BM業(yè)務流程設計和流程優(yōu)化

業(yè)務流程設計與優(yōu)化漢華管理咨詢：陳志強HiwinManagementConsulting雷士照明BPI培訓班內(nèi)容一、關(guān)注流程、關(guān)注顧客二、流程識別與流程設計1、流程識別的方法2、邏輯流程圖3、物理流程圖三、流程優(yōu)化1、流程優(yōu)化的步驟2、選擇流程和組建團隊3、收集信息4、面談和流程現(xiàn)狀建模5、流程評估和分析6、設計未來的流程四、如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化流程設計演練游戲思考什么是流程？兩個關(guān)鍵詞流程的顧客是誰？顧客的訂單是什么？流程是企業(yè)價值創(chuàng)造的機制流程發(fā)展歷史回顧組織和文化的演變-小企業(yè)里的靈活和激情組織和文化的演變--大企業(yè)里的官僚和呆板觸目驚心的的研究結(jié)果果流程的VT/ET＝＝？例：IBM客戶信貸貸流程案例：從零零缺陷到百百分之百缺缺陷？！………總結(jié)：流程程的作用市場環(huán)境的的變化要求求我們更加加關(guān)注客戶戶的需求和和滿意企業(yè)必須建建立為客戶戶創(chuàng)造價值值的流程管管理機制內(nèi)容一、關(guān)注流流程、關(guān)注注顧客二、流程識識別與流程程設計1、流程識識別的方法法2、邏輯流流程圖3、物理流流程圖三、流程優(yōu)優(yōu)化1、流程優(yōu)優(yōu)化的步驟驟2、選擇流流程和組建建團隊3、收集信信息4、面談和和流程現(xiàn)狀狀建模5、流程評評估和分析析6、設計未未來的流程程四、如何管管理流程的的持續(xù)優(yōu)化化流程識別開開始于整體體地觀察公公司業(yè)務職能與與業(yè)務流程程之間的關(guān)關(guān)系流程體系的的層次化流程體系文文檔應包括括:一個企業(yè)流流程模型(Level0)對每個流程程的定義(Level1)對關(guān)鍵子流流程的定義義(Level2)對關(guān)鍵活動動的操作規(guī)規(guī)范(Level3)例：H公司司的高端流流程關(guān)系圖圖(Level0)例：H公司司的關(guān)鍵業(yè)業(yè)務流程結(jié)結(jié)構(gòu)圖(Level0)例:H公司司的集成產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)流流程(Level1)例:H公司司的產(chǎn)品發(fā)發(fā)布階段子子流程(Level2)流程識別工工作表－－－通過驅(qū)動動事件識別別流程業(yè)務域：手機交易驅(qū)動事件子流程名稱潛在客戶有購手機的需求或愿望潛在客戶了解手機廣告市場推廣潛在客戶與公司聯(lián)系客戶查詢客戶接受價格、下訂單訂單完成要求服務服務初始化發(fā)運手機服務初始化客戶收貨手機發(fā)運客戶開始使用手機通話服務通話支持服務免費期結(jié)束開帳單客戶以支票、信用卡付款——通過郵局、電話或網(wǎng)上支付客戶付款流程指定日期前客戶沒有付款客戶取消通話服務服務終止子流程描述述概要業(yè)務域：子流程名稱描述客戶查詢呼叫中心員工接到潛在客戶的查詢，提供所要信息訂單完成客戶接受公司的條款后，呼叫中心將交易記錄在公司的訂單接收系統(tǒng)中服務初始化服務部門接到呼叫中心轉(zhuǎn)來的客戶訂單，根據(jù)客戶訂購的產(chǎn)品和訂購特點進行服務初始化。