復(fù)復(fù)制制定定、、修修改改標標準準成成本本，，得得不不償償失失，，比比較較少少采采用用。。標準準成成本本法法的的適適用用范范圍圍31標準準成成本本資資料料卡卡32標準準成成本本要要按按照照直接接材材料料、直接接人人工工和制造造費費用用分別別制制定定。。每每個個項項目目都都要要確確定定標標準準數(shù)數(shù)量量和和標標準準價價格格，，再把把它它們們的的乘乘積積作作為為該該項項目目的的標標準準成成本本。。正正常常和和即即期期的的標標準準成成本本都都應(yīng)應(yīng)當當制制定定得得合合理理、、恰恰當當。。太太高高的的標標準準難難以以實實現(xiàn)現(xiàn)，，高高不不可可攀攀，，適適得得其其反反，，會會挫挫傷傷員員工工的的積積極極性性；；太太低低的的標標準準為為懶懶惰惰、、低低效效率率和和浪浪費費開開了了方方便便之之門門，，影影響響了了企企業(yè)業(yè)的的效效益益。。為為了了制制定定合合適適的的標標準準，，必必須須全全廠廠各各部部門門共共同同努努力力，，技技術(shù)術(shù)部部門門與與執(zhí)執(zhí)行行標標準準的的員工工共共同同確確定定數(shù)數(shù)量量標標準準，，財財會會部部門門和和有有關(guān)關(guān)部部門門共共同同確確定定價價格格標標準準，，在在企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)理理領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下下，，各各部部門門溝溝通通、、協(xié)協(xié)商商，，共共同同制制定定出出經(jīng)經(jīng)過過努努力力可可以以達達到到的的標標準準成成本本。。33目標標成成本本=目目標標售售價價-目目標標利利潤潤目標標成成本本管管理理目標標成成本本法法：：是對產(chǎn)產(chǎn)品品進進行行利利潤潤計計劃劃和和成成本本管管理理的的方方法法。。目標標成成本本法法的的目目的的:是是研研發(fā)發(fā)及及設(shè)設(shè)計計階階段段設(shè)設(shè)計計好好產(chǎn)產(chǎn)品品的的成成本本，，而而不不是是試試圖圖在在制制造造過過程程降降低低成成本本。。34目標標成成本本管管理理的的核核心心在在于于目目標標成成本本的的制制定定和和目標標成成本本的的分分解解,產(chǎn)品品各各零零件件、、部部件件的的目目標標成成本本按按價價值值分分析析方方法獲取取目標成成本=預(yù)計計銷售售收入入－應(yīng)應(yīng)繳稅稅金－－目標標利潤潤目標利利潤=預(yù)計計銷售售收入入×目目標銷銷售利利潤率率目標成成本管管理35目標成成本的的建立立市場調(diào)查競爭對手分析定義產(chǎn)品/顧客定位了解顧客需求決定產(chǎn)品特征市場價格目標成本必須的利潤潤36進行最初的成本估計與目標成本比較運用成本分析設(shè)計產(chǎn)品/流程估計可達到的成本運用價值工程按設(shè)計投入生產(chǎn)實行持續(xù)改進實際成本計算成本差差異計劃壓縮成成本生產(chǎn)過程目標成本的的實現(xiàn)37作業(yè)成本計計算是80年代初期期在國外的的一些公司司中開始萌萌芽的，至至今已有20多年的的歷史。在在這20多多年的發(fā)展展過程中，，作業(yè)成本本計算在許許多先進的的公司中得得以實施，，并取得了了卓著的成成效。作業(yè)成本計計算首先將將企業(yè)所消消耗的制造造費用通過過資源動因因分配到作作業(yè)，形成成作業(yè)的成成本，然后后再將作業(yè)業(yè)的成本通通過作業(yè)成成本動因分分配到成本本對象，形形成成本對對象的成本本。通過這這一過程，，作業(yè)成本本計算改進進了傳統(tǒng)的的成本分配配方法采用用單一成本本分配基礎(chǔ)礎(chǔ)(例如:直接人工工小時、機機器小時等等等)的弱弱點，力圖圖找到資源源消耗與成成本對象之之間的因果果關(guān)系，從從而得到更更加精確的的產(chǎn)品成本本。作業(yè)成本法法（ABC））38采購對成本本的影響銷售：￥￥100成成本分分析：采購￥50/其它它￥40

