供應鏈戰(zhàn)略管理

供應鏈戰(zhàn)略管理第一頁，共二十五頁，2022年，8月28日第一節(jié)業(yè)務外包一、業(yè)務外包的概念（BusinessProcessOutsiurcing）最初由C.K.PrahaladGaryHamel提出，指企業(yè)將非核心競爭力的功能或業(yè)務外包給高效率的其它企業(yè)做，提高整體效率和競爭力，自身僅專注于具有核心競爭力的功能或業(yè)務，力爭為顧客提供最大的價值和滿足。二、業(yè)務外包所衍化的理論第二頁，共二十五頁，2022年，8月28日1、價值鏈理論企業(yè)創(chuàng)造價值的過程是由一系列互不相同但又關聯(lián)的增值活動，從而構成“價值鏈”，價值鏈的各個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系，相互影響，每個環(huán)節(jié)的運行質量直接影響到其他環(huán)節(jié)，從而對整個價值體系產生重要影響。因此，企業(yè)應將某些薄弱環(huán)節(jié)外包給專業(yè)的、高效率的企業(yè)來完成，從而提高企業(yè)的價值鏈的整個活動質量。基本內容：基本活動（5）+輔助活動（4）第三頁，共二十五頁，2022年，8月28日含義：（1）各項活動之間都有緊密聯(lián)系。（2）每項活動都能給企業(yè)帶來有形無形的價值。（3）不僅包括企業(yè)內部鏈式活動，還包括企業(yè)外部各種鏈接活動?！锾卣鳎海?）增值鏈（2）電子鏈（3）協(xié)作鏈（4）虛擬鏈第四頁，共二十五頁，2022年，8月28日價值鏈與供應鏈區(qū)別：（1）定義不同：價值鏈是企業(yè)在供產銷過程中，進行的一系列有密切聯(lián)系的且能夠創(chuàng)造出有形和無形價值的鏈式活動。供應鏈:

（2）對象不同：價值鏈是針對企業(yè)經營狀況開展的價值分析，主要是相對于一個企業(yè)而言的。供應鏈往往是相對多個企業(yè)而言的，供應鏈是企業(yè)之間的鏈條鏈接。第五頁，共二十五頁，2022年，8月28日聯(lián)系：（1）核心競爭力：如果企業(yè)某一節(jié)點的價值創(chuàng)造能力在同行中遙遙領先，這個企業(yè)在這方面具有了核心競爭力。企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的目的，一方面為了降低成本，另一方面為了提高反應速度，本質是為了構筑企業(yè)的核心競爭力。（2）企業(yè)價值鏈外向延伸或連接成價值網。企業(yè)辨清自身的價值鏈是實施供應鏈管理的前提。第六頁，共二十五頁，2022年，8月28日2、核心競爭力理論核心競爭力是企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴大優(yōu)勢的決定性的力量。構成要素：企業(yè)員工擁有的技能、企業(yè)的技術體系、管理體系和在企業(yè)中占主導地位的價值觀念。第七頁，共二十五頁，2022年，8月28日核心競爭力的特性：（1）能很好地實現(xiàn)顧客所看重的價值。（2）獨特性。（3）延展性。（4）二重性。適應，促進創(chuàng)新；不適應，阻礙創(chuàng)新?！锖诵母偁幜Φ倪M一步說明：（1）競爭力不等于核心競爭力（2）核心業(yè)務不等于核心競爭力（3）無核心技術，并不意味無核心競爭力第八頁，共二十五頁，2022年，8月28日注意問題：（1）企業(yè)核心競爭力是長期經驗積累和整體素質的體現(xiàn)。（2）核心競爭力是有生命周期的。（3）企業(yè)核心競爭力是分不同層面的?！锖诵母偁幒偷男纬桑海?）確定目標；（2）集中資源；（3）動態(tài)學習★價值鏈分析在構建核心競爭力中的作用：創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)-戰(zhàn)略環(huán)節(jié)關鍵環(huán)節(jié)-核心競爭力第九頁，共二十五頁，2022年，8月28日3、木桶理論木桶的最大盛水量不是由組成木桶的最長的桶板決定的，而是由最短的桶板決定的。