財務管理信息化(夏鑫)

息化(夏鑫)煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司2010年度中層之上干部及骨干人員系統(tǒng)培訓課程輔導材料（第三期）課程名稱：財務管理信息化面向人員：II類課程類別：A輔導教師：夏鑫時間：2011年4月28日目錄第六章基于價值鏈的財務集中管控模式???????????????????????????????????????????1第壹節(jié)企業(yè)集團財務集中管控的目標1壹、案例啟示——中航油集團風險管控失效的警示1二、企業(yè)集團財務集中管控模式備受關注1三、財務集中管控模式的基礎框架1第二節(jié)基于多元化組織結構的核算和管控體系設計2壹、事業(yè)部組織結構2二、矩陣組織結構2三、基于多元化組織結構的核算和管控案例分析3四、IT環(huán)境下基于多元化組織結構的核算和管控體系設計的方法3第三節(jié)集團同意的核算基礎和內控制度的設計4壹、集權和分權的“控制權”的設計和配置4二、集團和分、子公司會計科目體系的設計和設置4三、集團內部控制制度的設計和配置4第四節(jié)集團企業(yè)成員之間的內部交易協(xié)同策略5壹、內部交易對企業(yè)集團財務管控的影響5二、優(yōu)化流程提高內部交易的有效協(xié)同策略5三、IT環(huán)境下的單據(jù)協(xié)同處理策略5第五節(jié)集團多視角動態(tài)查詢和財務方案6壹、成員單位的對外財務方案6二、集團對外財務方案6三、集團多視角管控方案6第六節(jié)財務管理的深度變革——財務共享服務模式6壹、財務共享服務模式的產生和價值6二、財務共享服務模式的定義和內容6三、財務共享服務模式的案例分析7思考題：7第七章基于價值鏈的財務集中管控模式???????????????????????????????????????????8第壹節(jié)企業(yè)集團資金管理面臨的挑戰(zhàn)和對策8

壹、案例啟示——資金鏈緊緊卡住了順馳企業(yè)的脖子8

二、企業(yè)集團資金管理面臨的主要問題8

三、企業(yè)集團對資金集中管理模式的關注8

第二節(jié)資金集中管理的理論基礎——價值鏈分析9

壹、內部價值鏈分析9二、外部價值鏈分析9三、資金集中管理的價值鏈9第三節(jié)技術創(chuàng)新——構建支持集團資金集中管理的IT環(huán)境10

壹、資金集中管理的網(wǎng)絡環(huán)境10二、資金集中管理模式的軟件資源總體規(guī)劃10

三、資金集中管理的應用框架10第四節(jié)組織創(chuàng)新——構建資金集中管理的組織11

壹、資金集中管理的組織設計11二、資金管理組織的帳戶體系12三、資金集中管理組織的開戶模式設計12第五節(jié)流程創(chuàng)新——IT環(huán)境下資金集中管理的流程設計13壹、資金計劃預算流程設計13二、資金集中管理的內部成員單位的結算流程設計14三、資金集中管理的外部結算流程設計14四、資金集中管理的調度流程設計15思考題：16第八章戰(zhàn)略執(zhí)行的保證——動態(tài)績效管理和決策支持模式??????????????????????????17第壹節(jié)CFO“戰(zhàn)略家”角色的挑戰(zhàn)和對策17壹、對CFO“戰(zhàn)略家”角色的呼喚17二、績效管理理論的研究現(xiàn)狀和應用的困惑17三、對策——構建IT環(huán)境下的動態(tài)績效管理模式17第二節(jié)平衡計分卡模型——以戰(zhàn)略導向為重心18壹、平衡計分卡內涵18二、平衡計分卡模型的設計18三、平衡計分卡設計的綜合案例分析19四、平衡計分卡模型的應用原理19第三節(jié)政府頒布的企業(yè)績效評級模型——以資本金績效評價為重點19壹、指標體系和權重設置19二、五檔標準值的形成原理20三、企業(yè)績效評價辦法中指標的評分方法20第四節(jié)運營決策模型20壹、企業(yè)集團運營決策模型構建的意義20二、決策模型的構建方法21三、國際化企業(yè)集團決策模型的案例分析21第五節(jié)CFO價值展現(xiàn)21思考題：21第九章財務管理信息系統(tǒng)的實施方法????????????????????????????????????????????22第壹節(jié)信息系統(tǒng)實施概述22

