第四講：決策理論課件

本講你將學(xué)到：“兩樂”的競(jìng)爭(zhēng)巨人集團(tuán)的跌倒與重生保時(shí)捷的華麗蛻變決策的內(nèi)外部環(huán)境幾種主要的決策理論2023/1/151第四講：企業(yè)的決策理論2023/1/152

1886年5月，可口可樂誕生。它是全球最大的飲料公司，有全球最大的分銷系統(tǒng)，暢銷世界超過200個(gè)國(guó)家及地區(qū),每日飲用量達(dá)10億杯，占全世界軟飲料市場(chǎng)的48%，其品牌價(jià)值已超過700億美元,是世界第一品牌。

1898年，百事可樂誕生，比可口可樂晚了13年，創(chuàng)建初期曾兩度面臨破產(chǎn)，在二戰(zhàn)之后迅速崛起。現(xiàn)在，其經(jīng)營(yíng)范圍已延伸到海外134個(gè)國(guó)家之中。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球有30億人口品嘗過百事可樂。案例：百事可樂與可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)2023/1/153

經(jīng)濟(jì)危機(jī)和世界大戰(zhàn)，可口可樂仍是飲料市場(chǎng)的統(tǒng)治者，百事可樂為尋求生機(jī)，打起價(jià)格戰(zhàn)。背景

價(jià)格戰(zhàn)——百事可樂將價(jià)格降至5美分/鎊，是可口可樂價(jià)格的一半策略

1953年可口可樂的銷售量下降了3％，百事可樂的銷售量增加了12％，并提高了知名度。影響1929年價(jià)格戰(zhàn)2023/1/154

可口可樂把自己包裝成有品位的飲料，而把百事渲染為“窮人的可樂”、“廉價(jià)的效仿者”策略

百事銷量驟減，可口可樂再次遙遙領(lǐng)先影響1946年可口可樂反攻戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)發(fā)展快，低檔商品需求量下降。

背景2023/1/1551960年，百事一改以往的追隨策略，向可口可樂發(fā)起進(jìn)攻，打造“百事可樂的一代”

生活背景生活態(tài)度社會(huì)地位主要年齡段可口可樂消費(fèi)者經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)危機(jī)和戰(zhàn)爭(zhēng)洗禮謹(jǐn)慎、傳統(tǒng)當(dāng)時(shí)美國(guó)社會(huì)的主要力量，但很快會(huì)被取代30—39歲百事可樂消費(fèi)者沒有經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)危機(jī)和戰(zhàn)爭(zhēng)洗禮自信樂觀將成為美國(guó)社會(huì)的主要力量20—29歲六十年代大戰(zhàn)6品嘗實(shí)驗(yàn)：1975年，百事讓消費(fèi)者品嘗兩產(chǎn)品，并錄制宣傳片，讓消費(fèi)者重新考慮他們對(duì)“老”可樂的忠誠(chéng)，并把它與“新”可樂相比較。可口可樂對(duì)此束手無策。結(jié)果百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。巨星策略：1989年，百事可樂請(qǐng)杰克遜做代言，贏得了年輕一代狂熱的心，一個(gè)月后銷量直線上升。同時(shí)，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭(zhēng)，以及聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)對(duì)飲料行業(yè)特許包裝體制的反對(duì)，爭(zhēng)取過來數(shù)家包裝商，讓可口可樂公司遭受了一次公開的挫折。2023/1/157最特殊的廣告——赫魯曉夫在媒體前喝百事可樂內(nèi)容影響百事可樂從此在前蘇聯(lián)站穩(wěn)了腳跟。此外1985年莫斯科奧運(yùn)會(huì)，百事強(qiáng)勢(shì)宣傳，盈利超過可口可樂三分之一?？煽诳蓸方瓒?zhàn)開辟了牢固的海外市場(chǎng)，但仍有真空地帶。1959年，美國(guó)展覽會(huì)在莫斯科召開，海外部經(jīng)理肯特與時(shí)任副總統(tǒng)尼克松是至交。背景世界市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)2023/1/158可口可樂——以色列建廠——抵制百事百事可樂——放棄以色列——中東其他市場(chǎng)影響：百事可樂占領(lǐng)阿拉伯海周圍在當(dāng)?shù)刂却笊?023/1/159可口可樂——不公開秘方——退出印度

百事可樂——公開配方為交換條件——打開印度市場(chǎng)印度政府要求公開配方案例：史玉柱傳奇1989年，27歲的史玉柱剛剛從深圳大學(xué)研究生畢業(yè)就投入到了下海創(chuàng)業(yè)的大潮。憑借一款叫做M-6401的桌面文字處理系統(tǒng)，史玉柱的事業(yè)開始扶搖直上。到1993年，史玉柱的巨人公司銷售額突破了3.5億元。巨人公司由此成為中國(guó)第二大民營(yíng)高科技企業(yè)，剛剛把公司總部從深圳遷移到珠海的史玉柱也成為了珠海市政府重金獎(jiǎng)勵(lì)的第二批知識(shí)分子之一。不過，不斷增加的業(yè)績(jī)也膨脹了史玉柱日益增長(zhǎng)的野心。隨后，史玉柱的巨人企業(yè)先后投入重金，相入了生物制藥和房地產(chǎn)領(lǐng)域。2023/1/1510

1994年，史玉柱開始修建后來為其帶來噩夢(mèng)的巨人大廈。為了所謂的“中國(guó)第一高樓”效應(yīng)，好大喜功的史玉柱經(jīng)過層層加碼，把巨人大廈的層高由18層提到了78層。為此史玉柱砸進(jìn)去了巨人所有的現(xiàn)金流，外加大筆外債。1997年，不堪重負(fù)的巨人集團(tuán)和史玉柱終于被拖垮。巨人大廈也成為中國(guó)最著名的爛尾樓。1997年，史玉柱推出腦白金，靠著這個(gè)產(chǎn)品，史玉柱東山再起,它迄今仍是中國(guó)最暢銷的保健品。2023/1/15112001年。這一年，史玉柱突然宣布，將“借款”1億元還債。雖然過去負(fù)債累累，但是多年之后史玉柱的這一主動(dòng)還債的高調(diào)行為還是在賺取了大眾眼球的同時(shí)，也博得了大眾的高度認(rèn)可。史玉柱隨后也被形容成為了最富有責(zé)任感的商人之一，極大提升了史玉柱的知名度和美譽(yù)度。2023/1/1512

