企業(yè)戰(zhàn)略管理PPT

企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念

戰(zhàn)略管理的過程

戰(zhàn)略分析的主要方法

企業(yè)幾種主要戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念

·企業(yè)戰(zhàn)略的定義

·企業(yè)的使命、戰(zhàn)略展望與目標

·企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略的定義

目的

使命宗旨

終點經(jīng)營哲學

傳統(tǒng)概念目標企業(yè)戰(zhàn)略

途徑

現(xiàn)代概念途徑

美國哈佛大學邁克爾·波特(MichaelPorter)教授是企業(yè)戰(zhàn)略傳統(tǒng)定義的典型代表。他認為，“……戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結(jié)合物”（1980）。波特的定義概括了六十年代和七十年代對企業(yè)戰(zhàn)略的普遍認識。它強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的一方面屬性——計劃性、全局性和整體性。

明茲伯格（H.Mintzberg）在1989年提出，以計劃為基點將企業(yè)戰(zhàn)略視為理性計劃的產(chǎn)物是不正確的，企業(yè)中許多成功戰(zhàn)略是在事先無計劃的情況下產(chǎn)生的。他將戰(zhàn)略定義為“一系列或整套的決策或行動方式”，這套方式包括刻意安排的（或計劃性）戰(zhàn)略和任何臨時出現(xiàn)的（或非計劃性）戰(zhàn)略。從本質(zhì)區(qū)別看，現(xiàn)代概念更強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的另一方面屬性——應變性、競爭性和風險性。事實上，企業(yè)大部分戰(zhàn)略是事先的計劃和突發(fā)應變的組合?！皯?zhàn)略是預先性的（預謀戰(zhàn)略），又是反應性的（適應性戰(zhàn)略）”[（美）湯姆森（Tomson,S.）,1998]。企業(yè)的使命、戰(zhàn)略展望與目標

企業(yè)的使命

·目的

·宗旨

·經(jīng)營哲學

企業(yè)的使命企業(yè)的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，一般包括三個方面：

企業(yè)目的。特別是企業(yè)的經(jīng)濟目的。企業(yè)的生存、發(fā)展、獲利等三個經(jīng)濟目的決定著企業(yè)的戰(zhàn)略方向。

企業(yè)宗旨。企業(yè)宗旨旨在闡述企業(yè)長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明企業(yè)目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務范圍。美國學者德魯克(PeterF.Drucker)認為，提出“企業(yè)的業(yè)務是什么”，也就等價于提出了“企業(yè)的宗旨是什么”。企業(yè)的業(yè)務范圍應包括企業(yè)的產(chǎn)品（或服務）、顧客對象、市場和技術(shù)幾個方面。

經(jīng)營哲學。經(jīng)營哲學是企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準則，是企業(yè)文化的高度概括。經(jīng)營哲學主要通過企業(yè)對利益相關者的態(tài)度、企業(yè)提倡的共同價值觀、政策和目標以及管理風格等方面體現(xiàn)出來。

企業(yè)目的·自然壟斷行業(yè)、國有企業(yè)的多重目的問題。

產(chǎn)品、服務定位：1992年，諾基亞歸核化戰(zhàn)略；2002-2003年，諾基亞又一次調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

產(chǎn)品、服務定位：

·我國首都鋼鐵公司近年來將其非鋼產(chǎn)業(yè)部分的發(fā)展超過主業(yè)部分，特別是大大提高非鋼產(chǎn)業(yè)中高科技產(chǎn)業(yè)的比重。

顧客對象：·北方尼奧普蘭的顧客對象定位?！ど钲谌f佳超市在沃爾瑪進入后及時調(diào)整顧客對象。

·監(jiān)獄系統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)品是政府采購、系統(tǒng)內(nèi)使用還是面向市場？

市場：·燕京啤酒：牢牢鞏固北京市場；逐步擴大華北市場；全面開發(fā)全國市場；分期進入國際市場?！こ校喝蚴袌鲩_發(fā)：沃爾瑪、家樂福等；全國市場開發(fā)：華聯(lián)、聯(lián)華；北京市場開發(fā)：順天府。·德成興業(yè)：牢牢鞏固海淀市場；全面開發(fā)北京市場；分期進入華北市場；以點進入典型城市。技術(shù)：

·90年代初，中國的錄相機技術(shù)被VCD技術(shù)取代。

·

80年代初，沃爾瑪花4億美元買衛(wèi)星，“衛(wèi)星賣雞蛋”，截止90年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上的投資達7億美元。高科技的運用使一個傳統(tǒng)企業(yè)出現(xiàn)了驚人的發(fā)展，它不僅使管理者隨時控制進貨和出貨，降低成本，讓自己的每一塊美元以最快的速度繁殖生息，而且它帶來了傳統(tǒng)行業(yè)管理理念的全新變革。

·廣東電信小靈通與ADSL。經(jīng)營哲學

·美國通用電器的“數(shù)一數(shù)二原則”。

經(jīng)營哲學·海信公司的經(jīng)營哲學：海信公司總經(jīng)理明確提出，不把進入世界500強作為該公司的主要目標，他認為，為了進入世界500強，企業(yè)對銷售額的追求不亞于在計劃體制下對產(chǎn)值的追求。海信公司在這樣的經(jīng)營哲學指導下，實施“穩(wěn)健的財務制度”，資金周轉(zhuǎn)速度提高40%，杜絕庫存沉淀，7年來，產(chǎn)值擴大25倍，利潤增長30倍。

·

利益相關者的利益均衡投資者——企業(yè)利潤最大化經(jīng)理——銷售額最大化員工——工資收入最大化、工作穩(wěn)定政府——稅收最大化企業(yè)戰(zhàn)略變革中能否處理好各種利益關系，是戰(zhàn)略實施的重要條件。公司的戰(zhàn)略展望公司戰(zhàn)略展望

在未來的歲月里，公司竭盡全力究竟要成為一個什么類型的公司？公司究竟要占領什么樣的市場位置？公司管理層對這兩個問題的答案實際上構(gòu)成了公司的戰(zhàn)略展望。如果公司的業(yè)務使命不但清晰地表述了現(xiàn)在的業(yè)務，而且闡明了公司的前進方向和公司未來的業(yè)務范圍，那么公司的業(yè)務使命和公司的戰(zhàn)略展望就合二為一了。換言之，公司的戰(zhàn)略展望和公司定位于未來的公司業(yè)務使命是一回事。事實上，實際的公司使命更多地涉及“我們現(xiàn)在的業(yè)務是什么”，而較少涉及“我們往后的業(yè)務是什么”，因此戰(zhàn)略展望與使命宣言之間在概念上的區(qū)別是顯而易見的。

企業(yè)的目標

企業(yè)目標是企業(yè)使命和宗旨的具體化。德魯克對企業(yè)目標作了恰如其分的概括：“各項目標必須從‘我們的企業(yè)是什么，它將會是什么，它應該是什么’引導出來。它們不是一種抽象，而是行動的承諾，借以實現(xiàn)企業(yè)的使命；它們也是一種用以衡量工作成績的標準。換句話說，目標是企業(yè)的1基本戰(zhàn)略。”

·戰(zhàn)略目標

·財務目標

·年度目標戰(zhàn)略目標這是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，包括在產(chǎn)業(yè)中的領先地位、總體規(guī)模、競爭能力、技術(shù)能力、市場份額、收入和盈利增長率、投資回收率、以及企業(yè)形象等。財務目標這是指企業(yè)在一個相對較長的期間內(nèi)，所力求實現(xiàn)的生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)果。長期目標的計劃期一般是三至十年，是公司戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略的基本出發(fā)點，并以市場占有率、投資收益率與股票價格等手段來衡量企業(yè)戰(zhàn)略的最終的有效性。年度目標這是指企業(yè)實施企業(yè)戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標，是戰(zhàn)略實施中的一種必要手段。它與企業(yè)的長期目標有著內(nèi)在聯(lián)系，為監(jiān)督和控制企業(yè)的績效提供具體的可以衡量的依據(jù)，具有較強的可操作性。北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)公司宗旨與目標·公司宗旨與戰(zhàn)略展望·公司戰(zhàn)略目標

