第三章生產(chǎn)運(yùn)作流程

第三章生產(chǎn)運(yùn)作流程分析引言流程（Process）是生產(chǎn)運(yùn)作管理中最重要的概念之一。就其本質(zhì)來(lái)講，生產(chǎn)運(yùn)作就是流程，是從原材料變成產(chǎn)品和（或）服務(wù)的流程。價(jià)值是通過(guò)流程形成的。成本也是在流程中形成的。對(duì)流程進(jìn)行規(guī)劃、分析和改進(jìn)，是運(yùn)作管理的核心內(nèi)容。了解流程對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力而言是非常重要的。同樣的產(chǎn)品或服務(wù)，采用不同的流程會(huì)影響產(chǎn)品或服務(wù)的QCD等要素。一個(gè)錯(cuò)誤的流程選擇有可能會(huì)影響企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)能力，還有可能影響企業(yè)的生產(chǎn)率，從而影響企業(yè)的贏利水平。1/9/2023引言

流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系。認(rèn)識(shí)流程建立流程運(yùn)作流程優(yōu)化流程再認(rèn)識(shí)流程1/9/2023面、水肉、菜你會(huì)做餃子嗎？第一節(jié)生產(chǎn)運(yùn)作流程的涵義1/9/2023生產(chǎn)運(yùn)作流程就是指能夠?qū)⒁欢ㄝ斎朕D(zhuǎn)換為一定輸出的一組相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)（任務(wù)）。（ISO9000）一、生產(chǎn)運(yùn)作流程的概念1/9/2023流程的特點(diǎn)目標(biāo)性——有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）

相關(guān)性——流程的活動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)的動(dòng)態(tài)性——流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系層次性——活動(dòng)中又有子流程結(jié)構(gòu)性——有串聯(lián)，并聯(lián)，反饋等結(jié)構(gòu)二、生產(chǎn)運(yùn)作流程的特點(diǎn)1/9/2023流程的規(guī)模取決于它包含的活動(dòng)的多少與復(fù)雜程度，流程可以只包含幾個(gè)簡(jiǎn)單的工作，也可能由成百上千個(gè)高度復(fù)雜、相互關(guān)連的活動(dòng)組成。流程的范圍主要考慮流程跨越組織單位（功能或部門）的多少，組織內(nèi)部較大的流程可能會(huì)跨越多個(gè)功能部門。流程的規(guī)模及范圍1/9/20231.連續(xù)流程與離散流程2.面向庫(kù)存生產(chǎn)的流程與面向訂單生產(chǎn)的流程3.節(jié)拍流程與非節(jié)拍流程節(jié)拍是指流程中每一道工序所用的時(shí)間都是固定的。4.單件小批作業(yè)流程和流水作業(yè)流程（教材P109）前者工件或顧客的移動(dòng)路線不一致，機(jī)器設(shè)備的布置一般按機(jī)群式布置，主要針對(duì)多品種小批生產(chǎn)；后者工件或顧客的移動(dòng)路線都一致，機(jī)器設(shè)備按加工對(duì)象的需要配置，形成流水線布置形式，主要針對(duì)大量大批生產(chǎn)。三、生產(chǎn)運(yùn)作流程的類型1/9/2023機(jī)群式布置與流水線布置設(shè)施的布置1/9/2023廣告重型機(jī)械中型機(jī)械食品加工汽車裝備電視機(jī)食糖面粉生產(chǎn)流程單件生產(chǎn)成批生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)產(chǎn)品流程矩陣顧客化（低產(chǎn)量）多品種（中低產(chǎn)量）品種較多（中批生產(chǎn)）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（大量生產(chǎn)）高柔性單位成本低1/9/20235.推進(jìn)式流程與牽引式流程按生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)方式可以分為推進(jìn)式（push）流程和牽引式(pull)流程。對(duì)于加工裝配式生產(chǎn)，可以采用推進(jìn)式流程或者牽引式流程。6.工件不動(dòng)的流程與工件移動(dòng)的流程7.成批移動(dòng)流程和單件移動(dòng)流程三種典型的移動(dòng)方式成批移動(dòng)方式單件移動(dòng)方式混合移動(dòng)方式流程的類型1/9/2023流程的類型型12/29/2022成批移動(dòng)方方式流程的類型型12/29/2022單件件移移動(dòng)動(dòng)方方式式流程程的的類類型型12/29/2022混合合移移動(dòng)動(dòng)方方式式流程程的的類類型型12/29/20221.投投入入2.產(chǎn)產(chǎn)出出3.任任務(wù)務(wù)4.物流和信信息流5.庫(kù)存四、生產(chǎn)運(yùn)作作流程的構(gòu)成成要素12/29/20221.投入是指一個(gè)生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作流程為為了生產(chǎn)產(chǎn)品品或服務(wù)所需需的人力、物物料、設(shè)備、、能源等資源源要素。2.產(chǎn)出：產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)（產(chǎn)出的存存放形態(tài)及價(jià)價(jià)值判斷）3.