而這恰好是史玉柱所需要的。而在產(chǎn)品質(zhì)量良莠不齊的保健品行業(yè)，虛假宣傳、夸大功能宣傳的現(xiàn)象可謂屢見不鮮。正因?yàn)槿绱耍＝∑沸袠I(yè)也仍然是中國(guó)最具有爭(zhēng)議性的行業(yè)之一。而史玉柱的社會(huì)公眾形象的提升，也變相給腦白金貼上了質(zhì)量可靠、品牌有保障的背書，這可是千金難買的信譽(yù)。在保健品行業(yè)，這種信譽(yù)至關(guān)重要。反之，如果史玉柱沒有主動(dòng)還債之舉，他的這種公眾形象也會(huì)使他置于極為被動(dòng)的境地，并影響到整個(gè)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，甚至有可能再次夭折。2023/1/1513

事實(shí)上，1億元，對(duì)于當(dāng)時(shí)的史玉柱和腦白金而言，并不是什么高不可及的數(shù)目。鮮有人知道的是，通過前幾年的布局，此時(shí)的腦白金已經(jīng)到了該從區(qū)域市場(chǎng)向全國(guó)市場(chǎng)全面推廣的時(shí)候。1億元的市場(chǎng)推廣費(fèi)用，對(duì)于一個(gè)立志于在全國(guó)市場(chǎng)的保健品企業(yè)而言，并不算高。保守估計(jì)，腦白金的廣告費(fèi)用每年都在億元以上。將本來就要用來做廣告的錢以還債的形式來花，既還了債，又做了廣告，還樹立了良好的社會(huì)形象，史玉柱的這一出可謂一舉多得。2023/1/1514

在通過腦白金和隨后推出的黃金搭檔賺取了巨額的利潤(rùn)之后，又一次財(cái)大氣粗的史玉柱再次變得不安穩(wěn)起來。2005年，史玉柱宣布巨人進(jìn)入網(wǎng)游領(lǐng)域，并推出了自行研發(fā)的首款網(wǎng)游產(chǎn)品《征途》。一個(gè)是保健品，另一個(gè)是網(wǎng)絡(luò)游戲，這兩個(gè)本不相干的行業(yè)卻被史玉柱生生地給串到了一起。要是換做別的企業(yè)家，這種很容易被業(yè)內(nèi)人士指責(zé)為盲目多元化的項(xiàng)目一般都是悄悄進(jìn)行，史玉柱卻選擇了高調(diào)。2023/1/1515

這恰是史的聰明之舉。史玉柱要做的就是制造出一個(gè)新的故事和話題，重新使自己成為輿論關(guān)注的焦點(diǎn)。為了賺取更多的眼球，史玉柱甚至表示要用做保健品的方式做網(wǎng)游。史玉柱自稱曾經(jīng)直接進(jìn)到網(wǎng)吧里和玩家聊天。調(diào)查之后，史玉柱發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)游和保健品一樣，“真正的最大市場(chǎng)是在下面，不是在上面。”史認(rèn)為，中國(guó)市場(chǎng)是金字塔形的，塔尖部分是北京、上海、廣州這些城市，中間是南京、武漢、無錫等較大城市，真正大的網(wǎng)游市場(chǎng)就在農(nóng)村，農(nóng)村玩網(wǎng)游的人數(shù)比縣城以上加起來要多得多。為了籠絡(luò)農(nóng)村市場(chǎng)消費(fèi)者，史玉柱一反常態(tài)，改變網(wǎng)游收費(fèi)制度，宣布了《征途》玩游戲免費(fèi)，買道具付費(fèi)的商業(yè)模式。2023/1/1516

為了能夠盡快占領(lǐng)農(nóng)村市場(chǎng)。史玉柱如法炮制了保健品的推廣方式，搞起了人海戰(zhàn)術(shù)。在全國(guó)的1800多個(gè)市、縣和鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立了號(hào)稱行業(yè)內(nèi)最大的多達(dá)數(shù)萬人的推廣團(tuán)隊(duì)。史玉柱還定期組織“包機(jī)”活動(dòng)。史玉柱定期將全國(guó)5萬個(gè)網(wǎng)吧內(nèi)所有的機(jī)器包下來，只允許玩《征途》游戲。對(duì)很多上座率不到一半的農(nóng)村網(wǎng)吧而言，包場(chǎng)的受歡迎程度可想而知。加上網(wǎng)吧老板還能分享賣《征途》游戲點(diǎn)卡10%的折扣，使得史玉柱在農(nóng)村市場(chǎng)布下的星星之火綿延不絕。2023/1/1517史玉柱還打出了“給玩家發(fā)工資”的廣告：只要玩家每月在線超過120小時(shí)，就可能拿到價(jià)值100元的“全額工資”。工資是以虛擬貨幣的方式發(fā)，但玩家可以通過與其他玩家做交易而獲得現(xiàn)金。兩年之后的2007年5月27日晚，同時(shí)在線的人數(shù)突破100萬，成為全球第三款同時(shí)在線超過100萬人的網(wǎng)絡(luò)游戲。依靠相似的策略，史玉柱隨后又推出了《巨人》等多款游戲，均取得了不俗業(yè)績(jī)?，F(xiàn)在看來，史玉柱的這些做法在網(wǎng)游行業(yè)已經(jīng)稀疏平常。不過，在當(dāng)時(shí)的網(wǎng)游行業(yè)，從免費(fèi)到“農(nóng)村包圍城市”，史玉柱的每一個(gè)具有極強(qiáng)的顛覆性的做法都與網(wǎng)游行業(yè)的現(xiàn)狀格格不入。也正是這種格格不入，讓巨人也成為了國(guó)內(nèi)最大的網(wǎng)游企業(yè)之一，并在2007年年底在美國(guó)證券交易所成功上市。2023/1/15182008年1月18日下午，“中國(guó)酒業(yè)大王”五糧液集團(tuán)和國(guó)內(nèi)保健食品行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)上海巨人投資有限公司舉行簽約儀式，雙方?jīng)Q定充分利用在品牌、技術(shù)、資金和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面地優(yōu)勢(shì)，共同打造保健酒行業(yè)地領(lǐng)袖品牌。2023/1/1519“五糧液”在2007年品牌價(jià)值突破了400億元，銷售收入高達(dá)250多億元，旗下的保健酒公司是五糧液為適應(yīng)市場(chǎng)對(duì)酒類消費(fèi)多元化地需求于2001年成立，專業(yè)從事系列保健酒的開發(fā)和營(yíng)銷，目前已具備GMP保健酒生產(chǎn)線，擁有領(lǐng)先行業(yè)地萃取保健因子技術(shù)、發(fā)酵釀造技術(shù)，在行業(yè)中確定了技術(shù)領(lǐng)先地位。2007年，保健酒公司的市場(chǎng)規(guī)模在國(guó)內(nèi)保健酒市場(chǎng)已經(jīng)名列前茅，具有了較高地行業(yè)影響力。