稅前利利潤：￥￥10銷售：￥￥110成成本分分析：采購￥55/其它它￥44

稅前利利潤：￥￥11銷售增加10元銷售：￥￥100成本分析：：采購￥49/其它它￥40

稅前利利潤：￥￥11采購下降1元采購成本下下降1%，，相當于銷銷售額提高高10%利潤增加1元39不同采購模模式的比較較40降低采購成成本的十大大手法1.通過價價值分析（（VA），，價值工程程（VE））企化采采購成本：：針對產(chǎn)品或或服務(wù)的功功能加以研研究，以最最低的生命命周期成本本，透過剔剔除、簡化化、變更、、替代等方方法，來達達成降低成成本的目的的。價值分分析是使用用于新產(chǎn)品品工程設(shè)計計階段。而而價值工程程則是針對對現(xiàn)有產(chǎn)品品的功能/成本，做做系統(tǒng)化的的研究與分分析。2.Negotiation（談判判）與Bid（招標標）采購：：談判是買賣賣雙方為了了各自目標標，達成彼彼此認同的的協(xié)定過程程，這也是是采購人員員應(yīng)具備的的最基本能能力。談判判并不只限限于價格方方面，也適適用于某些些特定需求求時。3.通過目目標成本法法管理采購購成本：企業(yè)的第三三個致命過過失是，定定價受成本本的驅(qū)動。。歐美大多多數(shù)公司，，都是以成成本加上利利潤率來制制定產(chǎn)品的的價格。然然而，他們們剛把產(chǎn)品品推向市場場，便不得得不開始削削減價格，，重新設(shè)計計那些花費費太大的產(chǎn)產(chǎn)品，并承承擔損失，，而且，他他們常常因因為價格不不正確，而而不得不放放棄一種很很好的產(chǎn)品品。產(chǎn)品的的研發(fā)應(yīng)以以市場樂意意支付的價價格為前提提，因此必必須假設(shè)競競爭者產(chǎn)品品的上市價價，然后再再來制定公公司產(chǎn)品的的價格。由由于定價受受成本驅(qū)動動的舊思考考模式，使使得美國消消費電子業(yè)業(yè)不復(fù)存在在：另外，，豐田和日日產(chǎn)把德國國的豪華型型轎車擠出出了美國市市場，便是是采用價格格引導(dǎo)成本本的結(jié)果。。4.通過早早期供應(yīng)商商參與（ESI）優(yōu)優(yōu)化采購成成本：在產(chǎn)品設(shè)計計初期，選選擇讓具有有伙伴關(guān)系系的供應(yīng)商商叁與新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)。。經(jīng)由早期期供應(yīng)商叁叁與的方式式，新產(chǎn)品品開發(fā)小組組對供應(yīng)商商提出性能能規(guī)格的要要求，借助助供應(yīng)商的的專業(yè)知識識來達到降降低成本的的目的41降低采購成成本的十大大手法5.杠桿桿采購：各事業(yè)單位位或不同部部門的需求求量，以集集中擴大采采購量，而而增加議價價空間的方方式為之。。避免各自自采購，造造成組織內(nèi)內(nèi)不同事業(yè)業(yè)單位，向向同一個供供應(yīng)商采購購相同零件件，卻價格格不同，但但彼此并不不知的情形形，平白喪喪失節(jié)省采采購成本的的機會6.通過聯(lián)聯(lián)合采購降降低采購成成本：主要發(fā)生生于非營利利事業(yè)的采采購，如醫(yī)醫(yī)院、學(xué)校校等，經(jīng)由由統(tǒng)合各不不同采購組組織的需求求量，以獲獲得較好的的數(shù)量折扣扣價格。這這也被應(yīng)用用于一般商商業(yè)活動之之中，應(yīng)運運而起的新新興行業(yè)有有第三者采采購專門替替那些需求求量不大的的企業(yè)單位位服務(wù)7.為便便利采購而而設(shè)計：自制與外購購的策略，，在產(chǎn)品的的設(shè)計階段段，利用協(xié)協(xié)力廠的標標準制程與與技術(shù)，以以及使用工工業(yè)標準零零件，方便便原物料取取得的便利利性，如此此一來，不不僅大大減減少了自制制所需的技技術(shù)支援，，同時也降降低了生產(chǎn)產(chǎn)所需的成成本8.