K小額貸款股份有限公司績效管理改進方案設(shè)計,mba人力資源管理論文

K小額貸款股份有限公司績效管理改進方案設(shè)計,mba人力資源管理論文本篇論文目錄導(dǎo)航：【第1部分】【第2部分】【第3部分】【第4部分】【第5部分】K小額貸款股份有限公司績效管理改良方案設(shè)計【第6部分】【第7部分】第4章K小額貸款股份有限公司績效管理改良方案設(shè)計4.1風(fēng)險責(zé)任意識的培訓(xùn)與加強為提高全體員工的職業(yè)素養(yǎng)、操作能力、風(fēng)險意識，需要雙管齊下：一是圍繞加強責(zé)任心，進行職業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)。引導(dǎo)員工愛崗敬業(yè)、刻苦學(xué)習(xí)、敢于爭先、努力拼搏，打造一流經(jīng)營團隊，使整個團隊做到同心同德、群策群力、各司其職、各盡其責(zé)。以客戶服務(wù)感受為落腳點，將用心服務(wù)、細(xì)心服務(wù)、滿意服務(wù)落實到位。二是圍繞提高技能，開展專業(yè)知識培訓(xùn)。定期組織全體員工學(xué)習(xí)金融法規(guī)、信貸操作、風(fēng)險控制、財務(wù)管理等專業(yè)知識，對每位員工布置行業(yè)上崗培訓(xùn)，有針對性的結(jié)合詳細(xì)信貸業(yè)務(wù)和典型案例開展學(xué)習(xí)和討論。除此之外，還走出去學(xué)習(xí)其他小貸公司風(fēng)險控制方面的做法和經(jīng)歷體驗，汲取養(yǎng)份，力求以最短的時間適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。4.2實際績效目的的制定績效目的的制定應(yīng)注意下面幾個方面：第一，要保持個人目的和團隊目的的一致性。根據(jù)部門目的細(xì)化個人目的，確定內(nèi)外部客戶需求、自個崗位的職責(zé)以及組織的戰(zhàn)略目的。第二，員工和部門主管要共同完成工作目的，員工要根據(jù)部門主管的目的自主設(shè)計自個的目的。過去的目的設(shè)計是不管員工意愿和可行性，自上而下的將目的強加給員工，考核沒有中間經(jīng)過，只是在年初為員工設(shè)計目的，在年終考核。這種強加性使得績效考評遭到越來越多的批評。第三，運用SMART原則確定績效目的。確定一個簡潔明了的目的，用標(biāo)準(zhǔn)界定工作目的〔Standard〕，將工作目的變得可測量和評價〔Measurable〕；雙方均認(rèn)可工作目的〔Agreed〕；將工作目的變得在有挑戰(zhàn)性前提下可到達〔Reachable〕；最后工作目的需要明確規(guī)定最后期限和回首日期〔Timed〕。上述述五點構(gòu)成了SMART目的原則。第四，主要目的要明確，數(shù)量一般為五到七個，并且賦予每個目的以權(quán)重，將最重要的目的排在最前面。第六，不同目的衡量標(biāo)準(zhǔn)不同，將量化后程序選擇數(shù)量、質(zhì)量等作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。4.3符合員工期望的賞罰原則的制定賞罰原則首先應(yīng)該服從績效考核目的。企業(yè)的價值觀也具體表現(xiàn)出在賞罰制度上，對于需要肯定的方面進行明確鼓勵和提倡，對于需要否認(rèn)的方面要進行明確的反對和抑制。獎勵和懲罰應(yīng)注意的下面六點：第一、企業(yè)同時進行獎和懲，獎和懲缺一不可〔只要及時的獎勵和懲罰才能有更好的效果〕；第二、適度賞罰。過重或者過輕的賞罰都不利于提高員工積極性；第三、賞罰要及時，只要及時的進行才能加強賞罰對員工的效果；第四、平均分配這一獎勵制度等于沒有獎勵，因而要進行公正的差異不同獎勵；第五、該兌現(xiàn)的獎勵不能不兌換，只要收心了以后再號召鼓勵的時候才有人愿意遵循；第六、精神賞罰也很重要，對于大多數(shù)員工來講，適當(dāng)?shù)墓膭詈捅頁P不僅能激發(fā)上進心還能使他心情愉悅產(chǎn)生知足感。