萬科物業(yè)薪資結(jié)構(gòu)

萬科物業(yè)薪資結(jié)構(gòu)【最新萬科薪酬體系調(diào)研報告資料】一、萬科薪酬體系綜述（一）萬科薪酬理念公司按照市場化原則，提供業(yè)內(nèi)富有競爭力的薪酬，吸納和保留優(yōu)秀人才。1、 市場化：在行業(yè)內(nèi)保持富有競爭力的薪酬水平，與公司在各地的市場地位相一致。2、 因崗而異：薪酬體現(xiàn)不同崗位在決策責(zé)任、影響范圍、資格要求等方面的特性。3、 成果分享：公司獲得的每一個進(jìn)步都和廣大職員的努力密切相關(guān)，公司發(fā)展的同時要讓職員分享成功的果實。4、 均衡內(nèi)外部報酬：關(guān)注薪酬等外部報酬的同時，亦不能忽略對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、個人成長等內(nèi)部報酬。5、 為卓越加薪：薪金和服務(wù)時間長短.學(xué)歷高低沒有必然關(guān)系，但是和業(yè)績、能力密切相關(guān)。6、 薪酬保密：薪酬屬于個人隱私，任何職員不得公開或私下詢問、議論其他職員的薪酬。（二）薪酬的組成1、 萬科的薪酬包括：任職薪金、績效獎金、津貼、補(bǔ)助、福利、利潤分享、財富俱樂部七項。具體內(nèi)容為：薪金=12個月崗位薪金+住房補(bǔ)貼+工齡工資+司齡工資+年底雙薪。獎金=中期獎金+年終獎金+第一負(fù)責(zé)人專項獎勵基金?，F(xiàn)金福利補(bǔ)貼=過節(jié)費（中秋、春節(jié)）+飲料費+午餐補(bǔ)貼，其中：住房補(bǔ)貼不高于崗位薪金數(shù)額的15%。利潤分享是指集團(tuán)根據(jù)年度經(jīng)營情況以及職員年度績效考核結(jié)果，將按比例執(zhí)行利潤分享計劃。財富俱樂部是指財富俱樂部采用財富積分的方式來鼓勵優(yōu)秀職員獲得財富回報，每年集團(tuán)在經(jīng)營管理過程中都會評選出各類表現(xiàn)優(yōu)異的職員，他們獲得的表彰與獎勵將對應(yīng)不同的財富積分，當(dāng)職員的財富積分達(dá)到一定額度后，即可向集團(tuán)申請財富回報，分別對應(yīng)20萬-100萬。2、 工齡補(bǔ)貼按每年2元計。從參加工作起，至進(jìn)萬科時的年份，每年計工齡一年；中專、大專、大學(xué)本科每兩年折合工齡一年，研究生每年折合工齡一年。3、 司齡按每年20元補(bǔ)貼計。從職員進(jìn)萬科起計，以后在每年的一月份增加一年；在萬科服務(wù)滿十年的職員，從第十年始每月另享有司齡補(bǔ)貼200元。精品文檔（三）崗位薪金系列與薪金級別職員薪金由總部人力資源部統(tǒng)一管理，在集團(tuán)范圍內(nèi)崗位薪金定級采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，即NT系列。1、崗位薪金級別評定的依據(jù)是：職員所在工作崗位的職責(zé)，職員本人的實際工作業(yè)績、工作能力。2崗位薪金的定級具有“彈性”，一般來說根據(jù)定級標(biāo)準(zhǔn)在上下一級的范圍內(nèi)浮動都是合理的。但薪金本身具有“剛性”，除非降級、降職，一般只能增加不能減少。3、由于各城市物價指數(shù)、勞動力價格有所差別，所以必然存在薪金標(biāo)準(zhǔn)的地域差別，因此公司相應(yīng)地按地域把薪金劃分為四大類別。不同地區(qū)職務(wù)所對應(yīng)的參考薪點范圍不同，但其他福利待遇是相同的。（四）薪金調(diào)整機(jī)制集團(tuán)每年參照上一年度社會物價波動指數(shù)和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績情況評估薪金水平，以便使本公司整體薪酬福利水平在業(yè)務(wù)開展地區(qū)的同行業(yè)內(nèi)保持領(lǐng)先地位。通常參考以下四個指標(biāo)：1）物價上漲指數(shù)。根據(jù)國家公布的各城市物價上漲指數(shù)，取中間指標(biāo)為參考值，以決定薪金調(diào)整的幅度。2）基本物價調(diào)查，可做為薪金區(qū)域差別的參考值。3）當(dāng)?shù)赝惼髽I(yè)薪金水平。4）公司的盈利能力。