【人力資源】企業(yè)績效管理-戰(zhàn)略績效管理-基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建

戰(zhàn)略績效管理

研討會

目錄第一局部、什么是戰(zhàn)略績效管理第二局部、如何實施戰(zhàn)略績效管理第三局部、戰(zhàn)略績效管理的理性思考戰(zhàn)略績效管理的定義戰(zhàn)略績效管理即以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)是在企業(yè)整體戰(zhàn)略指導下，以系統(tǒng)化思想管理企業(yè)績效，創(chuàng)造以組織績效為導向的企業(yè)價值理念，用于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種戰(zhàn)略管理活動。以戰(zhàn)略為導向的績效管理是一種全新的管理理念，它的目的是把原來以人為中心或以事為中心分散式的績效管理整合為以創(chuàng)造組織業(yè)績?yōu)橹行牡娜婵冃Ч芾?。什么是基于?zhàn)略的績效管理〔續(xù)1〕基于戰(zhàn)略的績效管理包括二個方面內(nèi)容：一是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定科學標準的績效管理制度，牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動始終以戰(zhàn)略為中心來展開。二是依據(jù)業(yè)績管理制度對上一個業(yè)績循環(huán)周期進行檢查，對經(jīng)營團隊或責任人進行績效評價，并據(jù)此進行價值分配和權力分配。什么是基于戰(zhàn)略的績效管理〔續(xù)2〕戰(zhàn)略績效管理是一個系統(tǒng)化工程，它包含對能夠創(chuàng)造績效的每一項企業(yè)活動、每一個組織和個人的管理。戰(zhàn)略績效管理是全員參與的管理，必須有處于部門權力之上的管理機構(委員會形式)。戰(zhàn)略績效管理是一個企業(yè)上下層互動的過程，以績效的改進和提高為目的，在保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的前提下，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。與傳統(tǒng)人事管理大不相同

傳統(tǒng)的績效考核活動局限于按照已發(fā)生事件的結果對責任者進行評價(對過去的評判)從而確定報酬和個人開展，它是人力資源部門的一項份內(nèi)之事，考評活動以人力資源管理部門為中心，其它職能部門或下級實體作為被考評對象，采取自上而下的方式進行，一般對下級不作反響。與傳統(tǒng)人事管理大不相同〔續(xù)〕以戰(zhàn)略為導向的績效管理是一項系統(tǒng)性的工程，它表達著企業(yè)的戰(zhàn)略，要求企業(yè)在全過程、全方位參與，它與方案、組織、領導和控制等所有管理活動發(fā)生聯(lián)系，而且以各職能部門和分公司為績效管理中心，以部門主管為績效管理負責人，大量具體工作是由各部門自己通過員工參與、上下互動的過程來完成的，而人力資源部門只是在制度設計、支持和指導、提供信息和協(xié)調(diào)監(jiān)督方面發(fā)揮作用。企業(yè)績效管理中的角色定位績效管理的實施〔方案、交流、觀察、評價、溝通〕各級管理者考核指標的建立〔細化到每個崗位〕HR及管理者共同的責任考核制度的細化〔根據(jù)部門特色、職能特色〕部門管理者績效管理系統(tǒng)的設計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓者人力資源部企業(yè)經(jīng)營可以抽象為一個投入資源(生產(chǎn)要素)-----獲得績效的循環(huán)過程?？冃аh(huán)過程是組織戰(zhàn)略的實施過程，績效管理是保證企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要手段?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)的過程發(fā)展戰(zhàn)略制定設定目標，分配資源獲得績效績效循環(huán)過程（戰(zhàn)略管理）優(yōu)秀組織的目標：做大、做強、做長做大靠戰(zhàn)略做強靠執(zhí)行做長靠文化井岡山模式

一個中心+五個根本點

文化生根戰(zhàn)略梳理經(jīng)營方案與財務預算流程設計BSC與績效管理戰(zhàn)略梳理經(jīng)營方案與財務預算流程與組織澄清BSC與績效管理文化變革文化傳播組織設計部門職能劃分定崗定編崗位說明書鼓勵性薪酬系統(tǒng)職業(yè)開展系統(tǒng)戰(zhàn)略落地提升能力能力素質模型招聘管理系統(tǒng)培訓管理系統(tǒng)組織保障激發(fā)愿力inhere提升領導力跟毛澤東學四維領導力附：四維領導力為什么要加強戰(zhàn)略管理？高層領導與員工對企業(yè)現(xiàn)狀和開展的認識還需加強溝通和統(tǒng)一缺乏系統(tǒng)戰(zhàn)略管理，開展后勁缺乏需要提高營銷能力和管理變革能力，以應對來自對手的市場競爭，并超越和戰(zhàn)勝對手建立獨特的競爭優(yōu)勢內(nèi)部結構和管理體系尚待完善和加強，以支持戰(zhàn)略有效實施不能有效引進、培育、保存和鼓勵人才，有待于建立起科學有效的分配、鼓勵和培訓體系，以便能夠有效吸引人、培養(yǎng)人、留住人，突破人才限制員工觀念悠閑、惰殆，固守“鐵飯碗〞，不能適應市場的變化和開展，缺乏危機感、競爭意識和開展創(chuàng)新意愿，需要建立適應時代要求的新文化，增強凝聚力搭建開展大平臺，到達員工個人開展與組織開展的雙贏建立學習型組織，提高員工素質，保證強勁的持續(xù)開展，具備實現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的核心能力管理水平的持續(xù)提高與人才隊伍建設能否讓顧客滿意，有效增強吸引潛在顧客的能力……適宜的戰(zhàn)略、穩(wěn)固的管理平臺是所有企業(yè)開展的根底運營系統(tǒng)人力資源組織結構戰(zhàn)略如何制定適宜的戰(zhàn)略，建立穩(wěn)固的管理平臺，從而充分利用企業(yè)的人力、財力和其他競爭資源，取得突破性開展，是所有企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)所謂適宜的戰(zhàn)略，就是要明確企業(yè)在哪里，如何，隨時間展開競爭？如何競爭在時間上如何把握在哪里競爭在哪里競爭：顧客技術/效勞渠道地理市場

如何競爭：顧客價值取向價值鏈競爭者核心能力在時間上如何把握：業(yè)務戰(zhàn)略的時間展開戰(zhàn)略根底即企業(yè)文化的根本要素戰(zhàn)略根底即企業(yè)文化，這是促進戰(zhàn)略規(guī)劃的前提。只有明確的清晰的企業(yè)文化建設，戰(zhàn)略規(guī)劃才成為意義。企業(yè)文化五個主要方面的內(nèi)容是戰(zhàn)略的目標與根底。尤其是使命與目標，這戰(zhàn)略指向的終點。說明企業(yè)為何而存在？這是長久支持企業(yè)存在的內(nèi)在力量說明企業(yè)將成為什么樣子？這是有階段性變化的，用以鼓勵員工力量的開展藍圖說明企業(yè)要具體實現(xiàn)的量化的可實現(xiàn)的指標是什么？用以具體管理企業(yè)開展說明企業(yè)在經(jīng)營行為與管理行為中一概發(fā)揚的風格與立場，用以指導企業(yè)決策。說明企業(yè)在不同事項，不同領域的觀念是什么？最高境界是原那么，一般拉來講是理念和價值觀，用來裁判沖突或在模糊中作出選擇。價值觀企業(yè)精神目標遠景使命平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行綜合戰(zhàn)略管理模型制定任務陳述實施內(nèi)部分析實施外部分析建立長期目標制定、評價和選擇戰(zhàn)略制定政策和樹立年度目標配置資源度量和評價業(yè)績戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價反響戰(zhàn)略行動方案和預算