任務(wù)是指把投入的的資源要素向向產(chǎn)出方向轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換的行為或或活動(dòng)。4.物流與信息流物流：物料的的移動(dòng)路線信息流：生產(chǎn)產(chǎn)指令和工作作規(guī)程的傳遞遞路線等二者可以是分分離的，也可可以是同步的的5.庫(kù)存是指處于停滯滯或儲(chǔ)藏狀態(tài)態(tài)的物料。(應(yīng)盡量減少少)生產(chǎn)運(yùn)作流程程的構(gòu)成要素素12/29/2022第二節(jié)節(jié)生生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作流流程的的具體體設(shè)計(jì)計(jì)一、流流程的的節(jié)拍拍、瓶瓶頸與與空閑閑時(shí)間間1.節(jié)拍（（cycletime）是指連連續(xù)完完成相相同的的兩個(gè)個(gè)產(chǎn)品品（或或兩次次服務(wù)務(wù)，或或兩批批產(chǎn)品品）之之間的的間隔隔時(shí)間間。節(jié)拍反反映生生產(chǎn)系系統(tǒng)出出產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的的速率率，出出產(chǎn)節(jié)節(jié)拍越越短，，出產(chǎn)產(chǎn)速率率越快快。產(chǎn)產(chǎn)品的的流程程時(shí)間間可能能很長(zhǎng)長(zhǎng)，但但出產(chǎn)產(chǎn)節(jié)拍拍可能能很短短。例例如傘兵跳跳傘、、傳沙沙包。。12/29/2022假設(shè)面面包是是以每每批100個(gè)的的批量量制作作的，，各工工序節(jié)節(jié)拍如如下：：那么整整條生生產(chǎn)線線的產(chǎn)產(chǎn)出節(jié)節(jié)拍是是多少少呢？？答案是是：60分分鐘指出下下列拍拍節(jié)12/29/20222.什什么么是是瓶瓶頸頸（（bottleneck））？？通常常把把一一個(gè)個(gè)流流程程中中生生產(chǎn)產(chǎn)節(jié)節(jié)拍拍最最慢慢的的環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)（（上上述述提提到到的的最最慢慢的的工工序序））叫叫做做瓶頸頸。瓶頸頸與與空空閑閑時(shí)時(shí)間間3.流流程程中中的的““空空閑閑時(shí)時(shí)間間””（（idletime））空閑閑時(shí)時(shí)間間是指指工工作作時(shí)時(shí)間間內(nèi)內(nèi)沒(méi)沒(méi)有有執(zhí)執(zhí)行行有有效效工工作作任任務(wù)務(wù)的的那那段段時(shí)時(shí)間間，，可可以以指指設(shè)設(shè)備備或或人人的的時(shí)時(shí)間間。。12/29/20224545機(jī)器器烘烤烤時(shí)時(shí)工工人人在在閑閑著著。。怎怎么么解解決決？？空閑閑時(shí)時(shí)間間12/29/2022生產(chǎn)產(chǎn)能能力力（（capacity））是指指一一個(gè)個(gè)設(shè)施施的最最大大產(chǎn)產(chǎn)出出率率。。設(shè)設(shè)施施可可以以是是一一個(gè)個(gè)工工序序、、一一臺(tái)臺(tái)設(shè)設(shè)備備，，也也可可以以是是由由若若干干工工序序或或若若干干設(shè)設(shè)備備組組成成的的一一個(gè)個(gè)流流程程，，或或者者可可以以是是整整個(gè)個(gè)企企業(yè)業(yè)組組織織。。一一個(gè)個(gè)流流程程的的生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力取取決決于于流流程程的的瓶頸。（面包包制作的的例子））生產(chǎn)能力力利用率率：相對(duì)對(duì)與生產(chǎn)產(chǎn)能力所所實(shí)際獲獲得的產(chǎn)產(chǎn)出。只只有瓶頸頸工序的的利用率率是100%。。一個(gè)流程程（或一一個(gè)工序序）的能能力與其其節(jié)拍是是一對(duì)相相反的概概念：如如果某個(gè)個(gè)工序的的節(jié)拍是是每個(gè)30分鐘鐘，則該該工序的的生產(chǎn)能能力就是是每小時(shí)時(shí)兩個(gè)。。二、流程程的能力力及平衡衡12/29/2022如果采取取“在必必要時(shí)某某些工序序可以加加班”這這種管理理方針，，就有可可能利用用生產(chǎn)線線的最大大能力。。否則......包裝成了了瓶頸流程的能能力及平平衡12/29/2022什么是流程程的平衡？？所謂流程平衡指的就是一一個(gè)流程中中各個(gè)工序序的生產(chǎn)能能力基本相相同。實(shí)際際上要解決決的是流程程中各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)同步化化問(wèn)題。目目的是達(dá)到到生產(chǎn)線上上各個(gè)工作作站的工作作負(fù)荷相等等，使各個(gè)個(gè)工作站的的作業(yè)時(shí)間間相同。如如何使流程程平衡呢？？后面在設(shè)設(shè)施布置中中將詳細(xì)講講解“裝配配線平衡的的方法”。。生產(chǎn)運(yùn)作流流程設(shè)計(jì)的的一個(gè)重要要任務(wù)就是是盡量取得得整個(gè)流程程的平衡。。但絕對(duì)的的平衡是不不存在的。。流程的能力力及平衡12/29/2022生產(chǎn)周期（（leadtime）是指要加工工的產(chǎn)品從從以原材料料的狀態(tài)進(jìn)進(jìn)入一個(gè)生生產(chǎn)運(yùn)作流流程，直至至變換成完完成品為止止，在生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作流程程中度過(guò)的的全都時(shí)間間。