《績效面談》實戰(zhàn)指導手冊86708

會計學1《績效面談》實戰(zhàn)指導手冊867082今天我們交流什么？引言為什么要進行績效考核關于績效面談的5W1H績效面談的概念與流程績效面談技巧績效面談演練回顧和總結(jié)第1頁/共50頁3為什么要進行績效考核宏觀:

績效管理是以績效考核為主體的對員工達到何種目標,和為什么要達到此種目標達成的共識與承諾,以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。微觀：

績效管理是指把公司的績效目標層層分解，經(jīng)過計劃、輔導、考核、認可等過程，主管輔助下屬實現(xiàn)目標從而達成公司整體目標的過程。什么是績效管理第2頁/共50頁4為什么要進行績效考核績效管理就是管理者和員工雙方

1.就目標及如何達到目標而達成的共識，并增強員工成功地達到目標的管理方法。

2.績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調(diào)溝通、輔導及員工能力的提高。

3.績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導向，而且重視達成目標的過程。第3頁/共50頁5為什么要進行績效考核計劃輔導檢查績效計劃實施考核激勵(宏觀績效管理)(微觀績效管理)考核只是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)！另外還有一句管理的至理名言：員工只會做你檢查的，而不會做你想要的。所以你希望員工做到什么，最好你就檢查什么必要的輔導是提升員工技能與改變員工態(tài)度的必要手段第4頁/共50頁6從績效管理的大循環(huán)看，通過考核能夠監(jiān)督和評價績效，檢查目標是否達成，決定獎懲。從績效管理的小循環(huán)看，通過考核可以做到從經(jīng)驗中反省、學習和提高。從管理學的“計劃--組織--領導--協(xié)調(diào)--控制”這一閉合循環(huán)過程看，每一個環(huán)節(jié)都需要檢查和反饋，績效考核就是將“檢查和反饋”制度化和例?；冃Э己耸枪芾碚弑仨氄莆盏闹匾墓芾砉ぞ吆凸芾硎侄?/p>

為什么要進行績效考核績效考核在績效管理中的地位與作用第5頁/共50頁7績效面談的5W1HWhat？什么是績效面談？Why？為什么要做績效面談？When？何時做績效面談？Who？誰參與績效面談？Where？在什么地方做績效面談合適？How？怎么做績效面談？第6頁/共50頁8引言績效面談的概念與流程什么是績效面談為什么要做績效面談何時做績效面談績效面談的參與者在哪里做績效面談績效面談前的準備績效面談績效面談技巧績效面談演練回顧和總結(jié)今天我們交流什么？第7頁/共50頁9

直接主管與部屬共同針對績效評估結(jié)果，進行討論與檢視。什么是績效面談這應該成為主管人員每月最重要的工作之一，即使承擔了大量實際工作的管理人員：主管再能干，也只有一個人。調(diào)動團隊所有成員的力量，團隊的價值才能發(fā)揮到極至第8頁/共50頁10什么是績效面談溝通貫穿績效考核的始終管理者計劃輔導考核員工員工員工管理者管理者溝通反饋溝通反饋溝通反饋第9頁/共50頁11為什么要做績效面談在目的方面:

完成組織的整體績效。在動機方面:

鼓勵部屬改善績效以實現(xiàn)目的。在溝通方面:

提供有關角色、目標、關系、工作問題

及志向等雙向溝通的管道。在發(fā)展方面:

發(fā)展并充實部署的特性與能力。第10頁/共50頁12發(fā)展—

管理員工績效策略動機能力朽木

凍結(jié)薪資

降級直接告知績效問題淘汰蠻牛

指導經(jīng)常性績效回饋目標設定訓練或任務指派協(xié)助發(fā)展工作任務調(diào)整

璞玉

給予誠實直接的回饋團隊建立與沖突解決績效獎酬訓練壓力管理良駒

獎酬績效提供發(fā)展機會為什么要做績效面談第11頁/共50頁13何時做績效面談

依據(jù)公司績效評估的周期進行(月/季/半年/年度)