·公司宗旨與戰(zhàn)略展望北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)公司是北京海淀科技園建設股份有限公司控股成立的專業(yè)性房地產(chǎn)開發(fā)公司。公司認真貫徹國務院和北京市政府、海淀區(qū)政府建設中關村科技園區(qū)的戰(zhàn)略部署，為中關村科技園區(qū)的建設和發(fā)展營造良好的居住環(huán)境及加快相應的配套服務建設發(fā)揮積極的作用。公司以“IT精英理想居所”為開發(fā)理念，以卓越誠信服務的業(yè)績實現(xiàn)對社會的承諾，為中關村科技人員配備理想之家，同時為北京及外埠有志之士提供美好居所。

·公司宗旨與戰(zhàn)略展望公司將充分運用集團公司的土地資源與資金優(yōu)勢，在市場競爭中培育核心競爭力，做大、做強、做精房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務，躋身于中國一流房地產(chǎn)開發(fā)公司之列。公司將堅定不移地實施品牌發(fā)展戰(zhàn)略，加大品牌建設力度；依據(jù)國家與北京發(fā)展規(guī)劃進一步拓展京內(nèi)外市場；積極努力尋求資源，優(yōu)化整合產(chǎn)業(yè)鏈；并在適當時機，涉足相關多元化領域；公司將在發(fā)展中不斷完善組織體制和內(nèi)部管理系統(tǒng)，構(gòu)建開拓、進取、高效、祥和的企業(yè)文化，力爭用10年左右時間，發(fā)展成為以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，多種經(jīng)營，集資本運營、產(chǎn)品經(jīng)營、高科技投資于一體的、充分適應市場競爭的大型企業(yè)集團。

公司戰(zhàn)略目標·2001-2003年，起步階段，以房地產(chǎn)專業(yè)化經(jīng)營為主，做精現(xiàn)有業(yè)務，打造“德成”公司和“百旺”產(chǎn)品品牌；同時，借辦奧契機，運用?？平ㄍ恋刭Y源和資金優(yōu)勢，在北京開發(fā)新項目，成為北京房地產(chǎn)界的知名企業(yè)。·2004-2006年，發(fā)展階段，在北京房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的基礎上，確立“一業(yè)（房地產(chǎn)）為主，兩輪（縱向整合、市場開發(fā)）并進”的發(fā)展模式，使企業(yè)做大做強；·2007-2010年，成熟階段，繼續(xù)發(fā)展原有業(yè)務，并積極拓展經(jīng)營渠道，走多元化發(fā)展道路，增強企業(yè)抗風險能力，實現(xiàn)資本運營、高科技投資收益占總收益20%左右，使企業(yè)成為國內(nèi)一流的現(xiàn)代企業(yè)大型集團。

公司財務目標·2001-2003年，平均每年開發(fā)建設*萬平方米，總開發(fā)量*萬平方米；總投資量*億元人民幣，實現(xiàn)銷售收入*億元人民幣，凈利潤*萬元。?2004-2006年，總開發(fā)量*萬平方米；總投資量*億元人民幣，實現(xiàn)銷售收入*億元人民幣，凈利潤*億元。?2007-2010年，總開發(fā)量*萬平方米，總投資量*億元人民幣，實現(xiàn)銷售收入*億元人民幣，凈利潤*億元。

·公司宗旨與戰(zhàn)略展望北京北方華德尼奧普蘭客車股份有限公司以“讓國人享受世界最好的公路乘載”為己任，以卓越誠信服務的業(yè)績實現(xiàn)對社會的承諾，為出行者營造豪華、舒適、安全之環(huán)境,為城市交通增添現(xiàn)代、華麗、清新之風采。公司曾經(jīng)開創(chuàng)了中國豪華大客車生產(chǎn)之先河。公司將一如既往地站在中國客車發(fā)展的前沿，繼續(xù)保持技術(shù)領先的優(yōu)勢，努力成為中國客車制造業(yè)的中堅力量。

北京北方尼奧普蘭客車股份有限公司宗旨與目標·公司宗旨與戰(zhàn)略展望·公司戰(zhàn)略目標

·公司宗旨與戰(zhàn)略展望公司將堅定不移地實施品牌發(fā)展戰(zhàn)略，加大品牌建設力度；依據(jù)國家與北京市發(fā)展規(guī)劃進一步拓展國內(nèi)市場；積極努力尋求資源，優(yōu)化整合產(chǎn)業(yè)鏈；并在適當時機，進軍國際市場。公司將在發(fā)展中不斷完善產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織體制和內(nèi)部管理系統(tǒng)，構(gòu)建開拓、進取、高效、拼搏的企業(yè)文化，力爭用5年左右時間，發(fā)展成為以高檔豪華大客車為龍頭，以中高檔系列客車及低地板公交客車為兩輪，建造多種車輛制造平臺，形成產(chǎn)品多品種、寬系列、跨地區(qū)，集資本運營、產(chǎn)品經(jīng)營、高科技投資于一體的、充分適應市場競爭的企業(yè)集團。

公司戰(zhàn)略目標·2003-2005年，調(diào)整鞏固階段，以高速公路豪華大客車為主打產(chǎn)品，做精現(xiàn)有業(yè)務，打造“北方尼奧普蘭”公司產(chǎn)品品牌，進一步開拓國內(nèi)市場；同時，借辦奧契機，充分運用區(qū)位優(yōu)勢，開發(fā)北京高檔公交客車市場，。·2006-2008年，發(fā)展創(chuàng)新階段，在高速公路豪華大客車業(yè)務的基礎上，確立“一業(yè)（高速公路豪華大客車業(yè)務）為主，兩輪（低地板公交客車、中高檔系列客車）并進”的發(fā)展模式，使企業(yè)做大做強，實現(xiàn)資本運營、高科技投資收益占總收益**%左右，成為國內(nèi)具有絕對競爭力的客車龍頭企業(yè)。

公司財務目標·2003-2005年，平均每年生產(chǎn)銷售車輛**輛，總投資量**億元人民幣，實現(xiàn)銷售收入**億元人民幣，凈利潤**萬元。?2006-2008年，平均每年生產(chǎn)銷售車輛**輛；總投資量**億元人民幣，實現(xiàn)銷售收入**億元人民幣，凈利潤**萬元。

首都經(jīng)貿(mào)大學到2010年的奮斗目標

立足北京、服務北京、面向全國、融入世界，實現(xiàn)跨越式發(fā)展，把學校建設成為現(xiàn)代化、多科性、特色鮮明、基礎扎實、在國內(nèi)同類院校中具有一流水平的財經(jīng)類大學。

企業(yè)戰(zhàn)略的層次

·公司戰(zhàn)略(corporatestrategy)

公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里，特別是多種經(jīng)營的企業(yè)里，公司戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。

·業(yè)務戰(zhàn)略(businessstrategy)

公司的二級戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。業(yè)務戰(zhàn)略涉及各業(yè)務單位的主管以及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任務是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。

·職能戰(zhàn)略(functionalstrategy)

職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營銷、財務和生產(chǎn)等，如何更好地為各級戰(zhàn)略服務，從而提高組織效率。

公司戰(zhàn)略的主要構(gòu)成要素：

·經(jīng)營范圍

經(jīng)營范圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領域，又稱為企業(yè)的定域。它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。

·資源配置

資源配置是指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式。資源配置又稱為企業(yè)的特殊能力。

經(jīng)營范圍案例·2000年，美國菲利浦·莫利斯公司在華子公司卡夫食品公司果斷放棄弱勢產(chǎn)品——鮮奶業(yè)務（賣給北京三元牛奶公司），調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，發(fā)展固體飲料和餅干。·2001年1月，深圳南油集團將其優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)—六家加油站業(yè)務高價賣給中石化，重點發(fā)展其更具優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)—港口物流和房地產(chǎn)?！?998年，摩托羅拉公司在華從BP機領域撤退，集中精力發(fā)展手機業(yè)務?！た鐕窘陙淼膽?zhàn)略調(diào)整：歸核化，回歸核心主業(yè)，在產(chǎn)業(yè)價值鏈中占據(jù)最具優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)與供應者、購買者結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。如，諾基亞公司在中國的成功經(jīng)營，2002年年初帶動15家世界級的供應商進入北京“星網(wǎng)工業(yè)園”。