其中不不僅包括在在各個(gè)工序序的加工時(shí)時(shí)間，而且且包括在流流程內(nèi)的停停滯、等待待、儲(chǔ)藏和和搬運(yùn)時(shí)間間生產(chǎn)周期與與節(jié)拍的關(guān)關(guān)系:對(duì)于只有一一個(gè)工序即即可完成的的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)說(shuō)，其生產(chǎn)產(chǎn)周期與節(jié)節(jié)拍是相同同的。當(dāng)一一個(gè)流程包包括多個(gè)工工序或環(huán)節(jié)節(jié)時(shí)，節(jié)拍拍與生產(chǎn)周周期就大不不相同了。。三、生產(chǎn)周周期12/29/2022通過(guò)面包制制作的例子子來(lái)分析生生產(chǎn)周期問(wèn)問(wèn)題兩種不同的生產(chǎn)周期（一條生產(chǎn)線）混合成形烘烤混合成形烘烤混合成形烘烤混合成形烘烤第二批生產(chǎn)周期時(shí)間是165分鐘第二批生產(chǎn)周期時(shí)間是150分鐘？？生產(chǎn)周期12/29/2022看一個(gè)更復(fù)復(fù)雜情況的的（兩條生產(chǎn)線線，并且包包括包裝工工序在內(nèi)的的生產(chǎn)周期期）生產(chǎn)線1，第一批（1-1）生產(chǎn)線1，第二批（1-2）生產(chǎn)線2，第一批（2-1）生產(chǎn)線2，第二批（2-2）包裝1-1包裝1-2包裝2-1包裝2-2如果是兩條條線同時(shí)生生產(chǎn)，包裝裝工序前會(huì)會(huì)形成在制制品庫(kù)存，，因此兩條條線可以交交錯(cuò)45分分鐘生產(chǎn)，，這樣每批批生產(chǎn)周期期就是195分鐘，，可以最大大限度地減減少在制品品庫(kù)存。生產(chǎn)周期12/29/2022生產(chǎn)批量（（一批生產(chǎn)產(chǎn)多少），，有兩種理理解：一是當(dāng)一個(gè)個(gè)流程生產(chǎn)產(chǎn)多種產(chǎn)品品，如A，，B，C三三種，計(jì)劃劃每種產(chǎn)品品生產(chǎn)量為為100個(gè)個(gè)，那么按按什么順序序生產(chǎn)好呢呢？是1A1B1C，1A1B1C，，1A1B1C，...;還是2A2B2C，，2A2B2C，2A2B2C，...；還是100A,100B,100C因此，在有有些情況下下，批量可可以有管理理者自行確確定，或根根據(jù)訂單決決定，但在在有些情況況下，批量量受一定的的物理限制制。批量是100批量是2批量是1四、生產(chǎn)批批量與作業(yè)業(yè)交換時(shí)間間12/29/2022作業(yè)交換時(shí)時(shí)間是指流程中中的設(shè)備從從一種產(chǎn)品品更換到另另一種產(chǎn)品品時(shí)要花費(fèi)費(fèi)的時(shí)間。。如調(diào)整設(shè)設(shè)備、準(zhǔn)備備新的工具具、量具，，更換模具具、清洗設(shè)設(shè)備等。由于進(jìn)行作作業(yè)交換時(shí)時(shí)設(shè)備無(wú)法法執(zhí)行有效效的工作任任務(wù)，它會(huì)會(huì)影響設(shè)備的有效效利用率，因此這個(gè)個(gè)時(shí)間應(yīng)越越短越好。。作業(yè)交換時(shí)時(shí)間12/29/20221.資本集約約度考慮如何在流流程中將人力力和設(shè)備有機(jī)機(jī)結(jié)合。2.資源柔性性指一個(gè)生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作系統(tǒng)能否否靈活應(yīng)對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品品種變化化和產(chǎn)量變化化的能力。（（設(shè)備柔性、、人員柔性、、組織柔性））3.顧客參與與指顧客一什么么形式、在多多大程度上成成為流程的一一部分。對(duì)服服務(wù)流程的設(shè)設(shè)計(jì)更重要。。顧客參與其其中某些環(huán)節(jié)節(jié)。4.資金預(yù)算算改造或新建一一個(gè)流程要花花多少錢？合合算否？五、流程設(shè)計(jì)計(jì)中要考慮的的幾個(gè)問(wèn)題12/29/2022流程可以用流流程時(shí)間、在在制品庫(kù)存和和通過(guò)率來(lái)度度量。所謂流程時(shí)間間（Flowtime）是指加工工服務(wù)對(duì)象從從進(jìn)入系統(tǒng)（（如車間、醫(yī)醫(yī)院）開始，，到離開系統(tǒng)統(tǒng)為止的時(shí)間間間隔。在制品（WorkinProcess,WIP）庫(kù)庫(kù)存是處于流流程中的物料料或顧客的數(shù)數(shù)量。顧客希希望在盡可能能短的時(shí)間內(nèi)內(nèi)得到所期望望的服務(wù)，生生產(chǎn)商希望在在它的生產(chǎn)系系統(tǒng)內(nèi)不要有有太多的在制制品?？s短流程時(shí)間間和減少在制制品是生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作追求的目目標(biāo)之一。第三節(jié)流流程的度量12/29/2022某大學(xué)學(xué)每年年招收收8000本科科生，，學(xué)制制4年年，在在校本本科生生的數(shù)數(shù)量為為32000人人。即即，通通過(guò)率率為8000人人/年年，本本科生生的流流程時(shí)時(shí)間為為4年年，““在制制品””的數(shù)數(shù)量為為32000人人。在制品品數(shù)量量=每每年年入學(xué)學(xué)（或或畢業(yè)業(yè)）的的學(xué)生生數(shù)量量×流程程時(shí)間間。