XXXXX建立人力開展方案建立知識管理系統(tǒng)培訓BSC的執(zhí)行90%8次/月100％專業(yè)人員比例KM系統(tǒng)使用率績效考核執(zhí)行程度XXXXXX增加新產(chǎn)品開發(fā)的投資建立科學的銷售與客戶管理流程

35%

提高30％新產(chǎn)品收入占總收入的百分比人均營業(yè)收入比率XXXX建立客戶反響系統(tǒng)建立CRM系統(tǒng)95%35％客戶保存率新客戶收入比例客戶XXXXXXX新促銷方案〔2007年〕加強新渠道的營銷策略900萬提高50%營業(yè)利潤重點客戶收入預算行動方案目標值關鍵指標學習和開展內(nèi)部運作財務提高凈利潤增加客戶與收入提高工作效率開發(fā)新產(chǎn)品人員多樣化知識管理系統(tǒng)與策略協(xié)調(diào)一致開發(fā)新客戶保存老客戶戰(zhàn)略地圖平衡計分卡行動方案案例分享：廣州力恒集團五年戰(zhàn)略規(guī)劃績效管理到底要解決什么問題？1.有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標和工作方案的實現(xiàn)。績效管理可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標和各個部門、科室與各個崗位員工的具體工作有機地聯(lián)系起來，給出團隊和員工明確的奮斗目標，防止員工在不知所措中忙碌，提高資源利用效率和工作效率。2.解放管理者的時間，通過績效目標的設定，可以使管理者不再參與下級人員的一般性事務，從而可以節(jié)省管理者的對下級的行政指示和催促檢查上所花費的大量時間。3.有助于管理決策。對人員招聘、培訓、進修、晉升、調(diào)資、獎懲等進行評估和檢驗，以優(yōu)化企業(yè)的人力資源結構和配置。4.解脫責任和壓力。在不進行績效管理的情況下，企業(yè)開展的所有責任都集中在公司高層領導和職能部門以及科室主任身上，下級人員只需要遇事請示，不需要承擔責任和壓力，而績效管理通過壓力鏈讓每個人都承擔起相應的責任。5.績效管理過程同時也是一個有效的溝通過程，可以使員工個人的奮斗目標與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標更加趨于一致。6.績效管理的核心目的有兩個：通過績效評價為價值分配提供依據(jù)；作為管理的工具尋找企業(yè)經(jīng)營管理的短板所在并不斷加以改進。7.對企業(yè)的流程進行重新審視，便于從關注顧客的角度進行組織機構設置和流程再造8.為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供較為充分的依據(jù)和路徑。什么是績效企業(yè)績效工作業(yè)務流程、崗位說明書企業(yè)績效管理流程員工績效員工績效員工績效部門績效部門績效系統(tǒng)績效員工績效員工績效員工績效部門績效部門績效系統(tǒng)績效企業(yè)戰(zhàn)略目標什么是績效管理什么是績效管理績效管理是通過系統(tǒng)的方式,對公司,部門,員工的績效進行管理的一種過程.根底:績效規(guī)劃績效管理本身是一個循環(huán)系統(tǒng),通過循環(huán)過程不斷改進績效,到達全面提升執(zhí)行力,驅動組織開展的目的明確目標采取行動溝通協(xié)調(diào)團隊合作創(chuàng)造優(yōu)績開發(fā)技能超越自我迎接挑戰(zhàn)績效管理與公司的戰(zhàn)略及組織的聯(lián)系戰(zhàn)略目標組織架構崗位定義績效管理闡述企業(yè)對客戶的價值定位，成長目標和資源需求決定企業(yè)組織和運作的設計必須每年進行回憶和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預算規(guī)劃的流程支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標并隨之進行調(diào)整定義企業(yè)運作所需的功能單位和工作關系決定崗位定義和業(yè)績管理定義崗位、職責、任職資格以及業(yè)績要求必須與戰(zhàn)略目標和組織架構一致必須每年進行回憶和更新確定業(yè)績指標并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標和組織架構一致必須每年進行回憶，更新并達成共識傳統(tǒng)以財務指標為主的考核方法存在一定的缺點特點年度經(jīng)營方案中綱要性提示假設干非財務性目標規(guī)劃的指標，但缺乏與日常運作連結的執(zhí)行方案企業(yè)的定期檢查以衡量財務性指標的實現(xiàn)情況作為重點，忽略了非財務性指標非財務性指標與整個評估體系未作很好的因果聯(lián)結財務性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財務性指標非財務性指標銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量本錢支出海運空運非貿(mào)xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學習與成長面平衡記分卡把戰(zhàn)略放在其管理過程的核心地位，深刻描述了戰(zhàn)略在公司各個層面的具體表達，克服了單純利用財務手段進行績效管理的局限。財務報告?zhèn)鬟_的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結果、滯后于現(xiàn)實的指標，沒有向公司管理層傳達未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對技術革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值圍繞短期財務控制為導向的設計戰(zhàn)略和遠景評價和報告計劃和資源配置績效激勵財務預算圍繞長期戰(zhàn)略目標的設計實施戰(zhàn)略和遠景反饋和學習經(jīng)營計劃溝通和聯(lián)系平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系管理控制體系以平衡計分卡〔BSC〕方法為根底的績效管理體系除了要能有效地評估企業(yè)的財務成果外，以平衡記分卡為核心的績效管理體系還能夠評估實現(xiàn)這些財務目標時所需的客戶、內(nèi)部營運和學習的能力財務面客戶面內(nèi)部運營面學習和成長面適合企業(yè)內(nèi)外部用戶使用的財務指標客戶評估企業(yè)使用的指標對客戶滿意度影響最大的內(nèi)部運營管理績效指標在市場和企業(yè)內(nèi)部持續(xù)創(chuàng)新和提高的能力平衡計分卡的開展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學習與成長面評估指標的完成而到達最終的財務目標指標間應有明確的因果關聯(lián)學習與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立結果導向內(nèi)部營運面供給商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價值財務面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)(+)(+)(+)以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)模型企業(yè)使命和愿景企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標分解（到部門和員工）績效目標實施績效考核績效獎懲目錄第一局部、什么是戰(zhàn)略績效管理第二局部、如何實施戰(zhàn)略績效管理第三局部、戰(zhàn)略績效管理的理性思考實施階段提要第一階段、研究企業(yè)戰(zhàn)略，確定關鍵績效管理指標第二階段、設計或完善績效管理制度(考核和薪酬制度)第三階段、績效任務指標的分解第四階段、績效管理的輔導第五階段、績效評價及反響第六階段、績效獎罰公司戰(zhàn)略目標分析績效指標的制定所擔任職位的職責必須賦予職位以戰(zhàn)略任務確定崗位績效管理指標方法確定崗位績效管理指標〔續(xù)1〕

－研究企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略決定前進的方向，戰(zhàn)略目標決定在這個方向上要行進的距離。戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標是通過認真研究產(chǎn)業(yè)形態(tài)，企業(yè)可用資源，企業(yè)開展現(xiàn)狀等內(nèi)外環(huán)境來確定的，要有前瞻性，挑戰(zhàn)性，有效性，能使全體員工充分理解和認同。分析戰(zhàn)略目標，從中得出企業(yè)的關鍵績效指標(KPI指標)，指標要有數(shù)量限制，將組織的努力集中在明確的、富有挑戰(zhàn)性的現(xiàn)實目標上。確定績效管理指標〔續(xù)2〕

－研究崗位職責績效指標確實定還要考慮承擔責任的崗位被組織要求的職責，崗位職責一般表達在職位說明書之中。被考核者清晰的崗位職責和責任邊界以及相應對等的權力是確定績效管理指標的必要條件。確定績效管理指標〔續(xù)3〕