·資源配置案例

·以生產(chǎn)農(nóng)機為主的山東時風公司在山東福田公司開拓新的經(jīng)營范圍，進入輕卡、轎車領域時，考慮到自身資源配置現(xiàn)狀，認為自己在單缸發(fā)動機方面具有優(yōu)勢，沒有盲目跟著走，當福田公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時，時風公司抓住機遇，成為中國農(nóng)機行業(yè)中的龍頭老大。

·TCL公司進入冰箱領域時，不得不考慮在售后服務方面與海爾公司的差距。

·1997年，中遠的一次重大戰(zhàn)略決策存在的問題。1997年，中遠的一次重大戰(zhàn)略決策存在的問題。

1960年開始廣大上青天

1997年中雜中油中集中散

業(yè)務戰(zhàn)略的主要構(gòu)成要素

·競爭優(yōu)勢

競爭優(yōu)勢是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的與競爭對手不同的競爭地位。波特在1980年提出企業(yè)的“基本競爭戰(zhàn)略”，主要的基礎是兩種競爭優(yōu)勢：一是差異化優(yōu)勢；另一是成本領先優(yōu)勢。

·資源配置

競爭優(yōu)勢

被顧客覺察的獨特性低成本優(yōu)勢

全產(chǎn)業(yè)差異化成本領先

范圍

特定細集中

分市場

三種基本競爭戰(zhàn)略

縱向差異(verticaldifferentiation)?？v向差異是指所有消費者對所提及的大多數(shù)特性組合是一致的，更一般地說，偏好次序是一致的。典型的例子是質(zhì)量。大多數(shù)人都同意：在價格相等的條件下，較高的質(zhì)量是更好的。橫向差異（Horizontaldifferentiation）。由于人們的偏好不同，對于某些特性，最優(yōu)選擇（給定價格相同）與特定消費者有關。明顯的例子是對于顏色，另一個例子是對于地點。在這些橫向差異的情況下，不存在“好”與“壞”的區(qū)別。

競爭優(yōu)勢案例

·美國福特汽車公司與通用汽車公司不同競爭優(yōu)勢的定位。

·順天府超市成本領先戰(zhàn)略定位。

·格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略。

·海信的變頻空調(diào)?！ぜ嚨某杀绢I先戰(zhàn)略。

資源配置案例

·格蘭仕根據(jù)自身資源狀況選擇成本領先戰(zhàn)略。。

·北京萬通商廈競爭優(yōu)勢定位調(diào)整。

·新天利公司競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)換對資源配置的不同要求。

兩種優(yōu)勢混合的案例

·新東方從差異化戰(zhàn)略入手，兼顧兩種優(yōu)勢。

·格蘭仕從成本領先戰(zhàn)略入手，兼顧兩種優(yōu)勢。

職能戰(zhàn)略的主要構(gòu)成要素

·資源配置

·協(xié)同作用

協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。

資源配置案例

2000億額度分配。

X1、X2、X3……X40Yi=A+BXi∑Yi=∑A+∑BXi2000=40A+B∑Xi

首都經(jīng)貿(mào)大學科研工作定位@以提升我?？蒲懈偁幜閷駺以提高我校服務社會的水平為宗旨

資源配置案例

中糧油、五礦的組織結(jié)構(gòu)與薪酬設計。北京疾病防治中心的職務設計。

協(xié)同作用案例

·2001年水仙公司摘牌。

·2001年華遠離開華潤。

企業(yè)戰(zhàn)略的管理

戰(zhàn)略管理過程

·戰(zhàn)略分析

·戰(zhàn)略選擇

·戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略分析

·企業(yè)使命與目標

·外部環(huán)境分析（機會、威脅）

·內(nèi)部條件分析（優(yōu)勢、劣勢）戰(zhàn)略選擇

·提出戰(zhàn)略方案

·評估戰(zhàn)略方案

·選擇戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略實施

·制定實施計劃

·戰(zhàn)略實施

·戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略分析的主要方法

·經(jīng)濟全球化

·

PEST分析

·產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析（五種競爭力分析）

·產(chǎn)業(yè)演變

·產(chǎn)業(yè)集聚

·產(chǎn)業(yè)循環(huán)

·戰(zhàn)略群體分析

·市場需求分析

·成功關鍵因素分析

·價值鏈

·

波士頓矩陣

·

SWOT·權(quán)力與利益相關者分析

PEST分析

P：政治與法律環(huán)境

E：經(jīng)濟環(huán)境

S：社會文化自然環(huán)境

T：技術(shù)環(huán)境

行業(yè)結(jié)構(gòu)分析——五種競爭力

潛在進入者供應者購買者替代品行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競爭

潛在進入者進入威脅

進入障礙

·結(jié)構(gòu)性障礙

·行為性障礙

·結(jié)構(gòu)性障礙

·規(guī)模經(jīng)濟

·現(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的控制

·現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢

·行為性障礙

·限制進入定價

·進入對方領域。

替代品的威脅

·兩種替代概念

·替代品的威脅

供應者、購買者討價還價

·買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務量的大小。

·產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。

·縱向一體化程度。

·信息掌握的程度。

產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭

·市場競爭結(jié)構(gòu)。

·伯川德模型。

市場結(jié)構(gòu)與競爭完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷伯川德（Bertrand）模型

這一簡單模型令人信服地證明了一個在企業(yè)價格博弈中的結(jié)論：“即使只有兩家企業(yè)的壟斷也足以恢復完全競爭?！币簿褪钦f，企業(yè)產(chǎn)品價格博弈的結(jié)果是，產(chǎn)品只能按邊際成本定價，企業(yè)沒有經(jīng)濟利潤，等同于完全競爭市場的結(jié)果。

亞非（Yoffie)六種力量模型

購買者互補品替代品供應者潛在進入者威脅行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競爭產(chǎn)業(yè)集群(industrialcluster)：

產(chǎn)業(yè)集群是指產(chǎn)業(yè)之間縱向或橫向聯(lián)系所形成的結(jié)合體，它包括核心產(chǎn)業(yè)、相關產(chǎn)業(yè)、支持產(chǎn)業(yè)。縱向聯(lián)系是指核心產(chǎn)業(yè)與支持產(chǎn)業(yè)部門之間的典型關系，而橫向聯(lián)系是指核心產(chǎn)業(yè)部門與在技術(shù)市場上有互補關系的產(chǎn)業(yè)部門之間的聯(lián)系。鉆石模型(industrialcluster)：

例：

從傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢角度分析，北京產(chǎn)業(yè)環(huán)境中生產(chǎn)要素與市場需求兩個方面的優(yōu)勢與劣勢呈現(xiàn)出顯著的特點。但是，由于鉆石模型中后兩個要素以及首都城市功能的作用，這些優(yōu)勢與劣勢未必成為北京產(chǎn)業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢與劣勢。

·北京的人才教育科技優(yōu)勢在一些領域中未能造就北京企業(yè)的技術(shù)開發(fā)優(yōu)勢。

·盡管北京巨大的市場優(yōu)勢在某些領域中有效地拉動了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展（如通訊器材），但在另外一些產(chǎn)業(yè)卻未能起到相同的作用。

·商務成本不應成為制約北京制造業(yè)發(fā)展的主要障礙。

傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢理論認為，一國競爭力主要來源于勞動力、自然資源、金融資本等物質(zhì)稟賦的投入。然而，越來越多的例證顯示，生產(chǎn)要素的比較優(yōu)勢并不足以解釋國家或地區(qū)的產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。例如，朝鮮戰(zhàn)爭結(jié)束時的韓國，資本奇缺，但卻建立了出口導向的鋼鐵、造船、汽車等資本密集產(chǎn)業(yè)；在資源有限、必須依賴進口原料的意大利，小型、私人與松散的家庭企業(yè)構(gòu)成制鞋、紡織與珠寶等產(chǎn)業(yè)的骨干，成為這些產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展的動力溫床；荷蘭長年低溫、濕寒，卻每年出口鮮花高達10億美元，成為全球第一大鮮花出口國。

