L《采購與供應(yīng)中的管理》講義

《采購與供應(yīng)中的管理》CIPS采購與供應(yīng)高級文憑

AdvancedDiplomainProcurementandSupply組織包含了系統(tǒng)和人

系統(tǒng)以一種可被觀察得到的方式在發(fā)揮“作用”，并且適應(yīng)于內(nèi)外部環(huán)境；人為了追求個人目標(biāo)和/或共同目標(biāo)而做出“行為”——行動、反應(yīng)并且互相作用。馬林斯(Mullins)的組織行為學(xué)分析框架組織性質(zhì)與目的人的行為管理過程組織背景環(huán)境影響組織過程與工作執(zhí)行提高組織績效與成功環(huán)境影響“管理”的定義

管理是通過對人力、財力和物力資源的最優(yōu)化利用來實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。管理（和領(lǐng)導(dǎo)）的主要目的是“通過有效地、創(chuàng)造性地和負責(zé)任地利用資源，確定方向、促進變革和實現(xiàn)目標(biāo)?！保ü芾順?biāo)準中心）管理是“一個社會過程，它為了實現(xiàn)既定目標(biāo)和任務(wù)，承擔(dān)著有效的和經(jīng)濟的規(guī)劃和企業(yè)運營監(jiān)管的責(zé)任?！保‥FL·布雷克）組織的基本特點

結(jié)構(gòu)（可控的執(zhí)行）：一個關(guān)于權(quán)力和責(zé)任關(guān)系、人員分工和溝通渠道的正式網(wǎng)絡(luò)。目標(biāo)（集體目標(biāo)）：定性的和/或定量的明示目標(biāo)，它是工作任務(wù)的方向，是績效測量的基準。人（社會安排）：組織是由處于復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)中的人組成的。這張復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)是由正式的、非正式的角色和關(guān)系、個體和集體的努力、決策制定和溝通等要素一起編織成的。雇傭的義務(wù)

工作勤奮努力，聽從領(lǐng)導(dǎo)（或者追求組織目標(biāo)）遵守組織的政策、程序和規(guī)定；尊重經(jīng)理的權(quán)威；維護組織的價值觀、聲譽和整體形象；作風(fēng)正派，值得信任雇主的義務(wù)根據(jù)工作、貢獻和/或績效公平地支付報酬；執(zhí)行平等的（如果可能，是溫暖人心的）人力資源政策和體系，應(yīng)當(dāng)遠超過法律（或者平等機會）所要求的最低標(biāo)準。提供安全、衛(wèi)生的工作條件；尊重職工代表的作用，尊重職工參與關(guān)乎自身利益決策的熱忱與激情；盡可能地保護職業(yè)安全并促進人員和職業(yè)發(fā)展；盡可能地提高雇員工作滿意度，減輕工作疏遠感和工作壓力與枯燥感。三種工作定位

官僚定位（Bureaucraticorientation）：將工作作為中心的生活問題，對組織的工作及其職業(yè)結(jié)構(gòu)有一種身份認同感。手段定位（Instrumentalorientation）：將工作作為達成目的的手段，雇員通過賺取收入來支持他們喜歡的業(yè)余愛好，獲取他們所重視的報酬。團結(jié)定位（Solidaristicorientation）將工作作為一種介入社會關(guān)系和團組活動的機會，雇員很重視工作團組或團隊中的團結(jié)氣氛。法約爾（Fayol）提出的管理的五種功能計劃：確定目標(biāo)或期望的結(jié)果，規(guī)劃實現(xiàn)目標(biāo)的行動路線（戰(zhàn)略、政策、流程等等）。組織：確定要實現(xiàn)目標(biāo)所必須完成的任務(wù)，并把任務(wù)分配到合適的人員或單元；指揮：對工作人員下達命令并施加影響，使他們順利完成任務(wù)和目標(biāo)；協(xié)調(diào)：通過溝通，整合組織內(nèi)個體和團組的目標(biāo)和活動；控制：對照計劃測量并控制工作過程，必要時采取糾正措施。明茲伯格（Mintzberg）的管理角色理論