－崗位KPI指標最終設定各部門或崗位KPI指標要在研究企業(yè)戰(zhàn)略及崗位職責、同時分析縱向和橫向數(shù)據(jù)根底上科學的設定。指標體系的設計以量化績效為主，輔助以非量化指標。設計或完善績效管理制度根據(jù)戰(zhàn)略牽引的要求設計、修改完善績效管理的各項制度?？冃Ч芾碇贫劝ǎ?績效考核制度?、?薪酬及獎勵制度?和?個人職業(yè)生涯開展制度?。設計?績效考核制度?的要點考核指標的權重要根據(jù)對應的戰(zhàn)略目標重要程度來確定。團隊和個人績效考核指標的權重還要考慮適應企業(yè)文化和對企業(yè)新價值理念的培育。個人績效的考核應該納入到團隊考核之中，以團隊的整體績效作為個人績效評定的根底。針對不同被考核者需要相應的考核制度。如高管層考核制度要區(qū)別于普通員工的考核制度。設計?薪酬制度?的要點薪酬發(fā)放一定以考核為基準。薪酬發(fā)放以績效為主，輔助以年功序列或其它要素。確定工資(根本工資和福利)和獎金的適當比例。根據(jù)不同層次確定薪酬和獎金發(fā)放的形式，充分運用現(xiàn)代科學的鼓勵機制，比方通過股份、期權等獎勵方式，使之與工資獎金相配合形成對各級管理者的長期和短期有效鼓勵。設計個人開展制度的要點個人的職業(yè)生涯開展要以考察績效為主，使干部選拔的標準統(tǒng)一、公開，過程相對公正，符合以組織績效為導向的企業(yè)文化。明確職業(yè)生涯通道，確定多種職務形式，增加員工自我開展的動力，滿足其對個人開展的需要。將個人開展與薪酬和其它獎勵形式相結合可以對員工形成更加有效的鼓勵。績效任務指標的分解績效任務指標的分解是一個上下互動的過程，通過上下級的談判來完成?？冃蝿罩笜说姆纸膺€是一個預算分配的過程，沒有配套資源支持的目標是無意義的目標?？冃蝿罩笜说姆纸馐菢藴实墓芾磉^程，經(jīng)過最高績效管理機構認可的分解目標才能作為考核的標準?？冃Ч芾淼妮o導對管理者的輔導主要集中在績效管理理念、政策和技巧輔導，如指標設定和預算技能，績效面談，薪酬結構等，統(tǒng)一考核的標準，提升管理能力。對普通員工的輔導主要集中在企業(yè)文化的認同，溝通技能和對具體目標的理解，實現(xiàn)自我檢查、自我評價和自我管理。各級管理者有責任在企業(yè)戰(zhàn)略的指引下，運用績效管理的方式，指導、幫助、約束與鼓勵下屬員工。績效評價和反響績效評價的方法有許多種，但每一種都有缺陷，選擇與企業(yè)自身條件相一致的即可，可以先易后難，動態(tài)開展?？冃гu價要運用多種考核方法，對被考評者進行全面的評價。在考評中要考慮不可控制因素對績效的影響?？冃гu價和反響〔續(xù)1〕績效評價一般以目標管理方法為主，輔以關鍵事件法和強制比例法。績效評價的過程要嚴格按照預先制定的程序和方法來進行，要防止臨時更改?？冃гu價的過程要控制在一個較短時間內(nèi)，以免過多影響正常業(yè)務?？冃гu價和反響〔續(xù)2〕績效反響系統(tǒng)是整個績效管理的重要環(huán)節(jié)，良好的反響機制可以保證績效管理過程的順利進行，在一定程度上得到績效改進的效果。只有考核與獎勵〔懲罰〕兩個過程的績效管理是不完善的，會使員工覺得自己只是工作的機器，難以產(chǎn)生對組織的歸屬感。績效評價和反響〔續(xù)3〕績效反響主要包括績效面談和考核結果的投訴、申訴。要認識到績效面談是一項很重要而且很有技巧性的工作，千萬馬虎不得。根據(jù)績效面談的結果可以對某些確定不實的績效進行調(diào)整。被調(diào)查證實的員工績效投訴要調(diào)整績效結果?？冃И劻P“只有首批獎金兌現(xiàn)后，薪酬方案才真正起作用。〞(美國績效管理專家托馬斯.B.威爾遜)。因此，考核結束后要馬上兌現(xiàn)績效獎罰。嚴格按照績效管理制度執(zhí)行，根據(jù)考核結果斷定薪酬、獎勵，提拔干部。薪酬的發(fā)放要結合企業(yè)的整體績效。薪酬的發(fā)放要考慮企業(yè)的支付能力。目錄第一局部、什么是戰(zhàn)略績效管理第二局部、如何實施戰(zhàn)略績效管理第三局部、戰(zhàn)略績效管理的理性思考績效管理持續(xù)才能有效績效管理的最終目標是實現(xiàn)企業(yè)價值的持續(xù)增長，只有使績效持續(xù)增長的管理程序和方法才是有效的績效管理。為了保持績效管理的持續(xù)有效，必須保證績效管理方法的適應性，必須通過及時的完善和變革使之與組織內(nèi)外部環(huán)境的始終保持一致。要掌握先進的績效管理理論

對企業(yè)高層來說認識和理解以戰(zhàn)略為導向的全面績效管理思想，要比學會這種績效管理的操作方法重要的多。以戰(zhàn)略為導向績效管理的實質是一種全面、系統(tǒng)的管理思想，它將企業(yè)所有的活動和人都作為可以產(chǎn)生績效的資源，通過對活動結果的正負強化或者鼓勵牽引來干預和控制組織和個人的活動，從而到達改善和提高績效的目的。掌握管理思想，就可以根據(jù)企業(yè)的實際情況來自行設計和實施以戰(zhàn)略為導向的全面績效管理。宏觀思想和微觀行動相結合

對績效管理的思想要從戰(zhàn)略高度來理解，但在具體的操作上卻應該一步一個腳印，特別重視開端和每一個細小的過程，要從易到難，對事件的管理抓大放小，對員工的管理抓小促大；良好的開始和穩(wěn)步的前進要好于“東歐巨變式〞的一步到位，通過一定時期的積累，最終實現(xiàn)標準管理的目標?？冃Ч芾硪嘈慕?jīng)營

設計和開發(fā)績效管理程序是極其復雜的，其中有許多問題，但是執(zhí)行過程中的問題會更多，并且隨時會有潛在的利益沖突暴露出來。任何的績效管理都不可防止的在某種程度上缺少被認為是理想的東西，接受這個現(xiàn)實很重要；要認識到如果能夠認真對待這個有缺陷的系統(tǒng)，經(jīng)過長期的運用和改造，它不僅能創(chuàng)造出巨大的價值，而且會使它本身逐漸完美?？冃Ч芾肀仨毧朔货矶偷亩桃曀枷耄瑯淞ⅰ伴L期抗戰(zhàn)〞思想準備?？冃Ч芾韺ο笾攸c是精英層企業(yè)的真正核心是精英群體，一個優(yōu)秀的企業(yè)家、幾個核心業(yè)務人員和幾個好的職業(yè)管理者可能就是企業(yè)的大半財富，他們的動機和行為直接影響著企業(yè)的開展，因此找出這幾個核心人物，對他們進行有效的鼓勵可以使企業(yè)產(chǎn)生最大的“投資收益率〞。提問和答疑謝謝！

企業(yè)績效管理

——基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建中國企業(yè)最大的管理黑洞

——績效管理中國企業(yè)家的最大困惑

——員工沒有績效執(zhí)行力

課程目標通過本課程的學習，要求學員了解績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關系，掌握企業(yè)績效管理系統(tǒng)構建的要素及關鍵業(yè)績指標設計的程序與方法，懂得如何運用績效管理推動企業(yè)績效改進，學會承擔績效管理的責任，并對員工進行有效的績效溝通與指導，以提高員工績效執(zhí)行力。第一單元：企業(yè)績效管理思考的起點:戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)第二單元：企業(yè)績效管理概述第三單元：公司總體績效目標的制定與分解技術與方法〔部門與員工績效目標〕第四單元：績效過程管理〔管理者的責任承擔與經(jīng)營檢討〕第五單元：績效考核的面談與溝通第六單元：績效管理與員工能力建設課程內(nèi)容第一單元