價格格與成本分分析：了解成本結(jié)結(jié)構(gòu)的基本本要素，對對采購者是是非常重要要的，如果果采購不了了解所買物物品的成本本結(jié)構(gòu)，就就不能算是是了解所買買的物品是是否為公平平合理的價價格，同時時也會失去去許多降低低采購成本本的機會9.標準準化：實施規(guī)格的的標準化，，為不同的的產(chǎn)品專案案、夾治具具或零件使使用共通的的設(shè)計/規(guī)規(guī)格，或降降低訂制專專案的數(shù)目目，以規(guī)模模經(jīng)濟量，，達到降低低制造成本本的目的。。組織應(yīng)擴擴大標準化化的范圍至至作業(yè)程序序，及制程程上，以獲獲得更大的的效益10.通過過學(xué)習(xí)曲線線降低采購購成本：通過長期合合約降低采采購成本；；通過合理理利用商業(yè)業(yè)交易條件件降低采購購成本；新新材料的替替代使用；；本土化采采購與國際際化采購；；折扣；采采購周期42價值工程與與價值分析析人們買商品品，并非買買物品“本本身”，而而是在買它的“機機能”、““用途”、、“作用””，也就就是它的“價值”價值（V））＝功能（F））成本（C））怎樣用最低低的“成本本”來達到到產(chǎn)品需要要的“機能能”43價值工程的的四項原則則懷疑的原則則－所有的的對象都有有不經(jīng)濟、、不合理的的地方，都可可以使成本本更低；標準化原則則－擴大標標準件，減減少專用件件；減少自制件件，擴大外外購件；減少品種、、規(guī)格、用用料、用人人排除的原則則－去掉無無用、多余余、過量的的功能、生生產(chǎn)方式和組組織方式替代的原則則－在保持持相同的性性能和要求求下，研究究用不同的零零件、不同同的材料、、不同的用人、地地點、運輸輸方式等44價值分析的的內(nèi)容⑴是個什么么？⑵有什么用用處？⑶要達到什什么質(zhì)量功功能？⑷結(jié)構(gòu)、形形狀可否改改變？⑸尺寸可否否改變？⑹公差或加加工記號是是否要求過過份？⑺可否改變變設(shè)計，去去掉無用零零件？⑻有無可改改作標準件件、通用件件、外購件件？⑼能否合并并或減少零零件？⑽有無更好好的替代加加工方法？？⑾有無更易易加工的材材料？⑿有無更便便宜的材料料？⒀有無可替替代的新材材料？⒁有無減少少加工、檢檢驗、裝配配的工具？？45半成品堆積積如山，生生產(chǎn)線卻停停工待料成品積壓，，客戶卻天天天催貨放在旁邊的的是不需要要做的，需需要做的卻卻不在旁邊邊一邊交期緊緊急，一邊邊返工返修修不斷很容易買到到的螺栓、、螺母卻保保留一、二二年的用量量整批產(chǎn)品常常常因為一一二個零件件而擱淺耽耽誤有人沒事做做，有事沒沒人做認識浪費46如果能發(fā)明一種眼鏡，一看就能能發(fā)現(xiàn)工廠里的浪費，那我們就會發(fā)現(xiàn)處處都有浪費，處處處是“黃金金”47合理成本加工的浪費等待的浪費運輸?shù)睦速M過量生產(chǎn)產(chǎn)的浪費庫存的浪費動作的浪費產(chǎn)品缺陷陷的浪費48什么是浪浪費？49不產(chǎn)生增增加價值值的加工工、動作作、方法法、行為為和計劃劃。認識浪費費注意真正的價價值是你你不能命命令或控控制的東東西，它它只存在在于顧客客心里。。50企業(yè)流程程或制造造流程中中7大類類未能創(chuàng)創(chuàng)造價值值的浪費費1.生產(chǎn)過剩剩：生產(chǎn)出尚尚未有訂訂單的產(chǎn)產(chǎn)品，造造成人員員過多和和過多存存貨，從從而導(dǎo)致致儲存與與輸送等等成本的的浪費。。2.在現(xiàn)場等等候的時時間：員工只是是在一旁旁監(jiān)看自自動化機機器，或或必須站站在一旁旁等候下下一個處處理步驟驟、工具具、供應(yīng)應(yīng)、零部部件等，，或是因因為存貨貨用完、、整批處處理延遲遲、機器器設(shè)備停停工、產(chǎn)產(chǎn)能瓶頸頸等因為為造成員員工暫時時沒有工工作可做做。3.不必要的的運輸：：長距離搬搬運在制制品，缺缺乏效率率的運輸輸，進出出倉庫或或在流程程之間搬搬運原材材料、零零部件或或最終成成品。