角色的本質(zhì)角色定義人際方面的：來自于經(jīng)理在組織及部門中的正式權(quán)力或職位掛名首腦：名義上的角色，在公眾場合代表企業(yè)；領(lǐng)導(dǎo)人：雇傭、監(jiān)管、開發(fā)、激勵、團隊建設(shè)等等聯(lián)絡(luò)人：與其他部門或職能中的同行進行聯(lián)絡(luò)與協(xié)調(diào)信息方面的：來自于經(jīng)理人與內(nèi)、外部聯(lián)系人的聯(lián)絡(luò)監(jiān)督人：收集信息發(fā)言人：代表部門或組織提供信息傳播者：與有關(guān)利益相關(guān)者或利益方分享信息決策方面的：來自于經(jīng)理的正式權(quán)力和知情權(quán)，這使得經(jīng)理人處于解決有關(guān)單元或部門整體問題最有利的位置企業(yè)家：開始行動，抓住機會騷亂處理者：應(yīng)對威脅與壓力，采取糾正措施；資源分配者：將有限的資源分配到最發(fā)揮效果的地方談判者：解決沖突，在涉及他方的事情中保證獲得有利的結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)人人的重重要性性領(lǐng)導(dǎo)人人為企企業(yè)注注入活活力并并為革革新提提供支支持，，在激激烈競競爭和和飛速速變化化的商商業(yè)環(huán)環(huán)境中中，這這對企企業(yè)生生存至至關(guān)重重要。。領(lǐng)導(dǎo)人人獲得得員工工的承承諾，，調(diào)動動員工工的思思想、、經(jīng)驗驗和動動機。。領(lǐng)導(dǎo)人人確立立方向向，幫幫助團團隊和和組織織理解解他們們的目目的和和目標(biāo)標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)人人支持持、挑挑戰(zhàn)和和發(fā)展展員工工，將將他們們對組組織的的貢獻獻最大大化；；領(lǐng)導(dǎo)人人采用用的是是一種種幫助助-授權(quán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格，，而不不是命命令-控制領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格。。這樣樣就更更符合合被授授權(quán)團團隊的的預(yù)期期和共共享信信息的的需要要。形成組組織的的原因因出于社會原原因。組織滿滿足了了人們們對于于關(guān)系系、歸歸屬以以及認認識比比他們們自身身“更更大的的”東東西等等心理理需要要。為了擴展能能力或提高高生產(chǎn)產(chǎn)能力力。我們不不僅通通過匯匯聚能能量和和資源源，而而且通通過促促進專專業(yè)化化的途途徑，，來實實現(xiàn)這這一目目標(biāo)。。為了積累信信息和和知識識。因為組組織是是持續(xù)續(xù)運營營的，，所以以組織織可以以通過過積累累各個個時期期組織織成員員的學(xué)學(xué)識和和信息息，建建立組組織的的知識識庫。。為了提高效效率。比起個個人獨獨自控控制工工作，，組織織有可可能在在時間間和資資源花花費更更少的的條件件下實實現(xiàn)組組織目目標(biāo)。。組織隱隱喻組織像像一臺臺機器器組織像像一個個生物物有機機體組織像像一個個大腦腦組織像像文化化組織像像政治治系統(tǒng)統(tǒng)精神監(jiān)監(jiān)獄流動和和轉(zhuǎn)換換統(tǒng)治工工具組織結(jié)結(jié)構(gòu)正式組組織結(jié)結(jié)構(gòu)或或設(shè)計計包含含一個個框架架，用用來：：界定工工作角角色和和關(guān)系系。界定工工作任任務(wù)和和責(zé)任任。疏通信信息在在組織織內(nèi)的的高效效流動動。協(xié)調(diào)不不同單單元的的目標(biāo)標(biāo)和活活動。?？刂乒すぷ髁髁鳌⑿判畔⒘髁骱唾Y資源流流。支持靈靈活的的工作作方式式和對對多變變的內(nèi)內(nèi)外部部需求求的適適應(yīng)性性。促進組組織的的學(xué)習(xí)習(xí)。鼓勵那那些為為組織織工作作的人人員，，并且且獲得得他們們的承承諾、、參與與和滿滿意。。通過上述所所有辦法，，支持和提提高組織績績效的效力力與效率。。組織結(jié)構(gòu)的的影響因素素組織戰(zhàn)略目標(biāo)或使命組織的任務(wù)或“業(yè)務(wù)””任務(wù)的技術(shù)性組織的規(guī)模地理上的分分散組織的環(huán)境組織的文化和管理理風(fēng)格組織結(jié)構(gòu)的的要素戰(zhàn)略頂點中間層運作核心技術(shù)結(jié)構(gòu)員工支持組織的靈活活性當(dāng)前在組織織靈活性方方面的趨勢勢是：組織層級趨趨向扁平化項目管理結(jié)結(jié)構(gòu)水平結(jié)構(gòu)無邊界結(jié)構(gòu)構(gòu)職能靈活性性或多變性性數(shù)字靈活性性市場：互相獨立的的公司彼此此獨立地開開展業(yè)務(wù)，，在競爭或或交易和交交換時形成成暫時的關(guān)關(guān)系。等級制度：一個組織形形成一個單單獨的、結(jié)結(jié)構(gòu)化的實實體，在這這個實體中中，所有關(guān)關(guān)系都被正正式界定、、所有活動動都得以整整合，如在在官僚機構(gòu)構(gòu)中那樣。。組織間和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)“網(wǎng)絡(luò)組織織”（networkorganisation）受到不斷發(fā)發(fā)展的信息息與通訊技技術(shù)（ICT）的支撐，，可以跨越越時間和地地理距離的的障礙，實實現(xiàn)數(shù)據(jù)共共享與同步步、交互溝溝通和虛擬擬會議。具有高度的的靈活性（（數(shù)字的、、臨時的和和有多種用用途的）。。能夠有效調(diào)調(diào)動地域上上和專業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域上廣泛泛分布的信信息和其他他資源，同同時在需要要時實現(xiàn)集集中控制、、信息匯聚聚以及服務(wù)務(wù)和形象的的一致性。?？梢栽诠蛡騻颍]有冗冗余的崗位位及其福利利）、一般般管理和物物流等領(lǐng)域域節(jié)省成本本。利用不斷壯壯大的知識識經(jīng)濟，其其中主要的的商品是知知識、信息息和專長。。利用國際市市場，因為為虛擬組織織可以利用用本地知識識、本地人人、本地貿(mào)貿(mào)易伙伴等等等。STEEPLE框架社會文化因因素（S）技術(shù)因素（（T）經(jīng)濟因素（（E）環(huán)境因素（（或生態(tài)因因素）（E）政治因素（（P）法律因素（（L）道德因素（（E）倫理問題在宏觀的層層面存在著社會會中企業(yè)的的作用和資資本主義等等問題在公司層面面單個組織在在制定如何何與各種利利益相關(guān)者者交互的戰(zhàn)戰(zhàn)略和政策策時會面臨臨道德問題題。在個人的層層面?zhèn)€體在組織織和供應(yīng)鏈鏈內(nèi)部做事事及相互影影響時會遇遇到道德問問題。公司社會責(zé)責(zé)任（CSR）法律、規(guī)章章和行為規(guī)規(guī)范對組織織規(guī)定了一一定的社會會責(zé)任自愿措施可可以提升企企業(yè)形象，，有利于品品牌建設(shè)。。為了吸引、、保持和激激勵員工和和供應(yīng)商提提供高質(zhì)量量的服務(wù)與與承諾，可可能有必要要在就業(yè)和和供應(yīng)商要要求方面實實施高于法法律規(guī)定的的公司政策策，特別是是在與其他他雇主/供應(yīng)商競爭爭時。消費者對社社會責(zé)任問問題的認識識不斷提高高，這為企企業(yè)社會責(zé)責(zé)任帶來了了市場需求求。文化的組成成要素外在表述可以看到的價值觀和信仰潛在的假設(shè)表面之下：需要懷疑和澄清的！霍夫施泰德德的文化維維度模型（（Hofstedemodel）維度權(quán)力距離不平等權(quán)力分配可被接受的程度不確定性規(guī)避人們更喜歡安全、秩序和控制而非模糊、不確定性和變化的程度個人主義人們更喜歡獨立的而非集體的生活與工作的程度男子氣概社會性別角色區(qū)分的程度長期導(dǎo)向社會對長期忠于傳統(tǒng)和前瞻思想價值觀的接受程度特朗皮納斯斯模型（Trompenaarsmodel）關(guān)于個體如如何與他人人發(fā)生聯(lián)系系，一個社社會可能會會強調(diào)如下下五個方面面中的某些些方面：普遍主義或或者特殊主主義個體主義或或者集體主主義情緒型或者者理智型具體型或者者彌散型成就型或者者資歷型關(guān)于時間和和環(huán)境，一一個社會可可能強調(diào)如如下兩個方方面：過去/現(xiàn)在型或者未來型內(nèi)部控制型型或者外部控制型型跨文化管理理文化差異可可能會在以以下領(lǐng)域引引發(fā)問題：：團隊合作溝通參加與參與與沖突解決國際問題文化網(wǎng)哈里斯/漢迪（Harrison/Handy）的四種文文化類型文化關(guān)鍵特征優(yōu)點/缺點權(quán)力文化（宙斯）權(quán)力集中在一個關(guān)鍵人物身上，即所有者或創(chuàng)始人直接通過人際溝通進行控制缺乏正規(guī)化、規(guī)定或程序適合具有相同思想的、小型創(chuàng)業(yè)型的組織能夠使組織迅速適應(yīng)變化角色文化（阿波羅）古典的、理性的組織（官僚機構(gòu)）正式化、沒有人情味的：權(quán)力建立在職位和職責(zé)的基礎(chǔ)上；遵守規(guī)定和程序適用于穩(wěn)定環(huán)境中的大型組織由于比較死板，欠缺變革或創(chuàng)新任務(wù)文化（雅典娜）管理以輸出和結(jié)果為導(dǎo)向基于團隊的組織：水平化的結(jié)構(gòu)，靈活性重視專長、溝通和合作提倡對結(jié)果和客戶的重視鼓勵員工參與與授權(quán)運營成本比較高（保證專長、合議和決策）個人文化（狄俄尼索斯）為個人利益服務(wù)：例如商會的法律顧問管理職能是行政性的和支撐性的，而不是指令性的（例如財務(wù)主管或教務(wù)主任）鼓勵個人才能和興趣實踐中比較少見經(jīng)典、現(xiàn)代代和后現(xiàn)代代組織方式式經(jīng)典現(xiàn)代后現(xiàn)代大致的時期1880-1970（工業(yè)時代）1970-1990（技術(shù)時代）1990至今（信息時代）組織隱喻機器開放系統(tǒng)靈活的手段組織結(jié)構(gòu)死板的、權(quán)力層級鏈條分權(quán)：授權(quán)和區(qū)域單元不重要：行動，而非“設(shè)計”重心內(nèi)部過程人際關(guān)系適應(yīng)能力與創(chuàng)新以生產(chǎn)為中心批量生產(chǎn)：效率定制化：滿足客戶需求到達市場的時間：響應(yīng)速度工作組織常規(guī)的，重復(fù)的工作團隊合作創(chuàng)業(yè)單元人力資源全職員工靈活工作模式網(wǎng)絡(luò)、分包控制機制直接監(jiān)督、規(guī)定和程序分權(quán)：區(qū)域問題解決不重要：結(jié)果，而非規(guī)定關(guān)鍵價值控制和可預(yù)測性質(zhì)量、客戶服務(wù)變革，不斷的變化，迅速決策方法尋找最佳方式（約定俗成的方法）尋找“最適合的”（因地制宜方法）響應(yīng)性最大化應(yīng)對不確定性的戰(zhàn)略避免管理利用組織和管理理學(xué)派的發(fā)發(fā)展經(jīng)典學(xué)派：強調(diào)正式結(jié)構(gòu)、權(quán)力層級、工藝效率和生產(chǎn)率、普遍原則。