企業(yè)績效管理思考的起點

——戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)知識要點：戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理之間的關系,基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng),績效管理體系與人力資源體系的關系關鍵概念：四大支柱、四大機制，六大體系,問題的提出：1企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力表達為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標的實現(xiàn)能力，企業(yè)戰(zhàn)略需要通過績效目標的層層分解和分擔實現(xiàn)傳遞。但現(xiàn)實是：企業(yè)的戰(zhàn)略一到執(zhí)行就腿軟，戰(zhàn)略目標難以實現(xiàn)。原因在于:企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實踐脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒有轉化為組織內(nèi)員工的績效責任。戰(zhàn)略沒有落地工具，同時也使績效管理失去方向。出路：如何構建基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)，如何將戰(zhàn)略目標轉化為各層級員工的績效責任。2企業(yè)績效目標的執(zhí)行力來源于企業(yè)的績效導向文化，即企業(yè)所有工作必須都圍繞著提高整體績效展開。只有對公司整體績效做出奉獻，部門的工作才有意義；只有和公司的整體績效建立聯(lián)系，個人的工作才有價值。員工依賴于對企業(yè)績效做出奉獻贏得尊重。但現(xiàn)實是：績效文化往往演化為一種功利文化，單一的績效驅動導致員工追求短期利益、個人利益而無視長期、整體利益。原因在于：員工改善績效的動力來自于單一利益的驅使和對懲罰的懼怕,企業(yè)績效評價標準與企業(yè)文化理念背離,企業(yè)的核心價值觀缺乏有效的傳遞系統(tǒng),績效管理缺乏文化的牽引。出路：如何將企業(yè)文化融入績效考核體系之中3績效管理是人力資源管理的核心，是人力資源管理決策的依據(jù)〔晉升、薪酬、任職資格、調(diào)配、培訓〕但現(xiàn)實是：人力資源的管理決策主觀隨意性強，缺乏客觀依據(jù)，員工不公平感增加，滿意度降低，績效執(zhí)行能力缺乏。原因在于：績效管理與人力資源其他職能管理脫節(jié)，績效管理系統(tǒng)與其他人力資源職能管理不銜接、不配套。出路：如何在機制、制度、流程、技術上將績效管理與人力資源其他職能管理實現(xiàn)系統(tǒng)銜接。以培育與強化核心能力為目標人力資源管理系統(tǒng)人力資源愿景與戰(zhàn)略人力資源管理流程與技術人力資源管理責任與能力職能結構組織結構職位評價職位設置...功能定位與職責界定實現(xiàn)組織績效追求員工發(fā)展企業(yè)文化人才適位激勵人才戰(zhàn)略目標各項管理目標使命與追求成為國際一流的電力公司組織績效實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展核心人才核心能力素質模型核心技能...核心人才與素質一思考人力資源管理的根本邏輯——戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理之間的關系基礎保障工作人員的持續(xù)培訓與有效培訓體系建立企業(yè)人力資源管理體系責任體系——知道/必須做什么價值體系——境界/整體價值性基點位勢企業(yè)戰(zhàn)略目標人績效的人重要的是企業(yè)人力資源管理必須需求和建立有效的關鍵點，它可以帶動80%企業(yè)人力資源目標的有效解決績效責任體系構成管理的核心能力建設集成人力資源管理價值體系構成凝合力二、尋找并突破——

企業(yè)人力資源管理的關鍵點關鍵點：價值觀與戰(zhàn)略目標牽引績效責任體系能力建設能力體系——有能力做/完成支點三績效管理體系與人力資源體系的關系

——績效考核是人力資源管理決策的依據(jù)愿景使命戰(zhàn)略目標體系績效監(jiān)控討論:為什么構建企業(yè)的績效管理系統(tǒng)要以戰(zhàn)略作為出發(fā)點?目前企業(yè)績效管理所存在的主要問題是什么?感到最困惑的是什么?第二單元企業(yè)績效管理概述

知識要點：績效的含義，績效考核與績效管理，績效管理的內(nèi)容程序，績效管理的作用關鍵概念：績效，績效考核，績效管理，績效管理程序。問題的提出績效管理是實現(xiàn)組織目標的管理過程，而不僅僅是一種事后結果評估。

但現(xiàn)實是：管理者單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導。這種只重結果不重過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗的資淺員工。

原因：績效、績效考核與績效管理概念混淆，企業(yè)沒有構建有效的績效管理系統(tǒng)。

出路：構建基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。問題的提出績效管理者不僅僅是人力資源部門的責任，而是全體管理者及員工的責任。但現(xiàn)實是：管理者將績效管理作為一種額外負擔，不愿意承擔責任，績效管理僅僅成為人力資源部門的事情；由于管理者充當警察的角色，考核就是挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突。出路：通過績效管理循環(huán)系統(tǒng)，強化管理者的績效責任意識及績效管理能力。一、績效的含義1績效的概念：績效的一般定義：績效〔Performance〕，也稱為業(yè)績、效績、成效等，反響的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。不同的企業(yè)對于績效有不同的理解：“績效就是利潤〞“績效就是規(guī)模〞“績效就是企業(yè)可持續(xù)開展的能力〞…對于個人的績效評價也有不同的說法：“績效是個人工作的成果〞“績效是個人工作的行為〞“績效是個人表現(xiàn)出來的素質〞……

到底什么是績效？結果論、過程論、潛能論之爭1〕結果論強調(diào)：“績效〞=“結果〞、“產(chǎn)出〞或“目標實現(xiàn)度〞表示績效結果的概念：責任履行度、目標完成度、關鍵結果領域〔KRA〕、產(chǎn)量、銷量、利潤等。問題績效結果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務的時機也不平等；過分強調(diào)結果，導致追求短期效益；績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結果進行客觀評價與管理的過程。結果導向，強調(diào)結果，關注員工最終的業(yè)績，而不管員工的素質和行為過程。

2〕行為論強調(diào)：績效是一個實現(xiàn)目標、采取行動的過程“績效〞=“行為〞“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為〔包括正確做事的方式、方法〕。〞“績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到?？冃Оㄔ趥€體控制之下的，與目標相關的動作，無論這些動作是認知的、驅動的、精神運動的，還是人際間的。〞績效管理的關鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為標準化、職業(yè)化的過程。側重于建立行為標準或標準，強調(diào)在完成績效目標過程中的行為必須符合這種標準或者標準，通過員工行為與企業(yè)行為的比較和評估，推斷出員工的工作績效。根本假設：行為最終必然導致結果，只要控制了行為就能夠控制結果。員工的行為標準或標準，還可以賦予企業(yè)文化的訴求?？己朔椒▋?yōu)點缺點注重結果具有鼓舞性和獎勵性在未形成結果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當?shù)男袨楫敵霈F(xiàn)責任人不能控制的外界因素時，評價失效無法獲得個人活動信息，不能進行指導和幫助容易導致短期效益注重行為/過程能獲得個人有效信息有助于進行指導和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強調(diào)工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果考核結果和行為的比較實際收益&預期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關注未來適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作績效管理關鍵是尋找產(chǎn)生高績效的人才3〕潛能論：“績效〞=“做了什么〞+“能做什么〞績效考核的導向原理上，績效界定的三種主要觀點：〔1〕“結果說〞——績效是結果〔results〕〔2〕“行為說〞——績效是行為〔behavior〕〔3〕“能力說〞——強調(diào)員工潛能與績效的關系(competence)能力指標行為指標結果指標工作知識身體力量眼—手協(xié)調(diào)能力證書、商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性忠誠創(chuàng)造性領導能力服從指令報告難題維護設備工作記錄遵守規(guī)則按時出勤銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質量浪費事故設備修理服務的客戶數(shù)量客戶的滿意程度結果導向Results-orientedappraisal