薪金調(diào)整：1、一般而言，由職員晉升為主管，由職能部門副聊下屬二級公司副總晉升為職能部門正職/下屬二級公司總經(jīng)理是較大的轉(zhuǎn)變，這兩個級別的調(diào)整一定要經(jīng)過晉級培訓(xùn)，合格后方可執(zhí)行。2、 獎勵性薪金晉級對象為經(jīng)營活動中為公司創(chuàng)利成績顯著者；促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益方面成績突出者；集團(tuán)辦公會認(rèn)為應(yīng)獎勵的其他人員。3、 職員在年終考核中，被所在單位認(rèn)為工作績效低于平均水平的，將可能被降低崗位薪金。4、 職員職務(wù)發(fā)生變動，如職務(wù)晉升，其崗位薪金需調(diào)整到相應(yīng)職務(wù)級別的薪金范圍內(nèi)。5、 崗位薪金發(fā)生調(diào)整，如果崗位薪金晉級，新的崗位薪金從公司下發(fā)有關(guān)通知的下月十一日起執(zhí)行；崗位薪金降級，從公司下發(fā)有關(guān)通知的當(dāng)月起執(zhí)行。6、 除此以外公司原則上不再設(shè)置其他的崗位薪金調(diào)整形式。二、萬科薪酬體系設(shè)計與應(yīng)用分析精品文檔精品文檔（一）萬科的薪酬體系優(yōu)勢如今萬科薪酬體系的成功與成熟已是有目共睹的事實。其根本的原因在于其薪酬體系設(shè)計的先進(jìn)理念與實踐，主要包括：1、萬科改變了傳統(tǒng)的、單一的薪酬體系（見前面薪酬體系綜述和表三所示），集團(tuán)職位分22級，結(jié)合公司職級實際情況，任職薪金共分9級，每級分不同薪點，且9級之間薪金有所重合。實現(xiàn)了多勞多得，以貢獻(xiàn)與業(yè)績的大小、多少來衡量與判斷員工的工作情況，并積極與薪酬掛鉤，薪金等級之間的重合又很好的激發(fā)了員工的熱情，其具有很好的公平性及激勵性，到了很好的效果，對于公司的發(fā)展與進(jìn)步起到了不可估量的作用。表一薪金等級2、 萬科在薪酬體系中獎金的激勵作用很強(qiáng)。萬科的薪酬體系當(dāng)中有獎金，其發(fā)揮了重要的作用。中期獎金與年度獎金，特別是第一負(fù)責(zé)人專項獎勵基金的確定與發(fā)放用于對職員的即時性激勵，以體現(xiàn)獎勵優(yōu)秀、反對平均主義的原則；該基金按各下屬公司、總部各部門每月在人力資源部制單發(fā)放的薪金總額的20%計提當(dāng)月基金（含稅）具有很強(qiáng)的激勵性，這樣的發(fā)放獎金，充分的體現(xiàn)到部門級個體上，改變了工資高的部門獎金高，無法突出對優(yōu)秀員工的重視的一貫做法，是薪酬體系設(shè)計中激勵原理的突出應(yīng)用。3、 個人參與利潤分享的總體年度績效總得分=職員個體績效得分x個人權(quán)重+部門績效得分x部門權(quán)重+公司整體績效得分X公司權(quán)重財富俱樂部所對應(yīng)的是每年萬科企業(yè)設(shè)置的種種獎項，獎項所對應(yīng)的都有相對應(yīng)的積分，當(dāng)積分達(dá)到一定額度時便可以兌換財富。利潤分享和財富俱樂部計劃設(shè)計的非常成功，有助于引進(jìn)高素質(zhì)人才和留住優(yōu)秀員工，充分體現(xiàn)了萬科以人為本的理念，把個人、部門、公司緊密結(jié)合在一精品文檔精品文檔精品文檔起，尤其是財富俱樂部可以把一大筆優(yōu)秀人才凝聚在萬科，使其充分為企業(yè)努力。4、萬科在薪酬體系中薪酬結(jié)構(gòu)上十分規(guī)范（表一）。其不同于很多公司，改變了他們多年都不進(jìn)行薪金體系梳理與完善的薪金體系結(jié)構(gòu)的做法，萬科能夠完成不同類別的崗位、不同層級的有效與合理區(qū)分，改變了傳統(tǒng)的崗位價值無法對比，沒有對崗位專業(yè)、專業(yè)化程度對工作目標(biāo)和對企業(yè)的影響力的測算的現(xiàn)狀，有了技術(shù)性的突破，有效解決了公平的問題。同時，其薪酬方案的調(diào)整是十分規(guī)范的（表二）。表二：公司任職薪金等級表表三：萬科薪酬方案調(diào)整程序精品文檔精品文檔4、萬科在薪酬體系中有一個標(biāo)準(zhǔn)的流程。改變了其他公司的考核結(jié)果無規(guī)律可循沒有標(biāo)準(zhǔn)的薪酬核定過程。薪酬標(biāo)準(zhǔn)十分的明確，避免了憑當(dāng)時與員工的談話與年終的業(yè)績檢查情況來確定其薪資標(biāo)準(zhǔn)，會談的工資高、反之則造成同等技術(shù)水平、同期入職而同崗不同薪。