代表人物：泰勒、法約爾、韋伯、厄威克、布雷克人際關(guān)系學(xué)派：將注意力轉(zhuǎn)向工作中人的因素和社會因素：非正式的組織行為和個體行為決定生產(chǎn)率。代表人物：法約爾、羅特利斯伯格和迪克森新人際關(guān)系學(xué)派：關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力、激勵和工作滿意度等問題，代表人物：馬斯洛、赫茲伯格、阿吉里斯,麥格雷戈系統(tǒng)學(xué)派：將經(jīng)典學(xué)派和人際關(guān)系學(xué)派結(jié)合起來，強調(diào)組織是復(fù)雜的社會技術(shù)系統(tǒng)，組織是（外部環(huán)境中的）開放系統(tǒng)。代表人物：特里斯特和班福思權(quán)變學(xué)派：意識到不存在組織或管理上的“最佳方式”，“它取決于”一系列情境變量。代表人物：伯恩斯和斯道克爾,瓊·伍德沃,勞倫斯和洛爾施,阿代爾,赫西和布蘭查德權(quán)變學(xué)派系統(tǒng)學(xué)派人際關(guān)系學(xué)派經(jīng)典學(xué)派科學(xué)管理的的關(guān)鍵特征征認識到管理理層和員工工之間存在在明確的責(zé)責(zé)任和工作作內(nèi)容劃分分。開發(fā)針對每每個工作要要素的技術(shù)術(shù)來取代傳傳統(tǒng)單憑經(jīng)經(jīng)驗的方法法：實現(xiàn)工工作最優(yōu)化化。運用工作研研究技術(shù)，，建立完成成一項任務(wù)務(wù)最有效率率的操作、、運動和流流程。重新進行崗崗位設(shè)計，，使每位員員工僅執(zhí)行行單獨一項項崗位操作作?？茖W(xué)地選撥撥和培訓(xùn)員員工，保證證員工按照照科學(xué)管理理原理完成成所有工作作。法約爾（HenriFayol）的十四條組織織和管理原原則工作分工權(quán)力等級鏈鏈權(quán)責(zé)對等適當(dāng)?shù)募瘷?quán)權(quán)命令統(tǒng)一統(tǒng)一指揮主動性個人利益服服從大局紀律秩序人員穩(wěn)定公平工資團體精神權(quán)力層級專業(yè)化規(guī)章系統(tǒng)沒有人情味味兒合理性單一性技術(shù)能力穩(wěn)定性韋伯概括的的官僚機構(gòu)構(gòu)的幾個普普遍特征削減組織規(guī)規(guī)?；蛘摺啊胺謮K”權(quán)力下放，，或者授權(quán)權(quán)減少專業(yè)化化引起的僵僵化現(xiàn)象全方位改進進組織溝通通機制將質(zhì)量、客客戶服務(wù)和和靈活性作作為核心文文化價值觀觀加以強調(diào)調(diào)解決官僚機機構(gòu)失效問問題霍桑（Hawthorne）實驗繼電器裝配配車間“霍桑效應(yīng)應(yīng)”：單獨獨形成一個個受到關(guān)注注和輔導(dǎo)的的團組，這這給婦女帶帶來的感覺覺似乎影響響了生產(chǎn)率率和士氣。。面試程序配電器卷線線作業(yè)觀察察室（羅特利斯斯伯格和迪迪克森）員工工意意見見任務(wù)務(wù)：組織織輸輸入入和和輸輸出出的的本本質(zhì)質(zhì)，，以以及及作作為為轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化過過程程的的一一部部分分而而被被執(zhí)執(zhí)行行的的工工作作活活動動。。技術(shù)術(shù)：組織織任任務(wù)務(wù)執(zhí)執(zhí)行行的的方方式式。。結(jié)構(gòu)構(gòu)：組織織模模式式、、勞勞動動分分工工、、協(xié)協(xié)作作、、權(quán)權(quán)力力關(guān)關(guān)系系和和讓讓工工作作得得以以順順利利進進行行的的溝溝通通渠渠道道。。人：承擔(dān)擔(dān)活活動動任任務(wù)務(wù)的的人人的的特特質(zhì)質(zhì)管理理：協(xié)調(diào)調(diào)其其他他子子系系統(tǒng)統(tǒng)，，將將組組織織活活動動整整合合為為一一體體。。用于于分分析析工工作作組組織織和和活活動動的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)子子系系統(tǒng)統(tǒng)它吸吸引引了了大大家家對對組組織織動動力力學(xué)學(xué)性性質(zhì)質(zhì)的的重重視視；；它使使人人們們意意識識到到子子系系統(tǒng)統(tǒng)的的存存在在，，每每個個子子系系統(tǒng)統(tǒng)都都有有自自己己的的目目標(biāo)標(biāo)，，這這些些目目標(biāo)標(biāo)需需要要加加以以整整合合。。使人人們們意意識識到到組組織織要要素素之之間間具具有有的的相相互互關(guān)關(guān)系系，，強強調(diào)調(diào)系系統(tǒng)統(tǒng)整整體體的的需需求求。。它將將人人們們的的注注意意力力集集中中到到組組織織與與其其外外部部環(huán)環(huán)境境之之間間的的相相互互關(guān)關(guān)系系。。它將將技技術(shù)術(shù)和和組組織織需需求求、、社社會會-心理理或或人人的的方方面面看看作作是是彼彼此此相相關(guān)關(guān)的的子子系系統(tǒng)統(tǒng)，，由由此此對對正正式式的的經(jīng)經(jīng)典典方方法法和和非非正正式式的的人人際際關(guān)關(guān)系系方方法法的的各各種種觀觀點點進進行行了了有有機機的的結(jié)結(jié)合合。。系統(tǒng)統(tǒng)方方法法的的貢貢獻獻有機機型型組組織織典型型特特點點是是在在結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)上上和和文文化化上上具具有有流流動動性性和和靈靈活活性性，，包包括括：：鼓勵勵信信息息和和技技能能共共享享的的““貢貢獻獻型型””文文化化，，鼓鼓勵勵多多才才多多藝藝和和團團隊隊合合作作權(quán)力力和和溝溝通通的的““網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)””結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，為為了了合合作作和和自自我我控控制制，，允允許許分分權(quán)權(quán)，，允允許許存存在在許許多多橫橫向向關(guān)關(guān)系系工作作設(shè)設(shè)計計，，允允許許根根據(jù)據(jù)團團隊隊需需要要和和變變化化的的需需求求對對任任務(wù)務(wù)進進行行靈靈活活的的定定義義關(guān)注注目目標(biāo)標(biāo)和和輸輸出出，，而而非非過過程程。。后現(xiàn)現(xiàn)代代組組織織憑借借如如下下機機制制卻卻能能夠夠達達到到結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)上上和和文文化化上上最最大大的的流流動動性性：：借助助網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化化形形成成的的多多方方向向信信息息流流與環(huán)環(huán)境境之之間間形形成成可可滲滲透透的的邊邊界界縮小小規(guī)規(guī)模模、、減減少少層層級級，，縮縮短短決決策策過過程程，，將將權(quán)權(quán)力力下下放放給給一一線線響響應(yīng)應(yīng)部部門門。。員工工靈靈活活性性和和授授權(quán)權(quán)文化化上上對對模模糊糊性性、、變變化化和和靈靈活活性性比比較較寬寬容容它是是一一個個綜綜合合的的概概念念，，包包含含了了個個體體在在心心理理傾傾向向、、學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)行行為為、、動動機機和和行行為為模模式式方方面面如如何何與與環(huán)環(huán)境境發(fā)發(fā)生生相相互互影影響響。。它強強調(diào)調(diào)穩(wěn)穩(wěn)定定的的或或一一貫貫的的特特性性：：它它是是個個體體在在不不同同情情形形下下和和不不同同時時間間段段呈呈現(xiàn)現(xiàn)出出的的““特特征征””。。它強強調(diào)調(diào)個個體體獨獨特特的的行行為為模模式式，，這這些些模模式式可可以以被被識識別別并并用用于于相相互互比比較較。。理解解““人人格格””概概念念常規(guī)規(guī)法法則則研研究究法法識別別人人格格可可能能發(fā)發(fā)生生變變化化的的主主要要領(lǐng)領(lǐng)域域或或““維維度度””，，同同時時假假定定這這些些是是常常量量測試試各各組組個個體體的的人人格格，，得得出出所所分分析析的的人人格格維維度度的的分分數(shù)數(shù)構(gòu)建個個體的的人格格特征征形成人人格和和行為為原則則——假定人人格很很大程程度上上是遺遺傳的的，不不受環(huán)環(huán)境因因素影影響。。個人特特質(zhì)研研究法法該方法法集中中關(guān)注注：個體的的獨特性性：用特質(zhì)質(zhì)和類類型所所進行行的““人格格評價價”，，不足足以讓讓我們們了解解個體體是如如何理理解外外部世世界并并做出出反應(yīng)應(yīng)的。。借助于于對環(huán)環(huán)境的的學(xué)習(xí)習(xí)和適適應(yīng)而而發(fā)展的的“自我我”或或者自自我觀觀念。。個人特特質(zhì)研研究法法假定定，人人們行行為的的依據(jù)據(jù)是主主要通通過社社會相相互作作用而而發(fā)展展形成成的自自我認認識。。艾森克克（Eysenck）的四種種人格格類型型樂觀型型（穩(wěn)穩(wěn)定的的外向向型））健談、、反應(yīng)應(yīng)靈敏敏、活活潑、、無憂憂無慮慮易怒型型（不不穩(wěn)定定的外外向型型）沖動的的、變變化無無常的的、焦焦躁不不安的的、容容易激激動的的、好好爭斗斗的。。冷靜型型（穩(wěn)穩(wěn)定的的內(nèi)向向型））安靜的的、適適中溫溫和的的、深深思熟熟慮的的。憂郁型型（不不穩(wěn)定定的內(nèi)內(nèi)向型型）焦慮的的、喜喜怒無無常的的、悲悲觀的的。“五大””特質(zhì)質(zhì)維度度人格要素正分負分率真