而上海巨人投資公司則是國(guó)內(nèi)最大的保健食品企業(yè)和網(wǎng)絡(luò)游戲公司，該公司先后推出的腦白金、黃金搭檔等保健食品在國(guó)內(nèi)是家喻戶曉地品牌，目前年銷售收入超過21億元，在全國(guó)擁有150多個(gè)銷售分支機(jī)構(gòu)和29萬個(gè)銷售點(diǎn)，銷售網(wǎng)絡(luò)十分健全。雙方為這次強(qiáng)強(qiáng)合作進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)十個(gè)月地談判和相互考察訪問，最終在技術(shù)方案、資金投入、無形知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸屬以及市場(chǎng)開發(fā)和推廣思路等方面達(dá)成一致意見。2023/1/1520目前，保健酒行業(yè)銷售總額每年都以平均30%的速度高速遞增。2001年全國(guó)僅有8億元的銷售總額，到2005年行業(yè)就實(shí)現(xiàn)45億元的規(guī)模，今年達(dá)到60～70億的規(guī)模，2008年突破百億元銷售大關(guān)。從保健酒消費(fèi)情況來看，國(guó)際上保健酒的消費(fèi)量占酒類消費(fèi)總量2%，但是在向來注重養(yǎng)生保健的中國(guó)，這個(gè)比例還不到0.5%。從市場(chǎng)容量和市場(chǎng)成長(zhǎng)性分析，中國(guó)保健酒市場(chǎng)成長(zhǎng)空間很大，到2010年，保健酒市場(chǎng)容量達(dá)到130億元以上。目前中國(guó)保健酒市場(chǎng)仍處于“戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”，群雄逐鹿是保健酒市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)寫照。此次由五糧液和“上海巨人”兩個(gè)行業(yè)巨人地強(qiáng)強(qiáng)合作，必將給保健酒產(chǎn)業(yè)帶來新的跨越。思考：1.史玉柱巨人大廈為何夭折？2.史玉柱為什么推出黃金酒？2023/1/1521一、決策的外部環(huán)境（一）一般外部環(huán)境1、經(jīng)濟(jì)環(huán)境。（1）宏觀經(jīng)濟(jì)周期金融危機(jī)（2）人均收入案例：星巴克、肯德基選擇市場(chǎng)的原則（P137，國(guó)際企業(yè)管理案例，浙江大學(xué)出版社）（3）人口因素

人口的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)（假日經(jīng)濟(jì)、銀色經(jīng)濟(jì)）2023/1/1522日本尼西奇公司在戰(zhàn)后初期，僅有30余名職工，生產(chǎn)雨衣、游泳帽、衛(wèi)生帶、尿布等橡膠制品，訂貨不足，經(jīng)營(yíng)不穩(wěn)，企業(yè)有朝不保夕之感。公司董事長(zhǎng)多川博從人口普查中得知，日本每年大約出生250萬嬰兒，如果每個(gè)嬰兒用兩條尿布，一年就需要500萬條，這是一個(gè)相當(dāng)可觀的尿布市場(chǎng)。多川博決心放棄尿布以外的產(chǎn)品，把尼西奇公司變成尿布專業(yè)公司，集中力量，創(chuàng)立名牌，成了“尿布大王”。資本僅1億日元，年銷售額卻高達(dá)70億日元。

做好市場(chǎng)細(xì)分，處理好多元化與專業(yè)化的關(guān)系，是制勝的關(guān)鍵。（4）價(jià)格因素（匯率、通脹率）2023/1/1523一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的科學(xué)技術(shù)水平、技術(shù)政策、新產(chǎn)品研發(fā)能力以及技術(shù)發(fā)展的新動(dòng)向。2023/1/15242、科學(xué)技術(shù)環(huán)境。諾基亞的悲劇輪船馬達(dá)壞了，即將沉沒，諾基亞用手機(jī)砸開了馬達(dá)外罩；iphone用戶拍照片，發(fā)微博求救；安卓用戶寫遺書后，馬上關(guān)機(jī)；山寨機(jī)用戶把手機(jī)電池扣下，裝在馬達(dá)上，輪船就開走了。問題：

諾基亞從連續(xù)15年第一，為何走向滅亡？3、社會(huì)文化一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的民族特征、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀、宗教信仰、教育水平、社會(huì)結(jié)構(gòu)、風(fēng)俗習(xí)慣等。

萬寶路由世界第一大煙草公司菲利普·莫里斯制造，起源于英國(guó),后在美國(guó)獨(dú)立注冊(cè)。其名稱來自創(chuàng)業(yè)時(shí)的路名，也稱來自“ManAlwaysRememberLoveBecauseOfRomanceOnly”的縮寫。

萬寶路創(chuàng)業(yè)早期，定位是女士煙，消費(fèi)者絕大多數(shù)是女性。其廣告是：像五月天氣一樣溫和。盡管當(dāng)時(shí)美國(guó)吸煙人數(shù)年年都在上升，但萬寶路銷路卻始終平平。女士們抱怨香煙的白色煙嘴會(huì)染上她們鮮紅的口紅。于是，莫里斯公司把煙嘴換成紅色?？墒沁@沒有挽回萬寶路女士香煙的命運(yùn)，莫里斯公司在40年代初停產(chǎn)。25二戰(zhàn)后，美國(guó)吸煙人數(shù)繼續(xù)增多，萬寶路把最新問世的過濾嘴香煙重新搬回女士香煙市場(chǎng)，然而萬寶路的銷路仍然不佳，吸煙者中很少有人抽萬寶路的，甚至知道這個(gè)牌子的人也極為有限。在一籌莫展中，1954年莫里斯公司找到了當(dāng)時(shí)非常著名的營(yíng)銷策劃人李?yuàn)W·貝納，交給了他這個(gè)課題：怎么才能讓更多的女士購(gòu)買消費(fèi)萬寶路香煙？李?yuàn)W·貝納面臨著這樣的資源處境：既定的萬寶路香煙產(chǎn)品、包裝等。同時(shí)又面臨著這樣的任務(wù)：讓更多的女士熟悉、喜愛從而購(gòu)買萬寶路香煙。李?yuàn)W·貝納必須在這樣的資源處境中，尋找實(shí)現(xiàn)這樣任務(wù)的途徑。如何解決這個(gè)問題？2023/1/1526李?yuàn)W·貝納完全突破成規(guī)，大膽提出：將萬寶路定位為男子漢香煙，變淡煙為重口味香煙，增加香味含量，并大膽改造萬寶路形象：包裝采用當(dāng)時(shí)首創(chuàng)的平開盒蓋技術(shù)并以象征力量的紅色作為外盒的主要色彩。廣告不再以婦女為主要訴求對(duì)象，強(qiáng)調(diào)萬寶路的男子漢氣概，以渾身散發(fā)粗獷、豪邁、英雄氣概的美國(guó)西部牛仔為品牌形象，吸引所有喜愛、欣賞和追求這種氣概的消費(fèi)者。這是迄今為止最為成功和偉大的營(yíng)銷策劃，由于李?yuàn)W·貝納突破資源和任務(wù)的大膽策劃，徹底改變了莫里斯公司的命運(yùn)，在萬寶路的品牌、營(yíng)銷、廣告策略按照李?yuàn)W·貝納的策劃思路改變后的第二年（1955年），萬寶路香煙在美國(guó)香煙品牌中銷量一躍排名第10位，之后便扶搖直上。2023/1/1527再如泰國(guó)給小費(fèi)，一般20泰銖。不要給硬幣，因?yàn)檫@是給乞丐的。(3)宗教信仰的影響：如信奉佛教的人不能吃動(dòng)物的肉,信奉伊斯蘭教的人不吃豬肉。還有民族性格的影響等。例如:熊貓作為中國(guó)的國(guó)寶,許多產(chǎn)品都喜歡用其圖形或“panda”作為出口商標(biāo)。它們?cè)谠S多國(guó)家都受青睞,但在穆斯林國(guó)家卻遭冷落。究其原因,穆斯林認(rèn)為豬為不凈之物,禁食豬肉,而熊貓長(zhǎng)得像豬。2023/1/1528

