供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與績(jī)效管理

供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與績(jī)效管理

駱溫平教授留荷博士供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略供應(yīng)鏈思想的產(chǎn)生早在五十年代（1958年） Forester：管理（實(shí)踐）已經(jīng)在理解企業(yè)的成功如何依賴于信息流、物料流、資金流、人力資源、資本設(shè)備相互作用的突破口上。這五個(gè)流形成的系統(tǒng)相互作用、相互促進(jìn)，并引起改變與波動(dòng)，它形成對(duì)決策、政策、組織形式、投資選擇效果的期望的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈思想的產(chǎn)生Forrester認(rèn)為，因?yàn)榻M織之間的聯(lián)系非常緊密，系統(tǒng)的變化會(huì)影響功能的績(jī)效。他用計(jì)算機(jī)模擬說(shuō)明了訂單信息流對(duì)供應(yīng)鏈成員生產(chǎn)和配送績(jī)效，以及對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈績(jī)效的影響。后來(lái)的實(shí)驗(yàn)包括大家熟悉的“啤酒游戲”、和對(duì)“牛鞭效應(yīng)”的研究。牛鞭效應(yīng)DemandTimeDemandTimeDemandTimeDemandTime零售工廠分銷供應(yīng)商客戶DemandTimeDemandTimeDemandTime影響大幅增加的可變性較差的溝通缺乏可見(jiàn)度人為錯(cuò)誤流程局限(能力,批量)時(shí)間滯后需求的較小變化供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)

客戶需求的較小波動(dòng)隨著訂單沿著供應(yīng)鏈向上通過(guò)被放大（供應(yīng)鏈問(wèn)題的主要原因）Forexample:BabiesRetailersDistributorsP&G3MSCM:WhatIsIt?早在80’s,對(duì)功能領(lǐng)域（FunctionalSilos）的整合的思想就已經(jīng)很流行，包括采用組織的設(shè)計(jì)，及相關(guān)績(jī)效考核（sharedmetrics）客戶跨功能部門團(tuán)隊(duì)采購(gòu)制造配送客戶服務(wù)銷售與營(yíng)銷可是，對(duì)過(guò)程與信息的整合并沒(méi)有重視，