“探險家”

“保守者”謹慎

“專注的”

“靈活的”外向

“性格外向的人”

“內(nèi)向的”隨和

“適應(yīng)者”

“挑戰(zhàn)者”神經(jīng)質(zhì)的或消級情緒

“反應(yīng)性的”

“穩(wěn)定的”第一階階段（（1歲）：：基本本信任任對基基本不不信任任。第二階階段（（2-3歲）：：自主主對害害羞。。第三階階段（（4-5歲）：：主動動性對對內(nèi)疚疚感。。第四階階段（（6-11歲）：：勤奮奮對自自卑。。第五階階段（（12-18歲）：：身份份識別別對角角色混混淆。。第六階階段（（年輕輕的成成人））：親親密對對孤獨獨。第七階階段（（中年年）：：繁殖殖對停停滯第八階階段（（老年年）：：完善善對絕絕望。。埃里克克松（（ErikErikson）的人人格發(fā)發(fā)展階階段外向型型和內(nèi)內(nèi)向型型外向型（E）更喜歡口頭溝通喜歡社交和表達沖動通過工作實際/“親身實踐”學(xué)習(xí)廣泛的興趣和活動內(nèi)向型（I）更喜歡書面溝通內(nèi)心的和保守的控制的或抑制的通過思考進行學(xué)習(xí)沒有太多興趣，但都很深入，喜歡不太活躍的興趣感官型（S）觀察事物外形細節(jié)通過實踐進行學(xué)習(xí)信任經(jīng)驗直覺型（M）觀察模式和洞察力通過思想和理論進行學(xué)習(xí)任何洞察力和預(yù)感思考型（T）受推理、解釋所指導(dǎo)用頭做出決策渴望合理情感型（F）受對人的價值和影響所引導(dǎo)用心做出決策渴望有同情心判斷型（J）喜歡條理、講究方法有結(jié)構(gòu)的：詳細的計劃、進度安排喜歡確定性、成就、結(jié)束知覺型（P）喜歡靈活、隨便、自然的使選擇有余地喜歡含糊、不確定、變化DISC模模型支配型型涉及到到控制制、權(quán)權(quán)力和和武斷斷。影響型型涉及到到社會會情境境和溝溝通。。穩(wěn)定型型涉及到到耐心心、堅堅持和和深思思熟慮慮。謹慎型型涉及到到結(jié)構(gòu)構(gòu)和組組織。。戈爾曼曼（Goleman）的情情感智智力領(lǐng)領(lǐng)域自我意識知道此刻我們的感覺是什么，并利用偏好指導(dǎo)我們做出決定。自我調(diào)節(jié)對我們的情感進行控制，以使我們的情感能夠?qū)κ诌叺娜蝿?wù)有所幫助，而不是干擾。激勵利用我們最強烈的喜好引導(dǎo)我們實現(xiàn)目標(biāo)。共鳴感受他人的感覺，能夠從他們的角度看問題，與千差萬別的人建立協(xié)調(diào)與和諧的關(guān)系。社交技能很好地處理關(guān)系中的情緒，準確研讀社交情境和人際網(wǎng)絡(luò)。情感智智力（EI）與管管理技技能情感智智力是是許多多領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)品質(zhì)質(zhì)的基基礎(chǔ)，，這些些領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)品質(zhì)質(zhì)包括括自信信、不不屈不不撓、、承受受壓力力、行行為上上具有有靈活活性等等等。。社交技技能是是鼓舞舞、勸勸說、、激勵勵、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、、談判判、沖沖突管管理和和團隊隊合作作等領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)工工作的的基石石。情感智智力可可以促促進有有效的的變革革管理理，原原因在在于情情感智智力可可以幫幫助經(jīng)經(jīng)理人人改變變那些些隱藏藏在人人類行行為下下面的的信仰仰、態(tài)態(tài)度和和價值值觀。。戈爾曼曼認為為情緒緒才能能是一一種元元能力力，決決定了了我們們運用用其他他技能能的發(fā)發(fā)揮程程度。。采購與與供應(yīng)應(yīng)領(lǐng)域域的情情商（（EQ）自我意意識情緒彈彈性激勵人際敏敏感度度影響直覺責(zé)任感感和正正直多樣性性的特特點一級類別影響一個人的自我形象和社會化的遺傳特征年齡人種種族性別體能和品質(zhì)性和情感上的取向二級類別一個人后天獲取和改變的習(xí)得特征教育工作經(jīng)歷婚姻狀況宗教信仰地理位置父母狀況行為風(fēng)格其他對組織行為的影響多樣性性的缺缺點制定與與實施施多樣樣性政政策會會帶來來負擔(dān)擔(dān)和成成本。。在多人人種團團隊中中管理理和溝溝通存存在困困難勞動力力隊伍伍中越越來越越多樣樣化的的家庭庭結(jié)構(gòu)構(gòu)和責(zé)責(zé)任，，給管管理工工作帶帶來困困難和和成本本面臨著著不同同國家家的學(xué)學(xué)歷和和培訓(xùn)訓(xùn)體系系所引引起的的讀寫寫、算算術(shù)和和差異異等問問題。。調(diào)整工工作環(huán)環(huán)境、、過程程和任任務(wù)組組織，，以便便支持持殘疾疾員工工的工工作投投入。。沒有得得到有有效管管理的的差異異可能能會造造成誤誤解、、溝通通不暢暢和沖沖突。。多樣性性管理理的十個個實用用理念念1在運用假設(shè)之前，要在人們身上對這些假設(shè)先進行測試2保證職工充分理解紀律和申訴有關(guān)的組織政策3對于所有員工，尤其是新員工，確保他們理解了口頭和書面的多樣性政策，并可以照做4保持溝通渠道的暢通，防患于未然5學(xué)著理解所有員工的觀點，鼓勵坦率的方法6準備傾聽與解決工作問題有關(guān)的不同方法7了解并考慮任何被個體強烈堅持的信仰（例如宗教慶祝、食物、關(guān)系）8對所有改善工作環(huán)境和過程的貢獻表示感謝，不管貢獻是誰做出的9了解你自己在文化多樣性上的偏見，別讓它們影響你的工作10注意讓所有員工分享工作場所中的社會事件，尤其是（但不限于）與身體殘疾者有關(guān)的性別隔隔離橫向性性別隔隔離當(dāng)男性性和女女性與與不同同類型型的工工作相相聯(lián)系系時，，就產(chǎn)產(chǎn)生了了橫向向性別別隔離離?？v向性性別隔隔離當(dāng)女性性不成成比例例地遠遠離權(quán)權(quán)力職職位和和正式式權(quán)力力，就就產(chǎn)生生了縱縱向性性別隔隔離：：換句句話說說，在在管理理層中中女性性比男男性更更少。。承諾（（Commitment）人們對對待工工作的的意愿愿和精精力如如何貢獻（（Contribution）有效完完成工工作和和任務(wù)務(wù)所需需的條條件能力（（Capability）人們在在工作作中所所運用用的才才能、、技能能和能能力——以及這這些能能力如如何得得到提提高個體績績效的的影響響因素素學(xué)習(xí)成成果掌握技能獲得知識提高能力形成態(tài)度提高意識提高就業(yè)能能力學(xué)習(xí)過過程意外的的或無意意識的的學(xué)習(xí)習(xí)它在個個體人人生和和工作作過程程中時時時刻刻刻發(fā)發(fā)生，，使人人們積積累了了寶貴貴的經(jīng)經(jīng)驗。。偶然發(fā)發(fā)生的的學(xué)習(xí)或多或或少也也是無無意識識的學(xué)學(xué)習(xí)，，發(fā)生生在其其他活活動的的過程程中，，但是是我們們可以以捕捉捉到這這類學(xué)學(xué)習(xí)，，并將將其應(yīng)應(yīng)用到到其他他方面面。機會性性的學(xué)習(xí)是有意意識的的學(xué)習(xí)習(xí)，個個體開開始學(xué)學(xué)習(xí)某某些東東西——不過利利用的的是身身邊的的經(jīng)歷歷（而而不是是正規(guī)規(guī)教育育和培培訓(xùn)資資源））。學(xué)習(xí)中中技術(shù)術(shù)的使使用ICT（信息息與通通訊技技術(shù)））驅(qū)動動的學(xué)學(xué)習(xí)可可以幫幫助人人們獲獲取學(xué)學(xué)習(xí)資資源播客YouTube視頻學(xué)習(xí)的的“應(yīng)應(yīng)用程程序””人機交交互變變得越越來越越先進進，提提供許許多學(xué)學(xué)習(xí)體體驗。。知識共共享和和知識識社區(qū)區(qū)現(xiàn)在在是全全球性性的，，它們們可以以幫助助我們們立刻刻獲得得來自自大眾眾的知知識、、信息息和問問題解解決方方案。。維基百百科討論板板關(guān)于學(xué)學(xué)習(xí)的的理論論行為主主義心心理學(xué)學(xué)以經(jīng)驗驗主義義認識識論為為基礎(chǔ)礎(chǔ)（認認為人人類思思想單單純對對感官官獲得得的信信息產(chǎn)產(chǎn)生作作用））。