平均在在制品品庫(kù)存存=平平均均單位位時(shí)間間產(chǎn)出出×平平均流流程時(shí)時(shí)間(JohnD.C.Little律律特特法則則）庫(kù)存平平均周周轉(zhuǎn)次次數(shù)=1/平平均流流程時(shí)時(shí)間，，大學(xué)學(xué)生每每年的的周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)次數(shù)數(shù)為1/4，即即4年年周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)一次次。流程的的度量量12/29/2022某醫(yī)務(wù)務(wù)室病病人到到達(dá)和和離開開情況況輸入輸輸出圖圖流程的的度量量12/29/2022“時(shí)時(shí)間間就就是是金金錢錢””，，如如何何縮縮短短流流程程時(shí)時(shí)間間？？是因因?yàn)闉樘靥厥馐赓Y資源源所所限限（（有有瓶瓶頸頸）），，還還是是工工作作方方法法有有問(wèn)問(wèn)題題。。前前者者可可能能需需要要增增加加設(shè)設(shè)備備等等資資源源，，后后者者勿勿須須投投資資，，只只要要改改進(jìn)進(jìn)工工作作方方式式方方法法就就可可以以縮縮短短流流程程時(shí)時(shí)間間，，如如并并行行操操作作流流程程中中的的活活動(dòng)動(dòng)、、調(diào)調(diào)整整活活動(dòng)動(dòng)的的順順序序或或減減少少流流程程中中斷斷現(xiàn)現(xiàn)象象等等。。對(duì)流流程程績(jī)績(jī)效效衡衡量量的的指指標(biāo)標(biāo)還還有有很很多多種種，，如如平平均均交交付付期期、、超超期期掛掛單單、、訂訂單單均均衡衡、、工工時(shí)時(shí)利利用用率率等等不不再再一一一一闡闡述述。。流程程的的度度量量12/29/2022流程分析析與改進(jìn)進(jìn)的目的的可以簡(jiǎn)簡(jiǎn)要地概概括為回回答三個(gè)個(gè)問(wèn)題：：我們現(xiàn)在在何處（（現(xiàn)狀））？應(yīng)在何處處（改進(jìn)進(jìn)的目標(biāo)標(biāo)）？如何到達(dá)達(dá)該處（（改進(jìn)的的方法））？第四節(jié)生生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作流程程分析與與改進(jìn)12/29/2022在流程分分析改進(jìn)進(jìn)中，為為了回答答這三個(gè)個(gè)問(wèn)題，，無(wú)論是是復(fù)雜流流程還是是簡(jiǎn)單流流程，都都包括以以下幾個(gè)個(gè)基本步步驟：1.定義義2.評(píng)價(jià)價(jià)3.分析析4.改進(jìn)進(jìn)5.實(shí)施施一、分析析與改進(jìn)進(jìn)的基本本步驟12/29/2022流程圖是流程分分析中最最基本、、最典型型的工具具。（面面包制作作的流程程圖）作用：：流程圖圖能夠夠簡(jiǎn)單單明了了地說(shuō)說(shuō)明一一個(gè)流流程中中包括括哪些些工作作任務(wù)務(wù)、任任務(wù)之之間的的先后后關(guān)系系或并并行關(guān)關(guān)系，，流程程中的的停頓頓、檢檢查、、庫(kù)存存等環(huán)環(huán)節(jié)。。可以以使企企業(yè)各各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)、、各個(gè)個(gè)部門門、各各個(gè)階階層的的人員員都清清楚地地看到到企業(yè)業(yè)的運(yùn)運(yùn)作是是如何何進(jìn)行行的。。通過(guò)過(guò)繪制制流程程圖，，可以以使大大家清清楚地地看到到運(yùn)作作流程程的整整體，，從而而統(tǒng)一一認(rèn)識(shí)識(shí)，這這是改改進(jìn)流流程的的基礎(chǔ)礎(chǔ)。二、流流程圖圖的運(yùn)運(yùn)用12/29/2022流程圖圖的一一般符符號(hào)（并沒(méi)沒(méi)有絕絕對(duì)統(tǒng)統(tǒng)一的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，把把流程程中任任務(wù)或或活動(dòng)動(dòng)的性性質(zhì)及及相互互關(guān)系系表示示清楚楚即可可。））任務(wù)：流程中有助于使原材料向產(chǎn)品方向變換的行動(dòng)庫(kù)存：原材料、在制品和完成品的停滯與儲(chǔ)藏檢查：確認(rèn)任務(wù)是否被有效的執(zhí)行決策點(diǎn)：引導(dǎo)其后流程的不同路徑物流流向信息流流向流程圖圖的符符號(hào)你能畫畫出修修理自自行車車的流流程圖圖嗎？12/29/2022自行車修理理流程圖把胎打氣打毛貼合上帶換氣門芯打毛剪補(bǔ)丁檢查方框、菱形形加線條運(yùn)用起來(lái)是是個(gè)寶任你工序多多復(fù)雜透視清楚是是個(gè)寶加一加，嚴(yán)嚴(yán)格把關(guān)更更牢靠減一減，換換來(lái)效率大大提高通一通，部部門職能不不落空定一定，有有規(guī)有矩不不爭(zhēng)吵通則不痛痛則不通12/29/2022面包包制制作作的的流流程程圖圖12/29/2022填寫修理申請(qǐng)單將待修汽車放在檢修臺(tái)上汽車毛病診斷技工修理汽車等待檢修配件庫(kù)存檢修領(lǐng)取配件技工路試匯集全部修理資料，送到收款處顧客付款取車是否否管理部門路試是否合格是否合格是汽車車維維修修服服務(wù)務(wù)部部的的汽汽車車修修理理流流程程12/29/2022-前臺(tái)臺(tái)與后臺(tái)臺(tái)服服務(wù)務(wù)流流程程的區(qū)區(qū)分分，，尤尤其其是是服服務(wù)務(wù)運(yùn)運(yùn)作作。。