SVA風(fēng)險投資管理方法講解

附錄四：

SVA風(fēng)險投資管理方法SVA風(fēng)險投資管理的設(shè)置及運作戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)退出運作支持項目建立項目篩選征集項目投資戰(zhàn)略定位投資管理委員會決策把關(guān)式投資項目流系統(tǒng)的項目開發(fā)商業(yè)計劃篩選初步會談專題會談深入調(diào)研投資條款談判投資決策內(nèi)部(行政、財務(wù)、人事、法務(wù))外部(政府關(guān)系，業(yè)務(wù)開發(fā)，招聘)整合進(jìn)XX股份單獨上市出售SVA風(fēng)險投資應(yīng)有明確的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)范圍投資目標(biāo)投資戰(zhàn)略行業(yè)重點市場重點投資風(fēng)格技術(shù)階段 投資進(jìn)入階段提供服務(wù)投資規(guī)?？紤]因素設(shè)計選擇一般風(fēng)險投資的服務(wù)孵化服務(wù)戰(zhàn)略性投資金融性投資相關(guān)業(yè)務(wù)不相關(guān)中國全球地區(qū)獨立投資共同投資主導(dǎo)投資種子成熟發(fā)展擴展中期發(fā)展創(chuàng)建大(>5億美元)小(<1000萬美元)中SVA風(fēng)險投資的定位開發(fā)早期開發(fā)后期開發(fā)中期SVA風(fēng)險投資營業(yè)本部組織架構(gòu)建議正被篩選的項目運作中的創(chuàng)業(yè)公司投資管理委員會顧問團公司內(nèi)相關(guān)技術(shù)專家公司內(nèi)相關(guān)政策專家公司內(nèi)相關(guān)市場專家財政專家公司外成員獵頭專家行業(yè)技術(shù)專家3-4個行業(yè)內(nèi)知名的風(fēng)險投資商，與XX股份共同投資成員總經(jīng)理或分管副總SVA風(fēng)險投資事業(yè)部負(fù)責(zé)人與業(yè)務(wù)相關(guān)的事業(yè)部負(fù)責(zé)人每月一次的會議篩選和鑒定項目，以及做投資決定審批年度預(yù)算充分利用顧問團成員的技能與關(guān)系組織總部職能部門給于下屬創(chuàng)業(yè)公司支持（戰(zhàn)略、財務(wù)、人事、IT等）下屬新公司去/留決策前的深入調(diào)研與下屬新公司退出策略有關(guān)的深入調(diào)研與內(nèi)部整合，兼并收購、上市等有關(guān)的深入調(diào)研政策與政府關(guān)系下屬項目及創(chuàng)業(yè)公司采用由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)的管理方法，一個項目經(jīng)理可同時負(fù)責(zé)若干個正被篩選的項目及創(chuàng)業(yè)公司的運作以風(fēng)險投資模式篩選項目，為XX股份做戰(zhàn)略性投資協(xié)助下屬創(chuàng)業(yè)公司運作協(xié)調(diào)下屬創(chuàng)業(yè)公司之間關(guān)系與合作待創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)成熟后，把其轉(zhuǎn)化成公司的相應(yīng)營業(yè)本部下的主營業(yè)務(wù)或?qū)嵤┦构緝r值最大化的退出策略SVA風(fēng)險投資事業(yè)部負(fù)責(zé)人投資管理項目征集項目審查前的深入調(diào)研投資管理委員會的作用和活動目標(biāo)主要活動開發(fā)有戰(zhàn)略前途的新業(yè)務(wù)，扶植創(chuàng)業(yè)公司走向市場，為公司獲得最大限度的回報制定實施嚴(yán)格的創(chuàng)業(yè)公司構(gòu)建流程監(jiān)督經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)決定高層人事–包括聘用，業(yè)績考核與報酬設(shè)置根據(jù)需要協(xié