認知心心理學(xué)學(xué)以理性性的認認識論論為基基礎(chǔ)（（認為為人類類思想想給感感官信信息賦賦予了了含義義并進進行了了組織織）。。認知學(xué)學(xué)習(xí)理論當(dāng)人們們受到到鼓勵勵去制制定出出清晰晰的學(xué)習(xí)目標(biāo)標(biāo)或預(yù)期期結(jié)果時，當(dāng)他他們收到到清晰和和及時的的反饋，表明習(xí)習(xí)得行為為是否對對實現(xiàn)那那些目標(biāo)標(biāo)或結(jié)果果有所貢貢獻時，，學(xué)習(xí)可可能是最最有效果果的。當(dāng)學(xué)習(xí)者者能夠親親自實驗驗、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)事物并并且解決決問題時時，學(xué)習(xí)習(xí)可能是是最具效效果的。。人類開發(fā)發(fā)了“學(xué)學(xué)習(xí)定勢勢”（learningsets）：即如如何學(xué)會會不同類類型技能能以及如如何解決決不同種種類問題題的策略略。職業(yè)培訓(xùn)訓(xùn)（尤其其是脫崗崗培訓(xùn)））的一個個重要目目標(biāo)是學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化：將解決決方案從從學(xué)習(xí)體體驗（例例如一門門課程））轉(zhuǎn)移到到其他環(huán)環(huán)境中（（例如工工作中））類似情情況的能能力。體驗式學(xué)學(xué)習(xí)周期期行動具體實踐分析反思性觀察調(diào)整在新情況下積極實踐運用/測試假設(shè)抽象概念化/歸納：以反思為基礎(chǔ)的假設(shè)學(xué)習(xí)風(fēng)格格收斂者（（Converger）喜歡“抽抽象/歸納”和和“應(yīng)用用/測試”階階段。以以實用的的和具體體的方式式運用抽抽象的一一般原則則（例如如通過實實驗），，這時的的學(xué)習(xí)效效果最好好。發(fā)散者（（Diverger）喜歡“具具體實踐踐”和““反思性性觀察””這兩個個階段。。從不同同的視角角審視某某一具體體的經(jīng)歷歷（例如如通過歸歸納），，這時的的學(xué)習(xí)效效果最好好。吸收者（（Assimilator）喜歡“抽抽象/歸納”和和“反思思性觀察察”這兩兩個階段段。借助助概念和和抽象的的理念（（例如通通過理論論化）學(xué)學(xué)習(xí)效果果最好。。適應(yīng)者（（Accommodator）喜歡“具具體實踐踐”和““應(yīng)用/測試”這這兩個階階段。邊邊干邊學(xué)學(xué)效果最最好（例例如試錯錯）。赫尼和芒芒福德（（Honey/Mumford）的學(xué)習(xí)習(xí)風(fēng)格風(fēng)格學(xué)習(xí)偏好理論家（“如果它合乎邏輯，那就是好的?！保┰谧龀鱿乱徊降膰L試之前，需要理解潛在的想法：他們喜歡的方法是那種需要智力和理性的方法。思考者（“三思而后行”）在行動之前或做出謹慎思考的結(jié)論之前，需要退后、觀察、深入思考（考慮方方面面、分析所有可獲得的數(shù)據(jù)）?；顒蛹遥ā八惺虑槲叶枷雵L試一下”）需要執(zhí)行實際的任務(wù)或解決實際的問題，并且喜歡“啃硬骨頭”。實用主義者（“黑貓白貓，抓到耗子就是好貓——不過總有更好的方式”）需要看到所學(xué)習(xí)的內(nèi)容與真實世界中他們負責(zé)或可能負責(zé)的任務(wù)或問題之間有直接聯(lián)系：不會為了學(xué)習(xí)而學(xué)習(xí)。獲取知識產(chǎn)生或創(chuàng)創(chuàng)造知識將信息轉(zhuǎn)化為新知識識捕捉未說出口口的、內(nèi)內(nèi)心的（（隱性的的）知識識，將它它轉(zhuǎn)化為為公開的的、陳述述的（外外顯的））知識在信息和和知識管管理系統(tǒng)統(tǒng)中有效效地儲存知識在組織中中共享或傳播知知識保護獨特的、、增值的的知識以以維持競競爭優(yōu)勢勢應(yīng)用知識來發(fā)發(fā)展競爭爭對手不不易模仿仿的能力力知識管理理的整體體方法野中郁次次郎和廣廣隆竹內(nèi)內(nèi)結(jié)模型型讓員工參參與技術(shù)的作作用缺少知識識管理的的商業(yè)目目標(biāo)缺少活力力和靈活活性混淆了信信息與知知識的區(qū)區(qū)別知識管理理的挑戰(zhàn)戰(zhàn)森奇的五五項修煉煉修煉解釋自我超越（PersonalMastery）不斷地使我們個人的視野變得清晰、深入，集中我們的力量、培養(yǎng)我們的耐心并且客觀地看待現(xiàn)實心智模型（Mentalmodels）根深蒂固的假設(shè)、一般原則、甚至是圖景或形象，它們影響我們對世界理解的方式和我們采取行動的方式共同愿景（Sharedvision）挖掘出共同的“未來圖景”，可以讓員工真正承諾和參與，而不是簡單地服從團隊學(xué)習(xí)（Teamlearning）團隊成員暫時拋棄假設(shè)、一起進入真正思維過程的能力系統(tǒng)思維（Systemsthinking）“第五項修煉”：一個概念性的框架、一套知識體系和工具，使模式更加清晰，幫助我們學(xué)習(xí)如何有效地改變它們。工作滿意意度和績績效低落的士士氣、不不滿意或或沮喪的的心理狀狀態(tài)會帶帶領(lǐng)直接接或間接接的績效效問題：：人員流動動超過通通常的人人員流動動率水平平高缺勤率率不守時，，不守紀紀律減少與上上級的溝溝通，不不再積極極主動得得參與，，不再愿愿意承諾諾而只是是混日子子員工經(jīng)常常發(fā)生糾糾紛和申申訴產(chǎn)出數(shù)量量減少和和/或質(zhì)量下下降（缺缺少承諾諾、故意意消極怠怠工）。。馬斯洛的需求層層次奧爾德弗弗的ERG理論存在的需需要與他人交交往的需需要個人成長長的需要要麥克利蘭蘭的激勵勵理論權(quán)力需求高權(quán)力需需求者通通常會謀謀求那些些可以影影響和控控制別人人的職位位。關(guān)系需求高歸屬感感需求者者傾向于于注重維維持較好好的人際際關(guān)系。。成就需求高成就感感需求者者對成功功有強烈烈的渴望望并且非非常害怕怕失敗。。赫茲伯格格的雙因因素理論論避免不愉愉快感受受的需求求，保健健因素可可以滿足足這類需需要；個人成長長的需求求，僅靠靠工作中中的激勵勵因素滿滿足。內(nèi)在的和和外在的的激勵內(nèi)在的獎獎賞（Intrinsicrewards）源自工工作本身身，并且且（在某某種程度度上）源源自員工工自身挑戰(zhàn)興趣團隊身份份感在組織中中的自尊尊感對成就的的滿意，，等等。。外在的獎獎賞（Extrinsicreward）不是源源自工作作本身，，而是來來自他人人（典型型地，指指管理層層）獎勵勵或抑制制的力量量薪水或工工資獎金獎賞晉升工作條件件改善等等等。弗魯姆的的期望理理論F=V××E式中：F=個體按某某一特定定方式行行為的動動機的強強度或力力量V=心理效價價：個體體對某一一結(jié)果或或回報的的偏好程程度E=期望：個個體對于于某行為為達成某某種結(jié)果果或回報報的知覺覺。波特-勞勒的激激勵模型型公平理論論：JS·亞當(dāng)斯根據(jù)輸出出和報酬酬對輸入入進行調(diào)調(diào)整根據(jù)輸入入對輸出出和報酬酬進行調(diào)調(diào)整對輸出或或輸入作作心理上上的變形形，以便便為不公公平現(xiàn)象象辯解改變其他他人的輸輸入或輸輸出改變比較較的參照照點離開這種種不公平平的環(huán)境境不公平的的感覺會會引起不不愉快的的認知不不一致感感和焦慮慮感。我我們可以以運用幾幾種方法法來激勵勵個人，，以便讓讓他們消消除不舒舒服的感感覺，并并恢復(fù)公公平的感感覺。洛克的目目標(biāo)設(shè)定定理論（（Goal-settingtheory）工作滿意意度的維維度狀態(tài)工作維度工作的意義技能多樣性：應(yīng)用不同技能、執(zhí)行不同操作的機會。與其相對的是，過分專業(yè)化和重復(fù)性的工作使人感覺單調(diào)乏味和厭倦。任務(wù)同一性：將操作整合到一“整塊”任務(wù)中（或一個有意義的任務(wù)“塊”），與此相對的是“小碎塊”任務(wù)。任務(wù)重要性：根據(jù)組織的和個人的價值觀，任務(wù)所具有的作用、目的、意義和價值。責(zé)任自治權(quán)：在諸如目標(biāo)設(shè)定、進度安排和工作方法選擇等領(lǐng)域，有機會自行決定或自我管理了解結(jié)果反饋：信息的可利用性，個體可以憑借該信息對照期望和目標(biāo)評估進展和業(yè)績，并且有機會做出反饋并提供績效改進建議。