第二節(jié)實施前的項目準備22

壹、需求分析22二、制定實施戰(zhàn)術23

三、招標23第三節(jié)項目管理23壹、制定項目實施計劃23

二、組建項目實施組織23三、建立項目控制機制24四、明確項目實施步驟24思考題：24第六章基于價值鏈的財務集中管控模式集中管控模式是企業(yè)集團財務戰(zhàn)略落實的基礎。財務管控模式的構建是于優(yōu)化集團財務管控的縱向價值鏈和進行財務信息孤島治理的基礎上，依托IT集成環(huán)境合理規(guī)劃集中核算的軟件資源，將企業(yè)集團的組織結構、核算政策、內控機制、核算流程和軟件資源有機融合。重點掌握：企業(yè)集團多元化的組織結構，及IT環(huán)境下基于多元化組織結構的核算和管控體系設計的方法；集團企業(yè)成員之間的內部交易協(xié)同策略；集團內部控制制度的設計和配置；IT環(huán)境下的單據(jù)協(xié)同處理策略。壹般了解：財務集中管控的基礎框架；集團多視角動態(tài)查詢和財務方案。不做要求：財務共享服務模式。ITIT環(huán)境下的單據(jù)協(xié)同處理策略。第壹節(jié)企業(yè)集團財務集中管控的目標壹、案例啟示——中航油集團風險管控失效的警示略。二、企業(yè)集團財務集中管控模式備受關注財務集中管控模式是機遇網(wǎng)絡環(huán)境下實現(xiàn)集團財務統(tǒng)壹核算制度、統(tǒng)壹方案制度和統(tǒng)壹管理制度的壹種新的管理模式。我過壹些先進的企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了財務集中管控模式，如山峽集團、中建集團、中國電子信息集團、神華集團等。三、財務集中管控模式的基礎框架（壹）管理思想的創(chuàng)新——協(xié)同商務集中管控1．協(xié)同商務有倆層含義：從企業(yè)內部價值鏈來見是指構建最佳財務業(yè)務壹體化流程，通過信息流協(xié)同企業(yè)集團各成員有序運作，合理配置企業(yè)資源，保證企業(yè)運營效率和效益的提高。從企業(yè)外部價值鏈見，是指構建以核心企業(yè)為主體的價值鏈，通過信息流協(xié)同上下游企業(yè)和核心企業(yè)的商務關系，實現(xiàn)整個價值鏈的增值。2．集中管控：是指于網(wǎng)絡環(huán)境中實現(xiàn)企業(yè)集團各成員的財務信息、運營活動的關鍵信息和財務政策等信息進行集中管控。（二）明確財務集中管控的目標（1）建立滿足財務會計和管控要求的多元化組織結構；（2）建立集團統(tǒng)壹的核算基礎和內控制度；（3）按照集團統(tǒng)壹制度自動收集各個分、子公司的數(shù)據(jù)，保證財務信息及時、正確、有效；（4）有效支持集團成員對賬難的問題；（5）及時提供對外方案；（6）實現(xiàn)企業(yè)集團對分、子公司的財務動態(tài)監(jiān)控和管理。（三）確定財務集中管控的基本原則制定財務集中管控的基本原則是：集中財務管控目標應該支持集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。第二節(jié)基于多元化組織結構的核算和管控體系設計壹、事業(yè)部組織結構從企業(yè)內部控制、公司治理的目標見，企業(yè)優(yōu)化和重組流程的目標為：保證財務會計信息的真實性、正確性和有效性。（壹）事業(yè)部結構事業(yè)部結構也稱為多部門結構，有3種形式：即產品結構、區(qū)域結構、市場結構。典型的以產品來組織的事業(yè)部結構如圖6-2所示（P172（二）事業(yè)部組織結構下的財務核算和方案需求打破法人概念，設計按照事業(yè)部實時獲取關聯(lián)所屬成員單位的財務信息，且按照事業(yè)部歸集資產、成本費用、收入等信息，生成事業(yè)部核算和評價的財務方案。（三）事業(yè)部組織結構下的財務管控將大部分財務控制權下放到事業(yè)部層級，總部和事業(yè)部分別安排不同的控制權。二、矩陣組織結構（壹）矩陣組織結構矩陣結構是當客戶需求或者技術發(fā)生了迅速變化，而且環(huán)境非常不確定時，同時允許職能和事業(yè)部倆種結構同時存于的組織結構。事業(yè)部經(jīng)理和職能經(jīng)理于組合子中擁有同樣的權利，而員工則要同時接受倆者的雙重領導。典型的矩陣結構如圖6－3所示（P174三、基于多元化組織結構的核算和管控案例分析略。四、IT環(huán)境下基于多元化組織結構的核算和管控體系設計的方法（壹）定義對外披露需求——法人組織結構為了滿足對外披露的需求，集團CFO于IT環(huán)境中定義法人組織結構：集團總部——公司（分公司，子公司）——工廠、倉庫等。集團——若干分、子公司的集合；管理軟件將按照不同的會計準則提供合且的資產負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表。公司——分公司、子公司：管理軟件將自動形成相應的核算帳套，當經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生時，系統(tǒng)自動根據(jù)不同的公司對各種經(jīng)濟業(yè)務按照費用、收入、資產等科目歸集和反映，且按照不同的會計準則提供字廠負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表。倉庫、工廠等——公司下屬組織：當發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務時，管理軟件將自動按照費用等科目進行歸集。（二）定義集團內部管理需求——管理組織結構集團CFO團隊通過管理軟件的定義組件，定義管理組織結構：成本中心——利潤中心——運營范圍等。