依據(jù)工作進展情況（及時）

ForExample:工作有失誤或方向偏離既定目標

我們的績效面談應該在上一個工作任務完成下一個計劃制定時（根據(jù)月度考核的結(jié)果），進行面談。主管經(jīng)理還應注重在組別內(nèi)建立健全“雙向溝通”制度，包括：周/月例會制度，工作周報制度等?？己穗p方應在每個月就本月計劃進行一次回顧與溝通。

第12頁/共50頁14績效面談的參與者VS直接主管被考核人第13頁/共50頁15在哪里做績效面談X安靜的、不被打擾的空間容易心平氣和嘈雜等容易產(chǎn)生壓力的環(huán)境不適宜進行績效面談第14頁/共50頁16在哪里做績效面談面談者的位置ABC代表被考核者代表考核者不宜宜宜第15頁/共50頁17績效面談前的準備預約恰當?shù)臅r間和地點確定基本議程提前熟悉被考核人的工作績效情況提前了解相關業(yè)務確定溝通要點事先通知面談對象第16頁/共50頁18績效面談

1、開場白

①設計令部屬感到輕松自在的話題，引起對方興趣②避開敏感性的話題③少說自己④開口說出關懷的話語⑤能讓對方暢所欲言⑥不要插嘴⑦多以“yes”加以響應部屬的談話⑧能描述會談的正面目的以及程序第17頁/共50頁19績效面談

2、認可員工過去的表現(xiàn)①從對方所說的內(nèi)容（或所交的書面內(nèi)容）找到可以贊賞的地方②具體的加以稱贊，說出其影響性或價值③不要有附加條件的贊賞（不要有But,只有And）④注意語氣及儀態(tài)，是認可而不是暗自揶揄嘲笑⑤能舉來自第三人（具Power的人士、客戶、高層主管）的推崇第18頁/共50頁20績效面談3、提出待改善的缺點①先從一點開始（影響性大且短期內(nèi)可改性高的事）②設計開放性的問題③觀察對方情緒的反應④避免對方有被審問、盤查的感受⑤不要一吐為快，要分段式地說⑥要提到這點缺失的影響性⑦用“可以做的更好”取代“做得不好”或很糟糕⑧不要出其不意⑨要從對方的答話中，進一步地控究⑩先認可對方積極性面對的態(tài)度第19頁/共50頁21績效面談4、征求部屬的構想①以對方為主體，提出聰明的問題②對部屬所說的一切，保持高度的興趣③用肢體語言表示對部屬說法的興趣④不要為部屬的反問而纏?、葸m度運用停頓，給部屬充分思考問題的時間⑥用引導式，而不是主導式⑦確認部屬表達時的情感與內(nèi)容第20頁/共50頁22績效面談

5、告知組織下階段的重點①以“STAR”的架構敘述未來的工作重點②要引導部屬思考組織工作重點與個人職責的關聯(lián)性③要運用“復述”的請求，以確認部屬的理解程度Situation：所處環(huán)境Task：需完成任務Action：應采取的行動Result：行動結(jié)果第21頁/共50頁23績效面談6、提出對員工未來的期望①先詢問部屬對下一階段工作的想法②清楚地協(xié)助部屬界定主要的工作職責③簡扼地定義對績效要求的水準④讓部屬用“SMART”的方式，對自己工作目標及方法做定義重溫：SMART原則Specific：目標要清晰明確Measurable：目標要量化，可以衡量Attainable：具有挑戰(zhàn)性、可達成性，可接受Relevant：目標要與組織和個人相關Time-based：目標要有時效第22頁/共50頁24績效面談7、給員工整體績效的總評①是“評語”，而不是“分數(shù)”或“考績符號”②以“誠如你所提到……”為開始③不要只是說“不錯”、“很好”，要說出實例（好在哪里）④不要光說“不好“，要指出彼此共同努力的解決方案⑤盡可能以條例式的方式逐點表達，每一點的評語，要獲得員工的點頭第23頁/共50頁25績效面談8、結(jié)束面談①展現(xiàn)對部屬的信心②能先讓部屬扼要地總結(jié)今日會談的過程及結(jié)果③能具體地約定下一步后續(xù)的行動（日期/內(nèi)容）④以感謝或安慰的話作為結(jié)束語第24頁/共50頁26引言績效面談的概念與流程績效面談技巧化解績效面談中的負面反饋案例分享溝通的技巧漢堡包原則面談話術績效面談演練回顧和總結(jié)今天我們交流什么？第25頁/共50頁27化解績效面談中的負面反饋績效面談時員工可能有的反應…