事實上，全球化移去了人為的貿(mào)易和投資壁壘，使傳統(tǒng)投入要素的產(chǎn)地變得不再重要，競爭力的大小也不再由先天承繼的自然條件所決定，公司因此也沒有必要設立在原料或者低成本的勞動力市場附近，而應該選擇有利于生產(chǎn)率增長的地域。

市場需求分析

·市場需求的影響因素

市場需求=人口×購買力×購買欲望

·需求價格彈性

戰(zhàn)略群體分析一個戰(zhàn)略群體是指某一個產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略的各公司組成的集團。如果產(chǎn)業(yè)中所有的公司基本認同了相同的戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)中就只有一個戰(zhàn)略群體；就另一極端而言，每一個公司也可能成為一個不同的戰(zhàn)略群體。一般來說，在一個產(chǎn)業(yè)中僅有幾個群體，它們采用特征完全不同的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略群體案例

中國手機市場：

第一梯隊Motorola:29.7%；Nokia:27.1%

第二梯隊Siemens:9.5%；Samsung:6.4%；

Alcatel:3.3%；

Ericsson:2.7%

第三梯隊TCL:5.1%；Bird:2.8%；Kejian:2.0%

戰(zhàn)略群體

·它有助于很好地了解戰(zhàn)略群體間的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠處的競爭者，也可以很好地了解某一群體與其他群體間的不同。

·它有助于了解各戰(zhàn)略群體之間的“移動障礙”。移動障礙即一個群體轉(zhuǎn)向另一個群體的障礙。

·它有助于了解戰(zhàn)略群體內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點。

·利用戰(zhàn)略群體圖還可以預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會。

產(chǎn)業(yè)壽命周期

·公司戰(zhàn)略的定位

·進入方式選擇

·競爭戰(zhàn)略定位

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的演變·庫茲涅茨(Kuznets,S.)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演變規(guī)律·工業(yè)結(jié)構(gòu)的重工業(yè)化——霍夫曼(Hoffmann,W.)定理·工業(yè)化不同階段的標志值

對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演變的研究對于公司戰(zhàn)略定位有至關重要的意義。公司應考慮所在的國家和地區(qū)所處的工業(yè)化階段，決策本公司的主要業(yè)務方向。例如，2004年，北京市人均GDP為4454美元，正處于工業(yè)增加值比重趨于上升的工業(yè)化推進時期，遠未達到現(xiàn)代服務業(yè)迅速發(fā)展的階段。所以，當前北京市決不是要不要發(fā)展工業(yè)、要不要發(fā)展制造業(yè)的問題，而是要根據(jù)北京市作為首都的特點和建設現(xiàn)代化國際大都市的要求，發(fā)展何種類型的工業(yè)和制造業(yè)的問題。同時，恰當選擇主導產(chǎn)業(yè)、發(fā)展都市工業(yè)都將是北京市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)定位必須考慮的問題。這對于北京市企業(yè)的戰(zhàn)略定位將起著重要的引導作用。

產(chǎn)業(yè)循環(huán)·企業(yè)層次循環(huán)圈：：結(jié)點企業(yè)的綠色制造模式·工業(yè)園區(qū)層面的循環(huán)圈：集成管理的系統(tǒng)模式·產(chǎn)業(yè)間/社會層面的循環(huán)圈：綠色產(chǎn)品提供——回收循環(huán)系統(tǒng)

成功關鍵因素分析成功關鍵因素是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)。它們可能是一種價格優(yōu)勢，一種資本結(jié)構(gòu)或消費組合，也可以是一種縱向一體化的行業(yè)結(jié)構(gòu)。價值鏈分析原料供應生產(chǎn)加工成品儲運市場營銷服務采購技術(shù)開發(fā)人力資源管理公司基礎設施

利潤利潤支持活動基本活動價值鏈分析：

·確認那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵性活動。雖然價值鏈的每項活動，包括基本活動和支持活動都是企業(yè)成功所必經(jīng)的環(huán)節(jié)，但是，這些活動對組織競爭優(yōu)勢的影響是不同的。在關鍵價值活動的基礎上建立和強化這種優(yōu)勢很可能獲得成功。

·明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系。價值鏈中基本活動之間、基本活動與支持活動之間以及支持活動之間存在各種聯(lián)系，選擇或構(gòu)筑最佳的聯(lián)系方式對于提高價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略能力是十分重要的。

·明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項價值活動之間的聯(lián)系。價值活動的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間。

企業(yè)的核心能力

1990年，美國學者普雷哈拉德(C.K.Prahald)和英國學者哈梅爾(Hamel,G)合作在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了“公司核心能力”一文，在對世界上優(yōu)秀公司的經(jīng)驗進行研究的基礎上提出，競爭優(yōu)勢的真正源泉在于“管理層將公司范圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技能合并為使各業(yè)務可以迅速適應變化機會的能力。”1994年哈梅爾與普雷哈拉德又發(fā)表專著“競爭未來”。由此在西方管理學界掀起關于核心競爭力的研究與討論的高潮，對企業(yè)界也造成很大影響，作為競爭優(yōu)勢的源泉，企業(yè)獨特的資源與能力日益受到人們的關注，“核心能力”、“核心業(yè)務”也成為流行的術(shù)語。

企業(yè)的核心能力核心能力（corecompetence）是20世紀90年代歐美企業(yè)管理理論界興起的一種企業(yè)戰(zhàn)略新理論，被認為是企業(yè)戰(zhàn)略理論在20世紀90年代的最新發(fā)展。企業(yè)核心能力，用創(chuàng)始者的話說是：一個組織中的積累性學識，特別是關于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)的學識。它是一個企業(yè)所具有的在本行業(yè)獨樹一幟的、難以復制模仿的能力，可實現(xiàn)用戶看重的、高于競爭對手的價值，可提供進入廣闊多樣市場的潛能，從而是長期利潤的源泉。

企業(yè)的核心能力

何謂核心競爭力？簡單地說，就是企業(yè)在經(jīng)營過程中不易被競爭對手效仿的、能帶來經(jīng)濟效益和社會效益的獨特的能力。有的經(jīng)濟專家將其稱為“偷不走

”(指別人模仿你很困難)、“買不來”(指這些資源很難從市場上獲得)、“拆不開”(指企業(yè)的資源、管理和能力有互補性，分開就不值錢，合起來才有效)、“帶不走”(指資源的組織性，擁有身價高的人才也不意味著有核心競爭力，整合企業(yè)所有資源形成的競爭力，才是企業(yè)的核心競爭力)。因此可以說，核心競爭力是企業(yè)所有能力中最根本、最重要、最關鍵的能力，是對企業(yè)生存和發(fā)展最具影響的競爭力。

企業(yè)的核心能力“capabilities”與“competence”都是西方文獻用于描述“能力”的概念，有些學者認為二者是一致的，如美國西北大學教授戴維·貝贊可（DavidBesanko）等在《公司戰(zhàn)略經(jīng)濟學》中指出，普雷哈拉德與哈梅爾所提出的“corecompetence”的概念強調(diào)的是“capabilities”；也有些學者則認為，二者是兩個層次的概念，美國學者亞歷克斯·米勒（AlexMiller）在《戰(zhàn)略管理》一書中指出：“(TangibleAssets+IntangibleAssets)×Capabilities=Competencies→CompetitiveAdvantages”，在這里，“capabilities”與“competence”顯然是兩個概念。這兩個詞譯成中文都是“能力”，而且“corecapabilities”與“corecompetence”在西方文獻中都頻頻出現(xiàn)。