4.過度處理或不不正確的處理理：采取不必要的的步驟以處理理零部件；因因為工具與產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計不良良，導(dǎo)致不必必要的動作及及產(chǎn)生瑕疵而而造成缺乏效效率的處理；；當提供超出出必要的較高高品質(zhì)產(chǎn)品時時，也會造成成浪費。5.存貨過剩：過多原料、、在制品或最最終成品，導(dǎo)導(dǎo)致較長的前前置期、陳舊舊過時品、毀毀損品、運輸輸與儲存成本本及延遲。此此外，過多存存貨還造成其其他隱藏性問問題，例如生生產(chǎn)不均衡、、供應(yīng)者延遲遲遞送、瑕疵疵品、機器設(shè)設(shè)備停工。6.不必要的移動動搬運：員工在工作的的過程中，任任何浪費、不不必要的動作作，例如尋找找、前往拿取取，或是堆放放零部件、工工具等。此外外，走動也是是浪費。7.瑕疵：生產(chǎn)出瑕疵品品或必須返工工的東西。修修理或重做、、報廢、更換換生產(chǎn)、檢驗驗等，意味著著處理、時間間與精力的浪浪費。未被使用的員員工創(chuàng)造力：：由于未使員員工參與、投投入或未能傾傾聽員工意見見而造成未能能善用員工的的時間、構(gòu)想想、技能，使使員工失去改改善與學(xué)習(xí)機機會。51只考慮本工序序生產(chǎn)方便，，不考慮下道道特別是裝配配的實際需要要只考慮本工序序的盡其所能能，忽略了上上下道工序間間的平衡和配配套多勞多得造成成生產(chǎn)者“提提前和超額””超出下道工序序加工需要的的數(shù)量考慮員工工作作安排生產(chǎn)以以后要用的產(chǎn)產(chǎn)品計劃失誤、信信息傳遞失誤誤造成的浪費費害怕?lián)Q模生產(chǎn)產(chǎn)超出實際需需要、以后需需要的產(chǎn)品強烈的本位主主義，忽視計計劃的安排和和調(diào)度過量生產(chǎn)最常常見現(xiàn)象52設(shè)計過剩品質(zhì)過剩檢查過剩設(shè)備精度過剩剩包裝過剩過剩的浪費53分工過細的等等待－工作分分配找調(diào)度員員；維修找機機修工；檢驗找檢檢驗員；換模模找調(diào)整工………設(shè)備的等待－－閑置、空余余，時開時停停，只停不開開物料的等待－－倉庫里、現(xiàn)現(xiàn)場久放不用用的材料、在在制品場地的等待－－未能產(chǎn)生使使用效果的空空地、建筑物物時間的等待－－上下道工序序沒有銜接造造成的脫節(jié)人員的等待－－有事沒人做做，有人沒事事做自動機器操作作中，人員的的“閑視”等等待等待的浪費54等待的改善方方向可否去除等待待批次作業(yè)改為為流水作業(yè)改善搬運方法法，盡量減少搬運次數(shù)加工與檢查同同時進行改變加工與檢檢查的順序改善布局可否減少等待待時間與數(shù)量量平衡前后工序序制訂符合生產(chǎn)產(chǎn)能力的生產(chǎn)計劃制訂日程計劃劃，最大限度減少停滯時時間55加工的浪費－負荷不足、、經(jīng)?？辙D(zhuǎn)的的流水線－機床運轉(zhuǎn)中中過長、過高高的行程－超過設(shè)計要要求的加工精精度－用大型精密密設(shè)備加工普普通零件－用高效率設(shè)設(shè)備加工一般般數(shù)量零件－超過產(chǎn)品本本身價值的包包裝56搬運的浪費搬運的浪費表表現(xiàn)為：中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)過多多－重復(fù)的放放置、堆放、、移動、整理理車間及設(shè)備平平面布局不合合理的往返運運輸搬運工具不合合理、搬運容容器不合理計劃不周及不不良品增多造造成的搬運57庫存的浪費所有的企業(yè)都都在喊資金不不足，原因也是共有有的：全部變成了庫庫存被“貯存”起來了58動作的浪費兩手空閑轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)身角度大大單手空閑移移動中“狀狀態(tài)”變換作業(yè)動作停止止伸伸背動