沒有規(guī)律的薪酬必定造成員工的不滿，比如萬科薪金級別調(diào)整的程序是十分的規(guī)范、清晰與嚴(yán)格的（見表二），因此萬科規(guī)范明確的薪酬設(shè)計使得薪酬的執(zhí)行可操作性很強(qiáng)，避免了一系列的問題，形成了公司內(nèi)部員工的良性競爭，促進(jìn)了公司的健康成長。表四萬科薪金級別調(diào)整程序（二）萬科的薪酬體系中的問題盡管萬科的薪酬體系已經(jīng)日趨完美，但是也不可避免的存在著一些實際的問題，具體表現(xiàn)在：關(guān)鍵崗位的相對價值在薪酬制度中體現(xiàn)的還不是很充分。盡管目前萬科地產(chǎn)精品文檔公司的薪酬制度劃分了大的層次，不同的幾個級別，但在一些關(guān)鍵的崗位上薪酬距離還是十分有限的。決策薪資的因素方面有一定的爭議，因為薪酬差距在不同崗位間是不同的，他的差距設(shè)置尤其要注意合理性。當(dāng)一個人工作業(yè)績突出、如果長時間不給于認(rèn)可，則會導(dǎo)致員工攜帶流失。相反，則在員工中建立了標(biāo)桿形象，鼓勵員工獨立完成業(yè)績，并且最大限度的給與鼓勵及激勵。此設(shè)計合理的、適合企業(yè)的薪酬制度有助于實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，有利于內(nèi)部的管理與激勵。因此，各個因素所占的比例在還有待于進(jìn)一步的完善。三、萬科目前薪酬體系的發(fā)展分析事實上而言，萬科目前薪酬體系的是經(jīng)過了長時間的實踐與完善中形成的，其總體而言設(shè)計是合理的一流的，萬科的執(zhí)行也是超前的、成功的。萬科的體系形成里程碑式的事件是2004年6月，集團(tuán)薪酬體系調(diào)整方案獲職委會審議通過，發(fā)布《薪酬政策2004年A版》，而后其經(jīng)過精心設(shè)計改變了很多不合理的制度體系。1、 調(diào)整了崗位級別工資，解決了崗位級別工資差距小的問題，使得薪酬體系更加合理與公平。不同業(yè)務(wù)部門的薪資應(yīng)存在差別，業(yè)務(wù)部門的薪資與后勤保障的薪資應(yīng)存在一定差距，因為業(yè)務(wù)部門的工作壓力及技術(shù)要比后勤部門的高，應(yīng)在薪資上加以平衡。之前的薪酬體系當(dāng)中公司在同樣的業(yè)務(wù)部門中，例如工程部與預(yù)算部、報建部門的基本收入、及獎金差距較小。工程部的專業(yè)技術(shù)是高于預(yù)算部的，薪資差距小對專業(yè)方面明示了公司對其業(yè)務(wù)程度的重視，對于專業(yè)的工程人員來說，因為級別的限制，收入有限。根據(jù)能力、承擔(dān)的責(zé)任、付出拿到的薪資應(yīng)比承擔(dān)責(zé)任小的崗位得到更高的薪酬，有利于激發(fā)員工向業(yè)務(wù)部門傾向。2、 加大了獎金的額度，有效解決了競爭力與激勵性不足的問題。公司之前的薪酬制度是以崗位工資為主，與績效相關(guān)結(jié)果評價與員工的個人表現(xiàn)沒有必要的聯(lián)系；缺乏關(guān)鍵薪酬制度的相對價值；獎金發(fā)放的形式以職務(wù)工資及基礎(chǔ)工資為標(biāo)準(zhǔn)，不能體現(xiàn)其激勵機(jī)能；福利發(fā)放形式相對單一，整體薪酬競爭性無論是在外部還是內(nèi)部表現(xiàn)力比較差，這一點更加表現(xiàn)在對高層及管理層關(guān)鍵崗位上，不利于激發(fā)員工的競爭力，萬科在實踐中有效的糾正了這一缺點。3、調(diào)節(jié)薪金層次，高薪留住人才，提升了薪酬制度對人才的吸引力。為建立穩(wěn)定的核心團(tuán)隊以確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司在薪酬制度與體系的設(shè)計上做了很多的改變，使得有能力的人多勞多得，真正的人才有用武之地。特精品文檔精品文檔別是對于大學(xué)畢業(yè)生的試用期與轉(zhuǎn)正定級薪金標(biāo)準(zhǔn)提升了一個檔（見表三、表四）。它有利于留住優(yōu)秀員工，激勵員工的斗志，因此萬科不斷完善了自身的薪酬體系，使之與企業(yè)共同發(fā)展。表五調(diào)整前的薪