在在制制造造專專業(yè)業(yè)的的產(chǎn)產(chǎn)品品制制作作流流程程中中，，有有時(shí)時(shí)也也要要區(qū)區(qū)分分一一個(gè)個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品品的的兩兩個(gè)個(gè)不不同同生生產(chǎn)產(chǎn)系系統(tǒng)統(tǒng)、、不不同同部部門門中中的的完完成成情情況況。。（（后后面面的的圖圖））當(dāng)流程比較復(fù)復(fù)雜時(shí)，可以以分別繪制業(yè)務(wù)流程圖和信息流程圖。流程圖可以有有不同的詳略略程度。可以以從粗到細(xì)，，形成“圖中中圖”結(jié)構(gòu)。。可以在流程圖圖中添加生產(chǎn)產(chǎn)能力、工序序完成時(shí)間、、人員數(shù)目等等數(shù)據(jù)，這樣樣更容易發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)題。流程圖的運(yùn)用用問(wèn)題12/29/2022“前臺(tái)”、“后后臺(tái)”流程的的區(qū)分——填填寫汽車修理理單流程圖“前臺(tái)”“后臺(tái)”歡迎顧客詢問(wèn)顧客姓名住址確認(rèn)汽車牌號(hào)查看汽車?yán)锍瘫砹私馄嚸『托蘩硪蟊匾獣r(shí)檢查汽車是否對(duì)全部問(wèn)題檢查完畢？其它建議顧客對(duì)修理方案是否滿意？顧客是否有其它交通工具？提供交通工具結(jié)束交談，與顧客再見(jiàn)有關(guān)數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)在汽車上貼上修理編號(hào)將有關(guān)文件送到檢修臺(tái)其它建議否是12/29/2022顧客層顧客描述汽車毛病，提出修理申請(qǐng)顧客回答有關(guān)修理問(wèn)題，必要時(shí)由顧客決策交付修理單和款項(xiàng)記錄顧客描述及其要求確定修理類別并安排任務(wù)汽車毛病診斷提供配件與顧客交流修理方案路試結(jié)果修理費(fèi)帳單顧客有問(wèn)題時(shí)做解釋管理層技工層得到診斷報(bào)告要求領(lǐng)取配件必要時(shí)提出其它問(wèn)題路試結(jié)果必要時(shí)再做修理汽車修修理的的信息息流程程圖12/29/2022流程圖圖不僅僅是流流程設(shè)設(shè)計(jì)和和流程程分析析的工工具。。在生生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)作管管理中中，很很多地地方都都會(huì)用用到這這樣的的圖表表工具具。如如在工工作研研究中中，對(duì)對(duì)具體體工作作流程程的分分析；；或者者是站站在工工藝（（工序序）的的角度度，對(duì)對(duì)具體體工藝藝（工工序序）流流程的的分析析；或或者是是在BPR中對(duì)對(duì)企業(yè)業(yè)整體體業(yè)務(wù)務(wù)流程程的分分析。。（看看幾個(gè)個(gè)例子子）其他應(yīng)用12/29/2022快餐館漢漢堡包制制作流程程的工藝藝流圖12/29/202212/29/202212/29/2022其它流程圖形形式：12/29/2022生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一補(bǔ)水客服中心控制中心其他流程圖形形式12/29/20225W1H與與5Why分析法在進(jìn)行一個(gè)個(gè)新的流程程設(shè)計(jì)時(shí)，，實(shí)際上需需要回答以以下６個(gè)問(wèn)問(wèn)題：要做什么（（What）？做的理由（（Why））？應(yīng)該什么時(shí)時(shí)候做(When)？應(yīng)該由誰(shuí)做做(Who)？應(yīng)該在什么么地方做(Where)？如何做(How)？？三、流程分分析與改進(jìn)進(jìn)的其他工工具12/29/2022而在在進(jìn)進(jìn)行行流流程程分分析析和和改改進(jìn)進(jìn)時(shí)時(shí)，，則則需需要要就就上上述述這這些些問(wèn)問(wèn)題題問(wèn)問(wèn)““為為什什么么““（（Why））：：為什什么么要要做做？？為什什么么在在這這個(gè)個(gè)時(shí)時(shí)間間和和這這個(gè)個(gè)地地點(diǎn)點(diǎn)做做？？為什什么么應(yīng)應(yīng)該該由由此此人人來(lái)來(lái)做做？？為什什么么需需要要這這么么長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)時(shí)間間？？為什什么么用用這這種種方方法法做做？？5W2H與與5Why分分析析法法（（續(xù)續(xù)））12/29/2022如果有有很充充分、、合理理的理理由回回答上上述這這些問(wèn)問(wèn)題，，則一一個(gè)流流程是是比較較另人人滿意意的；；如果果找不不出充充分的的理由由回答答上述述問(wèn)題題，則則說(shuō)明明一個(gè)個(gè)流程程的現(xiàn)現(xiàn)有運(yùn)運(yùn)行方方式存存在問(wèn)問(wèn)題。。因此此通過(guò)過(guò)不斷斷地追追問(wèn)這這些問(wèn)問(wèn)題，，可以以幫助助我們們找到到造成成現(xiàn)狀狀的原原因。。我們們把這這種方方法稱稱為““５ＷＷＨＹＹ”，，但是是并不不意味味著只只能問(wèn)問(wèn)五個(gè)個(gè)“為為什么么”，，而是是表示示一種種窮追追問(wèn)題題原因因的方方法。。5W2H與與5Why分析析法（（續(xù)續(xù)）12/29/2022一個(gè)流流程的的各項(xiàng)項(xiàng)工作作任務(wù)務(wù)可以以大致致分為為三類類：增值活活動(dòng)（（ValueAdded,VA））：指能夠夠使產(chǎn)產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)的附附加值值得到到提高高的活活動(dòng)。。