本流程的終點是向客戶發(fā)送產(chǎn)品和服務電話支持服務每月客戶享有的產(chǎn)品和服務的獨特用途開帳單每月適當時候，系統(tǒng)自動開帳單給客戶客戶付款流程客戶通過郵局、電話或互聯(lián)網(wǎng)付款到公司服務終止如指定日前款項未收到、或應客戶要求，即終止服務業(yè)務流程時時間線子流程1（首發(fā)事件件）最后的子流流程（終止事件件）子流程2子流程3子流程4子流程5子流程6子流程7子流程8可視流程時時間線（以以客戶角度度）客戶查詢服務終止訂單完成產(chǎn)品發(fā)運開帳單客戶付款開始提供服服務服務支持詳細業(yè)務流流程時間線線獲取客戶終止客戶關(guān)系人力資源管管理雇員招聘雇員福利雇員培訓雇員績效雇傭終止雇員評估呼叫中心管管理選擇呼叫中中心產(chǎn)品付款呼叫中心設設備管理呼叫中心終終止呼叫中心評評估市場營銷廣告設計活動建議書書廣告分發(fā)活動培訓廣告效果評評估客戶體驗客戶查詢訂單完成產(chǎn)品發(fā)運開帳單客戶付款服務終止開始提供服服務支持服務財務報告收集付款和和開支數(shù)據(jù)據(jù)準備財務報報表評估公司財財務績效報送財務報報表按里程碑的的方式劃分分和連接子子流程流程有多種種界定范圍圍方式內(nèi)容一、關(guān)注流流程、關(guān)注注顧客二、流程識識別與流程程設計1、流程識識別的方法法2、邏輯流流程圖3、物理流流程圖三、流程優(yōu)優(yōu)化1、流程優(yōu)優(yōu)化的步驟驟2、選擇流流程和組建建團隊3、收集信信息4、面談和和流程現(xiàn)狀狀建模5、流程評評估和分析析6、設計未未來的流程程四、如何管管理流程的的持續(xù)優(yōu)化化流程結(jié)構(gòu)化化設計的三三種流程圖圖工具可以以用用邏邏輯輯流流程程圖圖描描述述高高端端的的流流程程高端端流流程程圖圖案案例例：：國國外外某某IT企企業(yè)業(yè)的的訂訂單單履履行行流流程程內(nèi)容容一、、關(guān)關(guān)注注流流程程、、關(guān)關(guān)注注顧顧客客二、、流流程程識識別別與與流流程程設設計計1、、流流程程識識別別的的方方法法2、、邏邏輯輯流流程程圖圖3、、物物理理流流程程圖圖三、、流流程程優(yōu)優(yōu)化化1、、流流程程優(yōu)優(yōu)化化的的步步驟驟2、、選選擇擇流流程程和和組組建建團團隊隊3、、收收集集信信息息4、、面面談談和和流流程程現(xiàn)現(xiàn)狀狀建建模模5、、流流程程評評估估和和分分析析6、、設設計計未未來來的的流流程程四、、如如何何管管理理流流程程的的持持續(xù)續(xù)優(yōu)優(yōu)化化可以以用用物物理理流流程程圖圖詳詳細細描描述述子子流流程程(或或主主流流程程））識別別流流程程中中的的客客戶戶接接觸觸點點流程程圖圖的的活活動動框框流程程圖圖的的活活動動與與角角色色的的匹匹配配關(guān)關(guān)系系同一一時時間間發(fā)發(fā)生生的的活活動動垂垂直直排排列列活動動之之間間的的邏邏輯輯關(guān)關(guān)系系流程程圖圖中中循循環(huán)環(huán)（（流流程程中中潛潛在在的的返返工工點點））的的兩兩種種表表示示方方式式定義義流流程程的的時時間間軸軸內(nèi)容容一、、關(guān)關(guān)注注流流程程、、關(guān)關(guān)注注顧顧客客二、、流流程程識識別別與與流流程程設設計計1、、流流程程識識別別的的方方法法2、、邏邏輯輯流流程程圖圖3、、物物理理流流程程圖圖三、、流流程程優(yōu)優(yōu)化化1、、流流程程優(yōu)優(yōu)化化的的步步驟驟2、、選選擇擇流流程程和和組組建建團團隊隊3、、收收集集信信息息4、、面面談談和和流流程程現(xiàn)現(xiàn)狀狀建建模模5、、流流程程評評估估和和分分析析6、、設設計計未未來來的的流流程程四、、如如何何管管理理流流程程的的持持續(xù)續(xù)優(yōu)優(yōu)化化業(yè)務務流流程程建建設設按按變變革革的的程程度度可可分分為為三三個個層層次次業(yè)務務流流程程變變革革通通常常要要從從業(yè)業(yè)務務、、組組織織和和IT（（可可選選項項））三三個個方方面面切切入入國際際上上流流程程變變革革的的標標準準化化程程序序和