)調(diào)與其它業(yè)務(wù)的關(guān)系做主要的戰(zhàn)略性兼并、收購或聯(lián)盟決策采用把關(guān)式投資流程，以獨立的運作里程碑為根據(jù)主動大膽地決定項目的去留掌握好退出策略，最大限度地給公司帶來戰(zhàn)略性利益投資管理委員會的運作采用風(fēng)險投資的模式項目篩選/扶植價值實現(xiàn)/成熟業(yè)務(wù)項目建立起始階段20%30%50%中止中止中止把關(guān)式投資指導(dǎo)思想采用把關(guān)式投資手段，設(shè)置多個“去/留”決策點以制定嚴(yán)格客觀的里程碑來保持監(jiān)控設(shè)定客觀的里程碑，加強早期中止項目的力度向下授予相應(yīng)的決定權(quán)，以增加實施速度與伸縮性創(chuàng)業(yè)公司扶植階段1階段2階段n里程碑1里程碑2里程碑n-1審核資金要求，階段性里程碑和時間框架批準(zhǔn)，發(fā)放基金管理委員會最多一周把關(guān)式投資的要點在于分段式投資及在下一輪投資前的嚴(yán)格的“去/留”決定業(yè)務(wù)建立流程創(chuàng)意退出業(yè)務(wù)孵化器業(yè)務(wù)發(fā)展價值實現(xiàn)概念完善創(chuàng)業(yè)前階段技術(shù)和市場模型檢驗經(jīng)濟模型的可行性收入呈爆炸式增長可持續(xù)的收益增長主要工作參與人員時間安排重申商業(yè)計劃–使戰(zhàn)略目標(biāo)與目前業(yè)務(wù)的目標(biāo)一致確定最低的資金要求制定短期，可經(jīng)市場考驗的階段性里程碑和時間框架經(jīng)營層最多一周制定階段性里程碑實施發(fā)放基金跟蹤階段性里程碑“去/留”決定企業(yè)自主實施商業(yè)計劃經(jīng)營層可變跟蹤主要指標(biāo)（參照階段性里程碑）得到市場反饋準(zhǔn)備業(yè)績報告和要求管理委員會解決的問題清單經(jīng)營層可變根據(jù)實際業(yè)績審核階段性里程碑如果沒有問題，批準(zhǔn)下一批基金如果沒有達(dá)到階段性里程碑的要求，決定適當(dāng)?shù)难a救措施管理委員會批準(zhǔn)重大決策管理委員會2-3天把關(guān)式投資流程SVA風(fēng)險投資項目征集的要素----項目流戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)退出運作支持項目建立項目篩選項目征集主要成功因素描述范例和項目所在行業(yè)、企業(yè)和金融圈內(nèi)的個人和機構(gòu)關(guān)系密切催化新行業(yè)機遇的能力以在投資組合的企業(yè)內(nèi)建立良好關(guān)系和取得協(xié)同效應(yīng)為目的，尋找項目來源是外部項目的主要來源具有通過關(guān)系才能得到的市場機會和擁有項目信息的中介機構(gòu)關(guān)系密切的企業(yè)能先于其他風(fēng)險資本競爭對手獲取最佳機遇內(nèi)部產(chǎn)生新項目先于競爭對手，積極認(rèn)定有大量機遇存在的行業(yè)必要時找出領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)家，聯(lián)合管理層、技術(shù)團體等機構(gòu)創(chuàng)建業(yè)務(wù)把投資組合看作商業(yè)技能共享，最佳范例，項目流的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和一般的傳統(tǒng)投資組合觀點不同–一系列不相關(guān)的、獨立的業(yè)務(wù)比爾·蓋茨，麥可·戴爾的投資圈子Idealab!能從Idealab!