例如如，面面包制制作過(guò)過(guò)程中中的烘烘烤；；汽車車修理理廠的的毛病病診斷斷。（（491面面）非增值值活動(dòng)動(dòng)（NonValueAdded,NVA））：其本身身不增增加附附加值值，但但是為為了完完成增增值活活動(dòng)，，這些些活動(dòng)動(dòng)是必必須的的，它它是將將流程程各項(xiàng)項(xiàng)增值值活動(dòng)動(dòng)有機(jī)機(jī)連接接起來(lái)來(lái)的““連接接劑””。浪費(fèi)（（Waste））：本身身既不不增值值、也也不會(huì)會(huì)有助助于增增值的的活動(dòng)動(dòng)。例例如，，等待待搬運(yùn)運(yùn)，重重復(fù)性性的檢檢查。。這種方方法可可以用用來(lái)幫幫助找找出改改進(jìn)的的重點(diǎn)點(diǎn)。VA／／NVA分分析12/29/2022如果流程程中所存存在問(wèn)題題的原因因不是一一目了然然的，就就需要通通過(guò)一些些工具找找出這些些原因。。在這樣樣的情況況下，因因果圖和和相關(guān)圖圖(散布布圖)就就是很有有用的工工具。因因果圖和和相關(guān)圖圖是被稱稱為“QC七種種工具””中的兩兩種，在在質(zhì)量管管理中運(yùn)運(yùn)用得很很普遍。。但是，作作為尋找找問(wèn)題根根源的方方法，它它們實(shí)際際上可以以運(yùn)用于于企業(yè)管管理問(wèn)題題診斷的的方方面面面，包包括生產(chǎn)產(chǎn)運(yùn)作流流程的分分析。通過(guò)這些些工具的的運(yùn)用找找出問(wèn)題題的真正正原因在在流程改改進(jìn)中是是非常重重要的，，正所謂謂“對(duì)癥癥”才可可以“下下藥”。。因果圖和和相關(guān)圖圖12/29/2022因果圖（魚刺圖、石川圖）問(wèn)題因果圖和和相關(guān)圖圖12/29/2022相關(guān)圖12/29/20221.Elimination取消：：對(duì)任何工作作首先要問(wèn)：：為什么要干干？能否不干干？2.Combnition結(jié)合、合合并：如果工工作不能取消消，則考慮是是夠應(yīng)與其他他工作合并3.Rearrangement重重排：對(duì)工作作的順序進(jìn)行行重新排列4.Simplification簡(jiǎn)化：指對(duì)對(duì)工作內(nèi)容、、步驟方面的的簡(jiǎn)化，亦指指動(dòng)作方面的的簡(jiǎn)化、能量量的節(jié)省ECRS技術(shù)術(shù)12/29/2022第五節(jié)業(yè)業(yè)務(wù)流程程重構(gòu)案例：福特特北美汽車車公司付款款流程重組組

福特北北美公司預(yù)預(yù)付款部門門雇傭員工工500余余人，冗員員嚴(yán)重，效效率低下。。他們最初初制定的改改革方案是是:運(yùn)用信信息技術(shù)，，減少信息息傳遞，以以達(dá)到裁員員20%的的目標(biāo)。但是參觀了了Mazda(馬自自達(dá))之后后，他們震震驚了，Mazda是家小公公司，其應(yīng)應(yīng)付款部門門僅有5人人，就算按按公司規(guī)模模進(jìn)行數(shù)據(jù)據(jù)調(diào)整之后后，福特公公司也多雇雇傭了5倍倍的員工，，于是他們們推翻了第第一種方案案，決定徹徹底重建其其流程。12/29/2022福特特北北美美汽汽車車公公司司付付款款傳傳統(tǒng)統(tǒng)流流程程1、、采采購(gòu)購(gòu)部部門門向向供供貨貨商商發(fā)發(fā)出出訂訂單單，，并并將將訂訂單單的的復(fù)復(fù)印印件件送送往往應(yīng)應(yīng)付付款款部部門門;2、、供供貨貨商商發(fā)發(fā)貨貨，，福福特特的的驗(yàn)驗(yàn)收收部部門門收收檢檢，，并并將將驗(yàn)驗(yàn)收收?qǐng)?bào)報(bào)告告送送到到應(yīng)應(yīng)付付款款部部門門(驗(yàn)驗(yàn)收收部部門門自自己己無(wú)無(wú)權(quán)權(quán)處處理理驗(yàn)驗(yàn)收收信信息息);3、、同同時(shí)時(shí)，，供供貨貨商商將將產(chǎn)產(chǎn)品品發(fā)發(fā)票票送送至至應(yīng)應(yīng)付付款款部部門門，，當(dāng)當(dāng)且且僅僅當(dāng)當(dāng)““訂訂單單””，，““驗(yàn)驗(yàn)收收?qǐng)?bào)報(bào)告告””以以及及““發(fā)發(fā)票票””三三者者一一致致時(shí)時(shí)，，應(yīng)應(yīng)付付款款部部門門才才能能付付款款。。而而往往往往，，該該部部門門的的大大部部分分時(shí)時(shí)間間都都花花費(fèi)費(fèi)在在處處理理這這三三者者的的不不吻吻合合上上，，從從而而造造成成了了人人員員，，資資金金和和時(shí)時(shí)間間的的浪浪費(fèi)費(fèi)。。12/29/2022采購(gòu)部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門門驗(yàn)收部采購(gòu)訂單副本本采購(gòu)訂單貨物驗(yàn)收?qǐng)?bào)告發(fā)票付款福特北美汽車車公司付款傳傳統(tǒng)流程12/29/2022案例：福特北北美汽車公司司付款流程重重組Ford公司司付款重組新新流程：1、采購(gòu)部部門發(fā)出訂單單，同時(shí)將訂訂單內(nèi)容輸入入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù);2、供貨商發(fā)發(fā)貨，驗(yàn)收部部門核查來(lái)貨貨是否與數(shù)據(jù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容容相吻合，如如果吻合就收收貨，并在終終端上按鍵通通知數(shù)據(jù)庫(kù)，，計(jì)算機(jī)會(huì)自自動(dòng)按時(shí)付款款。