成本中心——集團為了管理和控制需要定義的責任單元：管理軟件將按照費用要素收集信息，且按照管理和控制需要出具分段方案。能夠屬于某個公司，也能夠屬于某個利潤中心。利潤中心——集團為了管理和控制的需要定義的責任單元：利潤中心能夠是壹個事業(yè)部組織結構中的壹個事業(yè)部，也能夠是矩陣組織結構中的業(yè)務板塊。成本要素自動收集信息，且按照管理和控制需要出具相應的方案。利潤中心能夠屬于某個公司，也能夠是跨公司。運營范圍——集團為了深化管理和控制的需求，從集團戰(zhàn)略管理視覺定義戰(zhàn)略運營單元，按照CFO定義的運營范圍收集費用、收入、資本、負債、資材等信息，且提供相應的戰(zhàn)略運營單元的方案。（三）IT環(huán)境下鏈接倆類組織的策略于集成的IT環(huán)境中，將雙軌制變?yōu)閱诬壷?。第三?jié)集團同意的核算基礎和內控制度的設計壹、集權和分權的“控制權”的設計和配置集權——業(yè)集團的各種事情，均要經(jīng)過集團的某壹個環(huán)節(jié)進行控制。分制權，大部分控制權于分公司、子公司，母公司（或總公司）保留部分重大決策權且對分、子公司進行監(jiān)控和考核。企業(yè)集團為了調動分、子公司或者事業(yè)部的積極性，將不同的政策和控制設置于不同的層級，能夠有效地實現(xiàn)集權和分權相結合的控制模式。如圖6-8所示（P183二、集團和分、子公司會計科目體系的設計和設置企業(yè)集團總部財務實地了解集團成員單位的經(jīng)濟業(yè)務、會計科目體系的建立要求，然后，設計能夠涵蓋整個集團經(jīng)濟業(yè)務分類和反映的會計科目體系。集團財務通過集團管理軟件的定義組件建立整個集團的會計科目體系，且保存于共享數(shù)據(jù)庫中。各個子公司根據(jù)其所處的行業(yè)性質不同和核算要求不同，通過映射組件將滿足本公司核算要求的會計科目映射到相應的分、子公司，于集團統(tǒng)壹的科目體系基礎下，根據(jù)精細核算的需要，增加下級科目，保證整個集團寬機核算口徑和會計科目體系的壹致和規(guī)范。三、集團內部控制制度的設計和配置（壹）通過系統(tǒng)參數(shù)強制貫徹內部控制制度壹般來講，集團管理軟件支持很多控制參數(shù)設置，參數(shù)分為集團級參數(shù)和公司級參數(shù)，可由集團統(tǒng)壹設置。（二）嚴格的權限設置，落實內部控制制度壹般來講，集團管理軟件支持權限設置，能夠按照人員、角色分配權限，保證各操作人員于職責范圍內進行關聯(lián)業(yè)務處理，提高數(shù)據(jù)安全性，能夠設置的權限有：人員權限和角色權限功能權限、主體帳簿權限、數(shù)據(jù)權限等。（三）對重大事項的審批流設置，強化事中控制針對整個集團于營運中的重點業(yè)務，通過審批流平臺設置審批流程制，即通過審批人設置、審批人權限設置、審批流程設置、審批管理制度的制定和執(zhí)行，以減少運營風險。第四節(jié)集團企業(yè)成員之間的內部交易協(xié)同策略具體到集團公司內部，有如下主要的5服務轉移交易、無形資產轉移交易、資金拆借轉移交易和租賃轉移交易。壹、內部交易對企業(yè)集團財務管控的影響集團成員單位的內部交易改變了內部交易成員單位的資產、負債、收入、費用等，但不影響集團的資產、負債、利潤等的增減變化，二、優(yōu)化流程提高內部交易的有效協(xié)同策略集團CFO團隊能夠利用集團管理軟件制定內部交易的協(xié)同策略：優(yōu)化流程，提高內部交易的協(xié)同效率；進行協(xié)同憑證設置，實現(xiàn)內部交易數(shù)據(jù)的自動生成；建立集團內部交易的對帳規(guī)則，解決企業(yè)集團成員之間的對帳問題，為企業(yè)集團正確反映整體財務情況和運營成果提供支持。三、IT環(huán)境下的單據(jù)協(xié)同處理策略（壹）通過定義組件設置集團內部交易的日常業(yè)務設置的單據(jù)協(xié)同規(guī)則壹般來講，協(xié)同處理的單據(jù)主要包括：（1）出庫單——入庫單；（2）應收單——應付單；（3）收款單——付款單；（4）固定資產調出單——固定資產調入單。（二）通過定義組件于動態(tài)會計平臺上設置相應的憑證模版目的是告知系統(tǒng)將相應單據(jù)自動轉化成記賬憑證的規(guī)則，從而保證系統(tǒng)能夠自動根據(jù)內部交易各方的業(yè)務單據(jù)通過動態(tài)會計平臺生成協(xié)同記賬憑證。（三）協(xié)同處理過程的基本原理內部交易雙方發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務時，系統(tǒng)根據(jù)定義的協(xié)同單據(jù)規(guī)則，自動生成協(xié)同單據(jù)，且通過網(wǎng)絡傳遞到內部交易的雙方，經(jīng)確認后生成內部交易協(xié)同單據(jù)，且將雙方單據(jù)，且將雙方單據(jù)保存于同壹數(shù)據(jù)庫中，系統(tǒng)根據(jù)定義的憑證模型自動生成雙方的記帳憑證，且保存于同壹數(shù)據(jù)庫中。第五節(jié)集團多視角動態(tài)查詢和財務方案壹、成員單位的對外財務方案整個集團的成員單位的財務信息均集中于總部的數(shù)據(jù)庫中。此時集團財務人員需要提供單位代碼、查詢方案日期段、方案名稱等，管理軟件就會實時獲取信息、組織信息、展現(xiàn)信息，且將生成財務方案。二、集團對外財務方案首先要進行成員單位內部交易活動對帳、抵消內部交易，然后才能生成正確的合且報表。三、集團多視角管控方案集團多視角管控方案包括銷售分析方案、利潤分析方案、費用分析方案、運營業(yè)務分析方案、投入產出分析方案、評價指標分析方案等。