結(jié)果效果有限結(jié)合電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理

重要性已經(jīng)凸現(xiàn)電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理

質(zhì)量

生產(chǎn)制造

1970’s1980’s1990’s2000’sMostofthegainsachievablefromaninternalfocushavebeenrealized,whiletheopportunitiesthatexistthroughcooperationandcollaborationarethenewfrontier!DemandPlanningProcurementMfg.&Ass’yDistributionCustomerServiceDeliverySuppliersCustomersSCM:WhatIsIt?供應(yīng)鏈：是由產(chǎn)品流從需求點(diǎn)到交貨點(diǎn)為止的一系列作業(yè)活動(dòng)構(gòu)成。供應(yīng)鏈管理：在這些作業(yè)中的過(guò)程與信息整合.其目的是優(yōu)化供應(yīng)鏈。擴(kuò)展供應(yīng)鏈：包括與供應(yīng)商、客戶的整合，供應(yīng)鏈中還有其他的第三方參與，如物流服務(wù)供應(yīng)商。一個(gè)供應(yīng)鏈管理的模型供應(yīng)鏈供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商核心企業(yè)客戶客戶的客戶全球環(huán)境公司間的合作功能轉(zhuǎn)移、第三方物流、關(guān)系管理、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)營(yíng)銷銷售研發(fā)預(yù)測(cè)生產(chǎn)采購(gòu)物流信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)客戶服務(wù)功能間的協(xié)調(diào)（信任、承諾、風(fēng)險(xiǎn)、相互支持）供應(yīng)鏈的“流”產(chǎn)品服務(wù)信息資金需求預(yù)測(cè)客戶滿意價(jià)值利潤(rùn)價(jià)值優(yōu)勢(shì)從企業(yè)與企企業(yè)之間的的競(jìng)爭(zhēng)到供供應(yīng)鏈與與供應(yīng)鏈之之間的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)供應(yīng)鏈管理理是對(duì)供應(yīng)應(yīng)鏈所涉及及組織的集集成和對(duì)物物流、信息息流的協(xié)同同，以滿足足客戶的需需求和提高高供應(yīng)鏈整整體競(jìng)爭(zhēng)能能力。目前供應(yīng)鏈鏈管理面臨臨的挑戰(zhàn)降低成本的的要求日增增庫(kù)存壓力客戶服務(wù)要要求的提高高最大客戶化化服務(wù)與大大生產(chǎn)力的的矛盾產(chǎn)品生命周周期縮短復(fù)雜的間接接銷售渠道道供應(yīng)鏈中存存在的現(xiàn)實(shí)實(shí)問(wèn)題缺乏可見(jiàn)性性76%的的發(fā)貨人不不能跟蹤運(yùn)運(yùn)輸途中的的貨物缺乏控制能能力54%的的發(fā)貨人無(wú)無(wú)法精確地地計(jì)算總運(yùn)運(yùn)輸費(fèi)用53%的發(fā)發(fā)貨人無(wú)法法看到海關(guān)關(guān)和法規(guī)信信息經(jīng)常更更新缺乏自動(dòng)操操作多數(shù)發(fā)貨人人必須通過(guò)過(guò)手工方式式才能獲得得運(yùn)輸路線線、日程安安排和價(jià)格格信息。74%的的發(fā)貨人把把電話作為為通訊的首首選方式供應(yīng)鏈管理理中一些關(guān)關(guān)鍵的問(wèn)題題1、配送網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)構(gòu)2、庫(kù)存控控制問(wèn)題3、配送戰(zhàn)戰(zhàn)略問(wèn)題4、供應(yīng)鏈鏈集成和戰(zhàn)戰(zhàn)略結(jié)伴5、產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)6、信息技技術(shù)和決策策支持系統(tǒng)統(tǒng)7、顧客價(jià)價(jià)值的衡量量供應(yīng)鏈管理理的復(fù)雜性性及原因1、供應(yīng)鏈鏈?zhǔn)且粋€(gè)復(fù)復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)是由具具有不同沖沖突目標(biāo)的的成員和組組織構(gòu)成的的。2、使供應(yīng)應(yīng)與需求相相匹配是一一個(gè)很大的的挑戰(zhàn)。3、系統(tǒng)隨隨時(shí)間而變變化。最有有效的供應(yīng)應(yīng)鏈管理戰(zhàn)戰(zhàn)略，就是是使系統(tǒng)成成本達(dá)到最最小和滿足足顧客需求求的戰(zhàn)略。。4、許多供供應(yīng)鏈問(wèn)題題是新問(wèn)題題因此無(wú)法法對(duì)所有涉涉及的問(wèn)題題作出清楚楚的解釋。。供應(yīng)管理的的方案可幫幫助現(xiàn)代企企業(yè)管理實(shí)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變從功能管理理向過(guò)程管管理的轉(zhuǎn)變變從產(chǎn)品管理理向客戶管管理轉(zhuǎn)變從交易管理理向關(guān)系管管理轉(zhuǎn)變從庫(kù)存管理理向信息管管理轉(zhuǎn)變系統(tǒng)的發(fā)展展繼承功能平臺(tái)MRPMRPII/ERP擴(kuò)展的企業(yè)業(yè)內(nèi)部的流程程集成協(xié)作供應(yīng)鏈鏈協(xié)作的供應(yīng)應(yīng)網(wǎng)時(shí)間1960/701980/90’s2000->調(diào)查發(fā)現(xiàn)企業(yè)實(shí)施完完整的供應(yīng)應(yīng)鏈管理后后，可在以以下幾個(gè)方方面獲得效效益：交貨能力提提高16%～18%；庫(kù)存量減少少25%～～60%；；定貨周期縮縮短30%～50%；預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性性提高25%～80%；總體生產(chǎn)率率提高10%～16%；供應(yīng)鏈成本本降低25%～50%；補(bǔ)給率(FillRates)提高高20%～～30%；；產(chǎn)量提高10%～20%。這些成績(jī)的的取得與供供應(yīng)鏈上各各個(gè)企業(yè)的的合作和相相互支持是是分不開的的。管理咨詢?cè)谠诠?yīng)鏈管管理中的價(jià)價(jià)值定義關(guān)鍵供供應(yīng)鏈過(guò)程程過(guò)程的總成成本開發(fā).過(guò)程重重組.減少供應(yīng)鏈鏈成本戰(zhàn)略略的開發(fā).供應(yīng)鏈的各各個(gè)活動(dòng)的的診斷,包包括生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃、存存貨計(jì)劃和和控制、質(zhì)質(zhì)量控制、、采購(gòu)、預(yù)預(yù)測(cè)、包裝裝等.識(shí)別供應(yīng)鏈鏈過(guò)程與客客戶需求的的關(guān)鍵聯(lián)系系.詳細(xì)的不同同供應(yīng)鏈領(lǐng)領(lǐng)域的優(yōu)化化:網(wǎng)絡(luò)絡(luò)優(yōu)化、第第三方物流流、運(yùn)輸計(jì)計(jì)劃、供應(yīng)應(yīng)鏈績(jī)效衡衡量、預(yù)測(cè)測(cè)、減少周周轉(zhuǎn)時(shí)間等等。物流服務(wù)供供應(yīng)商在在供應(yīng)鏈整整合中的價(jià)價(jià)值協(xié)調(diào)（進(jìn)、、出運(yùn)輸））信息處理（（銷售、跟跟蹤、成本本、績(jī)效））存貨在供應(yīng)應(yīng)鏈中的協(xié)協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員員人力資源源的培訓(xùn)與與協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)（重新新設(shè)計(jì)）供供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈整整合或創(chuàng)創(chuàng)新供應(yīng)鏈咨咨詢從供應(yīng)鏈鏈管理導(dǎo)導(dǎo)向到到取得供供應(yīng)鏈管管理的成成果供應(yīng)鏈取取向系統(tǒng)觀點(diǎn)點(diǎn)戰(zhàn)略觀點(diǎn)點(diǎn)單個(gè)公司司取向信任承諾相互依賴賴組織的兼兼容視野關(guān)鍵過(guò)程程領(lǐng)導(dǎo)高層支持持供應(yīng)鏈管管理三個(gè)以上上的具有有供應(yīng)鏈取取向的公司信息共享享風(fēng)險(xiǎn)與回回報(bào)分享享類似的客客戶服務(wù)務(wù)目標(biāo)與重重點(diǎn)關(guān)鍵過(guò)程程的整合合長(zhǎng)期關(guān)系系功能協(xié)同同結(jié)果降低成本本改進(jìn)客戶戶價(jià)值和服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)SCM是是一種管管理哲學(xué)學(xué)案例：Wal-Mart的供供應(yīng)鏈管管理美國(guó)零售售業(yè)的著著名企業(yè)業(yè)Wal-Mart與與服裝制制造企業(yè)業(yè)SeminoleManufacturing是兩兩家眾所所周知的的實(shí)力強(qiáng)強(qiáng)大的公公司，彼彼此之間間有著廣廣泛而長(zhǎng)長(zhǎng)期的業(yè)業(yè)務(wù)往來(lái)來(lái)。Wal-Mart與SeminoleManufacturing的供應(yīng)應(yīng)鏈合作作分三個(gè)個(gè)階段：：初期階段段Wal-Mart公司司1983年開開始采用用銷售時(shí)時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)統(tǒng)（PointofSales或POS系統(tǒng)）），1985年年開始建建立系統(tǒng)統(tǒng)，并于于1986年與與SeminoleManufacturing公司司開展合合作。