技能導向Competency-basedappraisal如管理能力的主要維度戰(zhàn)略意識工作驅動力人際能力與影響力說服能力領導能力團隊精神與追隨意識分析能力追求改進個人因素績效考核的導向采用目標管理的方式結果導向Results-orientedappraisal

技能導向Competency-basedappraisal績效考核的導向適用于：企業(yè)中已經(jīng)相當成熟的產(chǎn)業(yè)；對結果很容易測量的人員：如銷售人員適用于：企業(yè)中的新興產(chǎn)業(yè)，業(yè)績不容易衡量崗位的任職資格對專業(yè)技能有相當?shù)囊螅喝缪邪l(fā)人員結果導向＋行為導向結果目標(What)行為目標(How)績效績效考核的導向結果目標增加市場占有率相應的行為目標(Competency)客戶效勞超前創(chuàng)新積極主動靈活機動團隊合作4〕全面績效觀點績效是由人的潛能〔素質〕、潛能發(fā)揮〔行為〕、潛能發(fā)揮效果〔結果〕共同作用的過程；績效的三個“什么〞優(yōu)秀績效＝潛能〔能做什么〕＋行為素質〔如何做〕+結果〔做到什么〕優(yōu)秀績效如何產(chǎn)生2績效的“三縱三橫〞層次

組織整體績效部門與團隊績效個體績效

素質行為績效（知識，技能&才干）（團隊知識，技能&才干）（人力資源/技術/組織結構資源）

（方式/方法）（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）（團隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結果：數(shù)量、質量生產(chǎn)率；收益率投入轉換（過程）產(chǎn)出潛在績效行為績效結果績效個人素質團隊素質組織核心素質個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效個人、團隊、組織的績效聯(lián)動關系1績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效?？冃Ч芾硎且赃@種績效考評制度為根底的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復雜的管理活動過程。二績效考評與績效管理的含義2以結果為導向績效管理的概念績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么〔目標和方案〕，然后找到衡量工作做得好壞的指標與標準進行監(jiān)測〔構建指標與標準體系并進行監(jiān)測〕，通過管理者與被管理者的互動溝通，將目標責任層層傳遞〔輔導、溝通〕，發(fā)現(xiàn)做得好的〔績效考核〕，進行獎勵〔鼓勵機制〕，使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方〔經(jīng)營檢討〕，通過分析找到問題所在，進行改正〔績效改進〕，使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是績效管理體系績效管理的關鍵點目標與方案確定：依據(jù)組織戰(zhàn)略目標要求，制定目標與方案，明確大家要做什么以及把事情做好的標準。〔考核表〕輔導與溝通：管理者與員工雙方就目標及如何實現(xiàn)目標而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標的管理方法?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成?！部冃С兄Z與溝通書〕績效評估〔或稱績效考核〕：根據(jù)事先的指標約定，對大家的工作做一個客觀的評判?！部冃Т蚍帧⒍墶辰?jīng)營檢討：一起去分析問題的原因，制定工作改進措施?！步?jīng)營檢討會〕鼓勵和其他人力資源管理手段的應用：根據(jù)績效考核的結果進行正向或者負向的鼓勵，在內(nèi)部形成一個公平的氣氛和環(huán)境，從而凝聚員工?！残匠昱c獎金、培訓、調(diào)崗、解聘等〕評價－開發(fā)溝通行動不斷創(chuàng)造高績效獎懲激勵績效管理循環(huán)系統(tǒng)目標－方案有關績效管理需要強調(diào)的三點績效管理首先是管理〔不是人力資源部的專利〕涵蓋管理的所有職能：方案、組織、領導、協(xié)調(diào)、控制?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。績效管理不僅強調(diào)工作結果，而且重視達成目標的過程。績效管理是一個循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反響，重視達成結果的過程。三、績效管理的流程方案準備階段輔導實施階段考評反響階段總結階段應用開發(fā)階段績效管理循環(huán)實施方案績效改進循環(huán)輔導檢查報酬目標輔導檢查改進程序模型A績效方案階段績效輔導階段績效考核及反響階段明確績效考核目標，即績效目標+衡量標準設立監(jiān)控點、信息收集及反響渠道考核者與被考核者共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標績效管理的三階段程序模型B麥肯錫典范業(yè)績管理流程有4個主要步驟工作輸出崗位職責說明關鍵業(yè)績指標（KPI）能力指標挑戰(zhàn)性目標可行性分析業(yè)績合同工作計劃評估最終報告薪酬結構薪酬水平1.建立業(yè)績指標2.設定業(yè)績目標3.進行業(yè)績審核4.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤明確遠大抱負和價值驅動因素制定崗位職責說明建立設計原則起草頒布并逐級落實衡量標準明確遠大抱負評估差距和可行性設定目標并簽署業(yè)績合同對工作計劃取得共識進行透明的評估與評級將激勵與業(yè)績相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議業(yè)績報告工作計劃準備業(yè)績報告每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法制定修改工作計劃5為什么建立和推廣績效管理體系？傳遞壓力、聚焦集團目標。通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導全體員工為整體目標的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)開展作奉獻。強化責任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領導能夠自覺有效地承擔起各自的責任，按職業(yè)化要求盡職盡責地完成任務。科學決策、提供公正待遇。即科學、公正地評價員工的績效和奉獻，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進績效，促進員工開展。通過員工績效評價和溝通反響，為員工的績效改進、培訓方案制定提供參照，同時強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與鼓勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。最為根本的目的在于不斷提升組織績效。

6績效管理的責任承擔績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，更重要的是企業(yè)各級部門、各級管理者及全體員工的責任?！步M織績效管理的第一責任人是CEO及各級主管〕管理者為什么需要績效管理組織目標的牽引與傳遞。組織目標的分解與責任承擔。溝通與授權：傳達對員工的工作期望，各項工作的衡量標準以及工作權責。了解信息把握員工：工作方案和工程執(zhí)行情況、員工狀況。有效監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差。1〕明確自己的績效責任與目標〔做什么、為什么做、結果是什么〕2〕參與目標、方案的制定〔組織的要求、目標必須達成理由〕3〕尋求上司的支持與所需資源〔責權、費用、工具、渠道等〕4〕及時獲取評價、指導與認同〔好不好、是否滿意、如何改進偏離〕5〕獲取解釋的時機〔消除誤解、解釋原因〕員工為什么需要績效管理不知為什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下屬無事干四流管理者自己干/下屬跟著干三流管理者自己不干/下屬干二流管理者自己不干/下屬玩命干一流五種級別的管理者超一流企業(yè)賣什么三流企業(yè)賣力氣二流企業(yè)賣產(chǎn)品一流企業(yè)賣技術超一流企業(yè)賣標準超一流管理者做什么三流管理者自己做事二流管理者帶人做事一流管理者讓人做事超一流管理者讓人思考超一流管理什么