拿到這樣的考績，我很驚訝！

績效結(jié)果到底是如何被評出來的？

懷疑績效評估的公平性???

公司只是表面做績效評估…

他的考績怎么可能那么好？

我做的才不只這些…

老板不知道我做的好不好…

老板可能對我有偏見…第26頁/共50頁28化解績效面談中的負面反饋對于主管洞察了解因勢利導創(chuàng)造氣氛第27頁/共50頁29化解績效面談中的負面反饋對抗與沖突的結(jié)果

鑒于主管的權威性，沖突很可能會以win-loss局面收場。但這僅僅是表象，不幸的是，主管此時的勝利業(yè)已付出了最大的代價，因為它徹底摧毀了部屬對主管的信心，而使他決意不再和主管開誠布公地溝通。此時，面談已徹底失敗而告終。第28頁/共50頁30化解績效面談中的負面反饋避免對抗與沖突情緒化對抗令其轉(zhuǎn)入冷靜后再談，或暫時擱置改日再談。理性化對抗明確告知你的感受和遺憾，停止面談，從長計議。第29頁/共50頁31化解績效面談中的負面反饋因才而異的面談重點優(yōu)秀員工表揚成績了解未來設想不輕易承諾老資格員工差績效員工無進步員工雄心勃勃者分析制約因素幫助制定方案鼓勵進步一同分析原因激發(fā)信心盡量避免沖突表示尊重幫助認識差距避免打擊積極性共同分析差距幫制定可行計劃發(fā)火的員工內(nèi)向的員工營造輕松氛圍多提開性問題促進溝通交流耐心聽員工講不要急著爭辨共同分析問題第30頁/共50頁32化解績效面談中的負面反饋你想得到哪種結(jié)果，就用哪種方式去評估如果“公平”是考核最重要的原則，那就不要談考核全世界沒有一種考核的方式，是完全科學以及客觀的人比人，氣死人程序的公正性，往往比結(jié)果的公正性重要考核員工最糟糕的結(jié)果：被評為優(yōu)秀的人才走了，而被評為欠佳的人才卻還在混讓做這件事的人先自我評估，因為他（她）最了解這件事有關“考核”的金玉良言第31頁/共50頁33溝通的技巧傾聽技術：認真傾聽是被考核者感受尊重的前提1、呈現(xiàn)恰當而肯定的面部表情作為一個有效的傾聽者，經(jīng)理應通過自己的身體語言表明對下屬談話內(nèi)容的興趣。肯定性點頭、適宜的表情并輔之以恰當?shù)哪抗饨佑|，無疑顯示：您正在用心傾聽。2、避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動作看手表、翻報紙、玩弄鋼筆等動作則表明：你很厭倦，對交談不感興趣，不予關注。3、呈現(xiàn)出自然開放的姿態(tài)可以通過面部表情和身體姿勢表現(xiàn)出開放的交流姿態(tài)，不宜交叉胳膊和腿，必要時上身前傾，面對對方，去掉雙方之間的什物，如桌子、書本等。4、不要隨意打斷下屬在下屬尚說完之前，盡量不要做出反應。在下屬思考時，先不要臆測。仔細傾聽，讓下屬說完，您再發(fā)言。