當(dāng)當(dāng)時(shí)合作作的領(lǐng)域域局限于于訂貨業(yè)業(yè)務(wù)與付付款通知知業(yè)務(wù)。。通過(guò)電電子交換換數(shù)據(jù)系系統(tǒng)發(fā)出出訂貨明明細(xì)單和和受理付付款通知知，來(lái)提提高訂貨貨速度和和準(zhǔn)確性性，以及及節(jié)約相相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)的作業(yè)業(yè)成本。。發(fā)展階段段Wal-Mart與行行業(yè)內(nèi)的的其他商商家一起起成立了了VICS委員員會(huì)(VoluntaryInter-IndustryCommunicationsStandardsCommittee）來(lái)來(lái)協(xié)商確確定行業(yè)業(yè)統(tǒng)一的的EDI標(biāo)準(zhǔn)和和商品識(shí)識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。VICS委委員會(huì)制制定了行行業(yè)統(tǒng)一一的EDI標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)并確定定商品識(shí)識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)采用UPC商商品識(shí)別別碼。Wal-Mart公司司基于行行業(yè)統(tǒng)一一的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)設(shè)計(jì)出出POS數(shù)據(jù)的的輸送格格式，通通過(guò)EDI系統(tǒng)統(tǒng)向供應(yīng)應(yīng)方傳送送POS數(shù)據(jù)。?；赪al-Mart傳送送來(lái)的POS信信息，SM可以以及時(shí)了了解Wal-Mart的商品品銷售情情況、把把握商品品的需求求動(dòng)態(tài)，，并及時(shí)時(shí)調(diào)整生生產(chǎn)計(jì)劃劃和物料料采購(gòu)計(jì)計(jì)劃。SM利用用EDI系統(tǒng)在在發(fā)貨之之前向Wal-Mart傳送送預(yù)先發(fā)發(fā)貨清單單(ASN)。。這樣，，Wal-Mart可以事事先做好好進(jìn)貨準(zhǔn)準(zhǔn)備工作作，同時(shí)時(shí)可以省省去貨物物數(shù)據(jù)的的輸入工工作，實(shí)實(shí)現(xiàn)商品品檢驗(yàn)工工作的高高效化。。Wal-Mart在在接收貨貨物時(shí)，，用掃描描讀取機(jī)機(jī)器讀取取包裝箱箱上的物物流條型型碼SCM(ShippingCartonMarking)，并將將獲取的的信息與與預(yù)先儲(chǔ)儲(chǔ)存在計(jì)計(jì)算機(jī)中中的進(jìn)貨貨清單ASN進(jìn)進(jìn)行核對(duì)對(duì)，判斷斷到貨和和發(fā)貨清清單是否否一致，，從而簡(jiǎn)簡(jiǎn)化了檢檢驗(yàn)作業(yè)業(yè)。在此此基礎(chǔ)上上，利用用電子支支付系統(tǒng)統(tǒng)EFT向供應(yīng)應(yīng)方支付付貨款。。同時(shí)只只要把ASN數(shù)數(shù)據(jù)與數(shù)數(shù)據(jù)相比比較，就就能迅速速知道商商品庫(kù)存存的信息息。這樣樣做的結(jié)結(jié)果使Wal-Mart不僅僅節(jié)約了了大量事事務(wù)性作作業(yè)的成成本，而而且還能能壓縮庫(kù)庫(kù)存，提提高商品品周轉(zhuǎn)率率。供應(yīng)商管管理庫(kù)存存階段（（VMI）在實(shí)現(xiàn)了了與供應(yīng)應(yīng)商初步步合作的的基礎(chǔ)上上，Wal-Mart進(jìn)一步步將進(jìn)貨貨和庫(kù)存存控制的的職能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移給供供應(yīng)方。。SM在在向Wal-Mart發(fā)貨前前保持貨貨物的所所有權(quán)，，并進(jìn)行行相關(guān)的的庫(kù)存控控制。它它通過(guò)一一體化的的信息系系統(tǒng)獲取取Wal-Mart的的POS信息和和ASN信息，，通過(guò)分分析把握握商品的的銷售和和Wal-Mart的的庫(kù)存動(dòng)動(dòng)態(tài)。在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上，SM根據(jù)據(jù)事先與與Wal-Mart達(dá)達(dá)成的協(xié)協(xié)議決定定發(fā)貨時(shí)時(shí)間、發(fā)發(fā)貨數(shù)量量以及運(yùn)運(yùn)輸方式式。發(fā)貨貨的信息息預(yù)先以以ASN形式傳傳送給Wal-Mart，以以高頻率率、小批批量進(jìn)行行連續(xù)庫(kù)庫(kù)存補(bǔ)充充。由于采用用VMI，不僅僅可以減減少供應(yīng)應(yīng)方的庫(kù)庫(kù)存，還還能減少少需求方方的庫(kù)存存，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)供應(yīng)鏈鏈整體庫(kù)庫(kù)存水平平的降低低。此外外，這一一合作顯顯著改善善了SM對(duì)Wal-Mart的按時(shí)時(shí)發(fā)貨率率和庫(kù)存存周轉(zhuǎn)率率：通過(guò)過(guò)實(shí)施VMI，，按時(shí)發(fā)發(fā)貨率提提高了約約40%，庫(kù)存存周轉(zhuǎn)率率提高了了30%左右，，而相關(guān)關(guān)商品的的銷售量量則上升升了20至50個(gè)百分分點(diǎn)。CaseStudy:HP（（原方案案）Hewlett一Packard公公司原來(lái)來(lái)生產(chǎn)的的低價(jià)DeskJet系列打打印機(jī)的的供應(yīng)鏈鏈如圖1所示。。每個(gè)部部門分別別生產(chǎn)及及裝配打打印機(jī)，，各部門門在地域域上互相相分隔，，由制造造到消費(fèi)費(fèi)共需約約6個(gè)月月。原方案是是，工廠廠生產(chǎn)““地區(qū)性性”的產(chǎn)產(chǎn)品，即即工廠為為各地區(qū)區(qū)性市場(chǎng)場(chǎng)生產(chǎn)打打印機(jī)，，再加上上與需求求地區(qū)一一致的電電源插頭頭、變壓壓器以及及用當(dāng)?shù)氐卣Z(yǔ)言寫寫成的說(shuō)說(shuō)明書，，統(tǒng)一包包裝后發(fā)發(fā)往目的的地。結(jié)結(jié)果是，，盡管打打印機(jī)相相同，但但是工廠廠生產(chǎn)的的卻是一一簇不同同“品種種”的打打印機(jī)。。為了能能滿足不不同地區(qū)區(qū)／國(guó)家家的需求求，批發(fā)發(fā)部門不不得不為為不同的的品種建建立較大大的庫(kù)存存。這在在歐洲和和亞洲特特別明顯顯，因?yàn)闉槟抢锏牡臉?biāo)準(zhǔn)較較為復(fù)雜雜。原方案CaseStudy:HP（（新方案案）HP公司司對(duì)其供供應(yīng)鏈分分析后重重新建模模?；颈究紤]是是工廠生生產(chǎn)通用用打印機(jī)機(jī)后，直直接發(fā)往往各批發(fā)發(fā)部門，，批發(fā)部部門再將將打印機(jī)機(jī)和當(dāng)?shù)氐卣Z(yǔ)言的的說(shuō)明書書、電源源線裝箱箱，發(fā)往往消費(fèi)者者，這就就大大地地縮小了了全部庫(kù)庫(kù)存量，，見(jiàn)圖2。新方案CaseStudy:HP（（結(jié)果果）其結(jié)果是是，為了了滿足98％的的訂貨服服務(wù)目標(biāo)標(biāo)，原方方案需要要維持7周的成成品庫(kù)存存量，而而新方案案只需5周的庫(kù)庫(kù)存量。。按照現(xiàn)現(xiàn)有的規(guī)規(guī)模，一一年可以以節(jié)省3千萬(wàn)美美元。節(jié)節(jié)省的成成本一方方面來(lái)自自庫(kù)存量量的減少少，另一一方面來(lái)來(lái)自庫(kù)存存價(jià)值的的減少，，因?yàn)閷a(chǎn)品地地區(qū)化（（加入不不同的電電源線、、變壓器器、說(shuō)明明書）使使產(chǎn)品的的價(jià)值增增加，通通用打印印機(jī)庫(kù)存存的價(jià)值值顯然比比地區(qū)化化的打印印機(jī)低。。CaseStudy:HP（（結(jié)果）值得注意的是是，地區(qū)化方方案，對(duì)美國(guó)國(guó)本土并不適適用。由于美美國(guó)適用的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)劃一，批批發(fā)部門若是是重新開箱，，加入電源線線、變壓器和和說(shuō)明書，再再重新包裝，，這筆費(fèi)用將將更加昂貴，，因此，在美美國(guó)必須另行行設(shè)計(jì)方案。。