三流管下級〔靠職權〕；

二流管同事〔非正式領導，個人影響力〕；

一流管上級〔準確定位，藝術〕；

超一流管自己績效管理中的角色績效管理的實施〔方案、交流、觀察、評價、溝通〕各級管理者考核指標的建立〔細化到每個職位〕HR及管理者共同的責任考核制度的細化〔根據(jù)部門特色、職能特色〕部門管理者績效管理系統(tǒng)的設計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓者人力資源部績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責任主管的責任主管的能力行為保證員工有任務去做。按要求的標準去做。在規(guī)定的時間內(nèi)完成。使工作趨于熟練化。分析任務的要求和員工的能力。分析個人能力是否達到工作要求。向員工闡明任務的要求，必要時傳授具體的知識和技能。檢查工作過程，給予支持，評價最后結果。結果保證目前的績效令人滿意。分析績效下降的原因。激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機。為員工的學習和發(fā)展創(chuàng)造更多的機會。明確規(guī)定你所期望的員工應達到的績效水平。診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因。通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學習。和員工一起總結經(jīng)驗，使他們從中獲取最大益處?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)各層管理者的共同責任〔續(xù)〕主管的責任主管的能力職業(yè)挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力。對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議。幫助員工做出最適當?shù)倪x擇。支持員工達到預期目的。了解員工內(nèi)在的需求和動機?，F(xiàn)實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設計最佳途徑和制定實現(xiàn)謀略。生涯弄清楚問題的實質及其對員工個人和組織績效的影響。協(xié)調(diào)員工個人與組織的利益。策劃如何幫助員工達到預期生活目標的方案。在適當?shù)臅r候，用感情表達方式，表明自己對員工的支持。傾聽和了解員工的需求。弄清楚你所能提供幫助的邊界。讓員工思考他們所面臨的問題。幫助員工找出他們自己認為自理這些問題的最佳方法。人力資源部門的管理責任設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣。在本部門認真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。催促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。收集反響信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和措施。根據(jù)績效管理的結果，制定相應的人力資源開發(fā)方案，并提出相應的人力資源管理決策。第三單元關鍵績效指標體系設計知識要點：績效指標設計的根本思路、程序與方法關鍵概念：關鍵績效指標〔KPI〕，標桿基準法〔Bench-marking〕，綜合平衡計分卡問題的提出1、企業(yè)管理工作和其他各項工作做的好壞需要找到衡量的標準，衡量標準是績效管理的根底2、績效考核指標的設計要抓關鍵，要反映企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略重點與管理改進要點。但現(xiàn)實是：許多企業(yè)的績效考核指標與標準不能反映企業(yè)戰(zhàn)略的需求與管理改正的訴求，績效考核指標標準的設計不客觀、不科學、難以衡量。出路：運用科學的程序與方法，設計、篩選、確定指標與標準但現(xiàn)實是：企業(yè)考核指標過于龐雜，抓不住重點，考核指標與標準過于理想化，員工難以到達。組織、部門與個人績效脫節(jié)出路：建立以KPI指標為核心的績效體系〔續(xù)〕3、企業(yè)的KPI指標體系既要全面和系統(tǒng)設計，又要問題導向；既要關注短期業(yè)績，也要關注長期業(yè)績但現(xiàn)實是：許多企業(yè)的績效考核指標過分倚重財務指標，而無視了非財務指標，過分關注短期業(yè)績，而犧牲企業(yè)長期利益，陷入單一的業(yè)績導向。出路：綜合平衡計分卡的運用什么是KPI？KPI〔KeyPerformanceIndicators〕是指決定與衡量企業(yè)經(jīng)營管理實際效果的關鍵績效指標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。它由企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生，表現(xiàn)為一組可操作性的戰(zhàn)術指標。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機制。這樣，是績效考核體系不僅僅是與員工約束與鼓勵的手段，更成為戰(zhàn)略實施的工具。一、KPI指標體系設計的思路與方法KPI指標庫與KPI指標體系的區(qū)別企業(yè)在經(jīng)營的過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營者、管理者在不同的時期會設定不同的戰(zhàn)略目標，管理者在不同時期的關注重點也是會有所區(qū)別的，這種變化必須通過績效指標的變化和調(diào)整來引導員工將注意力集中于企業(yè)當期的經(jīng)營重點。我們將企業(yè)在不同時期關注的KPI指標稱為戰(zhàn)略導向的KPI指標體系，而將企業(yè)所有不同時期KPI指標體系的集合稱為KPI指標庫。企業(yè)必須建立動態(tài)開放的KPI指標庫，通過不斷的完善和積累，形成企業(yè)的資源庫，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整從指標庫直接選取適宜的KPI指標進行考核和評價。戰(zhàn)略導向KPI指標體系與

一般績效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導向的KPI指標體系一般的績效考核體系假設前提

假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標。假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標；假定人們不清楚應采取什么行動以實現(xiàn)目標；假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關?？己说哪康?/p>

以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰(zhàn)略服務的。以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務。指標的產(chǎn)生

在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生的。指標的來源

來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。指標的構成及作用

通過財務與非財務指標相結合，體現(xiàn)關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結果（“what”），也傳遞了產(chǎn)生結果的過程（“how”）。以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價（“what”），且指導績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。收入分配體系與戰(zhàn)略的關系

與KPI指標的值、權重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施。與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，但與個人績效的好壞密切相關。2、KPI指標與標準的三種來源企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關鍵因素（CSF）財務KPI和非財務KPI指標與行為模塊的對接指標體系結構指標庫KPI指標體系業(yè)務流程梳理新開發(fā)的指標〔1〕基于戰(zhàn)略與成功關鍵的標準來源股東價值的創(chuàng)造銷售利潤率訂貨規(guī)模已用資本收益率經(jīng)濟利潤資本周轉率銷售收入目標已售出商品成本/收入研發(fā)成本/銷售收入存貨周轉率生產(chǎn)能力利用率現(xiàn)金周轉率銷售收入應收帳款次品率保養(yǎng)成本間接/直接勞動力應收帳款支付周期顧客集中度顧客連鎖率單位商品送貨成本新產(chǎn)品開發(fā)周期顧客投訴應收帳款回收周期首席執(zhí)行管公司/事業(yè)部各職能部門部門和團隊〔2〕關鍵業(yè)績指標－來源于價值創(chuàng)造的評估標準價值鏈業(yè)務流程價值鏈上下節(jié)點間的關系價值鏈經(jīng)濟效益價值鏈創(chuàng)新與學習能力要點：要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點〔或部門〕的運營情況。應重視對價值鏈業(yè)務流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結果的考核衡量要能反映價值鏈各節(jié)點〔部門〕之間的關系，注重相互間的利益相關性企業(yè)發(fā)展遠景和戰(zhàn)略(3)關鍵業(yè)績指標－來源于價值鏈流程的指標3、成功關鍵法〔KeySuccessFactors〕與KPI指標設計1、成功關鍵法的含義關鍵成功要點分析，尋找一個企業(yè)成功的關鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標。通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素是什么，由此提煉出導致成功的關鍵業(yè)績模塊〔又稱為“KPI維度〞〕；再把業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考核與分析，要把要素細分為各項指標，即KPI指標。2、成功關鍵分析法選擇KPI的步驟三步驟確定KPI:魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)的目標進一步分解，對模塊進行解析和細化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性〞的工作要求，是對維度目標的細化確定KPI指標。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定KPI指標4、綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡〔theBalancedScoreCard〕是美國哈佛商學院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在?財富?雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國局部企業(yè)接受并且逐漸開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡〞，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡〞的根底上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。

財務角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

我們的經(jīng)營效率如何？

內(nèi)部流程角度學習與開展角度我們的員工感覺如何？遠景與戰(zhàn)略綜合平衡記分卡的核心思想如何設計-財務指標依循從上至下的順序，從最上層的財務構面-成長、效率和股東價值開始。增加股東價值營收成長策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源增加顧客價值改善本錢結構提高資產(chǎn)財務構面新的營收來源提高現(xiàn)有顧客的獲利率降低單位本錢現(xiàn)有資產(chǎn)增加的投資投資回報率創(chuàng)造股東價值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標，企業(yè)應選擇一個最主要的目標作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標為：投資回報率〔ROI〕資本運用回報率〔ROCE〕附加經(jīng)濟價值〔EVA〕各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量〔DCF〕成長策略從新的市場、產(chǎn)品和顧客開創(chuàng)新的營收來源提升現(xiàn)有客戶的獲利水平效率提升策略降低運作本錢提高資產(chǎn)的利用效率如何設計顧客指標根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價值定位和目標顧客設計構面設計客戶構面不同的價值定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客構面的關鍵性績效領域。企業(yè)確定了其價值定位的同時，也確定了企業(yè)的目標客戶。企業(yè)應以目標客戶為焦點來考核績效產(chǎn)品/效勞特性關系形象價格品質時間選擇