跨國公司“歸核化”的戰(zhàn)略趨勢世界著名的管理大師德魯克（P.Drucker）在20世紀80年代初曾指出，今天典型的大企業(yè)是多種產(chǎn)品、多種技術(shù)和多種市場的多元化經(jīng)營的企業(yè)。美國大企業(yè)20世紀50年代起施行的多元化戰(zhàn)略在70年代達到高峰，80年代進入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換期，90年代多數(shù)企業(yè)實施歸核化（Refocusing）戰(zhàn)略。歐洲大企業(yè)的這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換比美國晚5-8年，90年代中期才陸續(xù)實施歸核化戰(zhàn)略；在亞洲，韓國大企業(yè)在金融危機中的1988年才開始實施歸核化戰(zhàn)略；而日本的大企業(yè)至今只有少數(shù)企業(yè)實施歸核化戰(zhàn)略。

跨國公司“歸核化”的戰(zhàn)略趨勢歸核化戰(zhàn)略的要旨是：1、把公司的業(yè)務歸攏到最具競爭優(yōu)勢的行業(yè)上；2、把經(jīng)營重點放在核心行業(yè)價值鏈上自己優(yōu)勢最大的環(huán)節(jié)上；3、強調(diào)核心能力的培育、維護和發(fā)展；4、重視戰(zhàn)略性外包這種新興的戰(zhàn)略手段。

財務、會計、信息技術(shù)、人力資源新產(chǎn)品開發(fā)市場營銷生產(chǎn)經(jīng)營配送服務從價值鏈角度看，研究開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營、市場營銷三部分職能及其它們相互之間的協(xié)調(diào)是企業(yè)資源尋求戰(zhàn)略的核心問題；而供應鏈是價值鏈中的一個重要組成部分，它是以生產(chǎn)經(jīng)營為中心，確定原材料的獲取和運輸，產(chǎn)品的制造或服務的提供，以及產(chǎn)品配送和售后服務的方式與特點，因此，從供應鏈角度研究企業(yè)資源尋求戰(zhàn)略主要著重于生產(chǎn)經(jīng)營、配送和服務職能之間的協(xié)調(diào)。

波士頓矩陣

市場增長率

1.0相對市場份額10%明星問題現(xiàn)金牛瘦狗市場增長率＝（當年市場容量－上年市場容量）/上年市場容量相對市場占有率＝本企業(yè)某業(yè)務的市場份額/該業(yè)務中最大競爭對手的市場份額

SWOT分析

SWOT分析法，是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。這里，S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths)，W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(Weakness)，O是指企業(yè)外部環(huán)境的機會(Opportunities)，T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threats)

劣勢優(yōu)勢

機會威脅增長型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

市場迅速增長象限Ⅱ戰(zhàn)略象限Ⅰ戰(zhàn)略

1、集中制定某一經(jīng)營領域1、集中于某單一經(jīng)營領域的集中戰(zhàn)略2、縱向一體化（假如它能加

2、與同行業(yè)的其他企業(yè)合并強企業(yè)的競爭地位）

3、縱向一體化3、相關多樣化經(jīng)營

4、多樣化經(jīng)營

5、放棄競爭地位弱競爭地位強象限Ⅲ戰(zhàn)略象限Ⅳ戰(zhàn)略

1、重新制定某一經(jīng)營領域1、相關多樣化經(jīng)營的集中戰(zhàn)略2、不相關多樣化經(jīng)營

2、與競爭對手合并，以加強3、通過合資經(jīng)營進入新的競爭地位經(jīng)營領域

3、縱向一體化4、縱向一體化（假如它能加

4、多樣化經(jīng)營強企業(yè)的競爭地位）

5、回收、分離5、單一的集中經(jīng)營

6、清理市場緩慢增長

企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇圖

權(quán)力與利益相關者企業(yè)主要利益相關者企業(yè)利益相關者利益追求利益相關者利益矛盾與均衡利益相關者的權(quán)力來源

企業(yè)主要利益相關者內(nèi)部利益相關者

投資者經(jīng)理員工外部利益相關者

政府貸款人供應者與購買者社會公眾

企業(yè)利益相關者利益追求

投資者——企業(yè)利潤最大化經(jīng)理——企業(yè)銷售額最大化員工——工資收入最大化，穩(wěn)定工作政府——稅收最大化

利益相關者的權(quán)力來源

·對關鍵資源的控制

·在管理層次中的地位

·個人素質(zhì)與影響

·參與或影響決策的能力

·聯(lián)合程度

企業(yè)幾種主要戰(zhàn)略

·發(fā)展戰(zhàn)略

·撤退戰(zhàn)略

·基本競爭戰(zhàn)略

·定價戰(zhàn)略

·中小企業(yè)戰(zhàn)略

·國際化經(jīng)營戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強調(diào)充分利用外部環(huán)境的機會，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎上向更高一級的方向發(fā)展。

方向

·產(chǎn)品市場的擴張

·企業(yè)邊界的延展途徑

·內(nèi)部發(fā)展

·外部發(fā)展（購并）

·戰(zhàn)略聯(lián)盟

產(chǎn)品市場的擴張（Ansoff矩陣）產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場市場市場滲透與集中產(chǎn)品改進與革新市場開發(fā)相關多元化不相關多元化

企業(yè)邊界延展

·橫向一體化（煉鋼廠A與煉鋼廠B）

·縱向一體化（煉鋼廠A與采礦或軋鋼）

·相關多元化（煉鋼廠A與煉鋁廠）

·不相關多元化（軋鋼與電子廠）

煉鋼采礦煉鋼廠A煉鋼廠B煉鋁廠軋鋼廠電子廠購并戰(zhàn)略

購并戰(zhàn)略的動機

·避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會

·獲得協(xié)同效果

·克服企業(yè)外部性，減少競爭，增強對市場的控制力

·企業(yè)利益相關者的購并動機購并戰(zhàn)略的原則

·價值評估的要求

·對被購并企業(yè)的要求

·對購并企業(yè)的要求

·新的協(xié)同要求

購并動機分析（一）

避開進入障礙，迅速進入（案例）

·2000年山東“三聯(lián)”公司購并“鄭百文”

·中國啤酒企業(yè)的市場開發(fā)

·美國IBM公司1995年購并蓮花軟件

購并動機分析（二）

獲得協(xié)同效果

·作用力“聚焦”

中信實業(yè)購并中廣電

·作用力量的擴張

超市擴張中軟件共享。新疆石河子墾區(qū)電視臺。

·作用力質(zhì)的升華

藍劍購并國有企業(yè)。在“雙缺口”不存在條件下，中國引進外國資本的作用。

購并動機分析（三）

減少競爭，增強對市場的控制力（案例）

2001年“華潤”啤酒購并四川“藍劍”。

1998年美國波音與麥道的合并。

購并動機分析（四）

企業(yè)利益相關者的不同動機

·政府推動。（北京叉車總廠購并北京“二通”）

·經(jīng)理：企業(yè)快速擴張；減少不良業(yè)績。

·員工：獲得職業(yè)發(fā)展機會。

·股東：通過市場機制制約經(jīng)理的行為。

購并原則分析（一）

價值評估的要求（案例）

·１９９５年ＩＢＭ購并蓮花軟件。

·

跨國公司對中國國有企業(yè)的價值評估與國內(nèi)評估的差距。

·２００１年１月中石化購并“深南油”６家加油站。

購并原則分析（二）

對被購并企業(yè)的要求

被收購企業(yè)的產(chǎn)品、市場是否符合收購企業(yè)的發(fā)展方向。

·北人在９０年代后期在北海、云南的購并。

被收購企業(yè)內(nèi)部的資源狀況能否適合收購后的企業(yè)發(fā)展。

·燕京啤酒對被購并企業(yè)的“五項基本原則”：市場前景良好（品牌知名度、市場占有量）；設備可改造性；良好水資源；原領導班子強有力；地方政府支持力度大。

·海爾的吃“休克魚”思想。

購并原則分析（三）

對購并企業(yè)自身的要求

購并企業(yè)是否有能力發(fā)揚被收購企業(yè)的優(yōu)勢、克服被購并企業(yè)的弱點，也是保證購并成功的關鍵因素之一。

·藍劍購并13家國有企業(yè)的成功。

·菲利浦·莫里斯公司購并七喜的失敗原因。

·院校購并比較

購并原則分析（四）

新的協(xié)同要求

即使購并方與被購并方都能達到要求，兩家企業(yè)的合并還可能產(chǎn)生新的協(xié)同問題。新的協(xié)同問題可能發(fā)生在多個方面，但最難以對付的，是與人相關的兩個方面——企業(yè)文化的融合與利益相關者利益再分配問題。