第六節(jié)財務管理的深度變革——財務共享服務模式壹、財務共享服務模式的產生和價值略。二、財務共享服務模式的定義和內容（壹）共享服務模式的概念共享服務模式是壹種建立于組織變革上的管理模式，企業(yè)集團將集團成員單位的共性業(yè)務從成員單位中剝離出來，轉移到壹個新的組織——共享服務中心，且由該中心負責整個企業(yè)集團的共性業(yè)務，實現(xiàn)服務共享。（二）共享服務的主要內容財務/會計、人力資源、信息技術和供應/后援。（三）財務共享服務模式共享服務模式是建立于財務組織深度變革基礎上的管理模式，企業(yè)集團將依托和法人單位或者獨立核算的財務組織進行剝離，使得分、子公司的財務組織歸且到財務共享服務中心，由財務共享服務中心承擔全集團成員單位的共同的、簡單的、重復的、標準化的經(jīng)濟業(yè)務，實現(xiàn)財務集中核算和集中管理。三、財務共享服務模式的案例分析略。思考題：1、財務集中管控的目標是什么？制定財務集中管控的原則是什么？2、集團組織結構包括哪倆種？什么是事業(yè)部組織結構？什么是矩陣組織結構？3CFO于IT環(huán)境中需定義何種組織結構？且簡述其內容。4CFO于IT環(huán)境中需定義何種組織結構？且簡述其內容。5、簡述內部交易對企業(yè)集團財務管控的影響。利用管理軟件制定內部交易的協(xié)同策略是什么？6、簡述IT環(huán)境下的單據(jù)協(xié)同處理策略。7、集團多視角管控方案包括哪些內容？第七章基于價值鏈的財務集中管控模式流程創(chuàng)新等方面的分析，提出構建基于價值鏈的資金集中管理模式。重點掌握：企業(yè)集團資金管理面臨的主要問題；資金集中管理的IT環(huán)境；資金集中管理的組織；IT環(huán)境下資金集中管理的流程設計。壹般了解：價值鏈分析。不做要求：無。難點內容：資金集中管理的IT環(huán)境；資金集中管理的組織；IT環(huán)境下資金集中管理的流程設計。第壹節(jié)企業(yè)集團資金管理面臨的挑戰(zhàn)和對策壹、案例啟示——資金鏈緊緊卡住了順馳企業(yè)的脖子略。二、企業(yè)集團資金管理面臨的主要問題企業(yè)集團資金管理面臨的主要問題包括：（1）如何及時掌握集團及下屬企業(yè)的現(xiàn)金流量、流向和存量，防止資金體外循環(huán)；（2）如何對成員單位的資金流動進行統(tǒng)籌規(guī)劃，平衡資金需求，解決“雙高”問題；（3）如何減少企業(yè)內部交易而產生的不必要的資金流動；（4）如何充分利用商業(yè)銀行的金融服務，提高資金的使用效益。三、企業(yè)集團對資金集中管理模式的關注（壹）資金集中管理模式產生的背景略。（二）資金集中管理模式的概念資金集中管理模式是指于價值鏈理論的指導下，構建資金管理的IT環(huán)境，通過組織的創(chuàng)新，即構建集團資金管理組織，為集團成員提供資金共享服務；通過流程創(chuàng)新，即優(yōu)化集團資金管理使建立于企業(yè)集團的資金管理中心和成員單位之間的資金活動形成了內部價值鏈，以及企業(yè)集團資金管理中心和商業(yè)銀行之間的外部價值鏈，提高資金的運作效率；通過管理創(chuàng)新，即設計IT環(huán)境下的預算、結算、核算的有機融合的解決方案，實現(xiàn)集團動態(tài)管控資金，保持資金均衡有效地流動，保證集團最大的經(jīng)濟效益。（三）資金集中管理模式最佳實踐的價值略。第二節(jié)資金集中管理的理論基礎——價值鏈分析價值鏈概念是1985年由哈佛商學院邁克爾.次提出的，即“每壹個企業(yè)均是于設計、生產、銷售、發(fā)送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動均能夠用價值鏈表示出來?！币肌炔績r值鏈分析從企業(yè)集團內部資金管理見，集團資金管理中心和集團各個成員單位之間有大量的資金活動，資金預算的指定和下達、資金下?lián)?、資金上劃、資金結算、資金協(xié)同核算等，由此形成了企業(yè)集團資金管理中心和成員單位內部價值鏈。內部價值鏈分析的目的是有效管理企業(yè)內部資金，降低成本，實現(xiàn)內部資金簡直鏈的價值增植。二、外部價值鏈分析企業(yè)集團和銀行之間的資金活動形成了企業(yè)集團資金管理中心和銀行之間的外部價值鏈，于設計外部價值鏈時，集團CFO要重新規(guī)劃合作銀行的數(shù)量，理順資金管理的價值鏈，保證集團和合作銀行之間的外部價值鏈有效和增值。三、資金集中管理的價值鏈集團資金集中管理的價值鏈設計涉及集團資金管理中心、集團成員單位，以及商業(yè)銀行，他們之間的資金活動相互聯(lián)系、相互作用、相互約束，共同形成了集團資金管理的內部、外部價值鏈。第三節(jié)技術創(chuàng)新——構建支持集團資金集中管理的IT環(huán)境壹、資金集中管理的網(wǎng)絡環(huán)境對于去業(yè)集團內部的網(wǎng)絡環(huán)境能夠由企業(yè)集團進行統(tǒng)壹規(guī)劃，而集團和商業(yè)銀行的具體互聯(lián)方案應根據(jù)銀行網(wǎng)絡互聯(lián)要求而定。二、資金集中管理模式的軟件資源總體規(guī)劃（壹）定義和映射組件定義和映射組件是指支持集團將預先制定好的統(tǒng)壹資金管理的戰(zhàn)略，于虛擬價值鏈利益關聯(lián)者中實現(xiàn)共享以達成共識，且針對集團不同利益關聯(lián)者的資金管理需求，將集團資金管理制度、政策等映射到具體的分、子公司，體現(xiàn)集團不同利益關聯(lián)者的資金管理特征的組件，資金集中管理系統(tǒng)需要配置的定義和映射組件包括：定義資金管理組織、資金內和外結算帳戶、資金計劃樣表和指標、計息規(guī)則、監(jiān)控機制等，且映射到整個企業(yè)集團資金組織，達成資金集中管理戰(zhàn)略的共識和共享。