企業(yè)競爭能力的大小是由所有生產要素中最薄弱的要素決定的。因此，應將企業(yè)的“短板”（薄弱環(huán)節(jié)）抽出，由外部的“長板”（高效率的專業(yè)機構）替代，使企業(yè)內部和外部的所有長板捆綁在一起。4、比較優(yōu)勢理論第十頁，共二十五頁，2022年，8月28日二、業(yè)務外包的原因最主要原因：為了在新的競爭環(huán)境中提高企業(yè)的競爭能力。一般原因：1、企業(yè)外部環(huán)境的變化；2、企業(yè)經營思想的變化；3、科學技術的迅速發(fā)展。（1）產品高科技化和復雜化，外包有必要；（2）網絡、通信技術，外包有可能。具體原因：1、控制和降低成本、節(jié)約資本資金（占64%）；2、使用企業(yè)不擁有的資源（占43%）；3、加速企業(yè)重構（占21%）；4、分擔風險（占7%）。第十一頁，共二十五頁，2022年，8月28日三、業(yè)務外包的方式從內容的角度，可分為：（1）研發(fā)外包，如杜邦公司；（2）生產外包，Nike公司；（3）物流外包；（4）人力資源外包，如事務性工作、腦力資源外包，但公司文化宣傳與建設、核心決策等不能外包。（5）應用服務外包。（6）臨時服務(temporaryservice)和臨時工（contractlabor）,如學生食堂、商店、門衛(wèi)等。具體方式：1、子網（subsidiarynetworks）,企業(yè)組織分解成獨立的部門和公司，如IBM；2、與競爭者合作（collaborationrelationwithcompetitor），如Altera公司與Intel合作；第十二頁，共二十五頁，2022年，8月28日

3、轉包---除核心核心競爭力之外的完全業(yè)務外包（outsourcingAllbutthe“Core”advantage），如MCI公司。四、業(yè)務外包的優(yōu)、缺點優(yōu)點：（1）降低成本；（2）提高業(yè)務能力；（3）改善質量；（4）提高利潤率和生產率。缺點：（1）減少企業(yè)對業(yè)務的監(jiān)控、企業(yè)責任外移；（2）本企業(yè)職工擔心失去工作。等五、業(yè)務外包的實施實現(xiàn)條件：外部：（1）產業(yè)要有相當程度的標準化；（2）信息技術的廣泛應用。內部：（1）流程重組；（2）組織結構的重建；（3）更新經營理念。第十三頁，共二十五頁，2022年，8月28日實施的步驟：（1）企業(yè)內部分析和評估；（2）選擇外包業(yè)務的服務提供商和簽定合同；（3）外包的實施和管理。物流外包須關注的問題：成本、速度、質量第十四頁，共二十五頁，2022年，8月28日實施應注意的問題：1、與外包商合作關系的處理。一是嚴格控制外包商的質量，二是給予其必需的獨立性和適當?shù)莫剟?，三是給予管理上的協(xié)助和指導。2、保護自己的核心技能；3、避免對外包商的嚴重依賴；4、管理人員要有新的思維方式；5、培養(yǎng)掌握業(yè)務外包技能的梯級人才；6、調整經營的關系結構和管理結構。六、業(yè)務外包案例分析——物流外包背后的真正問題第十五頁，共二十五頁，2022年，8月28日供應鏈的實質就是合作圖2-1供應鏈示意圖第二節(jié)建立戰(zhàn)略合作伙伴關系第十六頁，共二十五頁，2022年，8月28日一、供應鏈合作伙伴關系的定義：（supplychainpartnership,SCP）。供應商與制造商、制造商與分銷商、分銷商與零售商等之間，在一定時間內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關系。二、建立合作伙伴的意義：以供應商與制造商為例，通過合作，達到“雙贏”。