孵化器獲得項目GeneralAtlantic意識到了網(wǎng)上經(jīng)濟業(yè)務(wù)的機會，在BillForter,E*trade的創(chuàng)始人開始尋找風(fēng)險資本之前，就積極與其接觸KleinerPerkins根據(jù)自己開發(fā)的創(chuàng)意創(chuàng)建公司CMGI僅投資于和其投資組合有協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)Atlas利用它旗下的企業(yè)參與項目篩選的流程SVA風(fēng)險投資項目來源的一些思路 * 每一個具體的來愿的相對重要性因風(fēng)險資本不同而有所差別，但來源總體重要性等級排列是統(tǒng)一的重要性*孵化器/風(fēng)險資本伙伴（例如：Idealab!,Antfactory/Whitney/CVC資本伙伴）Keiretsu網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的公司（如，ICG，CMGI）戰(zhàn)略伙伴（如，康柏/BenchmarkCapital）通過具體通過專一的行業(yè)戰(zhàn)略和深厚專長舉例主動尋找及創(chuàng)造機會個人到個人公司到公司顧問團風(fēng)險資本伙伴與以下行業(yè)個人的私人接觸相關(guān)行業(yè)企業(yè)家圈子金融界風(fēng)險資本伙伴與個人或職業(yè)中介者的接觸高資歷的社會的顧問委員會，人員（如，JohnMajor，英國前首相擔(dān)任CarlyleInternetPartnersEurope的顧問）高資歷的，有社會網(wǎng)絡(luò)的個人或機構(gòu)投資者（如，MichaelDell和Benchmark）“你認(rèn)識的人”Apax伙伴–醫(yī)療和IT方面的重要專業(yè)知識GeneralAtlantic–只集中于ITIdealab!–只集中于因特網(wǎng)，與資產(chǎn)組合公司共享經(jīng)驗和資源GeneralAtlantic積極地認(rèn)定E*Trade的機會高中“你知道的事情”營銷/公關(guān)“你的宣傳”？網(wǎng)站會議發(fā)言低獲取項目流的具體途徑獲取高質(zhì)量的項目流決定與戰(zhàn)略相符的具體的組織結(jié)構(gòu)與招聘機構(gòu)接觸行業(yè)協(xié)會等顧問團與孵化器接觸/建立聯(lián)系風(fēng)險資本中介公司營銷/公關(guān)網(wǎng)站參加會議并發(fā)言雇用風(fēng)險投資人才建立廣泛的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展行業(yè)關(guān)系建立品牌/知名度撰寫文章董事會對業(yè)務(wù)進(jìn)行早期投資對業(yè)務(wù)進(jìn)行共同投資通過投資示范項目篩選與與項目建立立流程概述述戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)構(gòu)退出運作支持項目建立項目篩選項目征集初步篩選以以確定機遇遇的吸引力力商業(yè)計劃篩篩選初步會談專題會談深入調(diào)研及及條款談判判投資決策初步會見以以明確理解解，并決定定是否繼續(xù)續(xù)下去，確確定以后的的討論專題題與管理層的的幾次專題題討論，以以確定是否否需要進(jìn)入入深入調(diào)研研階段對投資機遇遇進(jìn)行徹底底分析并就就投資條款款進(jìn)行談判判就股東協(xié)議議、公司章章程及認(rèn)購購協(xié)議進(jìn)行行談判并簽簽約投資子流程主要活動項目篩選與與項目建立立流程細(xì)述述投資管理理委員會會每月例例會工作量百百分比主要工作作時間長度度決策方法法建議文件件5153040初選以確確定是否否進(jìn)一步步探索了解業(yè)務(wù)務(wù)概念判斷人員員素質(zhì)總結(jié)初步步評估及及議題決定進(jìn)一一步會談?wù)劸蛯ｎ}請請專家參參加咨詢詢會后取得得專家評評估結(jié)論論綜合專家家意見做做出決策策對議題清清單中的的所有問問題進(jìn)行行徹底分分析，起起草條款款書就條款書書，法律律文本談?wù)勁?，并并進(jìn)行投投資1010分鐘鐘準(zhǔn)備，報報告和討討論，總總計半天天15分鐘鐘3-4次次會議，，包括準(zhǔn)準(zhǔn)備工作作和報告告半小時2–3周周3-4周周二人審閱閱會后決策策投資管理理委員會會每月例例會討論文稿稿專家評估估報告投資條款款書投資意見見初步會談?wù)劷涣鳑Q策商業(yè)計劃篩選投資決策專題會談?wù)劷涣鳑Q策深入調(diào)研研及條款款談判深入調(diào)研研財務(wù)分析析條款書投資管理理委員會會會議紀(jì)紀(jì)要投資授權(quán)權(quán)書示范商業(yè)計計劃篩選清清單初步會會談小小結(jié)討論文文稿會后決決策或或每月月例會會下屬創(chuàng)創(chuàng)業(yè)公公司發(fā)發(fā)展的的運作作支持持投資委委員會會項目投投資首輪投投資后后的發(fā)發(fā)展(成成長期期)業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展展