·2001年9月，華遠與華潤發(fā)生裂變。

·1998年世界最著名的汽車公司梅塞德斯·奔馳和克萊斯勒并購，組成新公司——戴姆勒·克萊斯勒集團，到2001年呈現(xiàn)出大量問題。

查爾斯·漢迪（CharlesHandy）對企業(yè)文化從理論上做過分類：權(quán)力導向型、角色導向型、任務導向型和人員導向型。四種文化特點差異很大，相互融合需要一個很長的磨合過程。

特別值得注意的是被購并企業(yè)中的原有雇員在新的所有者支配之下其基本權(quán)益的喪失對企業(yè)長期經(jīng)濟效率的負面影響。

內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略應用條件：

·產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來。

·產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。

·企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進入后的收益。

克服進入障礙的能力：（1）企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務的資產(chǎn)、技能、分銷渠道同新的經(jīng)營領域有較強的相關性。（2）企業(yè)進入新領域后，有獨特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務。（3）企業(yè)進入該經(jīng)營領域后，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容。如果內(nèi)部發(fā)展能夠改善銷售渠道、公司形象、威脅防御等，從而對進入者的現(xiàn)有業(yè)務具有有利的影響，那么，即使新業(yè)務僅僅獲取平均回報，從公司整體考慮，進入也是可行的。

撤退戰(zhàn)略

·原因

·方式

·困難撤退戰(zhàn)略的原因

主動原因

·大企業(yè)戰(zhàn)略重組；

·小企業(yè)短期行為

被動原因

·行業(yè)走下坡路；

·企業(yè)失去競爭優(yōu)勢撤退戰(zhàn)略的方式

·緊縮與集中

·轉(zhuǎn)向

·放棄

緊縮與集中：緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，采取補救措施挽救利潤下滑，主要涉及采取補救措施制止利潤下滑，以期立即產(chǎn)生效果。

·機制變革?！へ斦拓攧諔?zhàn)略?！は鳒p成本戰(zhàn)略。

轉(zhuǎn)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略更多地涉及企業(yè)的整個經(jīng)營努力的改變。

·重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務?！ふ{(diào)整營銷策略，在價格、廣告、渠道等環(huán)節(jié)推出新的舉措。放棄放棄戰(zhàn)略涉及企業(yè)（或子公司）產(chǎn)權(quán)的變更，與前面兩種戰(zhàn)略相比，是比較徹底的撤退方式。

·特許經(jīng)營

·分包

·賣斷

·管理層與杠桿收購

·拆產(chǎn)為股

·資產(chǎn)互換

·股權(quán)證撤退戰(zhàn)略的困難

·對企業(yè)或業(yè)務狀況的判斷

·退出障礙

·產(chǎn)權(quán)改革的困難

對企業(yè)或業(yè)務狀況的判斷湯普森(Thompson,JL)于1989年提出了一個詳盡的清單，這一清單對于增強對企業(yè)或業(yè)務狀況判斷的能力會有一定幫助。（1）分析企業(yè)產(chǎn)品所處的壽命周期以及今后利潤和發(fā)展趨勢。（2）分析產(chǎn)品或者單位的當前市場狀況，以及競爭優(yōu)勢的機會。（3）識別騰下來的資源應如何運用。（4）尋找一個愿出合理價格的買主。（5）放棄一部分獲利的業(yè)務或者一些經(jīng)營活動，從而提供資金投資在其他可能獲利較大的業(yè)務是否值得。（6）關于成本問題。關閉一家企業(yè)或者一家廠場，是否比在微利下仍然維持運轉(zhuǎn)合算？特別是，退出的障礙是否較大，而成本高昂？（7）準備放棄的那部分業(yè)務在整個公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢。（8）用其它產(chǎn)品和服務來滿足現(xiàn)有顧客需求的機會。（9）企業(yè)降低分散經(jīng)營的程度所帶來的有形和無形的效益。（10）尋找合適的買主。應否公開尋找買主？如何審查買主？應留意買主是否會因購入企業(yè)的業(yè)務而對企業(yè)余下業(yè)務構(gòu)成競爭威脅。

退出障礙

退出障礙是指那些迫使投資收益低、甚至虧損的企業(yè)仍然留在產(chǎn)業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種因素：·固定資產(chǎn)的專用性程度·退出成本·內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系·感情障礙·政府與社會約束

制度經(jīng)濟學的理論基礎——科斯（Coase）定理——經(jīng)濟學的基本觀點：通過市場可以實現(xiàn)資源的合理配置；——市場失靈：企業(yè)外部性行為，“個體理性導致集體非理性”；——福利經(jīng)濟學（庇古Pigou）：靠政府克服企業(yè)外部性行為；——政府失靈（成本大；效率低）——科斯定理

養(yǎng)牛種麥5元＞2元4元＞2元3元＞2元2元=2元1元＜2元

科斯（Coase)定理不管財產(chǎn)權(quán)利歸誰所屬，只要產(chǎn)權(quán)能界定清晰，市場的運作力會應運而生，使資源使用達到最高效率，外部傷害可以被內(nèi)化。

基本競爭戰(zhàn)略波特的基本競爭戰(zhàn)略·差異化戰(zhàn)略·成本領先戰(zhàn)略·集中戰(zhàn)略“戰(zhàn)略鐘”

競爭優(yōu)勢

被顧客覺察的獨特性低成本優(yōu)勢

全產(chǎn)業(yè)差異化成本領先

范圍

特定細集中

分市場

三種基本競爭戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略

成本領先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略·競爭定位：P198表6-1·動機：對付五種競爭力·應用條件：產(chǎn)品、市場、內(nèi)部組織·風險：

基本競爭戰(zhàn)略

成本領先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略成本驅(qū)動力(成本領先戰(zhàn)略優(yōu)勢來源)：規(guī)?；蚍秶?jīng)濟;要素成本;生產(chǎn)率（學習曲線）;產(chǎn)品—工藝設計;生產(chǎn)能力利用程度;交易的組織形式;重點集聚等。收益驅(qū)動力(差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢來源):產(chǎn)品的物理特性;公司或銷售商提供的服務或互補產(chǎn)品的數(shù)量和特性;與產(chǎn)品銷售或交貨相關的特性;有關使顧客形成對產(chǎn)品性能感性認識或使用成本期望的特性;對產(chǎn)品的主觀想象.

基本競爭戰(zhàn)略

成本領先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略動機與優(yōu)勢：對付行業(yè)五種競爭力@在與產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭中獲得競爭優(yōu)勢@形成和提高產(chǎn)業(yè)的進入障礙@增強與購買者和供應者討價還價的能力@降低替代品的威脅

行業(yè)結(jié)構(gòu)分析——五種競爭力

潛在進入者供應者購買者替代品行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競爭基本競爭戰(zhàn)略

成本領先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略應用條件：產(chǎn)品、市場、內(nèi)部組織@產(chǎn)品壽命周期不同階段的戰(zhàn)略適用性@產(chǎn)品生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟與學習經(jīng)濟狀況與戰(zhàn)略適用性(如格蘭仕)@消費者對產(chǎn)品的價格、差異程度的敏感性與戰(zhàn)略適用性@搜尋型、經(jīng)驗型商品與戰(zhàn)略適用性基本競爭戰(zhàn)略

成本領先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略的主要風險：@技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資（如擴大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經(jīng)驗一筆勾銷(如西服制作)。@產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術(shù)水平設施的投資能力，用較低的成本進行學習。@顧客需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?。@采用成本領先戰(zhàn)略降低價格,而為消費者提供的消費者剩余,不足以抵消采用差異化戰(zhàn)略的競爭對手通過提高顧客認可的價值,而為消費者提供的消費者剩余，使企業(yè)失去競爭優(yōu)勢。(床罩空調(diào))@為降低成本而采用的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)和設備過于專一化，適應性差。