案例：3PL在供應(yīng)鏈管管理的作用合合作背景電子產(chǎn)品制造造商產(chǎn)品：彩電、、DVD、音音響、顯示器器生產(chǎn)地：北京京、蘇州、廣廣州全國(guó)銷售網(wǎng)絡(luò)絡(luò)2001年30億銷售額額合作前供應(yīng)鏈鏈運(yùn)作模式案例：3PL在供應(yīng)鏈管管理的作用物流公司背景景94年注冊(cè)，，注冊(cè)資金7000萬(wàn)全國(guó)43個(gè)分分公司或辦事事處專業(yè)3PL，，提高物流模模式設(shè)計(jì)、IT設(shè)計(jì)、運(yùn)運(yùn)作管理服務(wù)務(wù)員工700，，具有國(guó)內(nèi)外外物流專家支支撐全國(guó)聯(lián)網(wǎng)IT，可與客戶戶系統(tǒng)對(duì)接在物流觀念、、人才、規(guī)模模、IT支持持、標(biāo)準(zhǔn)化流流程化管理、、運(yùn)作成本等等方面具有很很大優(yōu)勢(shì)重組背景對(duì)快速與高效效供應(yīng)鏈的要要求倉(cāng)庫(kù)數(shù)量太多多、發(fā)布不合合理，造成計(jì)計(jì)劃與庫(kù)存管管理困難業(yè)務(wù)模式變化化（客戶自提提到配送）引引起供應(yīng)鏈成成本增加物流供應(yīng)商過(guò)過(guò)多，管理難難度增加、效效率低下，整整體服務(wù)水平平難以提高小的物流供應(yīng)應(yīng)商合作風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)大供應(yīng)鏈中統(tǒng)一一的標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)業(yè)務(wù)模式難以以建立信息系統(tǒng)的對(duì)對(duì)接與標(biāo)準(zhǔn)化化難以實(shí)施重組目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)與性性能改善減少倉(cāng)庫(kù)數(shù)量量增加供應(yīng)可靠靠性提高服務(wù)水平平，增加銷售售簡(jiǎn)化流程提高高效率簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈管管理流程降低物流成本本借助專業(yè)的3PL，提高高供應(yīng)鏈的管管理水平提高工作效率率和降低運(yùn)作作成本（物流流信息系統(tǒng)））減少供應(yīng)商，，提高管理效效率從約40個(gè)減減少到3－4個(gè)重組實(shí)施方法法確定目標(biāo)未來(lái)3－5年年供應(yīng)鏈管理理目標(biāo)邀請(qǐng)招標(biāo)國(guó)內(nèi)著名物流流供應(yīng)商參與與竟標(biāo)，提供供解決方案與與報(bào)價(jià)供應(yīng)商選擇評(píng)估及選擇合合作伙伴成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)確定雙方人員員和組織結(jié)構(gòu)構(gòu)項(xiàng)目實(shí)施制定實(shí)施計(jì)劃劃及實(shí)施辦法法績(jī)效評(píng)估制定績(jī)效評(píng)估估標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估估辦法供應(yīng)商選擇標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本及服務(wù)水水平基礎(chǔ)設(shè)施及資資源管理和質(zhì)量控控制信息技術(shù)人力資源發(fā)展方向減少倉(cāng)庫(kù)第一階段10％第二階段20％第三階段3％％參與供應(yīng)商整整合倉(cāng)儲(chǔ)12倉(cāng)儲(chǔ)9倉(cāng)儲(chǔ)4倉(cāng)儲(chǔ)4運(yùn)輸27運(yùn)輸6運(yùn)輸4運(yùn)輸3供應(yīng)商減少371365Dec.00Mar.01Jul.01Dec.12信息系統(tǒng)原來(lái)的模式現(xiàn)在的模式績(jī)效評(píng)估開發(fā)KPI雙贏電子產(chǎn)品制造造商供應(yīng)鏈優(yōu)化訂單周期<4天準(zhǔn)時(shí)交貨率>98%倉(cāng)庫(kù)減少33％流程標(biāo)準(zhǔn)化管理效率提高高，成本減少少（員工數(shù)量量減少30％％）與物流供應(yīng)商商建立長(zhǎng)期伙伙伴關(guān)系，共共同發(fā)展雙贏物流公司培養(yǎng)了一批專專業(yè)的供應(yīng)鏈鏈運(yùn)作管理隊(duì)隊(duì)伍（IT、策策略、解決方方案、項(xiàng)目管管理）低運(yùn)作成本規(guī)模效益效率提高：減減少重復(fù)輸單單、統(tǒng)計(jì)和結(jié)結(jié)算提高速度，爭(zhēng)爭(zhēng)取時(shí)間與合作伙伴建建立長(zhǎng)期關(guān)系系，共同發(fā)展展供應(yīng)鏈績(jī)效衡衡量績(jī)效衡量的目目的與角度目的監(jiān)控：服務(wù)水水平和物流成成本控制：如運(yùn)輸輸貨損的跟蹤蹤指導(dǎo)：如“payforperformance”兩大角度基于活動(dòng)的衡衡量：一些主主要工作的效效率和效用過(guò)程衡量：考考慮的是整個(gè)個(gè)供應(yīng)鏈所實(shí)實(shí)現(xiàn)的客戶滿滿意度基于物流活動(dòng)動(dòng)的衡量指標(biāo)標(biāo)每筆訂單錄入時(shí)間交貨時(shí)間分揀時(shí)間查詢時(shí)間每一客戶訂單錄入時(shí)間間客戶的訂單分分揀時(shí)間客戶的送貨時(shí)時(shí)間每項(xiàng)產(chǎn)品訂單分揀時(shí)間間產(chǎn)品的送貨時(shí)時(shí)間內(nèi)部績(jī)效衡量量主要是將目前前的活動(dòng)或過(guò)過(guò)程同以前的的運(yùn)作或目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行比較。。信息收集較較為容易時(shí)，，可以應(yīng)用內(nèi)內(nèi)部績(jī)效衡量量成本客戶服務(wù)生產(chǎn)率資產(chǎn)管理質(zhì)量物流成本績(jī)效效衡量指標(biāo)績(jī)效衡量指標(biāo)應(yīng)用百分比制造商批發(fā)商零售商總成本分析87.674.882.1單位成本79.963.878.6成本占銷售百分比83.381.279.5Inbound運(yùn)費(fèi)86.080.087.5Outbound運(yùn)費(fèi)94.488.390.6倉(cāng)儲(chǔ)成本89.085.789.9管理成本80.079.176.7訂單處理52.045.845.7直接人工78.671.486.2實(shí)際與預(yù)算的比較96.686.686.5成本趨勢(shì)分析76.959.161.4直接產(chǎn)品利潤(rùn)率59.246.827.8物流客戶服務(wù)務(wù)績(jī)效衡量指指標(biāo)績(jī)效衡量指標(biāo)應(yīng)用百分比制造商批發(fā)商零售商完成率78.271.066.2缺貨率80.672.971.6運(yùn)輸差錯(cuò)率83.078.981.9按時(shí)運(yùn)送率82.770.576.9回單77.169.258.7周轉(zhuǎn)時(shí)間69.934.756.4客戶反饋90.385.684.1銷售人員反饋87.985.051.5客戶調(diào)查68.851.658.9物流生產(chǎn)率績(jī)績(jī)效衡量指標(biāo)標(biāo)績(jī)效衡量指標(biāo)應(yīng)用百分比制造商批發(fā)商零售商運(yùn)輸產(chǎn)品單位數(shù)/人54.853.161.4產(chǎn)品數(shù)/單位勞動(dòng)成本51.943.763.9每個(gè)銷售代表的訂單數(shù)38.751.715.5與歷史數(shù)據(jù)的比較76.374.686.4目標(biāo)計(jì)劃76.269.282.1生產(chǎn)率指數(shù)55.844.956.3物流資產(chǎn)管理理績(jī)效衡量指指標(biāo)績(jī)效衡量指標(biāo)應(yīng)用百分比制造商批發(fā)商零售商庫(kù)存周轉(zhuǎn)81.985.282.6庫(kù)存持有成本68.968.355.6庫(kù)存水平，供貨天數(shù)DOS86.980.774.1過(guò)時(shí)庫(kù)存85.779.773.1凈資產(chǎn)收益率66.965.955.0投資回報(bào)率74.674.867.9物流質(zhì)量績(jī)效效衡量指標(biāo)績(jī)效衡量指標(biāo)應(yīng)用百分比制造商批發(fā)商零售商損壞頻率67.444.760.8損壞值（貨幣價(jià)值）74.655.667.1信用索賠量75.768.967.5客戶退回量77.169.063.9退回貨物的成本68.057.754.2影響完好訂單單的因素訂單錄入差錯(cuò)錯(cuò)遺漏信息（如如產(chǎn)品代碼））所定購(gòu)的產(chǎn)品品無(wú)法提供賒帳無(wú)法按訂單上上的日期發(fā)運(yùn)運(yùn)分揀錯(cuò)誤有關(guān)分揀的不不準(zhǔn)確的書面面工作延誤運(yùn)輸不完整的書面面工作提早運(yùn)抵運(yùn)輸中的貨損損發(fā)票錯(cuò)誤超額收費(fèi)錯(cuò)誤誤客戶折扣支付手續(xù)錯(cuò)誤誤小結(jié)內(nèi)部績(jī)效衡量量著眼于服務(wù)務(wù)客戶所需的的活動(dòng)最小化：成本本對(duì)于較大型的的公司而言，，還要考慮客客戶服務(wù)、資資產(chǎn)管理以及及生產(chǎn)率的衡衡量。這種內(nèi)部衡量量體系并沒(méi)有有對(duì)外部過(guò)程程的效率進(jìn)行行很好的評(píng)定定，尤其是沒(méi)沒(méi)有從顧客的的角度進(jìn)行衡衡量。外部績(jī)效衡量量目的是監(jiān)控、、理解和保持持一種以顧客客為中心的理理念?？蛻舾兄饬苛孔罴褜?shí)踐的標(biāo)標(biāo)桿化客戶感知衡量量主要涉及可供性作業(yè)周期信息的可用性性問(wèn)題的解決產(chǎn)品支持該項(xiàng)衡量工作作可由公司自自行處理，也也可以尋求咨咨詢公司的幫幫助最佳實(shí)踐的標(biāo)標(biāo)桿化重點(diǎn)：可與之之比較的組織織的衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、實(shí)踐和過(guò)過(guò)程.確定定關(guān)鍵的績(jī)效效衡量指標(biāo)。。如果有可能能，要跟蹤歷歷史績(jī)效水平平和當(dāng)前的績(jī)績(jī)效水平標(biāo)桿化應(yīng)用的的方面和業(yè)務(wù)務(wù)類型供應(yīng)鏈的綜合合績(jī)效評(píng)定要求運(yùn)用整合合的觀念，在在整個(gè)供應(yīng)鏈鏈中的績(jī)效評(píng)評(píng)定要在各部部門和各環(huán)節(jié)節(jié)間具有可比比性和一致性性。主要有四方面面：顧客滿意度/質(zhì)量時(shí)間成本資產(chǎn)兩種衡量的比比較結(jié)果性衡量側(cè)側(cè)重于整個(gè)過(guò)過(guò)程的結(jié)果，，如對(duì)滿足顧顧客需求的過(guò)過(guò)程和對(duì)時(shí)間間進(jìn)行管理的的過(guò)程的結(jié)果果進(jìn)行衡量診斷性衡量側(cè)側(cè)重于過(guò)程中中某一具體活活動(dòng)的衡量整合的供應(yīng)鏈鏈衡量框架結(jié)果性衡量診斷性衡量完好訂單執(zhí)行情況按承諾日期運(yùn)送顧客滿意擔(dān)保費(fèi)用，退貨，折扣完成訂單的提前期采購(gòu)周期，制造周期