工作中疏疏離感的的四個維維度無能為力對工作和條條件無法控控制無意義由于標(biāo)準化化和分工，，導(dǎo)致一個個人的工作作不再象以以前那么重重要孤立狀態(tài)由于不再屬屬于某一明明確的工作作團組，導(dǎo)導(dǎo)致歸屬感感和關(guān)聯(lián)感感的喪失自我疏遠工作作為一一種中心生生活活動的的感覺的喪喪失：工作作僅僅是滿滿足外部需需求的一種種手段，工工作自身不不能帶來滿滿足感。獲得員工承承諾的步驟驟引進提高激激勵的項目目。實施更有效效的領(lǐng)導(dǎo)。。通過溝通、、參與、聆聆聽員工想想法、培訓(xùn)訓(xùn)和利潤分分享等辦法法建立員工工的組織身身份認同感感。運用責(zé)任制制管理，確確保員工了了解他們要要實現(xiàn)的目目標(biāo)是什么么以及如何何根據(jù)協(xié)商商的目標(biāo)和和標(biāo)準考核核績效。引入獎勵體體系，根據(jù)據(jù)個人績效效實施獎勵勵。尊重員工：：把他們當(dāng)當(dāng)作寶貴的的人才，而而不是將其其視為機器器。系統(tǒng)化的工工作設(shè)計確定工作細細分的最優(yōu)優(yōu)程度。確定執(zhí)行每每一操作最最有效率的的方法。培訓(xùn)員工，，使之能夠夠以最有效效的方法執(zhí)執(zhí)行他們承承擔(dān)的細分分任務(wù)。提高員工工工作滿意度度崗位輪換（Jobrotation）是指有計劃劃地在不同同崗位之間間進行員工工調(diào)動，來來豐富員工工的工作。。工作擴展（Jobenlargement）是指通過增增加員工參參與的操作作或任務(wù)數(shù)數(shù)量而使工工作范圍擴擴大。工作豐富化化進（Jobenrichment）是指為了提提高崗位工工作的責(zé)任任感、增加加工作的寬寬度和挑戰(zhàn)戰(zhàn)性而作出出的有計劃劃的、審慎慎的行動。。授權(quán)面臨的的障礙并非所有員員工都期望望接受更多多的挑戰(zhàn)、、承擔(dān)更多多的責(zé)任。。并非所有員員工都有能能力承擔(dān)更更大的責(zé)任任或掌握必必要的技能能。經(jīng)理人可能能需要在放放開控制和和/或改變角色色和風(fēng)格方方面付出努努力。授權(quán)并非其其他報酬的的替代物：：對于員工工承擔(dān)的多多出來的那那部分責(zé)任任，必須用用精神表揚揚和/或貨幣報酬酬進行補償償。授權(quán)可能被被視為晉升升或職業(yè)發(fā)發(fā)展拙劣的的替代物。。工作-生活的平衡衡具有一定彈彈性的合同同，可以允允許員工圍圍繞家庭責(zé)責(zé)任安排工工作時間。。彈性勞動時時間系統(tǒng)兼職工作和和崗位分擔(dān)擔(dān)布萊克和穆穆頓管理柵柵格管理風(fēng)格風(fēng)格通知式（獨裁式）經(jīng)理人做出決策并發(fā)出指令，下級必須遵守，不得質(zhì)疑銷售式（勸說式）經(jīng)理人仍舊做決策，但相信，為了讓團隊成員正確地執(zhí)行決策，需要對其進行激勵讓他們接受決策咨詢式（參與式）盡管經(jīng)理人保留最終的決策權(quán)，但是會征詢團隊成員的意見，并且考慮他們的想法加入式（民主式）經(jīng)理人和團隊成員達成一致，一起決策領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格譜譜系團組形成的的原因更喜歡能發(fā)發(fā)展親密關(guān)關(guān)系、提供供友誼和幫幫助的較小小組織單元元歸屬需要（（身份認同同感和團結(jié)結(jié)）和為獲獲得關(guān)注和和贊揚而做做出貢獻的的需要共享的空間間、專長、、目標(biāo)和利利益特定團組活活動或資源源的吸引為了保護自自身利益，，他們自己己集合起來來以獲取比比個人更大大的權(quán)力。。為了完成復(fù)復(fù)雜的任務(wù)務(wù)，獲取所所需的投入入、經(jīng)驗、、專長和其其他資源。。非正式團組組的主要目目的維護非正式式“文化””控制交際和和社交發(fā)展非正式式溝通網(wǎng)絡(luò)絡(luò)提高社交滿滿意度矩陣式采購購結(jié)構(gòu)團隊的優(yōu)勢勢對于那些需需要集合多多人或多專專業(yè)技能、、經(jīng)驗和知知識才能完完成的任務(wù)務(wù)，團隊能能夠起到促促進的作用用。團隊能夠促促進不同個個體或團組組之間的工工作協(xié)作。。團隊促進了了相互溝通通和人際關(guān)關(guān)系，因此此尤其適合合于：測試決策和和批準決策策。咨詢、談判判和沖突解解決。產(chǎn)生想法。。收集和傳播播信息。團隊能夠激激勵個人，，使他們奉奉獻更多的的精力和能能量，以實實現(xiàn)組織目目標(biāo)，因為為：讓團隊成員員關(guān)系和諧諧，以此形形式作為給給他們的獎獎賞。只要團組的的目標(biāo)與組組織目標(biāo)一一致，那么么團組的影影響力可以以提高績效效。塔克曼的團團組建設(shè)階階段形成期（Forming）成員試著互互相了解，，并且了解解團組是怎怎么運轉(zhuǎn)的的。震蕩期（Storming）成員開始堅堅持自己的的主張并且且測試出角角色、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、行為準準則和觀念念。規(guī)范期（Norming）關(guān)于工作、、共享、個個人要求和和輸出期望望，都已達達成一致。。執(zhí)行期（Performing）團組重視任任務(wù)的執(zhí)行行。后來新增加加的階段調(diào)整期（Dorming）團隊已經(jīng)成成功地運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)了一段時時間，開始始變得自滿滿起來。悲痛期或解解散期（Mourningoradjourning）團隊認為自自己已經(jīng)完完成了目的的，團組解解散。舒茨的FIRO模型包含問題：：“進來還是是出去”。?！拔沂欠衲苣苷J同團組組目標(biāo)，并并且感覺到到我與團組組中的其他他人有足夠夠的共同點點，使我能能選擇留下下來并參與與團組活動動？”控制問題：：“頂部還是是底部”。?！拔沂欠褚惨部梢耘c眾眾不同并且且在團組的的運營中有有一些發(fā)言言權(quán)呢？””情感問題：：“親近還是是疏遠”。。“我對團組組是否信任任并且重視視到卸下盔盔甲、共擔(dān)擔(dān)并忠于團團組目標(biāo)的的地步？””貝爾賓的團團隊角色角色描述建設(shè)者創(chuàng)新的、富有想象力的、非正統(tǒng)的資源調(diào)查者外向的、熱情的、愛說話的協(xié)調(diào)者（或主持人）成熟的、自信的、一個優(yōu)秀的主席塑造者富有挑戰(zhàn)性的、動態(tài)的、壓力會幫助成長監(jiān)控評估者冷靜的、戰(zhàn)略性的、有洞察力的團隊員工合作的、溫和的、有知覺力的、有手腕的執(zhí)行者（或公司員工）受過訓(xùn)練的、可靠的、保守的、有效率的完成者辛勤的、認真負責(zé)的、焦急的專家堅定的、自覺的、投入的強化行為準準則的途徑正強化靠身份認同同實現(xiàn)：作作為團組成成員，有一一種歸屬、、聲譽和接接納的感覺覺。各種徽徽章、標(biāo)志志、詞匯、、“玩笑話話”和入會會儀式都可可以用來促促進身份認認同，并在在那些屬于于團組的人人與不屬于于團組的人人之間劃一一道清晰的的界限。負強化靠各種懲罰罰實現(xiàn)：沒沒有應(yīng)對挑挑戰(zhàn)或沒有有努力改正正錯誤的異異常成員，，可能會受受到排擠（（“碰一鼻鼻子灰”））、嘲諷、、譴責(zé)、身身體攻擊（（在有些文文化中這是是可以容忍忍的）并且且最終從團團隊中被開開除出去。。“團組思維”（（groupthink）的癥狀有種刀槍不入入的感覺——對所寵愛的策策略中包含的的風(fēng)險視而不不見對前后矛盾的的信息進行合合理化道德上失明（（“權(quán)威就是是對的”）有一種將所有有局外人視為為“敵人”的的傾向壓制持異議者者和“不安分分的人”的強強大團組壓力力全體一致的觀觀念——過濾掉或忽略略了不同意見見互相支持和團團結(jié)地保衛(wèi)決決定坦率的、誠實實的溝通與任務(wù)相關(guān)的的信息的共享享會議、討論和和決策的全員員參與沒有人為的地地位障礙積極的貢獻要要超過消級的的貢獻有效的團隊溝溝通的特點情境領(lǐng)導(dǎo)模型型S1低成熟度的團隊（缺乏能力和動力或自信。