基本競爭戰(zhàn)略

成本領先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的主要風險：@企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高。@市場需求發(fā)生變化，購買者需要的產(chǎn)品差異化程度下降，使企業(yè)失去競爭優(yōu)勢。@競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。

基本競爭戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略競爭定位集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買集團提供特殊的產(chǎn)品和服務。

基本競爭戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略動機與優(yōu)勢由于采用集中戰(zhàn)略是企業(yè)在一個特定的目標市場上實施成本領先或差異化戰(zhàn)略，所以，成本領先和差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競爭力的優(yōu)勢也都能在集中戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。此外，由于集中戰(zhàn)略避開了在大范圍內(nèi)與競爭對手的直接競爭，所以，對于一些力量還不足以與實力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中戰(zhàn)略的實施可以增強它們相對的競爭優(yōu)勢。即使是對于大企業(yè)來說，采用集中戰(zhàn)略也能夠避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。

基本競爭戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略應用條件

@購買者群體之間在需求上存在著差異。@目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力。

@在目標市場上，沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)略。集中戰(zhàn)略風險

@由于狹小的目標市場難以支撐必要的生產(chǎn)規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來高成本的風險，從而又會導致在較寬范圍經(jīng)營的競爭對手與采取集中戰(zhàn)略的企業(yè)之間在成本差別上日益擴大，抵消了企業(yè)在目標市場上的成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢，使企業(yè)集中戰(zhàn)略失敗。@由于技術(shù)進步、替代品的出現(xiàn)、價值觀念更新、消費偏好變化等多方面的原因，目標市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務的需求上差別變小，企業(yè)原來賴以形成集中戰(zhàn)略的基礎也就失掉了。@以較寬的市場為目標的競爭對手采取同樣的集中戰(zhàn)略；或者競爭對手從企業(yè)的目標市場中找到了可以再細分市場，并以此為目標來實施集中戰(zhàn)略，從而使原來實施集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢。

基本競爭戰(zhàn)略

“戰(zhàn)略鐘”低價低值（集中成本領先）1低價（成本領先）23高值低價（混合）

4

高值（差異化）

5

高值高價（集中差異化）678失敗的戰(zhàn)略低價格

高顧客認可價值高低藍海戰(zhàn)略

藍海戰(zhàn)略取自歐洲工商管理學院的W?錢?金教授和勒妮?莫博涅教授所著的《藍海戰(zhàn)略》一書。該書自2005年2月出版以來，在世界范圍內(nèi)獲得了很大的反響，先后獲得了“《華爾街日報》暢銷書”、“全美暢銷書”、“全球暢銷書”的稱號，迄今為止已經(jīng)被譯成27種文字，打破了哈佛商學院出版社有史以來出售國際版權(quán)的紀錄。藍海戰(zhàn)略

作者把市場空間分為紅色海洋和藍色海洋，紅海代表現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè)，是已知的市場空間；藍海代表現(xiàn)今還不存在的產(chǎn)業(yè)，是未知的市場空間。在紅海中，每個產(chǎn)業(yè)的邊界已被劃定，企業(yè)之間競爭相當激烈，導致利潤率直線下降，市場空間越來越擁擠，利潤和增長的前途也越來越暗淡。而藍海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機會。藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關注并力圖超越競爭對手的所作所為轉(zhuǎn)向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業(yè)就有可能重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅?！钡难雀偁?，開創(chuàng)“藍海”——新市場空間。LG藍海戰(zhàn)略“一等”運動，開辟藍?！霸O計”經(jīng)營，拓寬藍海靈活組織，保持藍海傳奇人物，領航藍海高唱藍海，不棄紅海企業(yè)定價戰(zhàn)略成本導向定價需求導向定價競爭導向定價需求導向定價可銷價倒推理解價值需求差別定價（價格歧視）

一級價格歧視（完全價格歧視）二級價格歧視（通過買者的自我選擇機制實現(xiàn)）三級價格歧視（多市場價格歧視）價格歧視的原理逆彈性法則（以膠卷為例）中國彈性大低價美國彈性小高價P1Q1

P2Q2

P1Q1<P2Q2

P’1Q’1P3Q3

P’1Q’1<P3Q3

競爭導向定價（一）市場結(jié)構(gòu)與競爭完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷競爭導向定價（二）伯川德（Bertrand）模型

這一簡單模型令人信服地證明了一個在企業(yè)價格博弈中的結(jié)論：“即使只有兩家企業(yè)的壟斷也足以恢復完全競爭?！币簿褪钦f，企業(yè)產(chǎn)品價格博弈的結(jié)果是，產(chǎn)品只能按邊際成本定價，企業(yè)沒有經(jīng)濟利潤，等同于完全競爭市場的結(jié)果。競爭導向定價（三）如何解開伯川德悖論？伯川德模型的條件兩家企業(yè)產(chǎn)品無差異兩家企業(yè)成本無差異（C1=C2）兩家企業(yè)都能面對整個市場（生產(chǎn)能力無約束）完全信息靜態(tài)博弈（完全信息動態(tài)；不完全信息靜態(tài)；不完全信息動態(tài)）競爭導向定價（四）企業(yè)對付價格競爭的手段

①非價格手段

·產(chǎn)品差異化

·成本領先

·科學投資決策競爭導向定價（五）②價格手段

·價格合謀

·跟隨領先者定價

·容納與合謀

·限制進入定價

囚徒困境：個體理性導致集體非理性

乙

坦白抵賴甲坦白坦白抵賴-8，-80，-10-10，0-1，-1中小企業(yè)戰(zhàn)略·零散行業(yè)戰(zhàn)略分析·新興行業(yè)戰(zhàn)略分析零散行業(yè)戰(zhàn)略分析零散型產(chǎn)業(yè)是一種重要的結(jié)構(gòu)環(huán)境，在這種產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)業(yè)集中度很低，沒有任何企業(yè)占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業(yè)能對整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大的影響。在一般的情況下，零散型產(chǎn)業(yè)由很多中、小型企業(yè)構(gòu)成。零散型產(chǎn)業(yè)存在于經(jīng)濟活動的許多領域中，如服務業(yè)、零售業(yè)、分銷業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品等。零散行業(yè)戰(zhàn)略分析造成產(chǎn)業(yè)零散的原因

進入障礙低市場需求多樣導致高度產(chǎn)品差異化不存在規(guī)模經(jīng)濟或難以達到經(jīng)濟規(guī)模零散行業(yè)戰(zhàn)略分析零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇克服零散——獲得成本優(yōu)勢@連鎖經(jīng)營或特許經(jīng)營

@技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟

增加附加價值——提高產(chǎn)品差異化程度專門化——目標集聚

零散行業(yè)戰(zhàn)略分析謹防潛在的戰(zhàn)略陷阱@避免尋求支配地位@保持嚴格的戰(zhàn)略約束力@避免過分集權(quán)化@了解競爭者的戰(zhàn)略目標與管理費用@避免對新產(chǎn)品做出過度反應

新興行業(yè)戰(zhàn)略分析新興產(chǎn)業(yè)是新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)。其形成的原因是技術(shù)創(chuàng)新、消費者新需求的出現(xiàn)、或其他經(jīng)濟和社會變化將某個產(chǎn)品或服務提高到一種潛在可行的商業(yè)機會的水平。例如，電訊、計算機、家用電器等產(chǎn)業(yè)是創(chuàng)新技術(shù)的產(chǎn)物；搬家公司、送餐公司、禮儀公司等則是新需求的產(chǎn)物；典當行是我國解放前的老產(chǎn)業(yè)，隨著改革開放的發(fā)展它又成為我國的一個新興產(chǎn)業(yè)。

新興行業(yè)戰(zhàn)略分析共同的結(jié)構(gòu)特征@技術(shù)的不確定性@戰(zhàn)略的不確定性@成本的迅速變化@萌芽企業(yè)和另立門戶@首次購買者

新興行業(yè)戰(zhàn)略分析新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇@塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)@正確對待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性@處理與把握新興產(chǎn)業(yè)的機會與風險@選擇適當?shù)倪M入時機與領域國際化經(jīng)營戰(zhàn)略跨國公司的定義