供應(yīng)鏈的反應(yīng)時(shí)間

生產(chǎn)計(jì)劃完成成本現(xiàn)金—現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)時(shí)間預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性庫(kù)存的DOS值庫(kù)存的陳舊、淘汰顧客滿意度/質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量顧客查詢的響應(yīng)時(shí)間時(shí)間整個(gè)供應(yīng)鏈的成本增值部分的生產(chǎn)率資產(chǎn)資產(chǎn)的績(jī)效能力的利用率客戶滿意關(guān)鍵鍵指標(biāo)（診斷斷指標(biāo)）按承諾日期運(yùn)運(yùn)送：按承諾諾日期或提前前完成訂貨的的百分比擔(dān)保費(fèi)用：以以收入的百分分比表示的平平均擔(dān)保成本本客戶查詢的反反應(yīng)時(shí)間和解解決時(shí)間：查查詢反應(yīng)時(shí)間間是在接到客客戶電話到合合適的公司代代表與其聯(lián)系系時(shí)的時(shí)間，，解決時(shí)間是是徹底解決一一個(gè)客戶查詢?cè)冃枰臅r(shí)間間時(shí)間的關(guān)鍵指指標(biāo)（診斷指指標(biāo)）采購(gòu)周期和制制造周期：如如果開始你無(wú)無(wú)訂貨或只只能滿足部分分訂貨，那么么為制造一個(gè)個(gè)可裝運(yùn)的的產(chǎn)品品，累計(jì)的內(nèi)內(nèi)部和外部的的提前期供應(yīng)鏈反應(yīng)時(shí)時(shí)間：認(rèn)識(shí)到到市場(chǎng)需求有有較大轉(zhuǎn)變的的理理論時(shí)間，發(fā)發(fā)現(xiàn)、重新計(jì)計(jì)劃需求和以以20%的幅幅度增加生產(chǎn)產(chǎn)的內(nèi)部轉(zhuǎn)化化的時(shí)間生產(chǎn)計(jì)劃完成成：完成生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃的平均均實(shí)際頻率（（+-5%））資產(chǎn)的關(guān)鍵指指標(biāo)（診斷指指標(biāo)）預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度：：使用最近3個(gè)月其間平平均的產(chǎn)品預(yù)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度庫(kù)存的陳舊、、淘汰：由于于庫(kù)存價(jià)值降降低而招致的的費(fèi)用，用平平均總庫(kù)存價(jià)價(jià)值百分比表表示能力的利用率率：現(xiàn)今總的的可以利用的的能力的百分分比，即現(xiàn)今今的實(shí)際生產(chǎn)產(chǎn)量除以7天天運(yùn)作、每天天24小時(shí)取取得的生產(chǎn)量量績(jī)效指標(biāo)問(wèn)題題如果庫(kù)存計(jì)劃劃人員設(shè)定的的目標(biāo)是使得得庫(kù)存水準(zhǔn)保保持在一定水水平。則出于對(duì)自身身年終目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)，可能能會(huì)更傾向下下面一些方法法：采用較快的運(yùn)運(yùn)輸方式，從從而降低各地地分公司或各各庫(kù)存點(diǎn)的周周期庫(kù)存采用小批量生生產(chǎn)的計(jì)劃方方法，降低工工廠倉(cāng)庫(kù)或中中心倉(cāng)庫(kù)的平平均庫(kù)存要求采購(gòu)人員員小批量的訂訂購(gòu)原材料或或干脆將部分分原材料的庫(kù)庫(kù)存轉(zhuǎn)移到供供應(yīng)商。結(jié)果將會(huì)直接接帶來(lái)與其他他同事或部門門的矛盾儲(chǔ)運(yùn)部門的費(fèi)費(fèi)用增加生產(chǎn)制造部門門的費(fèi)用增加加原材料采購(gòu)的的成本增加了了績(jī)效指標(biāo)問(wèn)題題如果儲(chǔ)運(yùn)部門門設(shè)訂的業(yè)務(wù)務(wù)指標(biāo)是全年年的儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用用必須維持在在某一固定水水平。則儲(chǔ)運(yùn)管理人人員，可能會(huì)會(huì)傾向下面一一些方法：提供更為節(jié)省省的運(yùn)輸方式式；減少分布的庫(kù)庫(kù)存點(diǎn)數(shù)目；；在考慮運(yùn)輸質(zhì)質(zhì)量和費(fèi)用的的運(yùn)輸商時(shí)，，更注重后者者。后果：平均運(yùn)送速速度降低造造成運(yùn)送時(shí)時(shí)間的延長(zhǎng)長(zhǎng)訂單（或內(nèi)內(nèi)部訂單））的服務(wù)水水準(zhǔn)降低運(yùn)輸?shù)钠茡p損率增加等等等。而這種結(jié)果果，反過(guò)來(lái)來(lái)又迫使庫(kù)庫(kù)存計(jì)劃人人員增加庫(kù)庫(kù)存水準(zhǔn)的的設(shè)置。案例：矩陣陣式的績(jī)效效評(píng)估基本原則：：副總裁級(jí)以以下的每個(gè)個(gè)員工（含含副總裁））的年終績(jī)績(jī)效評(píng)估將將來(lái)源于兩兩個(gè)主要方方面：50％來(lái)自公公司的整體體效益，50％來(lái)自自員工的個(gè)個(gè)人業(yè)績(jī)表表現(xiàn)（或其其部門的業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)））；衡量員工的的個(gè)人業(yè)績(jī)績(jī)表現(xiàn)（或或其部門的的業(yè)績(jī)表現(xiàn)現(xiàn)）時(shí)．要要盡可能地地量化；量化的指標(biāo)標(biāo)為5－7個(gè)；5－7個(gè)個(gè)個(gè)人業(yè)績(jī)衡衡量指標(biāo)（（或部門業(yè)業(yè)績(jī)衡量指指標(biāo)）中要要有兩個(gè)指指標(biāo)來(lái)源于于該員工（（或部門））的業(yè)務(wù)所所影響的其其他員工〔〔或部門〕〕的業(yè)績(jī)衡衡量指標(biāo)。。每個(gè)指標(biāo)所所占的權(quán)重重，在每個(gè)個(gè)員工以及及員工之間間，根據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)要求可可有所不同同。對(duì)于各個(gè)指指標(biāo)的考核核，按5個(gè)個(gè)檔次：0％，50％，100％，150％和和200％％完成；并并事先要制制訂相對(duì)應(yīng)應(yīng)的計(jì)量辦辦法。組織架構(gòu)總裁銷售副總裁市場(chǎng)副總裁制造副總裁物流副總裁人力資源副總裁庫(kù)存計(jì)劃與控制儲(chǔ)運(yùn)部采購(gòu)部案例：矩陣陣式的績(jī)效效評(píng)估個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)50％公司整體效益員工/部門指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)6指標(biāo)7指標(biāo)8指標(biāo)9指標(biāo)10A25％