我國(guó)出口的上?！叭龢尅迸苾?nèi)衣,英譯為“ThreeGuns”。若銷往日本、哥倫比亞和北非,會(huì)受到歡迎,因?yàn)椤?”這個(gè)數(shù)字在這些地區(qū)表示“積極”意義。但在乍得,奇數(shù)被視為具有消極意義;在貝寧,“3”有“巫術(shù)”的含義?！癑unk”指“帆船”,但也有“廢品”、“舊貨”、“假冒貨”或“無用的東西”等意,所以中國(guó)的“船”牌印花床單和“帆船”牌鞋譯為“Junk”自然不會(huì)受西方人歡迎。在中西方文化中,中華民族與西方民族賦予某些動(dòng)物不同的含義。對(duì)上海話“姑娘”的誤解2023/1/1529“龍”對(duì)于中國(guó)人它賦有“神圣、威嚴(yán)、莊重”之意;但在西方文化中dragon被定義為“alargefierceimaginaryanimallikeasnake,usuallywithwingsandclaws,abletobreatheoutfire”,是一種面目猙獰的猛獸,使人聯(lián)想到“邪惡、殘暴、可怕”,所以Dragon(龍牌卷閘)這種可怕的東西只有惟恐避之而不及的份。2023/1/15304、政治環(huán)境。政治制度、體制、路線方針政策、法律法規(guī)對(duì)決策有很大的影響。案例1：小平南方講話與海爾工業(yè)園案例2：李嘉誠(chéng)：文革中的大贏家5、自然環(huán)境礦產(chǎn)資源與地理氣候條件等。2023/1/15312023/1/1532（二）行業(yè)環(huán)境：波特競(jìng)爭(zhēng)模型2023/1/15331、潛在進(jìn)入者的威脅。指行業(yè)中增加的新的企業(yè)和行業(yè)中已有企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模新增的生產(chǎn)能力?？赡軒韮r(jià)格暴跌或行業(yè)內(nèi)部企業(yè)費(fèi)用的飛漲，由此減少獲利，甚至威脅企業(yè)生存。進(jìn)入威脅的大小取決于有關(guān)廠商的財(cái)力、報(bào)復(fù)記錄、固定資產(chǎn)以及業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度等。2、現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。行業(yè)內(nèi)某家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)行為會(huì)引起同行的反擊，如果報(bào)復(fù)、抵制升級(jí)，則行業(yè)內(nèi)所有的企業(yè)都可能蒙受損失。如果出現(xiàn)下面情況，則意味著行業(yè)內(nèi)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)加?。海?）行業(yè)門檻低（2）市場(chǎng)趨于飽和，產(chǎn)品需求增長(zhǎng)緩慢（3）產(chǎn)品差異性小，用戶轉(zhuǎn)換成本低，業(yè)者多采用價(jià)格促銷策略。（4）企業(yè)退出成本高，如資產(chǎn)專用性強(qiáng)、固定費(fèi)用高、產(chǎn)業(yè)政策限制等。2023/1/15343、替代品的威脅。具有相同使用價(jià)值的產(chǎn)品，在使用中可以相互替代，生產(chǎn)這些產(chǎn)品的企業(yè)就會(huì)相互競(jìng)爭(zhēng)。如隨身聽、MP3之間，火車、飛機(jī)之間。如果功能相近，價(jià)格卻懸殊，則低價(jià)產(chǎn)品會(huì)對(duì)高價(jià)產(chǎn)品造成很大威脅。替代產(chǎn)品通過規(guī)定某個(gè)行業(yè)內(nèi)的廠商可能獲利的最高限價(jià)來限制該行業(yè)的潛在受益——波特思考：春節(jié)回家，你坐飛機(jī)還是火車？2023/1/15354、供應(yīng)商的討價(jià)環(huán)境能力。供應(yīng)商指向特定企業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供產(chǎn)品服務(wù)的企業(yè)。他們可以通過提高價(jià)格或降低品質(zhì)等手段對(duì)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)產(chǎn)生威脅，特別在企業(yè)所需資源供應(yīng)來源稀缺時(shí)。供應(yīng)商可以通過提價(jià)、限制供應(yīng)、降低品質(zhì)等向企業(yè)施壓。所以企業(yè)要保持與一些主要供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的供貨關(guān)系，同時(shí)避免單邊壟斷。思考1：在國(guó)美和百聯(lián)，為何電器的價(jià)格不一？思考2：比爾蓋茨的生意經(jīng)(觀看教學(xué)視頻)2023/1/15365、買方的討價(jià)還價(jià)能力。買方通過壓價(jià)或提高品質(zhì)的要求來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利。下列因素將影響買方的討價(jià)還價(jià)能力。（1）買方進(jìn)貨量（2）是否存在其他貨源。（3）差異性產(chǎn)品。如果進(jìn)貨的差異性不大或標(biāo)準(zhǔn)化的，則選擇性強(qiáng)。（4）后向一體化。如果對(duì)某種貨物需求量大，則應(yīng)考慮自己掌握或自己加工制作的可能性。（5）市場(chǎng)信息不對(duì)稱。買方有更全面的信息，可以貨比多家。2023/1/1537二、決策的內(nèi)部環(huán)境（一）內(nèi)部環(huán)境要素20世紀(jì)90年代以來，以資源為基礎(chǔ)的觀點(diǎn)（resource-basedview，RBV）成為公司管理理論的重要研究視角之一。1、市場(chǎng)營(yíng)銷(4P)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，包括產(chǎn)品定位（生產(chǎn)什么產(chǎn)品）、市場(chǎng)細(xì)分（為哪些人服務(wù)）、售后服務(wù)等2、理財(cái)要素資本預(yù)算、融資策略、股息策略3、產(chǎn)品研發(fā)企業(yè)在實(shí)驗(yàn)室基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品方面的開發(fā)研究、質(zhì)量、制造工藝等方面的研發(fā)。2023/1/15384、生產(chǎn)要素原材料、外購(gòu)件的購(gòu)買、產(chǎn)品的生產(chǎn)、在制品的存儲(chǔ)與控制、質(zhì)量和生產(chǎn)率的提高、生產(chǎn)能力的調(diào)整等方面的情況。5、人力資源通過銷售額、利潤(rùn)、研發(fā)能力、質(zhì)量控制、道德與社會(huì)責(zé)任等方面，考察企業(yè)人員的素質(zhì)，制定人事方面的戰(zhàn)略。6、企業(yè)文化企業(yè)實(shí)力的因素除銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品獲利能力外，還有文化。包括器物、制度、觀念文化三類。2023/1/15397S模型麥肯錫7S模型(Mckinsey7SModel)是麥肯錫顧問公司設(shè)計(jì)的企業(yè)組織七要素，指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮的情況，包括結(jié)構(gòu)（structure）、制度（system）、風(fēng)格（style）、員工（staff）、技能（skill）、戰(zhàn)略（strategy）、共同的價(jià)值觀（sharedvalues）。（二）內(nèi)部環(huán)境分析方法