和步步驟驟BPI（（業(yè)業(yè)務務流流程程優(yōu)優(yōu)化化））的的簡簡化化步步驟驟內(nèi)容容一、、關(guān)關(guān)注注流流程程、、關(guān)關(guān)注注顧顧客客二、、流流程程識識別別與與流流程程設設計計1、、流流程程識識別別的的方方法法2、、邏邏輯輯流流程程圖圖3、、物物理理流流程程圖圖三、、流流程程優(yōu)優(yōu)化化1、、流流程程優(yōu)優(yōu)化化的的步步驟驟2、、選選擇擇流流程程和和組組建建團團隊隊3、、收收集集信信息息4、、面面談談和和流流程程現(xiàn)現(xiàn)狀狀建建模模5、、流流程程評評估估和和分分析析6、、設設計計未未來來的的流流程程四、、如如何何管管理理流流程程的的持持續(xù)續(xù)優(yōu)優(yōu)化化選擇擇流流程程要要考考慮慮的的原原則則實例例：：某某虛虛擬擬電電信信運運營營商商集集群群業(yè)業(yè)務務流流程程優(yōu)優(yōu)化化的的優(yōu)優(yōu)先先級級評評估估表表小組練習：選選定1個優(yōu)先先級最高的流流程判斷原則一：：績效低下－－是否是問題題流程判斷原則二：：重要性－是是否是比較核核心的流程判斷原則三：：準備度－實實施優(yōu)化是否否有較大的困困難組建流程優(yōu)化化團隊通過跨部門的的優(yōu)化項目的的運作，可能能有效改善部部門間的溝通通，達成理解解。思考：誰來當當項目經(jīng)理？？項目成員是來來自各業(yè)務單單元的代表，，可以按以下下分類：功能區(qū)域地理位置產(chǎn)品線客戶群或市場場項目參與者有有時還包括客客戶和供應商商內(nèi)容一、關(guān)注流程程、關(guān)注顧客客二、流程識別別與流程設計計1、流程識別別的方法2、邏輯流程程圖3、物理流程程圖三、流程優(yōu)化化1、流程優(yōu)化化的步驟2、選擇流程程和組建團隊隊3、收集信息息4、面談和流流程現(xiàn)狀建模模5、流程評估估和分析6、設計未來來的流程四、如何管理理流程的持續(xù)續(xù)優(yōu)化收集信息的步步驟任何流程分析析都需要有集集和歸納信信息的系統(tǒng)方方法論來支持持對流程進行框框架性的理解解識別流程的主主管或單元主主管訪談流程主管管訪談單元主管管工作流調(diào)查和和數(shù)據(jù)收集對流程進行框框架性的理解解案例：客戶故故障問題處理理流程流程關(guān)鍵KPI：1、對客戶問問題響應的及及時率2、解決問問題的及時率率3、問題重復復發(fā)生率4、客客戶滿意度流程主管圖XYZ業(yè)務領領域流程A流程B流程C流程D人1人1人1人1人1人1人1人2人2人2流程主管/單單元主管識別別圖（費用報銷流流程）費用報銷$$M.Bucks總部辦公會計計經(jīng)理實地會計經(jīng)理理M.BucksJ.Joe財務總監(jiān)高層流程主管管分支流程主管管總部辦公報銷銷主管實地報銷主管管支票開立支票獲取支票申請支票發(fā)放支票獲取單元主管訪談流程主管管談什么？驗證你對流程程的理解確認流程目標標確認業(yè)務風險險確認關(guān)鍵控制制點確認衡量成功功的標準編制流程概況況表流程概況表流程名稱和編號流程負責人描述驅(qū)動事件開始事件：事件結(jié)束流程：附加事件：輸入——項目（ITEMS）和來源輸出——項目（ITEMS）和客戶流程單元流程單元負責人流程目標業(yè)務風險關(guān)鍵控制點成功的標準例：費用報銷銷流程概況表表流程名稱和編號流程負責人費用支付流程——EPJ.