(成熟期期)退出鑒定項目可行行性及做投資資決定審批項目工作作計劃，設(shè)置置進(jìn)展里程碑碑用預(yù)設(shè)里程碑碑來鑒定新公公司進(jìn)展，做做追加/中止止投資決定制定審批未來來工作進(jìn)展里里程碑協(xié)調(diào)解決運作作中重大問題題決定包括內(nèi)部部整合、兼并并收購及上市市在內(nèi)的策略略制定與決定公公司退出策略略投資發(fā)展部項目可行性深深入調(diào)研下屬新公司去去/留決策前前的深入調(diào)研研與內(nèi)部整合、、兼并收購、、上市等有關(guān)關(guān)的深入調(diào)研研新公司運作中中的市場及客客戶信息等與新公司退出出策略有關(guān)的的深入調(diào)研新產(chǎn)業(yè)營業(yè)本本部組織總部職能能部門給予下下屬新公司的的職能支持，，包括戰(zhàn)略，，財務(wù)，人事事，IT，政府關(guān)系等在業(yè)務(wù)成熟時時，協(xié)助新公公司建立自有有重要職能部部門協(xié)助下屬新公公司的業(yè)務(wù)運運作，包括市市場關(guān)系建立立，營銷與客客戶支持等協(xié)調(diào)與其它下下屬新公司之之間的關(guān)系與與合作協(xié)助實施退出出策略工商注冊(或首輪投資資)追加

投資追加

投資對下屬創(chuàng)業(yè)公公司的管理模模式在不同階階段應(yīng)有不同同的側(cè)重點階段成長期運作型成熟期管理模式管控型管理內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃融資業(yè)務(wù)開拓市場政府關(guān)系組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)設(shè)置人員招聘運作財務(wù)人事IT直接操作無參與當(dāng)一個創(chuàng)業(yè)公公司業(yè)務(wù)成熟熟后，XX股股份應(yīng)把它轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為主營業(yè)業(yè)務(wù)價值實現(xiàn)策略放棄管控保持管控方案適當(dāng)時候流程出售潛在的價值提提升并不一定定要追加投資資策略的改變出讓給客戶/供應(yīng)商由投資銀行安安排可能是部分或或全部技術(shù)授權(quán)或出出售開發(fā)不同的應(yīng)應(yīng)用，同時保保持核心知識識產(chǎn)權(quán)研究市場，尋尋找感興趣的的被授權(quán)方營銷權(quán)力的出出售把重點放在重重點領(lǐng)域的同同時，創(chuàng)造收收入首次上市發(fā)行行(控股)給創(chuàng)業(yè)者/領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造市市場上升的條條件變現(xiàn)投資的可可能性聘請投資銀行行準(zhǔn)備上市發(fā)發(fā)行整合進(jìn)現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)本部成為穩(wěn)定的戰(zhàn)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)把該業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)入入現(xiàn)有業(yè)務(wù)本本部中，使之之成為全資或或控股的業(yè)