（二）信息收集和監(jiān)控組件政策以及相應控制機制的監(jiān)控下，收集和反映資金計劃的執(zhí)行信息、資金業(yè)務信息和核算信息的組件。資金集中管理系統(tǒng)需要配置的信息收集和監(jiān)控組件包括：資金預算、資金結算、資金下劃和上撥、投融資業(yè)務、資金核算等。（三）分析和評價組件分析和評價組件是按照資金分析和評價的準則動態(tài)戰(zhàn)線資金執(zhí)行進程和效果的組件。資金集中管理系統(tǒng)需要配置的分析和評價組件包括：資金流量和存量分析、資金結算分析、內外部融合分析和評價等。三、資金集中管理的應用框架資金管理整體層次應用架構分為4層：資金計劃層、業(yè)務運營層、財務核算層、分析評價層：資金計劃層主要包括資金計劃表樣定義、資金規(guī)劃和預測、資金計劃下發(fā)幾填報、資金計劃匯總審批等。業(yè)務運營主要包括銀企對接的接口管理、資金帳戶管理、結算管理、運營資金、投資業(yè)務管理、融資業(yè)務管理。財務核算層主要包括商業(yè)銀行和企業(yè)集團的資金活動的核算、集團資金管理中心和成員單位之間的資金活動的核算，即會計處理、計算利息、銀行對帳等。分析評價層主要包括動態(tài)提供對資金的存量和流量分析和評價方案、內外部帳戶對比和評價方案、資金計劃執(zhí)行分析和評價方案、內外部融資方案等，為監(jiān)督和管理資金運行的風險提供基礎工具。第四節(jié)組織創(chuàng)新——構建資金集中管理的組織壹、資金集中管理的組織設計企業(yè)集團的資金管理中心主要有以下倆類：（壹）財務公司財務公司是由大型企業(yè)集團出資建立的，以幫助企業(yè)進行內部資金管理、促進產品銷售，以資本運作為主營業(yè)務的具有獨立法人資格的金融服務機構。其運營范圍除抵押放款以外，仍有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產抵押、財務幾投資咨詢等業(yè)務。申請設立財務公司的企業(yè)集團，應具備以下條件：（1）符合國家產業(yè)政策且擁有核心主業(yè)。（2）申請前壹年年末，注冊資本不低于8億人民幣。（3）申請前壹年年末，按規(guī)定且表核算的成員單位資產總額不低于50億元人民幣，凈資產率不低于30%。（4）財務情況良好，申請前連續(xù)2年年末按規(guī)定且表核算的成員單位營業(yè)收入總額均不低于40億元人民幣，稅前利潤總額均不低于2億元人民幣。（5）現(xiàn)金流量穩(wěn)定且具有較大規(guī)模。（6）成立2年之上且且具有壹定企業(yè)集團內部財務管理和資金管理經(jīng)驗。（7）具有健全的公司治理結構，無不正當關聯(lián)交易。（82年內無不良誠信記錄，未發(fā)生違法違規(guī)行為。（9）入股資金來源真實合法，不得以借貸資金入股，不得以他人委托資金入股。（10）銀監(jiān)會規(guī)定的其他審慎性條件。財務公司的特點：（1）它是獨立的法人企業(yè)，和其他企業(yè)的關系是壹種等價交換的市場競爭關系；（2）它是部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構，能行使銀行的部分功能；（3）承擔集團公司募集資金、供應資金和投資的功能，且且對集團所屬子公司尋找項目供應資金，因而財務公司也行使對子公司和對投資項目資金使用的監(jiān)控功能。（二）結算中心結算中心是企業(yè)集團的內部職能機構。財務內部結算中心設立靈活，沒有嚴格的審批條件和審批程序，于業(yè)務運營上不受央行的直接監(jiān)管。結算中心的職能概括起來主要包括4個方面：資金結算、資金籌措、資金計劃、資金調控。資金結算和資金籌措是其基本職能。二、資金管理組織的帳戶體系帳戶的設立是企業(yè)集團資金管理中心、成員單位和銀行合作進行資金結算的基礎。壹般來講，帳戶應該根據(jù)企業(yè)集團對資金的管理要求進行設置。（壹）外部帳戶集團總部和商業(yè)銀行簽訂銀企協(xié)議，統(tǒng)壹于商業(yè)銀行開設的帳戶被稱為外部帳戶。根據(jù)外部帳戶的管理屬性和用途分為：總帳戶、分帳戶?？値簦河杉瘓F總部的資金管理中心管理的銀行帳戶；分帳戶：由成員單位使用的銀行帳戶?？値糁g根據(jù)銀企協(xié)議，能夠實現(xiàn)資金上劃和下?lián)?。（二）內部帳戶考核，于集團總部的資金管理中心為各成員單位開立的帳戶。三、資金集中管理組織的開戶模式設計（壹）開戶模式壹：集團資金管理中心于商業(yè)銀行開立帳戶成員單位于資金管理中心統(tǒng)壹開立內部帳戶，資金管理中心于商業(yè)銀行開立帳戶，這種模式適用于集團成員單位分布于同壹城市或者地理位置比較集中的集團。開戶模式對資金管理的特征主要表當下：各成員單位之間的現(xiàn)金收付和結算事項均通過資金管理中心統(tǒng)壹辦理，且通過資金管理中心的內部帳戶進行資金劃轉。各成員單位和客戶和供應商的外部結算統(tǒng)壹通過資金管理中心的外部帳戶進行，業(yè)務發(fā)生于資金管理中心內部帳戶同步增減處理。（二）開戶模式二：資金管理中心和成員單位同時于山業(yè)銀行開戶資金管理中心于商業(yè)銀行開立外部帳戶，要求成員單位于資金管理中心開立內部帳戶；同時，成員單位仍能夠于商業(yè)銀行開立帳戶。模式對現(xiàn)金管理的特點主要表當下：各成員單位于商業(yè)銀行開立獨立的帳號進行獨立核算，同時于資金管理中心開立內部帳戶。各成員單位于銀行應開立壹個收入戶和壹個支出戶，實行收支倆條線管理。