喬——財務總監(jiān)M.BUCKS——總部費用報銷經(jīng)理P.Change——實地會計經(jīng)理描述報銷業(yè)務支出而非差旅費和采購訂單的流程驅(qū)動事件開始事件：收到報銷單事件結(jié)束流程：完成報銷單審核、獲得批準、上報報銷單、開支票附加事件：將支票發(fā)給員工或寄給墊付人輸入——項目（ITEMS）和來源帳單/發(fā)票、或其它支持——員工輸出——項目（ITEMS）和客戶報銷后開的支票——供應商例：費用報銷銷流程概況表表（續(xù)）流程單元流程單元負責人檢查申請單檢查支票的開立檢查報銷款的領取檢查分發(fā)實地報銷審核主管總部辦公報銷審核主管總部辦公報銷審核主管實地報銷審核主管流程目標業(yè)務風險迅速而準確地支付有效的、正確批準的業(yè)務支出欺騙性的費用報銷延遲支付——漏掉折扣客戶不滿關(guān)鍵控制點成功的標準職責分離——申請人與批準人——申請人，開支票人——開支票人，取報銷款的人所有支票48小時內(nèi)開出運用提早付款折扣對延遲的抱怨沒有重復付款接上頁訪談單元主管管談什么？發(fā)現(xiàn)事實（理理解當前流程程是如何運作作的）識別當前流程程的問題傾聽解決問題題的想法工作流調(diào)查（（面向流程中中更廣泛的角角色承擔者））我們需要以下下信息，以研研究您部門的的工作流。我我們需要您簡簡要描述工作作職責，提供供履行工作職職責的各項任任務的信息。。請用填表寫寫以下表格，，一頁不夠可可復印。謝謝謝您的協(xié)助。。姓名：工作職責概述（列出一般工作職責）部門：職位：現(xiàn)職位任職時間：請?zhí)峁┠銏?zhí)行行的特殊任務務的信息任務工作來自何處？（部門、郵局還是電話？）你具體做什么？（你如何處理工作？）流程要花多長時間？（估計）你干完后工作交到哪里？（給其它部門、客戶還是其它機構(gòu)？）例：索賠工作作流調(diào)查———索賠代表我們需要以下下信息，以完完成對索賠的的工作流的調(diào)調(diào)查。請?zhí)峁┕┪覀冃枰牡男畔ⅲ缬杏斜匾埩砀礁奖韱涡彰核髻r類型各類索賠的授權(quán)層級ID號APD保留解決協(xié)商職位：負債任現(xiàn)職時間：所有權(quán)任務行動（請?zhí)峁┮韵绿幚硭髻r的信息）指派接受時間？（每天、每周幾次）如何接受？（傳真、磁盤文檔還是紙面文檔）調(diào)查在何處證實你的調(diào)查工作？（實地文檔、主文檔）如用實地文檔，文件何時轉(zhuǎn)至專家存檔何時建立索賠存檔？如何文檔化（通過記錄，在日志里）當你要求存檔時，你的文檔發(fā)送給誰？（主管、秘書、文員）索賠工作流調(diào)調(diào)查——索賠賠代表（續(xù)））（接上表）附加單位如何在索賠中要求加入附加單位？（通過記錄、日志、以特定形式）誰批準申請？誰輸入附加單位？代位償清代位償清如何在文檔中證明？（特殊格式、日志筆記、章）輸入代位償清要收集哪些信息？索賠結(jié)算在你的權(quán)限內(nèi)誰將會涉入索賠的協(xié)商流程？（請解釋你的主管何時及如何涉入）結(jié)算金額如何批準？（支票申請單、日志、結(jié)算通知）支票是否交給你以發(fā)送出去？最后的款項付清后會發(fā)生什么？（將文檔還給你、將文檔歸檔、將文檔交給主管）文檔按時間表案例多久重審一次？案例重審時看哪些文檔？你多久上報文檔的狀況報告？內(nèi)容一、關(guān)注流程程、關(guān)注顧客客二、流程識別別與流程設計計1、流程識別別的方法2、邏輯流程程圖3、物理流程程圖三、流程優(yōu)化化1、流程優(yōu)化化的步驟2、選擇流程程和組建團隊隊3、收集信息息4、面談和流流程現(xiàn)狀建模模5、流程評估估和分析6、設計未來來的流程四、如何管理理流程的持續(xù)續(xù)優(yōu)化為什么要了解解現(xiàn)狀流程（（As-IsProcess)思考：能否跳跳過這一步？？