務(wù)務(wù)單元與管理理層就就酬金金問題題達(dá)成成協(xié)議議內(nèi)部退退出/商業(yè)業(yè)化第三方方退出出/商商業(yè)化化XX股份的的側(cè)重重點研究市市場以以尋找找潛在在的合合作伙伙伴(國內(nèi)內(nèi)和國國際)模板附附錄資料來來源:小小組分分析評審商商業(yè)計計劃書書的關(guān)關(guān)鍵問問題商業(yè)計計劃評評估表表評審商商業(yè)計計劃書書的關(guān)關(guān)鍵問問題資料來來源:小小組分分析產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)管理隊隊伍市場和和競爭爭營銷和和銷售售業(yè)務(wù)系系統(tǒng)和和組織織實施時時間表表機遇和和風(fēng)險險融資規(guī)規(guī)劃和和融資資內(nèi)容概概述所建議議成立立的企企業(yè)想想達(dá)到到什么么目標(biāo)標(biāo)?提供什什么產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)務(wù)?清清晰地地描述述業(yè)務(wù)務(wù)––從從客戶戶和供供應(yīng)商商的角角度說說明業(yè)業(yè)務(wù)鏈鏈的運運作方方式如如何?客戶是是那些些人？？客戶戶能取取得何何種價價值?可能的的競爭爭對手手是誰誰?建議采采用的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)如何何?管理理層層有有何何專專業(yè)業(yè)知知識識及及管管理理經(jīng)經(jīng)驗驗?融資要求和計計劃如何?預(yù)期的風(fēng)險和和投資回報怎怎樣?如何實施?評審商業(yè)計劃劃書的關(guān)鍵問問題資料來源:小小組分析產(chǎn)品或服務(wù)管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組組織實施時間表機遇和風(fēng)險融資規(guī)劃和融融資內(nèi)容概述產(chǎn)品/服務(wù)有有何特色或功功能？目標(biāo)客戶是誰誰？產(chǎn)品/服務(wù)向向客戶提供何何種價值定位位？(比如如：把客戶未未滿足的需求求以及以產(chǎn)品品／服務(wù)滿足足這些需求的的方式制成表表格)收入模式如何何？(比如如：收入來源源說明–廣廣告收入、、交易收入、、月租收入、、統(tǒng)一收費或或按比例收費費)產(chǎn)品處于何種種開發(fā)周期？？為將業(yè)務(wù)創(chuàng)創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為有有形產(chǎn)品或服服務(wù)應(yīng)做些什什么?該業(yè)務(wù)模式在在其它地方經(jīng)經(jīng)過證明嗎？？有哪些成功功先例?保持客戶忠誠誠度的計劃？？資料來源:小小組分析評審商業(yè)計劃劃書的關(guān)鍵問問題集團的發(fā)起人人是誰？他們們有什么資歷歷、經(jīng)驗和以以往的成功業(yè)業(yè)績？創(chuàng)意者對企業(yè)業(yè)以后取得成成功有多重要要？管理層如何共共同承擔(dān)管理理職責(zé)？（如如，以表格的的形式明確小小組成員的職職位和主要工工作/職責(zé)））未來如何強化化管理隊伍？？（如，未來來管理人員招招聘計劃和所所需的技能））產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)容概述市場和競爭營銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組組織實施時間表機遇和風(fēng)險融資規(guī)劃和融融資管理隊伍評審商業(yè)計劃劃書的關(guān)鍵問問題資料來源:小小組分析產(chǎn)品或服務(wù)管理隊伍市場和競爭營銷和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和組組織實施時間表機遇和風(fēng)險融資規(guī)劃和融融資內(nèi)容概述產(chǎn)品/服務(wù)的的潛在市場規(guī)規(guī)模多大？