第32頁/共50頁34績效評價技術（一）1、多問少講發(fā)號施令的經(jīng)理很難實現(xiàn)從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉(zhuǎn)換。建議：80/20法則：80%的時間留給員工，20%的時間留給自己，而經(jīng)理在這20%的時間內(nèi)，又80%的時間在發(fā)問，20%的時間才用來“指導”、“建議”、“發(fā)號施令”，因為員工往往比經(jīng)理更清楚本職工作中存在的問題。換言之，要多提問題，引導員工自己思考和解決問題，自己評價工作進展，而不是發(fā)號施令，居高臨下地告訴員工應該如何如何。2、溝通的重心放在“我們”

在績效溝通中，多使用“我們”，少用“你”：“我們?nèi)绾谓鉀Q這個問題”？“我們的這個任務進展到什么程度了？”或者說，“我如何才能幫助您？”3、對評價結(jié)果進行描述而不是判斷例如，主管在評價員工的服務態(tài)度時，不應直截了當?shù)馗嬷浣Y(jié)果（優(yōu)、良、中、差等），而應描述關鍵性事件，如員工曾經(jīng)與顧客爭吵，而沒有向顧客道歉等。這些事件一經(jīng)描述，員工便會自己進行判斷，得出一個結(jié)論，從而避免了員工對否定結(jié)果的抵觸情緒。

溝通的技巧第33頁/共50頁35績效評價技術（二）4、評價應具體應針對員工的具體行為或事實進行評價，避免空泛陳述（如：“你的工作態(tài)度很不好”或是“你的出色工作給大家留下了深刻印象”）。過于籠統(tǒng)的評價，會使員工懷疑主管對他們所從事的工作缺乏了解，將會降低評價結(jié)果的可信性。不僅起不到激勵或抑制的效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。5、評價時既要指出進步又要指出不足專家發(fā)現(xiàn)，在通常情況下，對員工的批評越厲害，員工的抵觸情緒就越大。所以，建議先對員工進行表揚，使員工不至過于緊張，接下來批評員工的績效，最后再表揚員工，使他們能帶著愉快的心情離開，堅定克服困難、改進績效的決心。這樣，有助于消除員工的抵觸情緒，增強員工根據(jù)績效反饋結(jié)果改變行為的自愿程度。6、對事不對人，盡量描述事實而不是妄加評價當員工做出某種錯誤或不恰當?shù)氖虑闀r，應避免用評價性標簽，如‘沒能力’、‘失信’等，而應當客觀陳述發(fā)生的事實及自己對該事實的感受。7、應側(cè)重思想、經(jīng)驗的分享，而不是指手劃腳地訓導當下屬績效不佳時，應避免說'你應該……，而不應該……'這樣會讓下屬體驗到某種不平等，可以換成：我當時是這樣做的……

溝通的技巧第34頁/共50頁36漢堡包原則贊賞的面包批評的餡贊賞的面包看似簡單的東西，因為沒有習慣，開始會有別扭感，但多演練幾次就好了第35頁/共50頁37引言績效面談的概念與流程績效面談技巧績效面談演練回顧和總結(jié)今天我們交流什么？第36頁/共50頁38績效面談演練

員工馬超為XX公司市場銷售部的老員工，因勤勞肯干，業(yè)績突出，曾多次評為“優(yōu)秀員工”稱號。今年第一季度過去了，因種種原因，馬超業(yè)績未能完成之前簽訂的銷售指標。部門主管例行對員工銷售業(yè)績依照考核標準進行排序，發(fā)現(xiàn)員工馬超排名靠后。于是，他打算就考核結(jié)果找馬超談一談。。。。。咱們來試試看第37頁/共50頁39引言績效面談的概念與流程績效面談技巧績效面談演練回顧和總結(jié)今天我們交流什么？第38頁/共50頁40回顧與總結(jié)為什么要做績效考核績效面談的5W1H