了解現(xiàn)狀流程程的理由：為了識別流程程改進機會點點關(guān)注事實而非非印象建立績效改進進的基線顯示利益相關(guān)關(guān)者識別與其他流流程和系統(tǒng)的的關(guān)聯(lián)性現(xiàn)狀流程建模模面談的準備備工作在展開現(xiàn)狀流流程建模面談談前，要進行行一些必要的的準備工作創(chuàng)建故事板選擇一個墻上上可以張?zhí)牡臅h室或房房間材料準備（海海報紙、充足足的黃紙貼、、粗筆等）將流程拆分成成幾個部分，，并準備多張張海報紙分別別來記錄面談談結(jié)果創(chuàng)建故事板在對現(xiàn)狀流程程建模前，要要先建立一張張故事板，然然后根據(jù)故事事的情節(jié)一步步步展開面談談和建模黃紙貼的革命命－記錄和整整合頭腦風暴暴的結(jié)果如何使用黃紙紙貼？現(xiàn)狀流程建模模面談－－記記錄現(xiàn)狀流程程活動、流程程角色、流程程問題點現(xiàn)狀流程評估估和分析－－－記錄流程優(yōu)優(yōu)點、流程問問題點、rootcause、改改進建議未來流程設計計－－記錄未未來流程的改改進點、活動動、角色黃紙貼代表集集體的智慧，，通過對記錄錄的黃紙貼進進行分類、組組合，可以產(chǎn)產(chǎn)生奇特的效效果面談的基本規(guī)規(guī)則通過與雇員代代表面談，來來完善故事板板借力安排充足的時時間安排單獨的會會面地點創(chuàng)造友好的氛氛圍積極地聆聽選擇適當?shù)娜巳藖韴?zhí)行面談談(主訪者、、被訪者、記記錄者）面談的步驟面談計劃(Plantointerview,P)面談預演(Rehearseinterview,R)面談開始(Openinterview,O)收集數(shù)據(jù)(Collectdata,C)——開放式提問、、事實型提問問面談結(jié)束(Endinterview,E)面談總結(jié)(Summariseinterview,S)面談綜合(Synthesizeinterview,S)面談的主要步步驟可以概括括為“PROCESS””：創(chuàng)建現(xiàn)狀流程程模型的技巧巧面談時五個關(guān)關(guān)鍵的問題Whatmakesitgo?Isanyoneelseinvolved?Doesthenameofthestepaccuratelyconveytheresult?Arealloutcomesshown?Ifthereisahandoff,howdoesitgetthere?Onemorequestion:Canwestopnow?綜合面談結(jié)果果，建立現(xiàn)狀狀流程模型創(chuàng)建現(xiàn)狀流程程模型的難點點應該如何應對對這些困難呢呢？缺少參與黑箱區(qū)域?qū)F(xiàn)狀流程與與未來的理想想流程混淆不能達成一致致或多種流程程版本內(nèi)容一、關(guān)注流程程、關(guān)注顧客客二、流程識別別與流程設計計1、流程識別別的方法2、邏輯流程程圖3、物理流程程圖三、流程優(yōu)化化1、流程優(yōu)化化的步驟2、選擇流程程和組建團隊隊3、收集信息息4、面談和流流程現(xiàn)狀建模模5、流程評估估和分析6、設計未來來的流程四、如何管理理流程的持續(xù)續(xù)優(yōu)化評估是基于部部分現(xiàn)狀、部部分未來了解現(xiàn)現(xiàn)狀流流程設計未未來流流程評估現(xiàn)現(xiàn)狀評估時時兩類類流程程都考考慮流程現(xiàn)現(xiàn)狀評評估和和分析析的關(guān)關(guān)鍵步步驟關(guān)鍵步步驟之之一：：確認認流程程的目目標確定流流程的的主要要測評評指標標對流程程的愿愿景和和目標標達成成一致致EXECUTINGWAITINGTIMETIMEINVOLVEMENTEFFICIENCYCOSTCycletimeIdlePeopleScrapCostperexecutionWorktimeTransitDepartmentsRework