（（例如：從目目標(biāo)客戶的數(shù)數(shù)量、售出的的數(shù)量、銷售售額等進(jìn)行的的計算）所期望的市場場增長是多少少？影響市場場增長的關(guān)鍵鍵因素是什么么？誰是可能的競競爭者？他們們提供什么？？競爭者的優(yōu)勢勢、弱點是什什么？與對手手相比，您的的競爭態(tài)勢如如何？（比如如：競爭者及及其在關(guān)鍵標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)項目（如如啟動時間、、技術(shù)能力、、獲得專有技技術(shù)的能力、、與供應(yīng)商及及客戶的特殊殊關(guān)系，等））的評分表））評審審商商業(yè)業(yè)計計劃劃書書的的關(guān)關(guān)鍵鍵問問題題資料料來來源源:小小組組分分析析產(chǎn)品品或或服服務(wù)務(wù)管理理隊隊伍伍市場場和和競競爭爭營銷銷和和銷銷售售業(yè)務(wù)務(wù)系系統(tǒng)統(tǒng)和和組組織織實施施時時間間表表機遇遇和和風(fēng)風(fēng)險險融資資規(guī)規(guī)劃劃和和融融資資內(nèi)容容概概述述產(chǎn)品品/服服務(wù)務(wù)推推廣廣的的具具體體計計劃劃是是什什么么?如何何分分銷銷產(chǎn)產(chǎn)品品/服服務(wù)務(wù)？？在在分分銷銷渠渠道道中中需需要要哪哪些些合合作作伙伙伴伴?定價價戰(zhàn)戰(zhàn)略略怎怎樣樣?(例如如，，對對不不同同的的客客戶戶細(xì)細(xì)分分，，數(shù)數(shù)量量等等應(yīng)應(yīng)如如何何收收費費)評審審商商業(yè)業(yè)計計劃劃書書的的關(guān)關(guān)鍵鍵問問題題資料料來來源源:小小組組分分析析建議議的的組組織織架架構(gòu)構(gòu)是是怎怎樣樣的的?這一一組組織織架架構(gòu)構(gòu)將將如如何何有有助助于于實實現(xiàn)現(xiàn)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)?需要要哪哪些些技技能能和和怎怎樣樣的的招招聘聘計計劃劃?(如如，，以以表表格格的的方方式式明明確確職職位位總總數(shù)數(shù)，，崗崗位位職職能能描描述述，，每每個個部部門門前前3個個職職位位所所需需的的技技能能)業(yè)務(wù)務(wù)范范圍圍有有多多大大?即即哪哪些些業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)由由企企業(yè)業(yè)自自主主經(jīng)經(jīng)營營，，哪哪些些業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)需需要要外外包包?是否已已經(jīng)確確定戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伙伴關(guān)關(guān)系?如如果是是，如如何維維護這這些戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伙伴關(guān)關(guān)系?如如果不不是，，有哪哪些獲獲得合合作伙伙伴的的計劃劃?是否已已經(jīng)確確定了了主要要的供供應(yīng)商商?如如果是是，如如何維維護這這些供供應(yīng)關(guān)關(guān)系?如果果不是是，有有哪些些獲得得供應(yīng)應(yīng)商的的計劃劃?產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)管理隊隊伍市場和和競爭爭營銷和和銷售售業(yè)務(wù)系系統(tǒng)和和組織織實施時時間表表機遇和和風(fēng)險險融資規(guī)規(guī)劃和和融資資內(nèi)容概概述評審商商業(yè)計計劃書書的關(guān)關(guān)鍵問問題資料來來源:小小組分分析具體的的短期期實施施計劃劃如何何？（（如，，標(biāo)出出了每每個月月的具具體工工作的的Gantt圖）每項工作由由誰負(fù)責(zé)？？主要的里程程碑是什么么？