＠以地區(qū)分布為標準＠以所有權(quán)為標準＠以企業(yè)規(guī)模為標準＠以全球戰(zhàn)略和動機為標準＠聯(lián)合國對跨國公司的定義跨國公司的定義比較有權(quán)威性的定義是聯(lián)合國跨國公司中心1977-1986年起草的《跨國公司行為守則草案》（該草案至今尚未獲得聯(lián)合國大會通過）中的提法：“本守則中使用的‘跨國公司’一詞是指由在兩個或更多國家的實體所組成的公營、私營或混合所有制企業(yè)，不論這些實體的法律形式和活動領域如何；該企業(yè)在一個決策體系下運營，以便通過一個或更多決策中心制定協(xié)調(diào)的政策和共同的戰(zhàn)略；該企業(yè)中各個實體通過所有權(quán)或其他方式結(jié)合在一起，從而其中一個或更多的實體能夠?qū)ζ渌麑嶓w的活動施行有效的影響，特別是與其他實體分享知識、資源和責任?！?/p>

根據(jù)聯(lián)合國有關機構(gòu)的解釋，聯(lián)合國跨國公司委員會對跨國公司的定義，基于以下幾點理由：1、囊括了所有行業(yè)的各種規(guī)模和不同的海外經(jīng)營比重的企業(yè)，可以避免發(fā)生任何遺漏；2、可以直接利用現(xiàn)成的多數(shù)國家政府公布的有關資料；3、該定義充分吸收了其他國際機構(gòu)有關文件中的說法，并以此為基礎作了綜合、補充和完善；4、在發(fā)展中國家東道國看來，任何在其境內(nèi)的外國企業(yè)都是外資企業(yè)，它們并不關心這些外資企業(yè)在國外擁有多少子公司。

鑒于本書的研究范圍和目的，本書采用聯(lián)合國跨國公司中心在《跨國公司行為守則草案》中對跨國公司所界定的相當包容的定義。但是應該看到，具有典型意義的跨國公司在規(guī)模、跨越國界的程度、企業(yè)所有權(quán)、以及全球戰(zhàn)略等諸方面，仍然具有區(qū)別于一國企業(yè)的顯著的特征?？鐕拘袨檎摚缐艛鄡?yōu)勢理論

(MonopolisticAdvantageTheory)

＠區(qū)位理論(LocationTheory)

＠產(chǎn)品壽命周期理論

(ProductLifeCycleTheory)

＠內(nèi)部化理論

(InternalizationTheory)＠國際生產(chǎn)折衷理論

(TheEclecticTheoryofInternationalProduction)

跨國公司向我國轉(zhuǎn)移先進技術(shù)的比例上升跨國公司行為論寡占市場（即寡頭壟斷市場）的反應

＠海默論跨國企業(yè)的寡頭壟斷反應行為＠尼克博克的“寡占反應理論”

發(fā)展中國家對外直接投資理論的探討＠投資發(fā)展周期理論＠小規(guī)模技術(shù)理論＠技術(shù)地方化理論＠技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)升級理論＠人力資本理論＠投資誘發(fā)要素組合理論

投資發(fā)展周期理論鄧寧根據(jù)人均國民生產(chǎn)總值大小劃分了四個經(jīng)濟發(fā)展階段，處于不同階段的國家對外直接投資的地位也不同。處于第一階段的是人均GNP低于400美元的最窮的發(fā)展中國家，這些國家企業(yè)缺乏所有權(quán)優(yōu)勢，且內(nèi)部化能力也很低，幾乎沒有對外直接投資。同時，這些國家缺少區(qū)位優(yōu)勢，投資環(huán)境差，引進外資規(guī)模也很小。該國對外直接投資凈額為負值。處于第二階段的是人均GNP在400-2000美元之間的發(fā)展中國家，這些國家的企業(yè)所有權(quán)優(yōu)勢和內(nèi)部化優(yōu)勢雖有所增長，但仍很有限，對外直接投資只能維持在一個較低的水平上。隨著本國投資環(huán)境改善，開始出現(xiàn)較強的區(qū)位優(yōu)勢，從而吸引越來越多的外商直接投資。這一階段對外直接投資凈額仍為負值，且負值有增加的趨勢。

投資發(fā)展周期理論處于第三階段的是人均GNP在2000-4750美元之間的國家，這時本國所有權(quán)優(yōu)勢和內(nèi)部化能力明顯增強，對外直接投資也相應增長，其發(fā)展速度可能超過引進國外直接的發(fā)展速度，但對外直接投資凈額仍為負值，不過數(shù)額日益減少。處于第四階段的是人均GNP在4750美元以上的國家，其擁有強大的所有權(quán)優(yōu)勢和內(nèi)部化能力，同時善于利用國外的區(qū)位優(yōu)勢，對外直接投資額明顯大于引進外資額，且差額不斷擴大，因此對外直接投資額為正值，并呈現(xiàn)逐步擴大的趨勢。

人力資本理論

新古典理論認為，發(fā)展中國家的資本/勞動比率遠遠小于發(fā)達國家，即發(fā)展中國家資本的邊際產(chǎn)品要高于發(fā)達國家，因此資本的合理流向應從發(fā)達國家到發(fā)展中國家。盧卡斯（Lucas，1990）認為，新古典理論忽略了國家與國家之間勞動者的質(zhì)量差異。因為發(fā)達國家的勞動中可能含有大量的發(fā)展中國家所無法比擬的人力資本因素，如根據(jù)克魯伊格（Krueger）1968年的測算，美國或加拿大一個工人的生產(chǎn)力大約相當于印度或加納五個工人的生產(chǎn)力。所以，發(fā)達國家與發(fā)展中國家的資本/勞動比率的差異并不像新古典理論假設的那樣，發(fā)達國家國家的資本邊際報酬仍有可能高于發(fā)展中國家，這就為資本由發(fā)展中國家流向發(fā)達國家提供了一種理論上的解釋.

投資誘發(fā)要素組合理論

該理論的核心觀點是：任何形式的對外直接投資都是在投資直接誘發(fā)要素和間接誘發(fā)要素的組合作用下而發(fā)生的。

投資誘發(fā)要素組合理論

所謂直接誘發(fā)要素，主要是指各類生產(chǎn)要素，包括勞動力、資本、資源、管理及信息知識等。直接誘發(fā)要素既可存在于投資國，也可存在于東道國。如果投資國擁有技術(shù)上的相對優(yōu)勢，可以誘發(fā)其對外直接投資，將該要素轉(zhuǎn)移出去。反之，如果投資國沒有直接誘發(fā)要素的優(yōu)勢，而東道國卻有這種要素的優(yōu)勢，那么投資國可以通過對外直接投資方式來利用東道國的這種要素。如一些發(fā)展中國家通過向技術(shù)先進的國家投資，在當?shù)亟⒏呒夹g(shù)分公司或研究開發(fā)機構(gòu)，將其作為科研開發(fā)和引進新技術(shù)、新工藝和新產(chǎn)品設計的前沿陣地；或者與東道國聯(lián)合投資創(chuàng)辦企業(yè)，在實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中直接學習別國先進技術(shù)和管理經(jīng)驗，從而獲得一般的技術(shù)貿(mào)易和技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式得不到的高新技術(shù)。由此可見，東道國的直接誘發(fā)要素同樣也能誘發(fā)和刺激投資國的對外直接投資。

投資誘發(fā)要素組合理論

間接誘發(fā)要素是指除直接誘發(fā)要素以外的其他誘發(fā)對外直接投資的因素，主要包括三個方面：（1）投資國政府誘發(fā)和影響對外直接投資的因素。如鼓勵性投資政策和法規(guī)、政府與東道國的協(xié)議和合作關系等。（2）東道國誘發(fā)和影響對外直接投資的因素。如東道國政局穩(wěn)定；吸引外資政策優(yōu)惠；基礎設施完善；涉外法規(guī)健全等。（3）全球性誘發(fā)和影響對外直接投資的因素。如經(jīng)濟生活國際化以及經(jīng)濟一體化、區(qū)域化、集團化的發(fā)展；科技革命的發(fā)展及影