TimeworkedQueueHandoffsDefectbytypeCostofdefectsSetupJobErrorsFixedversusclassificationsvariablecostsLaborunionsIterationsLocationsCustomercontactsLanguagesComplaintsCountries/ComplimentsculturesWhateverelseisrelevant流程指指標參參考列列表ApprovecustomercreditapplicationEventSubprocessesResultCreditapplicationissubmittedCompleteapplicationEvaluateapplicationDecideonapplicationInformcustomerSetupcustomerCustomerisnotified,recorded,andenabledtoplaceordersCaseforactionVision·We’relosingmarketsharetocompetitorsofferingfastorinstantcredit,andourimageisdeclining.·Ourpaper-basedworkflowinvolvesmanystartsandstops,andinvolvesseveraldepartmentsandjobfunctions.·Wedon’t’tcapturetherightinformationontheapplication,soweneedtogobacktotheCustomerrepeatedly.·Wecan’tanswerCustomerqueriesaboutin-processapplications·Theeffortanddelayaren't’tjustifiedforsmallCustomerswhoposeminimalriskasagroup.·CreditRepresentativesspendmostoftheirtimeonsmallaccounts,notonlargeoneswheretheirexpertiseisneeded.·Unlesswefixtheprocess,ourmarketsharewillcontinuetoerodeandclosureoftheoperationislikely.·Wewillofferinstant,securedcredittosmallCustomers.·ApplicationsfromlargeCustomerswillbehandledintwodaysorless.·Allstaffwillperformhigher-valuework,andhavemoreauthority-Credit

Repswillfocusonlargeclients,andCreditAdminClerkswillhandle

smallapplicationscompletely.·IndependentsurveyswillshowthatCustomersperceiveusasthe

CustomerServiceleaderinourindustry.·Oncethenewprocessisimplemented,ourmarketsharedeclinewillslow,

andwithinoneyearwewillagainbegrowingat12%peryear.ActorsMechanismsMetrics·Applicant·SalesRepresentative·CreditRepresentative·CreditAdministrationClerk·CreditBureau·WordProcessingClerk·MarketingAdministrationClerk·CustomerDataMaintenanceClerk·CreditApplication·CreditReport·NotificationLetter·SalesSystem·1to4workhoursandupto7elapseddaysperapplication·6CreditRepresentatives·150applicationspermonth,growing10%peryear·75%approved,25%declined·85%ofapplicationscomefromsmallCustomers·90%ofoursalesvolumecomesfrom10%ofCustomers·10%ofapplicationscomefrompreviouslydeniedApplicants,and10%

fromformerCustomers·SmallCustomerbaddebtwrite-offsarelessthan2%ofsales,andoveralltheyareapproximately1%ofsales案例：：批準準客戶戶信貸貸申請請流程程關(guān)鍵步步驟之之二：：捕捉捉對流流程強強處和和弱處處的第第一印印象關(guān)鍵步步驟之之三：：制訂訂流程程的初初步?jīng)Q決策關(guān)鍵步步驟之之四：：識別別和分分析流流程中中的杠杠桿點點AdeltaT分析析法（（流程程時間間分析析）基于活活動的的成本本分析析（ABC法））搜集業(yè)業(yè)界最最佳實實踐標標桿，，通過過對比比可以以找出出現(xiàn)有有流程程存在在的差差距并并進行行分析析。關(guān)鍵步步驟之之五：：根據(jù)據(jù)流程程使能能器進進行評評估工作流流設計計分析析案例例：某某公司司研發(fā)發(fā)立項項評審審流程程關(guān)鍵步步驟之之六：：評估估流程程單個個步驟驟（可可選））關(guān)鍵步步驟之之七：：集成成評估估結(jié)果果內(nèi)容一、關(guān)關(guān)注流流程、、關(guān)注注顧客客二、流流程識識別與與流程程設計計1、流流程識識別的的方法法2、邏邏輯流流程圖圖3、物物理流流程圖圖三、流流程優(yōu)優(yōu)化1、流流程優(yōu)優(yōu)化的的步驟驟2、選選擇流流程和和組建建團隊隊3、收收集信信息4、面面談和和流程程現(xiàn)狀狀建模模5、流流程評評估和和分析析6、設設計未未來的的流程程四、如如何管管理流流程的的持續(xù)續(xù)優(yōu)化化設計未未來流流程的的步驟驟集成評評估期期的關(guān)鍵材材料通過審視最最佳實實踐來獲取取靈感感應用流流程重重設計計技巧巧應用挑挑戰(zhàn)流流程評估和和選擇擇改進進方案建立未未來的的流程程集成評評估期期的關(guān)關(guān)鍵材材料回顧流流程的的現(xiàn)狀狀圖回顧流流程的的愿景景和目目標回顧流流程中中的關(guān)鍵杠杠桿點點回顧評評估期期的關(guān)關(guān)鍵問問題和和改進進建議議通過審審視最最佳實實踐來來獲取取靈感感應用流流程重重設計計技巧巧－－－消除除流程程中非非增值值性因因素應用流流程重重設計計技巧巧－－－消除除流程程中非非增值值性因因素應用流流程重重設計計技巧巧－－－消除除流程程中非非增值值性因因素應用流流程重重設計計技巧巧－－－消除除流程程中非非增值值性因因素應用挑挑戰(zhàn)流流程識別流程每每個步步驟背背后的的假設設挑戰(zhàn)流程每每個步步驟背背后的的假設設習慣性性的不不良詞詞匯：：“only””？、、““must”?、、“never”?可以通通過以以下問問題進進行挑戰(zhàn)：：這個步步驟產(chǎn)產(chǎn)生有有用的的結(jié)果果嗎？？這個步步驟非非得要要執(zhí)行行嗎？？這個步步驟非非得要要由當當前的的角色色來執(zhí)執(zhí)行嗎嗎？這個步步驟非非得要要的按按當前前的順順序進進行嗎嗎？這個步步驟非非得要要按當當前的的方式式進行行嗎？？這個步步驟非非得要要在當當前的的地點點來進進行嗎嗎？評估和和選擇擇改進進方案案是否對對流程程的目目標有有較大大的影影響？？是否是是“Quickwin”?新流