10％5％

5％

5％

50％B

C

D

E

物流管理部部門考核指標(biāo)比重

指標(biāo)的描述庫(kù)存水準(zhǔn)25％

全公司的庫(kù)存天數(shù)平均不超過(guò)4周原材料成本25％

原材料成本占成品成本的比例由56％下降到52％儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用15％

儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用占銷售額的比例由6.7％降到5.5％服務(wù)水準(zhǔn)15％5％訂單完成率不低于98％

5％缺貨率不超過(guò)2％

5％過(guò)期貨物比例不超過(guò)0.5％人員培養(yǎng)5％3％50％以上的經(jīng)理級(jí)人員和80％以上的主管級(jí)人員參加過(guò)5天以上的物流專業(yè)培訓(xùn)

2％100％的職工參加3天以上的一般技能培訓(xùn)（由人力資源部組織）銷售業(yè)績(jī)10％

銷售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)（與銷售部門的主要考核指標(biāo)相同）生產(chǎn)制造費(fèi)用5％

生產(chǎn)制造費(fèi)用的降低（與生產(chǎn)制造部門的主要考核指標(biāo)相同）庫(kù)存水平績(jī)績(jī)效評(píng)估：：避免短期期行為200％杰出全部52次的庫(kù)存水準(zhǔn)小于4周150％良好庫(kù)存水準(zhǔn)大于4周的情況小于8次，沒(méi)有庫(kù)存水準(zhǔn)超過(guò)8周的情況發(fā)生，超過(guò)6周的情況少于3次100％一般庫(kù)存水準(zhǔn)大于4周的情況小于8次，沒(méi)有庫(kù)存水準(zhǔn)超過(guò)8周的情況發(fā)生，50％待提高庫(kù)存水準(zhǔn)大于4周的情況小于16次，沒(méi)有庫(kù)存水準(zhǔn)超過(guò)8周的情況發(fā)生，0差未滿足上述情況原材料200％杰出原材料成本占產(chǎn)品成本的比例小于50％150％良好原材料成本占產(chǎn)品成本的比例介于50％到52％100％一般原材料成本占產(chǎn)品成本的比例介于52％到54％50％待提高原材料成本占產(chǎn)品成本的比例介于54％到56％0差未滿足上述情況儲(chǔ)運(yùn)200％杰出儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用占銷售額比例小于5.5％150％良好儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用占銷售額比例介于5.5％到5.8％100％一般儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用占銷售額比例介于5.8％到6.2％50％待提高儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用占銷售額比例介于6.2％到6.6％0差未滿足上述情況庫(kù)存計(jì)劃與與控制部考核指標(biāo)比重

指標(biāo)描述庫(kù)存水準(zhǔn)50％

全公司庫(kù)存天數(shù)（成品、原材料與半產(chǎn)品）平均不超過(guò)4周服務(wù)水準(zhǔn)25％5％5％10％5％成品缺貨率不超過(guò)2％原材料缺貨率不超過(guò)1％訂單完成率不低于98％過(guò)期貨物比例不超過(guò)0.5％儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用5％

儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用的降低（取決于儲(chǔ)運(yùn)部門的年終評(píng)估）原材料成本5％

原材料成本的降低（取決于采購(gòu)部門的年終評(píng)估）生產(chǎn)制造費(fèi)用5％

生產(chǎn)制造費(fèi)用的降低（取決于生產(chǎn)制造部門的年終評(píng)估）銷售業(yè)績(jī)5％

銷售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)（取決于銷售部門的年終評(píng)估）人員培訓(xùn)5％

100％的職工參加過(guò)3天以上的一般技能培訓(xùn)（由人力資源部組織）考核指標(biāo)比重

指標(biāo)描述原材料成本50％

原材料成本占成品成本的比例由56％降到52％服務(wù)水準(zhǔn)25％5％5％10％5％采購(gòu)訂單完成率不低于98％原材料缺貨率不超過(guò)1％供應(yīng)商原材料合格率不低于99.5％原材料采購(gòu)周期減少10％儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用5％

儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用的降低（取決于儲(chǔ)運(yùn)部門的年終評(píng)估）庫(kù)存水準(zhǔn)5％

庫(kù)存水準(zhǔn)的降低（取決于庫(kù)存計(jì)劃與控制部門的年終評(píng)估）生產(chǎn)制造費(fèi)用5％

生產(chǎn)制造費(fèi)用的降低（取決于生產(chǎn)制造部門的年終評(píng)估）新產(chǎn)品研發(fā)5％

研發(fā)周期的縮短（取決于市場(chǎng)部與研發(fā)部門的年終評(píng)估）人員培訓(xùn)5％

100％的職工參加過(guò)3天以上的一般技能培訓(xùn)（由人力資源部組織）采購(gòu)部?jī)?chǔ)運(yùn)部考核指標(biāo)比重

指標(biāo)描述儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用40％

儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用占銷售額的比重由6.7%降低到5.5%服務(wù)水準(zhǔn)40％15％10％