S2成熟度介于低和適中之間的團隊（愿意并自信，但缺乏能力S3成熟度介于高和適中之間的團隊（有能力，但不愿意或不牢靠的）S4高成熟度的團隊（有能力并且愿意和/或自信的）

有效的團隊有有什么表征？？定量因素人員流動率、、事故發(fā)生率率和/或缺勤率低產(chǎn)出或生產(chǎn)率率高產(chǎn)品質(zhì)量高、、浪費少、故故障率低達到具體的個個人和團隊目目標(biāo)與標(biāo)準由于問題、沖沖突等造成的的不定期工作作中斷定性因素勇于承擔(dān)達到到目的和目標(biāo)標(biāo)的責(zé)任清楚地了解團團隊目標(biāo)、團團組在組織或或供應(yīng)鏈活動動中的作用清楚地了解團團隊中每位成成員的角色成員之間互相相信任，反映映在自由、坦坦率的溝通和和分擔(dān)任務(wù)的的意愿上產(chǎn)生新的想法法、交流思想想、歡迎不同同的觀點成員之間互相相支持和促進進彼此的工作作團組坦率地面面對和調(diào)查問問題，旨在找找到讓大家滿滿意的解決方方案熱心并參與工工作決策為個人的挑戰(zhàn)戰(zhàn)、責(zé)任和發(fā)發(fā)展尋找機會會在團組領(lǐng)導(dǎo)人人短暫缺席的的時候有能力力和動力保持持運轉(zhuǎn)。領(lǐng)導(dǎo)成員身份氣氛/文化目標(biāo)成就工作方法溝通人際關(guān)系個人發(fā)展需要要評審和控制有效團隊協(xié)作作的十個“砌砌塊”馬林斯的團組組凝聚力和績績效影響因素素成員身份團組規(guī)模成員的融洽成員身份的持久