12/29/2022采購(gòu)部部供應(yīng)商商應(yīng)付帳帳款部部門驗(yàn)收部部發(fā)送采采購(gòu)訂訂單電電子數(shù)數(shù)據(jù)貨物收貨確確認(rèn)電子付付款采購(gòu)訂訂單中央數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)發(fā)票啟示：：IT支支持業(yè)務(wù)集集成福特北北美汽汽車公公司付付款重重組后后的新新流程程12/29/2022福特公司的的新流程采采用的是““無(wú)發(fā)票””制度，大大大地簡(jiǎn)化化了工作環(huán)環(huán)節(jié)，帶來(lái)來(lái)了如下結(jié)結(jié)果:1、以往往應(yīng)付款部部門需在訂訂單、驗(yàn)收收?qǐng)?bào)告和發(fā)發(fā)票中核查查14項(xiàng)內(nèi)容，而如如今只需3項(xiàng)——零件名名稱、數(shù)量量和供貨商商代碼;2、實(shí)實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定定的20%;

3、、由于訂單單和驗(yàn)收單單的自然吻吻合，使得得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確確，從而簡(jiǎn)化了物料料管理工作作，并使得財(cái)務(wù)信息更更加準(zhǔn)確。Ford公公司流程重重建的成果果12/29/20221、面向向流程而不是單單一部門門。倘若福特特僅僅重重建應(yīng)付付款一個(gè)個(gè)部門，，那將會(huì)會(huì)發(fā)現(xiàn)是是徒勞的的，正確的的重建應(yīng)應(yīng)是將注注意力集集中于整整個(gè)“物物料獲取取流程””，包括采購(gòu)購(gòu)、驗(yàn)收收和付款款部門，，這才能能獲得顯顯著改善善。Ford公司流流程重建建的啟示示12/29/20222、大膽膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則則。福福特特的舊原原則：當(dāng)當(dāng)收到發(fā)發(fā)票時(shí)，，我們付付款。福福特特的新原原則：當(dāng)當(dāng)收到貨貨物時(shí)，，我們付付款。舊舊原則長(zhǎng)長(zhǎng)期支配配著付款款活動(dòng)，，并決定定了整個(gè)個(gè)流程的的組織和和運(yùn)行，，從未有有人試圖圖推翻它它，而BPR的的實(shí)施就就是要求求我們要要大膽質(zhì)質(zhì)疑，大大膽地反反思，而而不能禁禁錮于傳傳統(tǒng)。Ford公司流流程重建建的啟示示12/29/2022柯達(dá)公司對(duì)新新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程重組后后，結(jié)果把35毫米焦距距一次性照像像機(jī)從產(chǎn)品概概念到產(chǎn)品生生產(chǎn)所需要的的開發(fā)時(shí)間一一個(gè)子縮減了50%，從原來(lái)的38周降低到到19周；一家美國(guó)的礦礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了總收入增長(zhǎng)30%，市場(chǎng)份額增增長(zhǎng)20％，，成本壓縮12％以及工工作周期縮短短25天的好好成績(jī)；IBM信用卡卡公司通過(guò)業(yè)業(yè)務(wù)流程重組組工程，使信信用卡發(fā)放周周期由原來(lái)的的七天縮減到四四個(gè)小時(shí)，即提高生產(chǎn)產(chǎn)能力100倍；其他的成功案案例12/29/2022業(yè)務(wù)流流程重重構(gòu)（（BusinessProcessReengineering））是20世紀(jì)紀(jì)90年代代由美美國(guó)MIT教授授哈默默(Hammer)和CSC管理理顧問(wèn)問(wèn)公司司董事事長(zhǎng)錢錢皮(Champy)提提出來(lái)來(lái)的。。在1990年二二人合合寫的的《ReengineeringWork:Don’’tAutomate,ButObliterate》》（重重組：：不要要自動(dòng)動(dòng)改造造，而而是徹徹底鏟鏟除））一文文中首首先提提出了了BPR的的基本本思想想。在1993年二二人合合著的的《ReengineeringtheCorporation》（（再造造企業(yè)業(yè)）一一書中中系統(tǒng)統(tǒng)闡述述了BPR思想想。一、業(yè)業(yè)務(wù)流流程重重構(gòu)的的起源源12/29/20221993年年達(dá)達(dá)文文波波特特(Davenport)發(fā)發(fā)表表著著作作:ProcessInnovation:ReengineeringWorkThroughInformationTechnology《《流流程程創(chuàng)創(chuàng)新新：：通通過(guò)過(guò)信信息息技技術(shù)術(shù)的的再再造造》》，，進(jìn)進(jìn)一一步步闡闡述述BPR思思想想。。