SWOT提供了四種視角，通過SWOT分析，做出好的決策方案。

思考：結(jié)合自己使用中國(guó)移動(dòng)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)歷以及所見所聞，用SWOT理論分析中國(guó)移動(dòng)通信公司的現(xiàn)狀和出路。市場(chǎng)占有率家庭寬帶領(lǐng)域互聯(lián)網(wǎng)加微信的挑戰(zhàn)2023/1/1541思考：

保時(shí)捷的華麗蛻變觀看視頻《決策》，用swot理論分析保時(shí)捷為何會(huì)進(jìn)軍SUV市場(chǎng)？三、決策理論（一）概念組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容以及方式的的選擇或調(diào)整過程。（二）分類1、戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策

吉姆·柯林斯：造鐘人、報(bào)時(shí)人，（中信出版社，基業(yè)長(zhǎng)青）2、時(shí)間敏感型決策與知識(shí)敏感型決策3、程序性決策和非程序性決策唐僧被妖怪抓去→徒弟營(yíng)救→搬救兵→釋放悟空不聽話→念緊箍咒2023/1/1543案例：時(shí)間敏感性決策

一個(gè)農(nóng)民從洪水中救起了他的妻子，他的孩子卻被淹死了。

事后，人們議論紛紛。有人說他做得對(duì)，因?yàn)楹⒆涌梢栽偕粋€(gè)，妻子卻不能死而復(fù)活。也有人說他做錯(cuò)了，因?yàn)槠拮涌梢粤砣⒁粋€(gè)，孩子卻不能死而復(fù)活。

如果只能救活一人，究竟應(yīng)該救妻子呢，還是應(yīng)該救孩子？

農(nóng)民答道：“我什么也沒想。洪水襲來，妻子在我身邊，我抓住她就往附近的山坡游。當(dāng)我返回時(shí)，孩子已經(jīng)被洪水沖走了?！?023/1/1544（三）決策的理論假設(shè)1、理性決策理論與完全理性假設(shè)

盛行于20世紀(jì)50年代前，與“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)對(duì)應(yīng)。（1）決策者擁有關(guān)于環(huán)境的全部信息；（2）決策時(shí)沒有時(shí)間和成本的限制；（3）決策者能找到所有可行方案，并清楚每一個(gè)方案所有可能的結(jié)果；（4）決策者有分析評(píng)估備選方案的完全能力；（5）決策的目的是使企業(yè)獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益。2023/1/1545局限：（1）決策者很難識(shí)別所有用來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的備選方案。（2）決策者搜集和處理信息的能力是有限的；（3）決策者往往把個(gè)人的主觀因素帶到?jīng)Q策；中，影響其對(duì)問題本質(zhì)的認(rèn)識(shí)；（4）企業(yè)面臨時(shí)間和成本上的壓力；（5）企業(yè)又不同利益群體組成，對(duì)決策有不同的理解和訴求。2023/1/1546案例：決策可以完全理性嗎？阿斯旺水壩位于埃及開羅以南900公里的尼羅河畔。水壩自1960始建，歷時(shí)10年，耗資9億美元。這座世界第二大人工湖吞下尼羅河的全年徑流，實(shí)現(xiàn)河水多年調(diào)節(jié)，使埃及的糧食基本自給自足。但是，阿斯旺水壩的建設(shè)卻產(chǎn)生了一系列無法挽回的影響：2023/1/1547嚴(yán)重威脅到岸邊的歷史文物，有不少古跡神殿沉入湖中，雖搶救回部分古跡，但仍有非常珍貴的文化遺產(chǎn)慘遭滅頂。

由于失去了泥沙沃土，尼羅河河谷和三角洲的土地開始鹽堿化，肥力也喪失殆盡。埃及成為世界上最依賴化肥的國(guó)家。

水壩嚴(yán)重?cái)_亂了尼羅河的水文。原先富有營(yíng)養(yǎng)的泥沙沃土沿著尼羅河沖進(jìn)地中海，養(yǎng)活了在尼羅河入海處產(chǎn)卵的沙丁魚?，F(xiàn)在沙丁魚已經(jīng)絕跡了。建壩以后下游地區(qū)開始蔓延血吸蟲病，變成了血吸蟲病的高發(fā)區(qū)。2023/1/15482、行為決策理論與有限理性原則

由于古典決策理論的局限性，西蒙提出了有限理性的假設(shè)，用“管理人”取代了“經(jīng)濟(jì)人”。哈耶克：人是有限理性的。（1）人的知識(shí)、時(shí)間和能力是有限的，其價(jià)值取向和多元目標(biāo)時(shí)常變化，現(xiàn)實(shí)的環(huán)境也在變化，因此人的理性是有限的理性；（2）存在知覺偏倚。決策時(shí)把部分信息當(dāng)做全部信息，未經(jīng)知覺的信息被排斥在決策者的認(rèn)知范圍之外，決策時(shí)利用直覺多于邏輯分析；2023/1/1549（3）決策受時(shí)間和資源的限制，不能全部了解所有方案；（4）決策者害怕風(fēng)險(xiǎn)，往往選用風(fēng)險(xiǎn)小而不是效益最好的方案；（5）決策者在決策時(shí)只求滿意結(jié)果，而不是最佳方案。因?yàn)檫x擇評(píng)價(jià)方案時(shí)，要花費(fèi)大量時(shí)間，容易錯(cuò)失良機(jī)。2023/1/15503、結(jié)論：最好方案？最合適方案？