品牌產(chǎn)品/效勞特性關系形象

效勞關系品牌產(chǎn)品/效勞特性關系形象

時間性能

品牌本錢領先顧客至上產(chǎn)品領先

競爭的差異化因素根本要求如何設計內(nèi)部運營指標企業(yè)內(nèi)部流程面的關鍵績效領域設計必須與企業(yè)所確定的價值定位保持一致采取“產(chǎn)品領先〞戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最正確功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。采取“顧客至上〞戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的顧客管理流程。采取“本錢領先〞戰(zhàn)略的企業(yè)那么強調(diào)作業(yè)流程的本錢、品質和周期時間、卓越的供給商關系，以及供給商及配送流程的速度和效率創(chuàng)新流程顧客管理流程發(fā)明產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品上市速度作業(yè)流程發(fā)展解決方案顧客服務顧客關系管理咨詢服務供應鏈管理高效率的運作:成本、品質、周期產(chǎn)能管理策略產(chǎn)品領先顧客至上成本領先策略性的實務作業(yè)符合基本要求如何設計學習和成長指標企業(yè)為了創(chuàng)造最正確的績效表現(xiàn)，最終必須依賴在學習與成長構面的無形資產(chǎn)之開發(fā)和利用。學習和成長構面一般包括三個主要工程。戰(zhàn)略性能力戰(zhàn)略性科技行動氣候技能知識分享基礎架構應用系統(tǒng)策略認知整合意愿激勵員工士氣（滿意度）員工提案建議制度（授權）關鍵職位平均在職時間與記分卡目標的整合率對戰(zhàn)略的了解率戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率戰(zhàn)略技能的完備率最佳業(yè)務分享學習與成長構面戰(zhàn)略性能力：工作團隊為達成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識戰(zhàn)略性科技：為實現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫、工具和網(wǎng)絡行動氣候：在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉變、以鼓勵、授權及整合工作團隊第三單元

公司總體績效目標的制定與分解技術與方法

〔部門與員工績效目標〕知識要點：如何制定企業(yè)總體績效目標以及如何把企業(yè)目標分解為部門目標和員工目標關鍵概念：績效目標，企業(yè)績效目標部門績效目標員工績效目標，目標分解，一、目標體系框架及內(nèi)容員工KPI指標和行為指標分解目標體系框架圖分解KPI指標和行為指標改進部門KPI指標和管理要項分解分解KPI指標和管理要項改進KPI指標和行為指標分解改進KPI指標和管理要項分解改進X年戰(zhàn)略規(guī)劃公司KPI指標和管理要項X+2年戰(zhàn)略規(guī)劃改進KPI指標和管理要項X+1年戰(zhàn)略規(guī)劃改進KPI指標和管理要項經(jīng)營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標改進KPI指標企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務流程分析經(jīng)營檢討分解分解管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應改進KPI指標績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標目標體系的內(nèi)容KPI分解各主要業(yè)績指標目標設定后的關鍵在于將指標/目標層層分解公司整體期望關鍵業(yè)績指標=XX關鍵管理指標=XX關鍵業(yè)績指標=XX關鍵管理指標=XX關鍵業(yè)績指標=XX關鍵管理指標=XX關鍵業(yè)績指標=XX關鍵管理指標=XX公司總經(jīng)理業(yè)務部門副總業(yè)務分部負責人業(yè)務小組負責人分解、確定業(yè)績目標是一個互動過程發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)理提出業(yè)績指標的要求*根據(jù)—上級目標—市場分析—歷史業(yè)績—年度預算質詢和匯總業(yè)績合同通過對關鍵假設的討論，達成一致雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的—發(fā)約人希望明確受約人的職責—受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能幫到的：“拔高指標〞受約人：大客戶部主任提出到達業(yè)績指標的預測*根據(jù)—市場分析—歷史業(yè)績—自身能力—年度預算通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標會議輸入公司整體的目標期望在關鍵業(yè)績指標上建立的各層面初步確定的目標各部門的經(jīng)營計劃初稿各部門主要業(yè)績的歷史表現(xiàn)會議目的：●確定分公司、各部門的目標設定參與者：●分公司總經(jīng)理、方案財務部主任、人力資源部主任、各業(yè)務部門負責人時間：●12月，歷時約6小時具體內(nèi)容：●每個部門匯報建議的目標，并強調(diào)與總經(jīng)理原先設定的期望的不同，著得分析差距原因●總經(jīng)理質詢各匯報者，對建議的目標以及的資源〔資本與人力〕進行挑戰(zhàn)●其它與會者提出質詢●各部門負責人基于可行性分析，逐一回答質詢●如有必要進行有關效勞水平協(xié)議〔SLA〕的討論，調(diào)整目標設定以及資源分配●如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標會議輸出●確認整體及公司的目標，簽訂業(yè)績合同●開始準備修改并最終確定為守成目標的行動計劃KPI指標分解的原那么〔1〕確定各指標權重權重要根據(jù)工作性質和內(nèi)容而調(diào)整一般前端與后端分別是公司收入與本錢的主要產(chǎn)生處，財務類指標的考核權重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務掛鉤的部門。財務類指標其他指標60%402559575客戶經(jīng)理呼叫中心主任維護安裝部主任〔2〕明確KPI的計算和數(shù)據(jù)來源指標定義舉例關鍵業(yè)績指標