對于供應商：1、保證有穩(wěn)定的市場需求，同時對用戶需求有更好的了解；2、提高零部件生產質量；3、降低成本和價格、獲得更大的利潤；4、提高對用戶交貨期改變的反應速度和柔性。第十七頁，共二十五頁，2022年，8月28日對于制造商：1、更好的產品設計，提高產品質量；2、降低成本（降低合同成本、庫存成本等），實現(xiàn)數(shù)量折扣，價格降低有競爭力；3、改善時間管理，包括提前期的縮短、更快的對產品變化的反應速度。4、改善相互的信息交流。三、影響戰(zhàn)略伙伴的因素：1、相應信任。牛鞭效應：供應鏈的下游上溯，訂購量的波動幅度不斷加大，形成一條鞘細、根粗的鞭子。見圖2-2：第十八頁，共二十五頁，2022年，8月28日訂貨量在供應鏈上被逐級放大（Bullwhip）供應商批量制造商批量零售商訂貨消費者需求分銷商訂貨數(shù)量時間圖2-2信息放大效應示意圖第十九頁，共二十五頁，2022年，8月28日2、高層領導的支持。3、有效的信息溝通。4、明確且接近的目標。（平等）5、伙伴關系的兼容性和互補性。6、靈活的組織結構和業(yè)務流程。四、建立合作伙伴關系的步驟：1、準備工作（需求分析等）；2、選擇合作伙伴：（1）確定選擇目標，（2）建立評價標準，（3）成立評價小組，（4）合作伙伴參與。3、建立實施合作伙伴關系條件；4、實施戰(zhàn)略伙伴關系；評價條件5、評價和改進戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伴關系。第二十頁，共二十五頁，2022年，8月28日五、選擇合作伙伴考慮的因素：首先是產品質量（占98.5%），其次是價格（占92.4%），再次是交貨提前期（占69.7%），還有批量柔性和品種多樣性（占45.5%）等，見圖2-3：第二十一頁，共二十五頁，2022年，8月28日五、合作伙伴選擇考慮的主要因素98.592.469.745.530.321050100150選擇標準百分比(%)百分比(%)98.592.469.745.530.321質量價格交貨提前期品種柔性提前期和價格折扣提前期和交貨期

圖2-3選擇合作伙伴的標準統(tǒng)計圖第二十二頁，共二十五頁，2022年，8月28日六、選擇合作伙伴關系的方法：1、直觀判斷法；2、招標法；3、協(xié)商選擇法；4、采購成本比較法；七、實施戰(zhàn)略伙伴關系中的關鍵問題：合作雙方績效評估；信息保密問題；快速反應能力。八、實施戰(zhàn)略伙伴關系的步驟：（一）從戰(zhàn)略的角度來檢驗是否真的需要建立合作伙伴關系；（二）確定挑選合作伙伴的準則；核心為3C：兼容（Compatibility）、能力（capability）、承諾（commitment）；（三）正式建立伙伴關系，（1）建立契約性條款，（2）建立一體化信息系統(tǒng)。（四）維持和精煉伙伴關系。九、案例分析第二十三頁，共二十五頁，2022年，8月28日十、供應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應商關系的區(qū)別傳統(tǒng)供應商關系供應鏈合作關系相互交換的主體物料物料、服務供應商選擇標準強調價格多標準并行考慮（交貨的質量和可靠性等）穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質單一開放合同（長期）供應批量小大供應商數(shù)量大量少（少而精，可以長期緊密的合作）供應商規(guī)模小大供應商的定位當?shù)貒鴥群蛧庑畔⒔涣餍畔Ｓ行畔⒐蚕恚娮踊B接、共享各種信息）技術支持被動提供主動提供甚至介入產品開發(fā)質量控制輸入檢查控制質量保證（供應商對產品質量負全部責任）選擇范圍投標評估廣泛評估可增值的供應商第二十四頁，共二十五頁，2022年，8月28日十一、供應商作為伙伴和作為對手的對比考慮因素伙伴對手供應商數(shù)量一個或幾個許多，使它們互相爭斗關系維持時間長期短暫低價格適度重要主要考慮因素可靠性高可能不高公開程度高