由于理性的有限性，不存在完美的方案，只存在最滿意的方案。因此，制定決策時(shí)，要采取許多方法，克服理性的有限性。決策權(quán)力下放組織民主決策專家意見法頭腦風(fēng)暴法2023/1/1551（三）決策過程的特點(diǎn)（要求）1、目標(biāo)性。首先確定組織的活動(dòng)目標(biāo)，沒有目標(biāo)，難以擬定未來的活動(dòng)方案，沒有了評(píng)價(jià)方案的標(biāo)準(zhǔn)。2、可行性。與現(xiàn)有的人、財(cái)、物、技術(shù)等條件相適應(yīng)。注意實(shí)施條件的限制。3、滿意性。滿意而非最優(yōu)。4、動(dòng)態(tài)性。內(nèi)外環(huán)境不斷變化，決策也要因時(shí)而異。2023/1/1552（四）過程1、研究現(xiàn)狀，判斷改變的必要；2、明確組織目標(biāo)；3、擬定方案；4、方案的比較和選擇。2023/1/1553由美國(guó)波士頓咨詢公司提出。大部分公司有兩個(gè)以上的經(jīng)營(yíng)單位，對(duì)應(yīng)相互區(qū)別的產(chǎn)品。公司應(yīng)為每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位確定經(jīng)營(yíng)方向。在確定各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的活動(dòng)方向時(shí)，應(yīng)考慮企業(yè)或其經(jīng)營(yíng)單位在市場(chǎng)上的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位（市場(chǎng)占有率）和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)情況。并由這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)單位區(qū)分為四種類型：2023/1/1554（五）決策的方法——經(jīng)營(yíng)單位組合分析法（1）金牛型。市場(chǎng)占有率高，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率低。較高的市場(chǎng)占有率能帶來高利潤(rùn)和高額現(xiàn)金。較低的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率只需少量投資。這樣，金牛型單位可以提供大量現(xiàn)金去滿足整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)。（2）明星型。市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都高，所需要和所產(chǎn)生的現(xiàn)金數(shù)量都很大。這種經(jīng)營(yíng)單位代表著高利潤(rùn)增長(zhǎng)率和最佳投資機(jī)會(huì)。應(yīng)增加必要的投資，擴(kuò)大規(guī)模，以維持有利的市場(chǎng)地位。2023/1/1555（3）幼童型。業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高，市場(chǎng)占有率低，這可能是企業(yè)剛開發(fā)的很有前途的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。高增長(zhǎng)率需大量投資，較低的市場(chǎng)占有率只能提供少量現(xiàn)金。企業(yè)應(yīng)投入必要的資金，以提高市場(chǎng)份額，擴(kuò)大銷售量，從而轉(zhuǎn)為“明星”。如果認(rèn)為剛開發(fā)的領(lǐng)域不可能轉(zhuǎn)為“明星”，則應(yīng)及時(shí)采取放棄策略。（4）瘦狗型。市場(chǎng)份額和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都較低。這種經(jīng)營(yíng)單位只能帶來較少的現(xiàn)金和利潤(rùn)，而維持生產(chǎn)能力和競(jìng)爭(zhēng)地位所需要的資金甚至可能超過它們提供的現(xiàn)金收入，從而成為資金的陷阱。這種不景氣的經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)該縮小或放棄。2023/1/1556（六）選擇決策方案的方法1、對(duì)確定性決策而言量本利分析法（盈虧平衡法），是根據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)量（產(chǎn)量、銷售量、銷售額）、成本、利潤(rùn)三者關(guān)系的分析，來解決生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的問題。步驟如下：2023/1/1557Ⅰ.隨著業(yè)務(wù)量的變化而變化的費(fèi)用，叫變動(dòng)費(fèi)用，如材料費(fèi)、計(jì)件工人工資等；而在一定時(shí)期、條件下不隨業(yè)務(wù)量變動(dòng)而變動(dòng)的費(fèi)用叫固定費(fèi)用，如計(jì)時(shí)工人工資、管理人員工資、折舊費(fèi)、利息等。對(duì)費(fèi)用的這種劃分是盈虧平衡分析的基礎(chǔ)。Ⅱ.根據(jù)決策問題、條件以及要求，確定相應(yīng)的盈虧平衡分析基本模型。

Z=S-C=PxQ-（CvXQ+F）=QX（P-Cv）-F

其中，Z表示利潤(rùn)，S表示銷售額，C表示總費(fèi)用，F(xiàn)固定費(fèi)用，Q表示銷售量、P表示單價(jià)，Cv表示單位變動(dòng)費(fèi)用。當(dāng)Z=0時(shí)，企業(yè)盈虧相抵，可以根據(jù)以上公式計(jì)算保本業(yè)務(wù)量。2023/1/15582、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)性決策而言期望損益值準(zhǔn)則期望效用值準(zhǔn)則3、不確定性決策而言樂觀原則悲觀原則折衷原則2023/1/1559