分公司奉獻實際運營收入壞帳凈營運資產(chǎn)奉獻率實際網(wǎng)絡本錢預算網(wǎng)絡本錢收入增長率用戶人均收入〔ARPU〕數(shù)據(jù)來源財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部營銷效勞中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡成本一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡成本折舊+網(wǎng)絡維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議（SLA）上預定的網(wǎng)絡成本+/-年中任何調(diào)整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數(shù)指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡成本一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡成本折舊+網(wǎng)絡維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議（SLA）上預定的網(wǎng)絡成本+/-年中任何調(diào)整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數(shù)×100%指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡成本一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡成本折舊+網(wǎng)絡維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議（SLA）上預定的網(wǎng)絡成本+/-年中任何調(diào)整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數(shù)×100%〔3〕定性指標需要用分級評估表的形式予以明確評估方面權重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協(xié)調(diào)能力主動協(xié)調(diào)相關部門，全面開展各項工作，流程運作非常順利能夠協(xié)調(diào)相關部門開展各項工作，流程運作沒有嚴重問題基本能協(xié)調(diào)相關部門開展各項工作，流程運作有較少問題無法協(xié)調(diào)相關部門開展工作，流程無法運作政府協(xié)調(diào)能力主動、及時地走訪政府相關部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項工作順利開展能按計劃與政府相關部門溝通，基本能開展各項工作基本能與政府相關部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關部門保持聯(lián)系，各項工作無法展開關鍵崗位人才的培養(yǎng)注重后輩人才的發(fā)掘，有計劃、有針對性的提供培訓、鍛煉機會，定期充實關鍵崗位人才資源儲備庫能夠提供后輩人才的培訓、鍛煉機會，基本能滿足關鍵崗位人才需求不能按計劃地開展后輩人才的培訓、鍛煉，關鍵崗位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓、鍛煉機會，造成后輩人才的短缺客戶響應主動分析市場發(fā)展，對新業(yè)務需求有預見性，并協(xié)調(diào)后端對新業(yè)務進行測試、論證及網(wǎng)絡承受能力的預測，以主動向客戶提供或在客戶提出業(yè)務需求時立即響應對客戶提出的電信業(yè)務需求能及時協(xié)調(diào)后端，在客戶要求時間內(nèi)滿足對客戶提出的電信業(yè)務需求不能主動協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時限較長，不能令客戶滿意不能滿足客戶提出業(yè)務需求，不能協(xié)調(diào)后端，努力提供服務網(wǎng)絡分析的有效性對話務量等網(wǎng)絡數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結論與事實吻合，并能指導問題的解決。對話務量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析的途徑。對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結論與事實基本吻合，基本上能指導問題的解決。對話務量了解一般，但不敏感，不會從其他系統(tǒng)得到有用的數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結論與事實在方向上大體吻合，需進一步分析后，才能指導問題的解決對話務量數(shù)據(jù)不了解，不敏感，對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結論與事實在方向上不吻合，需重新分析〔4〕職能部門的關鍵業(yè)績指標的設計以主要工作的完成情況為根底關鍵業(yè)績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質量和本錢三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質量：職能部門各主要工作的質量如何？本錢：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質職能部門的關鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結合一些定量指標的考核，尤其是部門預算/費用的控制。對職能部門的考核輸入有局部來自于各業(yè)務部門及其它職能部門，以保證其效勞能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最正確效應。和相關領導、工作人員的討論是一個重要步驟討論中發(fā)現(xiàn)的問題某些指標未層層分解一個指標由多個部門、責任劃分不清下級部門背多個關鍵指標、領導假設全背那么導致了指標過多權重分配無法表達企業(yè)短期目標或戰(zhàn)略傾向解決方案列出指標、涉及流程/工作，尋找相關職能部門承擔該指標〔e..g.網(wǎng)絡資源利用率〕通過權重的橫向比較，用大權重明確主要責任，小權重明確次要責任〔e.g.應收帳款周轉次數(shù)〕抓住最主要的一個指標由領導責任，從而明確部門的工作重點〔e.g.大客戶ARPU〕調(diào)整相應權重〔e.g.本錢貢獻率〕相應被考核人員與領導對KPI的接受和理解有利于KPI的實施與落實二、績效合同業(yè)績合同的定義及目的設計和實施業(yè)績合同的主要決策業(yè)績管理合同各局部內(nèi)容關鍵業(yè)績指標、工作完成目標的設定原那么業(yè)績合同中各項權重確實定業(yè)績合同各個崗位與上級就應實現(xiàn)的工作業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議定義公司各崗位的主要考核方面及關鍵業(yè)績指標、工作目標設定確定各主要考察內(nèi)容的權重參照歷史業(yè)績及未來策略重點設定業(yè)績需達標準參與決定合同受約人薪酬與非物質獎懲保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施使管理者把精力集中在對公司價值最關鍵的經(jīng)營決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式表達被承諾的業(yè)績達成的嚴肅性業(yè)績合同是目的業(yè)績合同的定義及目的明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務提高公司內(nèi)部管理透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反響制定明確的目標和評估方法，并根據(jù)考核結果斷定各部門領導對公司的奉獻。將個人對業(yè)績負責的作法制度化建立有效的鼓勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東利益相一致鼓勵集體業(yè)績明確個人責任業(yè)績合同的作用先期決策業(yè)績合同需覆蓋的人員范圍業(yè)績考核內(nèi)容需采用的組成局部目標值的設置方式設計決策制定KPI及GS的主要依據(jù)權重分配原那么實施決策業(yè)績合同應用方法設計和實施業(yè)績合同的主要決策1。受約人、發(fā)約人根本信息：2。本職位關鍵職責描述：作為設定業(yè)績考核內(nèi)容的依據(jù)針對本考核期的主要任務3。一般性指標經(jīng)理為30%，員工為20%4。數(shù)據(jù)類指標：數(shù)據(jù)類指標補充說明5。工程類目標：6。權重：界定業(yè)績考核內(nèi)容中各局部的相對重要性7。目標業(yè)績合同的主要內(nèi)容8。特殊罰分因素：不可范的錯誤，可能扣除全部得分9。額外加分因素銷售類、研發(fā)類一般沒有最多10%發(fā)約人的上級審批可能有人力部綜合平衡10。實際結果11。評分：百分制自評終評三方簽字業(yè)績合同的主要內(nèi)容結合公司戰(zhàn)略重點，選擇可衡量的具體代表性的關鍵考核指標公司戰(zhàn)略及業(yè)務方案崗位工作職責描述關鍵業(yè)績指標辭典人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認同針對受約人工作性質，設定工作目標考核難以量化的關鍵工作領域，作為關鍵業(yè)績指標的補充公司戰(zhàn)略及業(yè)務方案崗位工作職責描述人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認同檢查經(jīng)理的考核指標是否在下屬中得到承擔或進一步分解檢查同級別員工的標準是否統(tǒng)一公司戰(zhàn)略及業(yè)務方案崗位工作職責描述人力資源部執(zhí)行理解目標崗位關鍵業(yè)務內(nèi)容及主要工作成果組織機構圖各部門工作使命公司高層管理制定人力資源部協(xié)助崗位工作職責界定關鍵績效指標選擇工作目標完成效果設定分配權重檢查內(nèi)部一致性根據(jù)關鍵業(yè)績指標及工作目標的戰(zhàn)略重要性，受約人影響力大小確定權重公司戰(zhàn)略及業(yè)務方案崗位工作職責描述人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認同關鍵目標所需信息參與人

業(yè)績合同業(yè)績合同設計流程

目標：通過業(yè)績合同建立科學的管理機制，并使公司管理人員的利益與股東利益相一致設計原那么以價值為驅動以崗位職責為根底公平一致性可行性高描述聯(lián)結股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化全面表達各崗位關鍵業(yè)績成果充分反映崗位特色開放的、充分的上下級溝通并認同銜接性和橫向的可比性參考國外先進管理經(jīng)驗，并結合中國實際情況通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實施障礙管理人員業(yè)績合同設計原那么各考核類別的目的

指標的選擇及權重考慮，充分表達指標對公司價創(chuàng)造的影響投資資本回報率〔ROIC〕是最重要的財務指標因為它能綜合反映營運效益與投資效益利潤總額〔EBT〕與自由現(xiàn)金流〔FCF〕都是需向資本市場披露的重要財務數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，相對片面，所以權重略低根據(jù)公司當年戰(zhàn)略側重點確定權重總體內(nèi)容少，權重小員工總數(shù)表達企業(yè)的勞動生產(chǎn)效率，權重較大效益類營運類組織類業(yè)績合同－指標選擇步驟1.確定三大類關鍵業(yè)績指標與工作目標完成效果評價之間的權重2.確定各類關鍵業(yè)績指標中具體指標的權重3.確定工作目標完成效果評價中各工程標占全體目標的相對權重原那么同時包括關鍵業(yè)績指標及工作目標完成效果評價的合同，假設整體工作成果可衡量性強，那么工作目標完成效果評價的總權重較低，反之亦然，但這一類權重一般不超過30%對公司戰(zhàn)略重要性高的指標及工作目標權重高受約人影響直接且顯著的指標及工作目標權重高綜合性強的指標權重高權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性、又兼顧每個崗位的獨特性，因此具有一定的浮動范圍業(yè)績合同－權重設計上級正職行政生產(chǎn)經(jīng)營型下級副職黨務職能型效益類營運類組織類工作目標設定**下降上升持平*只做一般性說明**財務與方案部門除外業(yè)績合同－權重在不同崗位類別之間的變化趨勢制定業(yè)績合同受約人姓名：職位：總經(jīng)理業(yè)務部門：營銷公司受約人1姓名：職位：受約人2姓名：職位：合同有效期：簽署日期：主要業(yè)績考核方面關鍵業(yè)績指標（KPI）單位權重目標完成值實際完成值業(yè)績分值財務指標凈營運資產(chǎn)貢獻率收入收入增長率*預算網(wǎng)絡成本貢獻率營銷成本應收帳