作動作太大彎彎腰動作左右手交換重重復(fù)動動作步行多不不明明等待占總時間的50%59手的動作舉例例60產(chǎn)品品缺缺陷陷的的浪浪費費產(chǎn)品品報報廢廢帶帶來來的的損損失失返工工返返修修帶帶來來的的人人員員工工時時的的損損失失材料料的的損損失失額外外檢檢查查的的損損失失設(shè)備備占占用用的的損損失失可能能造造成成降降級級降降價價的的損損失失61追求求零零缺缺陷陷一旦旦發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問問題題，，設(shè)設(shè)備備或或生生產(chǎn)產(chǎn)線線就就會會自自動動停停止止或或操操作作人人員員有有權(quán)權(quán)將將生生產(chǎn)產(chǎn)線線停停下下來來追究究沒沒有有發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問問題題的的責責任任62建立立品品質(zhì)質(zhì)保保證證精益益的的目目標標－－取消消專專職職檢檢驗驗員員??！品質(zhì)質(zhì)三三不不原原則則※不制制造造不不良良品品※不接接受受不不良良品品※不交交付付不不良良品品63一個個人人的的節(jié)節(jié)儉儉是是他他的的習(xí)習(xí)慣慣和和性性格格一個個企企業(yè)業(yè)的的節(jié)節(jié)儉儉必必須須靠靠文文化化支支撐撐64工序序分分析析應(yīng)應(yīng)考考慮慮問問題題能否否不不要要出出現(xiàn)現(xiàn)等等待待？？如何何讓讓上上下下道道工工序序之之間間的的距距離離最最短短？？相同同的的行行為為能能否否合合并并？？工作作位位置置重重新新安安排排調(diào)調(diào)整整是是否否效效率率更更高高？？不增增值值的的活活動動能能否否減減到到最最少少？？能用用更更快快的的速速度度連連接接上上下下道道工工序序嗎嗎？？65ECRS分析析技技術(shù)術(shù)66a））浪費費源源和和提提高高成成本本因因素素是是否否得得到到識識別別和和確確定定？？b））如何何消消除除或或減減少少這這些些浪浪費費源源和和提提高高成成本本因因素素？？c））是否否已已經(jīng)經(jīng)消消除除了了這這些些浪浪費費源源和和提提高高成成本本因因素素？？d））已降降低低的的成成本本水水平平是是否否得得到到持持續(xù)續(xù)控控制制和和保保持持？？a）控制成本本發(fā)生的的過程（（過程控控制方法法PDCA循環(huán)）b）持續(xù)地降降低和保保持，最最終使成成本降到到盡可能能低的水平平解決四個個基本問問題遵守兩個個基本原原理67成本應(yīng)不不應(yīng)該發(fā)發(fā)生？應(yīng)應(yīng)該發(fā)生生多少？？應(yīng)該關(guān)注注的焦點點四個核心心控制方方法a）成本管理理的核心心就是把把成本降降到盡可可能低的的水平并保持已已降低的的成本水水平；b）降低和和保持持成本本的核核心就就是控控制提提高成成本因因素；；c）控制提提高成成本因因素的的核心心就是是全面面、系系統(tǒng)、、充分分和準確地識識別和確定定提高成本本因素（包包括：浪費費和浪費源））；d）識別和確定定提高成本本因素的核核心就是了了解和掌握握成本因素的的發(fā)生過程程和原因68成本系列控控制要點69成本系列控控制要點70企業(yè)最大的的成本是什什么?培訓(xùn)訓(xùn)？損失？？信任？一個企業(yè)要要正常發(fā)展展壯大都離離不開對企企業(yè)的成本本概算與估估算，成本本設(shè)置越精精細，計算算就越精確確，最終值值的數(shù)字就就越明朗。。這時一切切工作計劃劃、規(guī)劃、、經(jīng)營、效效率都清清清楚楚，明明明白白。。但目前很多多企業(yè)把企企業(yè)成本定定義為：資資金占用、、原輔材料料、設(shè)備耗耗材、辦公公管理、銷銷售經(jīng)營、、工資福利利以及不可可預(yù)支費用用等，最重重要的是企企業(yè)把這些些成本計算算、概算都都統(tǒng)統(tǒng)交給給財務(wù)部門門去處理，，而企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)把最致致命的成本本——“員員工培訓(xùn)””忽略了，，為什么說說員工培訓(xùn)訓(xùn)是企業(yè)的的最大的致致命成本呢呢？