決策是關(guān)于組織活動(dòng)方向、內(nèi)容和方式的選擇，是管理的首要任務(wù)。計(jì)劃是對(duì)組織內(nèi)部不同成員在一定時(shí)期內(nèi)行動(dòng)任務(wù)的具體安排。它詳細(xì)規(guī)定了不同部門和成員在該時(shí)期內(nèi)從事活動(dòng)的具體內(nèi)容和要求。2023/1/1560四、計(jì)劃的編制與執(zhí)行德魯克之問：做正確的事與正確的做事，哪個(gè)更重要？（一）計(jì)劃編制的程序1、搜集資料，為計(jì)劃的編制提供依據(jù)。2、目標(biāo)或任務(wù)分解，將決策確定的組織總體目標(biāo)分解落實(shí)到各部門、各活動(dòng)環(huán)節(jié)，將長(zhǎng)期目標(biāo)分解成各階段的分目標(biāo)。3、目標(biāo)結(jié)構(gòu)分析，研究較低層次的目標(biāo)對(duì)較高層次目標(biāo)的保證能否落實(shí)。如果較低層次的某個(gè)目標(biāo)不能充分實(shí)現(xiàn)，則應(yīng)考慮能否采取有關(guān)補(bǔ)救措施，否則就該調(diào)整較高層次目標(biāo)。2023/1/15614、綜合平衡。分析組織各部分、各時(shí)期的任務(wù)能否相互銜接、協(xié)調(diào)。從時(shí)間上看，各時(shí)段的任務(wù)要相互銜接，保證組織活動(dòng)順利進(jìn)行；從空間上看，組織各部分的任務(wù)能否保持適當(dāng)?shù)谋壤?，從而保證組織整體活動(dòng)協(xié)調(diào)進(jìn)行。從與外部關(guān)系看，分析組織能否在適當(dāng)時(shí)間內(nèi)籌集到適當(dāng)品種和數(shù)量的資源，從而保證組織活動(dòng)的連續(xù)性。5、編制并下達(dá)任務(wù)。在綜合平衡的基礎(chǔ)上，組織為各個(gè)部門（業(yè)務(wù)、認(rèn)識(shí)、財(cái)務(wù)、供應(yīng)等）編制各個(gè)時(shí)段（長(zhǎng)期、年、季、月）的行動(dòng)計(jì)劃，并下達(dá)執(zhí)行。2023/1/15622023/1/1563※編制計(jì)劃時(shí)，要做必要的預(yù)案應(yīng)急預(yù)案指面對(duì)突發(fā)事件如自然災(zāi)害、重特大事故、環(huán)境公害及人為破壞的應(yīng)急管理、指揮、救援計(jì)劃。應(yīng)急預(yù)案的幾大重要子系統(tǒng)為：完善的應(yīng)急組織管理指揮系統(tǒng)強(qiáng)有力的應(yīng)急工程救援保障體系綜合協(xié)調(diào)、應(yīng)對(duì)自如的相互支持系統(tǒng)充分備災(zāi)的保障供應(yīng)體系體現(xiàn)綜合救援的應(yīng)急隊(duì)伍。計(jì)劃編制中也應(yīng)有應(yīng)急預(yù)案，以預(yù)防各種突發(fā)情況的發(fā)生。周郎妙計(jì)安天下，賠了夫人又折兵劉備利用周瑜、曹仁廝殺之際，乘虛襲取了南郡、荊州、襄陽(yáng)，以后又征服了長(zhǎng)沙等四郡。周瑜十分氣恨，便生一計(jì)，對(duì)孫權(quán)說：“您的妹妹，美麗、剛強(qiáng)，我們以聯(lián)姻抗曹名義向劉備招親，把他騙來南徐幽禁，逼他們拿荊州來?yè)Q?！睂O權(quán)大喜，郎派人到荊州說親。

劉備認(rèn)為這是騙局，想要拒絕，諸葛亮笑道：“送個(gè)好妻子上門何不答應(yīng)？您只管去東吳，我叫趙云陪您去，自有安排，包您得了夫人又不失荊州?！?/p>

接著，諸葛亮暗暗關(guān)照趙云道：“我這里有三個(gè)錦囊，內(nèi)藏三條妙計(jì)。到南徐時(shí)打開第一個(gè)，到年底時(shí)打開第二個(gè)，危急無路時(shí)打開第三個(gè)?！?/p>

64趙云貼身藏后，領(lǐng)了500士兵護(hù)衛(wèi)劉備前去東吳。到了南徐，趙云打開第一個(gè)錦囊，心中有數(shù)，即令士兵們?nèi)ド痰曩?gòu)買結(jié)婚用品，并大肆張揚(yáng)：“劉備要與孫權(quán)妹妹結(jié)親了?！辈駝淙グ菀妴虈?guó)老。

喬國(guó)老將此事告知吳國(guó)太。吳國(guó)太大怒，召見孫權(quán)罵道：“男女婚嫁是大事，怎么我做母親的不知道？”便傳令在甘露寺相親，一見劉備儀表堂堂，就完全同意將女兒嫁給劉備。孝順的孫權(quán)只得依了母親，結(jié)果周瑜安排的假戲變成了真事。孫權(quán)讓人把消息告訴在柴桑的周瑜，周瑜心里叫苦不迭。

2023/1/1565周瑜一計(jì)不成，心生一計(jì)，寫信給孫權(quán)說：“劉備出身很苦，從沒享樂過?，F(xiàn)在利用聲色犬馬迷住他，離間他們上下之間的關(guān)系，我們?cè)俪霰ト∏G州?！睂O權(quán)依計(jì)而行。

果然，劉備迷戀新婚的甜蜜生活，暫時(shí)不想回荊州。趙云勸告也無用。到了年底，便打開第二個(gè)錦囊，立即心領(lǐng)神會(huì)，向劉備報(bào)告：“曹操興兵50萬報(bào)赤壁之仇，荊州危急，主公要趕快回去。”劉備大驚，只得將實(shí)情告知夫人。夫人表示愿跟他回去。劉備說：“你哥哥孫權(quán)阻止怎么辦？”

孫夫人想了一會(huì)兒說：“借口到江邊祭祖離開此地?！狈蚱奚套h停當(dāng)，于次日就去江邊祭祖，出了城沿江一路朝荊州方向飛奔而去。2023/1/1566等孫權(quán)知道真相，劉備他們已走遠(yuǎn)了。孫權(quán)大怒，先后派兩起人馬追趕。劉備一行人快到柴桑地界，又有周瑜派出一支軍隊(duì)攔住去路。趙云見形勢(shì)危急，忙打開第三個(gè)錦囊。劉備依計(jì)向夫人哭訴孫權(quán)、周瑜用美人計(jì)誘殺自己的陰謀，夫人大怒，對(duì)東吳追趕的幾個(gè)將軍嚴(yán)辭斥罵。將軍們最終讓開大路讓劉備他們通行。劉備一行走到快近荊州地界，東吳追兵又至，諸葛亮把劉備接應(yīng)上船。忽然，周瑜率戰(zhàn)船追來，諸葛亮叫部下棄船上岸，周瑜也上岸匯合陸路士兵一起追趕，卻給諸葛亮安排的關(guān)云長(zhǎng)、黃忠、魏延三支伏兵殺得大敗。周瑜急急下船，岸上劉備的士兵齊聲喊道：“周郎妙計(jì)安天下，賠了夫人又折兵?！敝荑び中哂謵?，大叫一聲，傷疤迸裂，昏倒于地。部將將他救醒，開船逃走。