根據(jù)據(jù)Hammer與與Champy的的定定義義：：業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重構(gòu)構(gòu)就就是是對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程(process)進(jìn)進(jìn)行行根根本本性性(fundamental)的的再再思思考考和和徹徹底底性性(Radical)的的再再設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)，，從從而而獲獲得得可可以以用用諸諸如如成成本本、、質(zhì)質(zhì)量量、、服服務(wù)務(wù)和和速速度度等等方方面面的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)來(lái)來(lái)衡衡量量的的戲戲劇劇性性/顯顯著著性性(dramatic)的的成成就就業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重構(gòu)構(gòu)12/29/2022業(yè)務(wù)流程程重構(gòu)的的四個(gè)關(guān)關(guān)鍵詞基本的（（Fundamental））：為什什么做？？為什么么這樣做做？徹底的(Radical)：：要從根根本入手手顯著的(Dramatic)：要取取得顯著著業(yè)績(jī)流程的(Process)：：要關(guān)注注流程他們認(rèn)為為“徹底的的”最要要緊，““流程””更重要要。這里的““業(yè)務(wù)流流程”含含義很廣廣，它可可以指一一個(gè)企業(yè)業(yè)的整個(gè)個(gè)投入產(chǎn)產(chǎn)出流程程，也可可以只某某一項(xiàng)具具體業(yè)務(wù)務(wù)的運(yùn)作作流程。。12/29/2022BPR理理論作為為一種新新的管理理思想，，帶來(lái)了了企業(yè)變變革的新新風(fēng)，從從其一出出現(xiàn)，就就像一股股風(fēng)潮席席卷了整整個(gè)美國(guó)國(guó)和其他他工業(yè)化化國(guó)家。。學(xué)術(shù)界將將哈默、、錢皮和和達(dá)文波波特三人人視為BPR理理論的創(chuàng)創(chuàng)始人。。業(yè)務(wù)流程程重構(gòu)12/29/2022二、BPR的主主要思想想與原則則（1）從從職能管管理到面面向業(yè)務(wù)務(wù)流程管管理的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變（橫橫向關(guān)注注）（2）注注重整體體流程最最優(yōu)的系系統(tǒng)思想想（整體體、結(jié)果果）（3）組組織為流流程而定定，而不不是流程程為組織織而定（4）充充分發(fā)揮揮每個(gè)人人在整個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)流流程中的的作用（（整體、、結(jié)果））（5）客客戶與供供應(yīng)商是是企業(yè)整整體流程程的一部部分（顧顧客）（6）信信息資源源的一次次性獲取取與共享享使用業(yè)務(wù)流程程重構(gòu)12/29/20221.流程圖圖分析法2.將數(shù)項(xiàng)項(xiàng)工作任務(wù)務(wù)組合、合合并為一3.給予員員工決策拍拍板的權(quán)力力4.業(yè)務(wù)流流程的各個(gè)個(gè)步驟按其其自然順序序進(jìn)行5.為同一一工作任務(wù)務(wù)設(shè)置若干干種進(jìn)行方方式6.工作任任務(wù)超越組組織界限7.盡量減減少檢查、、控制、調(diào)調(diào)整等管理理工作三、BPR的具體方方法12/29/2022海爾的以市市場(chǎng)鏈為手手段的業(yè)務(wù)務(wù)流程再造造（1999年開始始）以市場(chǎng)鏈為為紐帶的業(yè)業(yè)務(wù)流程再再造模式是指以索酬酬（S）、、索賠（S）和跳閘閘（T）為為手段，以以流程再造造為核心，，以訂單為為紐帶，重重新整合管管理資源與與市場(chǎng)資源源，在OEC管理平平臺(tái)上形成成每一個(gè)人人（流程））都有自已已的顧客、、每一個(gè)人人（流程））都與市場(chǎng)場(chǎng)零距離、、每一個(gè)人人（流程））的收入都都由市場(chǎng)來(lái)來(lái)支付的管管理運(yùn)營(yíng)模模式。它的的主要思想想以市場(chǎng)鏈為切入點(diǎn)，，對(duì)原來(lái)的的業(yè)務(wù)流程程做重新思思考和徹底底的重新設(shè)設(shè)計(jì)，它強(qiáng)強(qiáng)調(diào)以首尾尾相接的、、完整連貫貫的整合性性業(yè)務(wù)流程程來(lái)取代過(guò)過(guò)去的被各各種職能部部門割裂的的、不易看看見(jiàn)也難于于管理的破破碎性流程程，使企業(yè)業(yè)質(zhì)量、成成本和周期期等績(jī)效指指標(biāo)取得顯顯著的改善善。案例一：海海爾的業(yè)務(wù)務(wù)流程重構(gòu)構(gòu)12/29/2022索酬是通過(guò)市場(chǎng)場(chǎng)鏈為服務(wù)務(wù)對(duì)象服務(wù)務(wù)好，從服服務(wù)對(duì)象處處索取報(bào)酬酬，如果不不能履約，，則要被索賠，如果既不不索酬也不不索賠，那那么第三方方就會(huì)跳閘，閘出問(wèn)題題來(lái)。員工工行為從過(guò)過(guò)去只對(duì)長(zhǎng)長(zhǎng)官負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在在的只對(duì)市市場(chǎng)負(fù)責(zé)，，最大限度度地激發(fā)了了員工的創(chuàng)創(chuàng)新能力，，最大限度度地共享了了企業(yè)的公公共資源。。續(xù)上12/29/2022采購(gòu)開發(fā)財(cái)務(wù)營(yíng)銷研發(fā)A項(xiàng)目D項(xiàng)目C項(xiàng)目B項(xiàng)目職能經(jīng)理整合外部市場(chǎng)資源商流制造物流流程再造矩陣結(jié)構(gòu)直線職能式項(xiàng)目經(jīng)理海爾文化總裁個(gè)性需求信息滿足個(gè)性需求產(chǎn)品初期容易控制，