作為企業(yè)一一名員工，，薪酬福利利靠誰提供供，靠企業(yè)業(yè)；支付員員工的薪酬酬靠誰來提提供，靠顧顧客；企業(yè)業(yè)中誰來實實現(xiàn)與顧客客的成交和和供貨，靠靠員工。由由此可見，，員工在企企業(yè)實現(xiàn)效效益的過程程中起著不不可替代的的作用。換換言之，企企業(yè)的盈虧虧、財富的的增減、發(fā)發(fā)展的快慢慢與員工的的工作態(tài)度度、工作激激情、工作作能力、工工作技巧、、生活情感感、人格魅魅力、道德德修養(yǎng)、社社會責任等等有著決定定性的作用用。因為企業(yè)中中工作由誰誰來實現(xiàn)————員工工，生產(chǎn)由由誰來作———員工，，廢舊棄料料由誰來處處理——員員工，產(chǎn)品品銷售靠誰誰來實施———員工，，資金的組組織、回籠籠由誰來執(zhí)執(zhí)行——員員工，企業(yè)業(yè)的定位與與形象宣傳傳由誰來確確定——員員工........總之，，任何工作作都是由員員工來實現(xiàn)現(xiàn)和承擔的的。假如企企業(yè)員工都都不進行培培訓(xùn)提高，，試想每個個企業(yè)都有有各自的特特色與思路路，單靠從從書本上學(xué)學(xué)的知識在在實際工作作去應(yīng)用行行嗎？71企業(yè)最大的的成本是什什么?培訓(xùn)訓(xùn)？損失？？信任？假如不培訓(xùn)訓(xùn)員工，所所有員工都都一成不變變的重復(fù)著著“昨天的的故事”，，企業(yè)能有有生機嗎？？假如不培培訓(xùn)員工，，新的知識識、新的技技術(shù)不能在在生產(chǎn)中有有效運用和和實施，企企業(yè)能發(fā)展展、前進嗎嗎？假如不不培訓(xùn)員工工，工作激激情、銷售售手段如何何能提高？？這樣的企企業(yè)能壯大大嗎？在雜技表演演中有這么么一句話：：“一天不不練，自己己知道；兩兩天不練，，行家知道道；三天不不練，外行行知道”。。同理，企企業(yè)的員工工如果不培培訓(xùn)、不提提高，很難難使其自覺覺或不自覺覺的維護企企業(yè)的利益益，節(jié)省企企業(yè)的經(jīng)營營成本,創(chuàng)創(chuàng)造企業(yè)的的更大價值值。不培訓(xùn)訓(xùn)最嚴重的的后果是這這些員工會會隨時得罪罪顧客，在在顧客中不不斷產(chǎn)生負負面效應(yīng)，，這種隱形形的危害，，是企業(yè)最最致命的成成本。試想哪個企企業(yè)是在顧顧客的不斷斷流失中生生存下來的的呢？很多多企業(yè)就是是不重視培培訓(xùn)，忘記記或忽略了了這一最大大成本，使使企業(yè)很難難立足于社社會競爭的的環(huán)境中。。反之，通通過對員工工經(jīng)常的不不間斷的培培訓(xùn)：讓員員工整天積積極主動的的工作；熱熱情負責的的工作；快快樂向上的的工作；創(chuàng)創(chuàng)新努力的的工作。一一天頂三天天；一個頂頂四個；一一月頂五月月的工作，，企業(yè)的效效率成本誰誰劃算呢？？因此，企企業(yè)的最大大成本是擁擁有一批沒沒有經(jīng)過培培訓(xùn)的員工工。72沃爾瑪：成本本控制就是摳摳與不摳間的的平衡藝術(shù)三種人認為他他很摳：供應(yīng)商要想成為沃爾爾瑪?shù)墓?yīng)商商很難！因為為在一般情況況下，沃爾瑪瑪會盡量繞過過中間商直接接和生產(chǎn)商打打交道。要想想進入沃爾瑪瑪就要接受嚴嚴格認真的資資質(zhì)考核，還還要詳細地提提供企業(yè)和產(chǎn)產(chǎn)品的情況。。這時候沃爾爾瑪會拼命地地壓低供應(yīng)商商的進貨價格格，直到對方方接受為止，，否則只能放放棄進入這個個“零售業(yè)帝帝國”。如果果供應(yīng)商向沃沃爾瑪?shù)牟少徺弳T行賄，那那么他就別