2023/1/1567（二）計(jì)劃編制的方法1、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)（網(wǎng)絡(luò)圖法）2、投入產(chǎn)出分析2023/1/1568（三）計(jì)劃的執(zhí)行與目標(biāo)管理(MBO)20世紀(jì)50年代，美國(guó)著名管理學(xué)家彼得?德魯克《管理的實(shí)踐》一書中提出目標(biāo)管理的思想（ManagementByObjectives）。要點(diǎn)有三：須明白確定企業(yè)的整體目標(biāo)，包括市場(chǎng)地位、革新、生產(chǎn)力、人力與財(cái)力資源、獲利能力、主管的績(jī)效與培養(yǎng)、員工的績(jī)效與態(tài)度、社會(huì)責(zé)任等八項(xiàng)。每個(gè)主管須根據(jù)整體目標(biāo)，各自設(shè)定本身的目標(biāo)，以實(shí)施自我控制的管理方式。因此，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)盡可能托付最低管理層?；谇皟身?xiàng)基礎(chǔ)，才能推行分權(quán)及業(yè)績(jī)考核。2023/1/1569目標(biāo)重要嗎？

有三只獵狗追一只土撥鼠，土撥鼠鉆進(jìn)了一個(gè)樹洞。這個(gè)樹洞只有一個(gè)出口，可不一會(huì)兒，居然從樹洞里鉆出一只兔子，兔子飛快地向前跑，并爬上另一棵大樹。兔子在樹上，倉(cāng)皇中沒站穩(wěn)，掉了下來，砸暈了正仰頭看的三條獵狗，最后，兔子終于逃脫了。

這個(gè)故事有什么問題？

2023/1/1570兔子不會(huì)爬樹；一只兔子不可能同時(shí)砸暈三條獵狗。土撥鼠哪去了？獵狗追尋的目標(biāo)是土撥鼠?？赏米拥耐蝗幻俺鲎屛覀兊乃悸吩诓恢挥X中打岔，土撥鼠竟在我們頭腦中自然消失。

在追求目標(biāo)的過程中，我們有時(shí)也會(huì)被途中的細(xì)枝末節(jié)和一些毫無意義的瑣事，分散了精力，擾亂了視線，以至中途停頓下來，或是走上岔路，而放棄了自己原先追求的目標(biāo)。

因此，對(duì)目標(biāo)的管理很重要。2023/1/15712023/1/1572目標(biāo)管理，是一種將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織單位和每個(gè)成員目標(biāo)的有效方式。簡(jiǎn)單地說，目標(biāo)管理就是在一段特定時(shí)間里，訂立特定的目標(biāo)，并以此作為目標(biāo)執(zhí)行人執(zhí)行計(jì)劃的依據(jù)，作為主管考核其目標(biāo)達(dá)成程度的標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)代管理方法。1.明確目標(biāo)2023/1/1573組織整體目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu)2023/1/1574（1）目標(biāo)是分等級(jí)層次的企業(yè)的計(jì)劃目標(biāo)可分成多個(gè)等級(jí)層次。在目標(biāo)層次結(jié)構(gòu)中，下層目標(biāo)是保證上層目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段越往上層目標(biāo)越抽象和不可控，越往下層目標(biāo)越具體而可控。（2）目標(biāo)是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系（3）目標(biāo)具有多樣性（4）目標(biāo)具有時(shí)間性利潤(rùn)地位長(zhǎng)期目標(biāo)針對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃作出的一年以上的目標(biāo)短期目標(biāo)根據(jù)長(zhǎng)期目標(biāo)及環(huán)境條件制定一年內(nèi)的目標(biāo)目標(biāo)的時(shí)間性表現(xiàn)為：2023/1/1575Specific：目標(biāo)要清晰明確；Measurable：目標(biāo)要可量化、時(shí)間程序化；Attainable：目標(biāo)具挑戰(zhàn)性和可達(dá)性；Relevant：組織目標(biāo)要與個(gè)人結(jié)合；Time-table：目標(biāo)要有時(shí)效性。

例如：提高經(jīng)濟(jì)效益作為目標(biāo)不可測(cè)量未明確提高的百分比；加大培訓(xùn)力度作為目標(biāo)“加大”的內(nèi)容未明確；降低成本一百萬作為目標(biāo)未明確時(shí)間限制的要求；提高利潤(rùn)一百萬作為目標(biāo)未明確提高利潤(rùn)一百萬的途徑。2023/1/1576目標(biāo)衡量的SMART原則2023/1/1577是否很好地完成基于績(jī)效的評(píng)價(jià)與反省達(dá)成評(píng)價(jià)實(shí)施與進(jìn)度反饋進(jìn)度如何進(jìn)度狀態(tài)商討目標(biāo)措施怎么辦實(shí)現(xiàn)手段全員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)共同設(shè)定部門具體目標(biāo)達(dá)到什么程度達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)層別主要管理目標(biāo)制定中期整體目標(biāo)確立長(zhǎng)期目標(biāo)目標(biāo)是什么層別目標(biāo)形成基本經(jīng)營(yíng)方針發(fā)掘組織使命為了什么經(jīng)營(yíng)理念目標(biāo)管理的開展步驟六大要素目標(biāo)管理架構(gòu)目標(biāo)管理架構(gòu)示例2023/1/1578層別目標(biāo)進(jìn)入歐美市場(chǎng)（目標(biāo)之一）（如A產(chǎn)品在美國(guó)的制造銷售）經(jīng)營(yíng)理念為了進(jìn)入國(guó)際化大公司，成為世界名牌達(dá)成目標(biāo)制造能力30萬臺(tái)/年，銷售額5億美元/年實(shí)現(xiàn)手段華南生產(chǎn)基地建成投產(chǎn)，開拓覆蓋20個(gè)省的銷售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)200個(gè)進(jìn)度狀態(tài)前三個(gè)月試產(chǎn)完成，開始穩(wěn)步增產(chǎn)，前三個(gè)月已開發(fā)網(wǎng)點(diǎn)75個(gè)達(dá)成評(píng)價(jià)年底生產(chǎn)能力達(dá)到32萬臺(tái)/年當(dāng)年銷售額53000萬。反省…….目標(biāo)設(shè)定步驟目標(biāo)設(shè)定的六個(gè)步驟：徹底下達(dá)上級(jí)確定的目標(biāo)與方針；部屬可質(zhì)疑目標(biāo)，彼此充分討論；部屬設(shè)定本身的目標(biāo)；與部屬討論所訂的目標(biāo)；整理目標(biāo)體系；將目標(biāo)書面化2023/1/15792.參與管理貫穿于目標(biāo)制定過程中2023/1/1580上級(jí)下級(jí)參與

每一個(gè)目標(biāo)都要有一個(gè)簡(jiǎn)單明確的時(shí)間期限,如3個(gè)月、6個(gè)月等2023/1/1581

“規(guī)定時(shí)限很重要”3.規(guī)定期限4.

反饋績(jī)效定期舉行正式評(píng)估會(huì)議寫總結(jié)績(jī)效面談20