支出戶資金僅用于支出，其支出包括采購、工資、稅金等支出項。

收入戶資金來源于產品銷售回款、借貸款項及其他業(yè)務收入款項，應根據(jù)各

單位實際情況，對其分戶確定壹定的存款限額，于和銀行達成充分協(xié)議和授權的

低于限額必須向資金管理中心提出申請，經(jīng)資金管理中心審批后，方可向收入戶

補充資金。第五節(jié)流程創(chuàng)新——IT環(huán)境下資金集中管理的流程設計壹、資金計劃預算流程設計資金計劃預算的設計是資金集中管理的重要內容，是資金管理中心進行資金調撥的依據(jù)也是對成員單位的資金收支進行監(jiān)控、分析和考核的重要工具。資金計劃預算流程經(jīng)歷包括：預測，即根據(jù)日常運營活動等自動生成預測資金的需求量；編制資金計劃（預算），即根據(jù)資金需要量編制出成員單位的資金計劃；匯總且批準計劃，即資金管理中心將各個成員單位的資金計劃進行匯總，且于考慮了資金供需平衡的基礎上修改、審核和批準資金計劃；下?lián)苜Y金，即資金管理中心通過商業(yè)銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)自動實現(xiàn)資金的下?lián)堋＃ㄒ迹┵Y金預測集團成員單位能夠通過系統(tǒng)從數(shù)據(jù)庫中獲取銷售定單、應收款、存款到期、經(jīng)常性收入等信息，得到短期現(xiàn)金流入量；通過于數(shù)據(jù)庫中獲取采購訂單、應付款、貸款到期、經(jīng)常性支出等信息，得到短期現(xiàn)金流出量等，自動生成短期預測表。（二）資金計劃匯總和生成資金計劃于IT環(huán)境下，各個成員單位將自己的資金預測表通過網(wǎng)絡上傳到資金管理中心，資金管理中心通過系統(tǒng)自動將成員單位的預測數(shù)據(jù)轉化成計劃數(shù)，且選擇（三）資金下?lián)苡谫Y金管理中心審核了資金計劃后，將資金下?lián)苡媱澩ㄟ^網(wǎng)絡傳送到商業(yè)銀二、資金集中管理的內部成員單位的結算流程設計（壹）內部成員單位的結算流程總體設計思路于集團成員單位內部發(fā)生交易時，由交易的任何壹方可通過網(wǎng)絡向資金管理中心提出結算要求（如：供貨方向資金管理中心提出托收要求，或采購方向資金管理中心提出付款申請）；資金管理中心確認結算要求后，由系統(tǒng)自動生成劃帳結轉單，且根據(jù)業(yè)務收付關系自動調整對應收帳戶增件的單據(jù)；同時，驅動動態(tài)會計平臺自動生成會計憑證。（二）內部付款方發(fā)起結算請求當付款方發(fā)起內部付款業(yè)務時，付款單位出納填寫“付款單，生成“委托付款書的會計處理，生成付款單位的“結算憑證”和收款結算單位的“到帳通知單，收款結算單位根據(jù)“到帳通知單”生成“收款結算單。相應的會計處理如下：付款單位：借：應付帳款貸：銀行存款——結算中心存款結算中心：借：結算單位存款——A公司貸：結算單位存款——B公司收款單位：借：銀行存款——結算中心存款貸：應收帳款（三）內部收款方發(fā)起結算請求當收款方發(fā)起時，委托內部收款業(yè)務可能需要付款單位的承付，或者不需要付款單位的承付，取決于集團的結算管理方法。內部轉帳需承付的業(yè)務，需付款結算單位登陸結算中心進行承付處理。承付類型區(qū)分全額承付、部分承付、全額拒付。三、資金集中管理的外部結算流程設計外部結算流程是指集團成員單位和外部客戶或供應商進行的資金結算業(yè)務流程。（壹）支付款項流程則直接由成員單位結算；如果超出預算，必須通過網(wǎng)絡提交資金管理中心審批。資金管理中心依據(jù)資金支付計劃和預算向成員單位的帳戶內撥入款項，成員單位對外支付款項。（二）收取款項流程當成員單位和客戶發(fā)生銷售交易時，通常由成員單位直接向客戶提出收款請求，客戶把款項打入成員單位收入帳戶；成員單位也能夠向資金管理中心提出收要考慮關聯(lián)單據(jù)經(jīng)動態(tài)會計平臺生成記帳憑證傳遞到總帳，實現(xiàn)成員單位、資金管理中心、財務部門的信息集成。四、資金集中管理的調度流程設計（壹）集團資金余額管理的調度流程余額管理的調度流程的特點是：支持全國范圍內所有銀行結算渠道的收付款管理；資金回籠迅速，提高了集團資金使用效率；加強集團內資金的集權管理，子公司權益，支持資金轉移計價；集中收付同時保持分、子公司對外業(yè)務往來的獨立性。現(xiàn)金池流程的特點是：針對集團性企業(yè)提供整體受信；透支額度設置靈活，方便集團性企業(yè)根據(jù)自身現(xiàn)金流規(guī)律和計劃定制個性化管理模式；提供基于現(xiàn)金流的全面統(tǒng)計信息，幫助實現(xiàn)資金轉移計價；支持以委托貸款方式實現(xiàn)資金管理中心和分、子公司間的資金歸集和下劃。