各項工作之之間的獨立立性及相關(guān)關(guān)性如何？？五年實施計計劃如何？？（如，，標(biāo)出了每每個季度的的具體工作作的Gantt圖）每項工作由由誰負(fù)責(zé)？？主要的里程程碑是什么么？業(yè)務(wù)長期方方案是否現(xiàn)現(xiàn)實、可行行？產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)管理隊伍市場和競爭爭營銷和銷售售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和和組織實施時間表表機遇和風(fēng)險險融資規(guī)劃和和融資內(nèi)容概述評審商業(yè)計計劃書的關(guān)關(guān)鍵問題資料來源: 小組分分析五年財務(wù)預(yù)預(yù)測中最好好和最壞的的情況如何何？各個關(guān)關(guān)鍵參數(shù)的的主要假設(shè)設(shè)如何？(如，市場場份額、利利潤率)單獨改變每每個假設(shè)條條件進(jìn)行敏敏感度分析析為了使風(fēng)險險最小化，，應(yīng)該如何何規(guī)劃過渡渡步驟及應(yīng)應(yīng)運對策？？產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)管理隊伍市場和競爭爭營銷和銷售售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和和組織實施時間表表機遇和風(fēng)險險融資規(guī)劃和和融資內(nèi)容概述評審商業(yè)計計劃書的關(guān)關(guān)鍵問題資料來源: 小組分分析今后五年（（至少到盈盈虧平衡之之后一年））對下列指指標(biāo)的預(yù)測測：收入報表（（包括業(yè)務(wù)務(wù)模型中所所述的具體體收入來源源）現(xiàn)金流量表表公司價值評評估，利用用：折現(xiàn)現(xiàn)金流流分析倍數(shù)計算法法資產(chǎn)負(fù)債表表財務(wù)預(yù)測中中所使用的的關(guān)鍵假設(shè)設(shè)有哪些？？（如，資資本成本、、市場份額額、利潤率率等）業(yè)務(wù)的融資資要求是什什么，已確確定了哪些些財務(wù)來源源？（如，，包括總額額和可能的的融資來源源的財務(wù)方方案）產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)管理隊伍市場和競爭爭營銷和銷售售業(yè)務(wù)系統(tǒng)和和組織實施時間表表機遇和風(fēng)險險融資規(guī)劃和和融資內(nèi)容概述模板附錄資料來源: 小組分分析評審商業(yè)計計劃書的關(guān)關(guān)鍵問題商業(yè)計劃評評估表商業(yè)計劃評評估表(1/2)得分:與總體戰(zhàn)略略需求相配配程度0246810完全不一致致大部分不一一致部分不一致，，但大部分還還是不一致大部分與總體體戰(zhàn)略一致，，還需作部分分調(diào)整與總體戰(zhàn)略完完全一致與總體戰(zhàn)略完完全一致，并并對戰(zhàn)略有所所強化產(chǎn)品/服務(wù)客戶價值對目標(biāo)群體僅僅有粗略的定定義，不能確確認(rèn)價值對目標(biāo)群體有有定義，但難難以確認(rèn)，最最多只能勉強強確認(rèn)定義了市場細(xì)細(xì)分和目標(biāo)群群體及價值，，但較低定義了市場細(xì)細(xì)分和目標(biāo)群群體，并確認(rèn)認(rèn)了平均水平平的價值定義了市場細(xì)細(xì)分和目標(biāo)群群體，并確認(rèn)認(rèn)了較高的價價值定義了市場細(xì)細(xì)分和目標(biāo)群群體，并確認(rèn)認(rèn)了很高的價價值狀態(tài)和市場區(qū)區(qū)分僅有初步想法法，對如何在在市場上持續(xù)續(xù)保持區(qū)分不不明確或沒有有說明明確說明了想想法，對如何何在市場上持持續(xù)保持區(qū)分分有部分說明明（如，專利，受受保護的權(quán)利利）確保了可行性性（如，對功功能進(jìn)行了測測試），制定了區(qū)分戰(zhàn)戰(zhàn)略（如，專利，受受保護的權(quán)利利）詳細(xì)的概念（（原型已在使使用），制定了區(qū)分戰(zhàn)戰(zhàn)略，并已采采取了第一步步行動最終成果很明明確（原型已經(jīng)完成成），和/或取得了了試點用戶的的極大興趣，，已采用了關(guān)關(guān)鍵措施以保保持區(qū)分（如如，申請專利利）最終成果基本本完成（如，原型已可可以成批生產(chǎn)產(chǎn)），和/或取得了了試點用戶的的合同，已采采用了大量的的措施以保持持區(qū)分（如，，申請專利已已獲批準(zhǔn)）管理隊伍沒有特別經(jīng)驗驗/能力的個個人沒有特別經(jīng)驗驗/能力的小小組，有少量量特別經(jīng)驗/能力個人一個小組成員員有特別經(jīng)驗驗/能力多個小組成員員有特別經(jīng)驗驗/能力，但但都沒有包括括所有領(lǐng)域小組擁有所有有領(lǐng)域的特別別經(jīng)驗/能力力小組擁有所有有領(lǐng)域的特別別經(jīng)驗/能力力，并為公司司提供了高資資歷的人員市場和和競爭爭市場沒有市市場小型且且在萎萎縮的的市場場小型或或正在在萎縮縮的大大型市市場小型增增長或或大型型穩(wěn)定定的市市場小型高高增長長或大大型增增長市市場大型高高增長長市場場競爭競爭很很激烈烈競爭激激烈，，或短短期預(yù)預(yù)計如如此中等競競爭或或在短短期預(yù)預(yù)計如如此，，在中中長期期預(yù)計計出現(xiàn)現(xiàn)激烈烈競爭爭短期競競爭不不激烈烈或預(yù)預(yù)計如如此，，中長長期預(yù)預(yù)計競競爭激激烈短期競競爭不不激烈烈或預(yù)預(yù)計如如此，，中長長期預(yù)預(yù)計中中等競競爭沒有競競爭或或預(yù)計計短期期如此此，中中長期期預(yù)計計競爭爭不激激烈營銷和和銷售售沒有4P（（產(chǎn)品、、價格格、地地點、、促銷銷）或做得得很差差?？傮w營營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略不不明確確或沒沒有說說服力力缺3P或做得得很差差。只有個個別想想法，，但總總體營營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略不不明確確或不不夠有有說服服力缺2P或做得得很差差。只有初初略的的營銷銷戰(zhàn)略略，但但差距距明顯顯缺1P或做得得很差差。有明確確的營營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略，，但差差距明明顯4P都做得得到了了，總總體營營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略完完整、、明確確且統(tǒng)統(tǒng)一4P都做得得很好好，總總體營營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略很很有說說服力力，也也很有有吸引引力（（可以以預(yù)計計取得得很高高的市市場滲滲透率率）商業(yè)計計劃評評估表表(2/2)得分:業(yè)務(wù)體體系/組織織0246810沒有重重點或或重點點不對對，組組織不不力僅有部部分重重點，，組織織效率率低部分重重點正正確，，大部部分組組織得得力重點基基本正正確，，組織織完全全得力力重點完完全正正確，，組織織完全全得力力，并并有得得力的的合作作伙伴伴重點完完全正正確，，優(yōu)秀秀的組組織，，并有有優(yōu)秀秀的合合作伙伙伴實施計計劃沒有考考慮過過，完完全不不現(xiàn)實實，計計劃不不完整整沒有認(rèn)認(rèn)真考考慮，，不很很現(xiàn)實實，計計劃不不現(xiàn)實實且有有很大大差距距認(rèn)真考考慮，，部分分現(xiàn)實實的計計劃，，有一一些差差距認(rèn)真考考慮，，比較較現(xiàn)實實而完完整的的計劃劃認(rèn)真考考慮過過，現(xiàn)現(xiàn)實而而完整整的計計劃非常認(rèn)認(rèn)真考考慮過過，很很現(xiàn)實實而完完整的的計劃劃機遇和和風(fēng)險險沒有對對機遇遇和風(fēng)風(fēng)險的的表述述，缺缺少