10％5％訂單完成率不低于98％四個(gè)主要城市的市內(nèi)配送時(shí)間不超過(guò)24小時(shí)，其他城市不超過(guò)36小時(shí)庫(kù)存報(bào)告準(zhǔn)確率不低于99.5％貨物破損率不超過(guò)0.05％庫(kù)存水準(zhǔn)5％

庫(kù)存水準(zhǔn)的降低（取決于庫(kù)存計(jì)劃與控制部門的年終評(píng)估）原材料成本5％

原材料成本的降低（取決于采購(gòu)部門的年終評(píng)估）銷售業(yè)績(jī)5％

銷售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)（取決于銷售部門的年終評(píng)估）人員培訓(xùn)5％

100％的職工參加過(guò)3天以上的一般技能培訓(xùn)儲(chǔ)運(yùn)部經(jīng)理理年終評(píng)估估考核指標(biāo)比重

評(píng)估

儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用40％

杰出200％80％服務(wù)水準(zhǔn)40％15％10％10％5％良好待提高差杰出150％50％0200％22.5％5.0%010.0%庫(kù)存水準(zhǔn)5％

良好150％7.5%原材料成本5％

杰出200％10.0%銷售業(yè)績(jī)5％

一般100％5.0%人員培訓(xùn)5％

一般100％5.0%

總體表現(xiàn)145%供應(yīng)鏈績(jī)效效管理（SCPM））短期考慮的的解決方法法造成不良良的結(jié)果SC中存在的問(wèn)題（舉例）基于短期利益的解決之道可能造成的結(jié)果對(duì)客戶的運(yùn)輸延遲優(yōu)先發(fā)出“緊急”訂單生產(chǎn)中斷和延遲導(dǎo)致甚至更多的“緊急”訂單高昂的物料成本從報(bào)價(jià)低的供應(yīng)商那里采購(gòu)廢品率和退貨率增加，導(dǎo)致顧客滿意度下降、成本較以前可能更高收進(jìn)的物料質(zhì)量較差保持多余的安全庫(kù)存較高的庫(kù)存成本、檢驗(yàn)成本和陳舊成本無(wú)法控制的SKU增值增加產(chǎn)品的通用性產(chǎn)品的差異性減少，從而造成市場(chǎng)份額縮水之字形組織缺陷：關(guān)注的內(nèi)容是正確的，但關(guān)注的重點(diǎn)則是間斷的和非平衡的

例如：L.A.Gear嘗試了一系列基本的交易，如從時(shí)裝轉(zhuǎn)向童鞋。

特征：整個(gè)組織把力量都調(diào)集到新目標(biāo)上。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，客戶、供應(yīng)商和職員都會(huì)混淆真正的價(jià)值驅(qū)動(dòng)力。選擇性組織秘訣：確保關(guān)注的重點(diǎn)始終是平衡的

例如：GE通過(guò)改革創(chuàng)新和不斷的努力在諸多領(lǐng)域都成為領(lǐng)導(dǎo)者。

特征：整個(gè)組織是以績(jī)效來(lái)驅(qū)動(dòng)的。它設(shè)定目標(biāo)，找出根源，利用競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。

分部門性的組織缺陷：關(guān)注的內(nèi)容只是一部分，只追求整體中的部分最優(yōu)

例如：Zenith無(wú)法對(duì)低價(jià)位的日本電視機(jī)發(fā)出的挑戰(zhàn)在總體上做出反應(yīng)。

特征：與內(nèi)部各部門、供應(yīng)商和客戶之間的沖突產(chǎn)生無(wú)法協(xié)調(diào)的戰(zhàn)術(shù)上的反應(yīng)。經(jīng)理們只調(diào)整自己的行動(dòng)，彼此間會(huì)互相推卸責(zé)任。

固定的組織缺陷：一開始關(guān)注的內(nèi)容是正確的，但隨著時(shí)間推移，固定不變的內(nèi)容就會(huì)變成錯(cuò)誤的。

例如：DEC業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在小型計(jì)算器上，而對(duì)新崛起的PC市場(chǎng)和工作站市場(chǎng)一直不太關(guān)注。

特征：或許正像行業(yè)領(lǐng)先者所預(yù)計(jì)的那樣，這樣的企業(yè)很難適應(yīng)變化。職能部門間的關(guān)系被嚴(yán)格界定，企業(yè)按照靜態(tài)的計(jì)劃實(shí)施行動(dòng)。SCPM的的傳統(tǒng)方法法標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃：：按職能建立立和跟蹤的的指標(biāo)，曾曾被認(rèn)為是是衡量績(jī)效效最為合適適的方法。。平衡計(jì)分：：建立了一套套反映財(cái)務(wù)務(wù)、客戶、、內(nèi)部業(yè)務(wù)務(wù)過(guò)程和創(chuàng)創(chuàng)新的平衡衡體系。目目標(biāo)是使經(jīng)經(jīng)理對(duì)有形形資產(chǎn)和無(wú)無(wú)形資產(chǎn)站站在一個(gè)更更全面的角角度來(lái)考察察，以作出出更好的決決策。標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃的的局限性由于僅關(guān)注注職能部門門自己的衡衡量，它們們以犧牲整整個(gè)公司的的利益為代代價(jià)獲得某某一局部的的績(jī)效最優(yōu)優(yōu)。平衡計(jì)分的的局限性它們大多是是靜態(tài)的管管理指標(biāo)，，無(wú)法真正正使行動(dòng)或或績(jī)效得到到改善。供應(yīng)鏈績(jī)效效管理（SCPM））循環(huán)識(shí)別理解行動(dòng)驗(yàn)證供應(yīng)鏈績(jī)效效管理帶來(lái)來(lái)的好處績(jī)效提高的方面存在的典型問(wèn)題