（三）集團資金統(tǒng)籌管理的調度流程設計集團資金統(tǒng)籌管理是商業(yè)銀行為優(yōu)質集團性企業(yè)提供的，于不實際劃轉資金的條件下對集團內各成員單位帳戶合且計息的服務。資金統(tǒng)籌管理的特點是：實現(xiàn)集團內各成員單位的資金資源共享；通過合且計息，無須向銀行支付透支利息，降低集團財務成本；維持集團內成員單位財務操作的相對獨立性，且以集團信用擔保成員單位賬戶透支，保證成員單位日常運營的正常收付；避免資金于集團內的頻繁轉移，減少資金匯劃成本和集團記賬及計劃資金負擔，提高財務運作效率和效益。思考題：1、企業(yè)集團資金管理面臨的主要問題有哪些？2、什么是資金集中管理模式？3、什么是價值鏈？簡述企業(yè)集團資金的內部價值鏈分析和外部價值鏈分析。4、簡述資金集中管理模式的軟件資源總體規(guī)劃的內容。5、資金管理整體層次應用架構能夠分為哪4個層次？且分別進行闡述。6、什么是財務公司？申請設立財務公司的企業(yè)集團應具備哪些條件？財務公司有何特點？7、什么是結算中心？結算中心職能包括哪幾個方面？8、什么是集團資金管理中心于商業(yè)銀行開立賬戶的模式？有何特征？9、什么是資金管理中心和成員單位同時于商業(yè)銀行開立賬戶的模式？有何特征？10、簡述資金計劃預算流程。11、分別簡述集團資金的余額管理調度流程、“現(xiàn)金流”調度流程和資金統(tǒng)籌管理調度流程的特點。第八章戰(zhàn)略執(zhí)行的保證——動態(tài)績效管理和決策支持模式CFO正成為企業(yè)集團價值管理的核心，于提供透明的財務方案的基礎上，更要正確評價績效和支持決策，關注企業(yè)集團的戰(zhàn)略實現(xiàn)。企業(yè)集團進行績效評價和決策支持，需要構建動態(tài)績效管理模式和運營決策模式。重點掌握：IT環(huán)境下動態(tài)績效管理模式；平衡計分卡基本原理。壹般了解：CFO“戰(zhàn)略家”角色的挑戰(zhàn)；以資本金績效評價為重點的網(wǎng)上報銷的流程和控制；運營決策模型。不做要求：CFO價值展望。難點內容：無。第壹節(jié)CFO“戰(zhàn)略家”角色的挑戰(zhàn)和對策壹、對CFO“戰(zhàn)略家”角色的呼喚CFO“戰(zhàn)略家”的主要職能是如何動態(tài)管理企業(yè)績效，即：保證企業(yè)集團的運營活動和運營目標、戰(zhàn)略目標的壹致，激勵各個利益關聯(lián)者為集團創(chuàng)造價值的積極性，建立多視角分析和評價體系，進行多維度數(shù)據(jù)分析，提供快捷準確的管理方案，且支持決策，提升集團整體價值。二、績效管理理論的研究現(xiàn)狀和應用的困惑制約績效管理理論于我國應用的壹個重要原因是：企業(yè)集團缺乏滿足企業(yè)集團績效管理的模型以及支持其管理的軟件系統(tǒng)。三、對策——構建IT環(huán)境下的動態(tài)績效管理模式（壹）正確理解績效管理過程建模、規(guī)劃、監(jiān)控、分析和方案等。（二）設計績效評價模型模型設計的正確和否，決定了未來的分析、評價、方案的質量。不同企業(yè)集團于不同時期的績效管理的內容不盡相同，評價的側重點也不盡相同。（三）規(guī)劃績效管理的軟件資源動態(tài)績效管理軟件的基本架構分為4個層次：（1ERP、SCM、CRM、HR、資金管理等系統(tǒng)中獲取運營管理的各種數(shù)據(jù)，為分析、評價、決策提供支持。（2）第二層：數(shù)據(jù)管理層。利用數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)挖掘等組件按不同的維度從業(yè)務數(shù)據(jù)層采集數(shù)據(jù)，且進行動態(tài)管理。（3）第三層：模型層。是企業(yè)集團績效管理軟件規(guī)劃的核心。設計模型，使得平衡計分卡模型、EVA模型、杜邦分析等基本模型滿足企業(yè)集團績效管理和決策的需要，且嵌入模型層，支持績效管理。（4）第四層：展現(xiàn)層。支持企業(yè)集團將各種績效管理的結果以動態(tài)、可視化形式展現(xiàn)，如管理駕駛艙、關鍵指標預警、管理方案等。第二節(jié)平衡計分卡模型——以戰(zhàn)略導向為重心壹、平衡計分卡內涵平衡計分卡是1992年由卡普蘭和諾頓發(fā)明的，是壹種新的績效評價模式，能夠作為新的戰(zhàn)略管理體系，為經(jīng)理人員提供壹個全面框架，用以將公司的戰(zhàn)略目標轉化為壹套系統(tǒng)的績效評價指標，具體包括財務、客戶、內部運營過程、學習和創(chuàng)新等四個方面。二、平衡計分卡模型的設計（壹）財務方面成長階段的財務目標，重點是于新市場、新客戶、新產品和服務方面銷售額的增加，常用的評價指標包括：收入增長率、目標市場（客戶群體）的銷售額增長率等。資本報酬率、營業(yè)收入、毛利、經(jīng)濟附加值等。收獲階段的財務目標，重點是注重現(xiàn)金流動，使企業(yè)現(xiàn)金回流最大化，常用評價指標是現(xiàn)金流量關聯(lián)指標。（二）客戶方面企業(yè)壹般會于客戶方面綜合使用倆套評價指標：第壹套指標：客戶績效結果指標。適用于所有企業(yè)，主要是對客戶方面的最終績效結果的評價，包括市場份額、客戶保持、客戶獲得、客戶滿意度、從客戶處獲得的利潤等。第二套指標：客戶績效結果動因指標。反映了客戶績效結果的驅動因素，包括企業(yè)如何實現(xiàn)高額的客戶滿意度、如何不斷獲得新客戶且繼續(xù)同老客戶保持良好關系、產品和服務特征、客戶關系等。（三）內部運營過程方面內部運營過程價值鏈包括創(chuàng)新流程、運營流程和售后服務流程，如圖8－4所示（P252（四）學習和創(chuàng)新方面第壹，設計以雇員為基礎的目標及評價指標，通常包括雇員滿意度、雇員忠誠度、雇員的生產效率等；第二，設計推動學習和創(chuàng)新計劃的具體因素指標，如使雇員掌握新技能、信息系統(tǒng)的應用能力、雇員積極性、團隊合作能力、創(chuàng)新能力等。三、平衡計分卡設計的綜合案例分析略。四、平衡計分卡模型的應用原理（1CFO于數(shù)據(jù)庫中。（2）其次，當管理者需要利用平衡計分卡模型進行績效評價時，系統(tǒng)通過數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)采集工具從客戶關系管理系統(tǒng)（CRMSCM企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERPHR）獲取數(shù)據(jù)保存于數(shù)據(jù)倉庫中。（3）最后，系統(tǒng)根據(jù)平衡計分卡模型庫和數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)，自動生產各種評價指標值，且將數(shù)據(jù)展現(xiàn)和發(fā)布。第三節(jié)政府頒布的企業(yè)績效評級模型——以資本金績效評價為重點壹、指標體系和權重設置企業(yè)績效評價指標體系和權重設置如表8－2所示（P258（壹）基本指標基本指標是評級企業(yè)績效的主要計量指標，主要包括凈資產收益率、總資產業(yè)）增長率、資本積累率等。（二）修正指標修正指標是從多方面調整完善基本指標評價結果的計量因素，主要包括資本保值增值率、銷售（營業(yè)）利潤率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、成本費用利潤率、存貨周轉率、應收賬款周轉率、不良資產比率、現(xiàn)金流動負債比率、速動比率、3年資本平均增長率、3年銷售平均增長率、技術投入比率。（三）評議指標評議指標是用于評價企業(yè)資產運營及管理情況等多方面的非計量因素，屬于基礎管理水平、行業(yè)或區(qū)域影響力、運營發(fā)展戰(zhàn)略、于崗員工素質、技術裝備更二、五檔標準值的形成原理對上述基本指標和修正指標分成優(yōu)秀值、良好值、平均值、較低值和較差值五檔，且確定各檔標準值。具體情況如表8-3所示（P267三、企業(yè)績效評價辦法中指標的評分方法企業(yè)績效評價過程主要包括以下五個步驟：（1）單項基本指標得分的計算（2）基本指標總得分的計算（3）修正指標計分方法及對基本指標得分的修正（4）評議指標得分的計算（5）企業(yè)績效的綜合得分上述過程的詳細計算見課件P268-269。第四節(jié)運營決策模型壹、企業(yè)集團運營決策模型構建的意義建立企業(yè)集團運營決策模型，能夠有效支持績效管理。企業(yè)集團運營決策模型，主要包括：（1）根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有資金是購買設備仍是租賃設備的決策；（2）企業(yè)的賒銷政策決策；（3）最優(yōu)經(jīng)濟訂貨批量決策；（4）資金需求及籌資決策；（5）長期投資決策；等等。二、決策模型的構建方法決策模型的構建方法包括定義現(xiàn)實問題、建立數(shù)學模型、求解模型、解釋和執(zhí)行等環(huán)節(jié)。三、國際化企業(yè)集團決策模型的案例分析略。第五節(jié)CFO價值展現(xiàn)關注新消息技術對財務工作的影響，將信息技術和管理創(chuàng)新有機融合：通過流程再造，構建內部價值鏈、外部價值鏈，且于集成的IT環(huán)境下不斷創(chuàng)新，主要包括：（1）于核算和控制層級上，