工作環(huán)境任務(wù)的性質(zhì)物理環(huán)境溝通技術(shù)組織背景管理和領(lǐng)導(dǎo)人力資源政策和流程成功外部威脅團組發(fā)展和成熟度凝聚力和提高績效的發(fā)展階段拓寬決策策和解決決問題時時需要考考慮的意意見和信信息的范范圍。展現(xiàn)提出出解決方方案的意意愿，其其中，方方案要綜綜合考慮慮多樣性性組織、、供應(yīng)鏈鏈或客戶戶的意見見和他們們的關(guān)注注點。對思路狹狹窄和自自滿思維維的風(fēng)險險進行控控制。啟動新一一輪審閱閱、質(zhì)疑疑和批評評的流程程和方法法。創(chuàng)造一種種團組氛氛圍，讓讓人們能能安全地地表達思思想和情情感，并并且歡迎迎和尊重重差異。。團隊文化化多樣性性的好處處當(dāng)文化沖沖突產(chǎn)生生時要有有所認識識，鼓勵勵大家互互相了解解彼此的的假定、、價值觀觀和基于于文化的的行為發(fā)現(xiàn)并強強調(diào)共同同的價值值觀和共共有的基基礎(chǔ)說明期望望，并且且獲得大大家對團團組共同同的目的的和目標(biāo)標(biāo)的承諾諾識別個人人利益、、優(yōu)點和和喜好，，對不同同文化的的貢獻表表示感激激和尊重重靈活地運運用文化化上適合合的團隊隊建設(shè)方方法，對對表現(xiàn)優(yōu)優(yōu)秀的要要進行獎獎勵對權(quán)力失失衡保持持警覺，，并且支支持所有有成員的的貢獻促進溝通通和反饋饋過程。。建設(shè)和管管理文化化上具有有多樣性性的團隊隊角色沖突突（Roleconflict）角色模糊糊當(dāng)個人（（和/或他的角角色集合合的成員員）對于于需要什什么角色色不確定定時就會會出現(xiàn)角角色模糊糊的問題題。角色不相相容兩套有分分歧的期期望意味味著，從從任何一一方的觀觀點來看看，個人人在一個個角色中中不可能能“合理理地”行行動。角色超負負荷當(dāng)一個人人承擔(dān)了了履行太太多角色色的期望望，或者者一個角角色擔(dān)負負了太多多不同期期望的時時候，就就會出現(xiàn)現(xiàn)角色超超負荷的的現(xiàn)象。。角色欠負負荷當(dāng)一個人人分配的的或認為為的角色色低于他他們的期期望時就就會出現(xiàn)現(xiàn)這種現(xiàn)現(xiàn)象組織中的的三種權(quán)權(quán)力直線權(quán)力力（Lineauthority）它是指權(quán)權(quán)力沿著著垂直的的命令鏈鏈條（或或直線））進行的的直接流流動參謀權(quán)力（（Staffauthority）這是指經(jīng)理理人或部門門所擁有的的給他人提提供專家意意見或指導(dǎo)導(dǎo)的權(quán)力職能權(quán)力（（Functionalauthority）它是結(jié)合直直線權(quán)力和和參謀權(quán)力力的一種形形式，通過過職能權(quán)力力，經(jīng)理人人或部門有有權(quán)在某種種情形下引引導(dǎo)、設(shè)計計或控制另另一個部門門的活動或或程序。組織的利益益相關(guān)者內(nèi)部利益相相關(guān)者（Internalstakeholders）在組織邊界界之內(nèi)開展展工作的董董事、經(jīng)理理和員工相連的利益益相關(guān)者（（Connectedstakeholders）股東投資者客戶和消費費者供應(yīng)商分銷商外部的利益益相關(guān)者（（Externalstakeholders）政府立法機機構(gòu)壓力和利益益團體專業(yè)團體、、商會和其其他代表性性團體當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)識別利益相相關(guān)者項目或活動動的負責(zé)人人或贊助人人活動及其輸輸出的客戶戶和用戶參與的員工工供應(yīng)商外協(xié)協(xié)單位二級利益相相關(guān)者：他他們在商業(yè)業(yè)上與項目目沒有聯(lián)系系，但受到到項目的影影響管理利益相相關(guān)者門德婁勢力力/利益矩陣沖突的本質(zhì)質(zhì)快樂家庭觀觀點（或一元視角）假定組織基基本上是合合作性的結(jié)結(jié)構(gòu)，其中中沒有系統(tǒng)統(tǒng)性的利益益沖突。沖突觀點（或多元視角）假定組織是是天然的沖沖突競技場場，組織成成員為了有有限的資源源、地位和和報酬展開開競爭，并并且追求不不同的目標(biāo)標(biāo)和職業(yè)價價值。進化觀點（或互動視角）將沖突視為為推動漸進進的、進化化的變革的的一種力量量：它維持持著現(xiàn)狀（（通過平衡衡各種互相相競爭的利利益），同同時也使組組織對變革革的需要保保持敏感。。沖突的后果果積極的/建設(shè)性的：：提出不同的的問題解決決方案更清晰地界界定權(quán)力關(guān)關(guān)系鼓勵創(chuàng)新和和思想的驗驗證重視個人貢貢獻將情感表達達出來提供宣泄機機會消極的/破壞性的：：從任務(wù)上轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移注意力力產(chǎn)生極端思思想并且使使團組出現(xiàn)現(xiàn)混亂為了次級目目標(biāo)，破壞壞首要目標(biāo)標(biāo)，不分主主次鼓勵防守性性的或“破破壞性的””行為造成團組瓦瓦解激化情緒、、零和沖突突或敵意（（破壞了溝溝通）。馬林斯提出出的沖突原原因認識上的差異有限的資源專業(yè)化工作活動的性質(zhì)角色沖突不公平的待遇侵犯領(lǐng)地環(huán)境變化權(quán)力策略達成約定籠絡(luò)形成人際網(wǎng)網(wǎng)和同盟對決策標(biāo)準準施加影響響控制信息強迫和壓力力戰(zhàn)術(shù)制定規(guī)定沖突解決方方法問題解決鼓勵有關(guān)各各方從全局局出發(fā)，放放棄差異，，認請共同同目標(biāo)資源分配避免圓滑妥協(xié)權(quán)威命令改變?nèi)烁淖兘Y(jié)構(gòu)沖突處理風(fēng)風(fēng)格模型步驟1找出每一方之所以需要他們聲稱想要的東西的原因。

步驟

2在差異中尋找可以吻合的地方。

步驟

3設(shè)計新的備選方案，使大家能得到更多他們需要的東西。

步驟

4合作。將其他人看作是伙伴，而不是對手。

雙贏的沖突突解決方法法建設(shè)有效的的團隊清晰地表達達團隊任務(wù)務(wù)目標(biāo)及其其在組織整整體活動中中的地位在制定具體體目標(biāo)和標(biāo)標(biāo)準、協(xié)商商工作組織織方法時，，邀請團隊隊參與盡可能確保保大家表達達了所有的的利益和觀觀點，并且且互相達成成理解提供團隊完完成目標(biāo)所所需的資源源對進展和結(jié)結(jié)果，通過過團隊簡報報進行定期期的反饋不斷邀請團團隊成員提提供意見、、反饋和建建議對于對任務(wù)務(wù)負責(zé)任的的行為，進進行正強化化自我管理溝通領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任支持多樣性性反饋和評價價戰(zhàn)略規(guī)劃成功地召開開會議解決沖突快樂促進有效的的自我管理理的團隊協(xié)協(xié)作的技能HRM方法法的重要特特點努力將HR與公司規(guī)劃劃結(jié)合在一一起制訂一致的的、互相支支持的HR政策和做法法“承諾”導(dǎo)導(dǎo)向而不是是“服從””導(dǎo)向?qū)⑷藗兛醋髯鲗氋F的資資產(chǎn)（或““人力資本本”），而而非成本直線經(jīng)理對對以人為基基礎(chǔ)的目標(biāo)標(biāo)和結(jié)果負負責(zé)智力資本組織的智力資本或智力資產(chǎn)產(chǎn)由以下幾幾部分組成成：人力資本：給組織帶來來發(fā)展和創(chuàng)創(chuàng)新的組織織中人力的的知識、技技能、天資資和能力社會資本：“能夠讓那那些人獲取取并發(fā)展智智力資本的的結(jié)構(gòu)、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)和程序序，其表現(xiàn)現(xiàn)為組織內(nèi)內(nèi)外關(guān)系所所產(chǎn)生的知識的存儲和流流動”組織資本：“一個組織織所具有的的制度化的的知識，其其存儲在數(shù)數(shù)據(jù)庫、手手冊等之中中”Socialcapitaldatabases,manualsetc“人與績效效”模型HR政策/實踐?關(guān)鍵工作維度?結(jié)果招聘培訓(xùn)與開發(fā)績效評估能力與技能正面的心理契約（承諾；工作滿意度）報酬（工資滿意度和崗位挑戰(zhàn)）激勵/鼓勵引起酌情行事的行為（超出了工作說明的要求之外）團隊工作參與溝通參加的機會引起績效的變化密西根模型型選拔將可利用的的人力資源源與組織戰(zhàn)戰(zhàn)略需要的的角色、技技能和特征征相匹配績效管理和和評估將績效與共共同的目標(biāo)標(biāo)和標(biāo)準相相匹配，支支持組織戰(zhàn)戰(zhàn)略的實施施報酬將報酬與為為支持組織織戰(zhàn)略而需需加強的成成就和特性性相匹配開發(fā)將技能、知知識和能力力與明確的的組織戰(zhàn)略略要求相匹匹配。HRM領(lǐng)域域地圖評估HRM承諾（Commitment）員工對組織織及其目標(biāo)標(biāo)的認同、、忠誠度和和工作動力力，以及運運用自由決決斷行為來來在工作中中增值。能力（Competence）員工的技能能和天資、、角色能力力、學(xué)習(xí)需需求、提高高績效及獲獲得職業(yè)發(fā)發(fā)展的潛力力。一致（Congruence）在員工目標(biāo)標(biāo)、價值觀觀和努力等等方面尋求求與管理層層的一致。。成本有效性性（Cost-effectiveness）以可接受的的投入成本本，所獲得得的HRM結(jié)果的收益益。人力資源管管理職能組織設(shè)計與發(fā)展組織設(shè)計組織發(fā)展崗位和角色設(shè)計HR規(guī)劃（HRP）和招聘人力資源規(guī)劃招聘和選撥保留離職管理績效管理設(shè)定績效目標(biāo)和標(biāo)準績效評估績效差距分析績效管理干預(yù)報