SCPM如何運(yùn)作人員缺乏溝通、協(xié)作。各自的責(zé)任分工使決策時(shí)間加長(zhǎng)。

積極地把例外情況通知給相關(guān)人員

信息上下溝通

共同做出決策和解決問(wèn)題過(guò)程業(yè)務(wù)過(guò)程組合錯(cuò)誤，與公司的目標(biāo)相矛盾。

整個(gè)企業(yè)的各職能規(guī)則的建立、實(shí)施和修改

跨企業(yè)過(guò)程的相互結(jié)合和管理

決策和知識(shí)的獲取系統(tǒng)重要的信息被封鎖在完全不同的系統(tǒng)之中。

從相關(guān)系統(tǒng)獲取及時(shí)、正規(guī)的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)和趨勢(shì)是累計(jì)的、同步的、彼此相關(guān)的靈活的數(shù)據(jù)分解用于快速診斷從SCPM到企業(yè)管管理如今，SCPM正被被大型公司司用來(lái)管理理其內(nèi)部SC的績(jī)效效和外部SC的績(jī)效效，如供應(yīng)應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。除除SC外，，該方法用用于其它職職能領(lǐng)域時(shí)時(shí)，其潛在在的價(jià)值也也是很大的的，比如產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)、、產(chǎn)品生命命周期管理理、財(cái)務(wù)管管理、售后后服務(wù)、市市場(chǎng)營(yíng)銷、、客戶關(guān)系系管理、甚甚至戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃。結(jié)論SCPM使使企業(yè)可以以發(fā)現(xiàn)績(jī)效效中的例外外情況，理理解問(wèn)題和和可選擇的的情況，對(duì)對(duì)影響較大大的問(wèn)題和和機(jī)會(huì)采取取行動(dòng)，并并不斷使與與目標(biāo)相關(guān)關(guān)的行動(dòng)行行之有效。。采用了這這樣的系統(tǒng)統(tǒng)，企業(yè)提提高了反應(yīng)應(yīng)能力和客客戶服務(wù)水水平，減少少了庫(kù)存和和采購(gòu)成本本，提高了了生產(chǎn)類資資產(chǎn)和配送送類資產(chǎn)的的利用率。。供應(yīng)鏈運(yùn)作作參考模型型TheSCCisanindependent,not-for-profit,globalcorporationwithmembershipopentoallcompaniesandorganizationsinterestedinapplyingandadvancingstate-of-the-artsupplychainmanagementsystemsandpractices.Over700CompanyMembersCross-industryrepresentationChaptersinAustralia/NewZealand,Europe,Japan,Korea,LatinAmerica,andSouthEastAsiawithpetitionsforadditionalchapterspending.Over30newmemberspermonthTheSupply-ChainCouncil(SCC)hasdevelopedandendorsedtheSupplyChainOperationsReference-model(SCOR)asthecross-industrystandardforsupplychainmanagementTheSCCwasorganizedin1996byPittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)andAdvancedManufacturingResearch(AMR),andinitiallyincluded69voluntarymembercompaniesMembership700+SCCmembers,Composition40%:Practitioners25%:EnablingTechnologyProviders20%:Consultants15%:Universities,Associations,GovernmentOrganizationsQuantifytheoperationalperformanceofsimilarcompaniesandestablishinternaltargetsbasedon“best-in-class””results標(biāo)桿比較Characterizethemanagementpracticesandsoftwaresolutionsthatresultin““best-in-class”performance最佳實(shí)踐分分析流程參考模模型Capturethe““as-is”stateofaprocessandderivethedesired“to-be””futurestate業(yè)務(wù)流程重重組Capturethe““as-is”stateofaprocessandderivethedesired“to-be””futurestateQuantifytheoperationalperformanceofsimilarcompaniesandestablishinternaltargetsbasedon“best-in-class””resultsCharacterizethemanagementpracticesandsoftwaresolutionsthatresultin““best-in-class”performance什么是流程程參考模型型?流程參考模模型集成眾眾所周知的的業(yè)務(wù)流程程重組、標(biāo)標(biāo)桿比較和和流程衡量量等方法，，成為跨功功能管理的的一個(gè)框架架SupplierPlanCustomerCustomer’’s

CustomerSuppliers’

SupplierMakeDeliverSourceMakeDeliverMakeSourceDeliverSourceDeliverInternalorExternalInternalorExternalYourCompanySourceSCOR按按五個(gè)不不同的管理理過(guò)程來(lái)架架構(gòu)SCOR模模型ReturnReturnReturnReturnReturnReturnReturnReturnBuildingBlockApproach流程Processes績(jī)績(jī)效衡衡量Metrics最佳實(shí)踐BestPractice 技術(shù)術(shù)TechnologyCustomersSuppliersP1PlanSupplyChain計(jì)劃劃P2PlanSourceP3PlanMakeP4PlanDeliver采購(gòu)購(gòu)生產(chǎn)產(chǎn)配送送S1SourceStockedProductsM1Make-to-StockM2Make-to-OrderM3Engineer-to-OrderD1DeliverStockedProductsD2DeliverMTOProductsD3DeliverETOProductsS2SourceMTOProductsS3SourceETOProducts(SCOR)5.0––流流程程Processes采購(gòu)購(gòu)?fù)送素涁汸5PlanReturns配送送退退貨貨Enable#層次次示意意解釋釋1234ConfigurationLevel(ProcessCategories)ProcessElementLevel(DecomposeProcesses)PlanDeliverMakeSourceAcompany’’ssupplychaincanbe““configured-to-order””atLevel2fromapproximately24core““processcategories.””Companiesimplementtheiroperationsstrategythroughtheiruniquesupplychainconfiguration.Companies““finetune””theirOperationsStrategyatLevel3Level3definesacompany’’sabilitytocompetesuccessfullyinitschosenmarketsandconsistsof:ProcesselementdefinitionsProcesselementinformationinputsandoutputsProcessperformancemetricsBestpractices,whereapplicableSystemcapabilitiesrequiredtosupportbestpractices??ImplementationLevel(DecomposeProcessElements)CompaniesimplementspecificsupplychainmanagementpracticesatthislevelLevel4definespracticestoachievecompetitiveadvantageandtoadapttochangingbusinessconditionsSupplyChainOperationsReferencemodelTopLevel(ProcessTypes)Level1definesthescopeandcontentfortheSupplyChainOperationsReferencemodelHerebasisofcompetitionperformancetargetsaresetNotinScope描述BalanceProductionResourceswithProductionRequirementsEstablishDetailedProductionPlansIdentify,Prioritize,andAggregateProductionRequirementsIdentify,Assess,andAggregateProductionResourcesP3.1P3.3P3.4P3.2SCOR包包含含3層層詳詳細(xì)內(nèi)內(nèi)容ReturnReturnMappingtheprocessesConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1EuropeanRMSupplierKeyOtherRMSuppliersS1AlphaRegionalWarehousesRMSuppliersConsumerALPHAP1P1P1績(jī)效屬性績(jī)效屬性定義第一層績(jī)效指標(biāo)SupplyChainDeliveryReliabilityTheperformanceofthesupplychainindelivering:thecorrectproduct,tothecorrectplace,atthecorrecttime,inthecorrectconditionandpackaging,inthecorrectquantity,withthecorrectdocumentation,tothecorrectcustomer.DeliveryPerformanceFillRatesPerfectOrderFulfillmentSupplyChainResponsivenessThevelocityatwhichaatwhichasupplychainprovidesproductstothecustomer.OrderFulfillmentLeadTimesSupplyChainFlexibilityTheagilityofasupplychaininrespondingtomarketplacechangestogainormaintaincompetitiveadvantage.SupplyChainResponseTimeProductionFlexibilitySupplyChainCostsThecostsassociatedwithoperatingthesupplychain.CostofGoodsSoldTotalSupplyChainManagementCostsValue-AddedProductivityWarranty/ReturnsProcessingCostsSupplyChainAssetManagementEfficiencyTheeffectivenessofanorganizationinmanagingassetstosupportdemandsatisfaction.Thisincludesthemanagementofallassets:fixedandworkingcapital.

Cash-to-CashCycleTimeInventoryDaysofSupplyAssetTurns連接供供應(yīng)鏈鏈屬性性與第第一層層績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)供應(yīng)鏈鏈SCOR卡卡和差差距分分析NEWProductLine50%$30MRevenue$30MIndirectCost35days97days0%63%SupplyChainSCORcardPerformanceVersusCompetitivePopulationOverviewMetricsSCORLevel1MetricsActualParityAdvantageSuperiorValuefromImprovementsDeliveryPerformancetoCommitDate85%90%95%FillRates94%96%98%EXTERNALSupplyChainReliabilityPerfectOrderFulfillment80%85%90%OrderFul