4.4完善績效管理考核體系首先，減少管理層次，調(diào)整管理形式。隨著科技水平的不斷提高，扁平化管理能夠提高決策效率，解決等級式管理中很多弊端，如冗員多、層次重疊、組織機構(gòu)運轉(zhuǎn)效率低下等。第一，在確定考核指標(biāo)時根據(jù)機構(gòu)職能劃分。第二，制定考評體系，量化考核指標(biāo)。根據(jù)員工崗位職責(zé)，確定考核指標(biāo)。第三，明確薪酬構(gòu)造，確保平穩(wěn)推進。第四，優(yōu)化勞動組合，節(jié)約人員。實行考核到個人后，責(zé)任到人，有利于持續(xù)提升個人和團隊的績效。第五，為了能更好地介入市場競爭，謀求發(fā)展，需要建立有效的鼓勵機制，對績效考核管理需要加強。因而，作為管理者在開創(chuàng)建立人力資源管理體系時要根據(jù)本身情況，為提高業(yè)務(wù)的管理效能和有效發(fā)展，需要科學(xué)測算，深切進入調(diào)研績效管理、崗位配置、薪酬分配等重點，敢于觸動既得利益，正視困難和矛盾。本文建議采用當(dāng)前當(dāng)代企業(yè)遭到普遍重視的業(yè)績考評方式方法KPI績效考核〔見第2章圖2.2〕。為了實現(xiàn)K公司的戰(zhàn)略發(fā)展目的，需要達成公司、部門和各崗位目的，通過層層分解、落實、監(jiān)督的形式，將公司的戰(zhàn)略目的與相關(guān)要素有效地分解至公司下屬的每個部門直至每個崗位。在建立與公司相適應(yīng)的KPI體系時，其目的是更好地把公司各個部門與員工和工作、公司績效考核與公司發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，把員工個人績效與公司整體績效聯(lián)絡(luò)起來，有效地捉住業(yè)績評價的重心，考核就會愈加客觀公正，標(biāo)準(zhǔn)也被量化。確立KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，可通過魚骨分析法和頭腦風(fēng)暴法找出重點，明確戰(zhàn)略目的，找出關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。再由各系統(tǒng)主管分析，由技術(shù)、組織和人構(gòu)成的績效驅(qū)動因數(shù)分解相應(yīng)系統(tǒng)的KPI，詳細(xì)工作流程，確定詳細(xì)的要素目的之后，各系統(tǒng)的主管和部門人員一起再將KPI進一步分解為更細(xì)的KPI及職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。4.5K小額貸款股份有限公司績效管理計劃總則公司績效管理方案施行的步驟如下：第一，需要員工介入定下績效目的。就是指員工將來績效所到達的目的，目的能夠幫助員工關(guān)注更為重要的項目，按計劃分配關(guān)鍵資源。組織部門的績效目的分解傳承給員工個人，在這個將目的分配的經(jīng)過中使得它具有操作性，部門目的到單位目的最后匯總到整體組織目的。根據(jù)個人工作計劃，能夠在制定個人績效時將年度計劃分解為月度計劃。第二，設(shè)定績效目的之后，根據(jù)目的能否詳細(xì)、可衡量，并對其可能性做出評價。即SMART原則〔見第4章4.2SMART目的原則〕反映了績效考核是可衡量可計算的。與此同時，能夠?qū)⒖冃Э己朔譃閮?yōu)秀、良好、合格、需改良和不需改良五個層次。華而不實的合格水平能夠判定被考核績效能否能知足基本要求。另外需要和主管、員工共同確定績效考核標(biāo)準(zhǔn)。第三，改良提升績效輔導(dǎo)階段作為整修績效管理經(jīng)過中的中間環(huán)節(jié)，不僅耗時、還關(guān)鍵，決定了績效管理的成敗。為了使員工在工作碰到障礙時能夠及時的得到幫助還有及時糾正員工的工作和目的計劃，在績效輔導(dǎo)階段不斷地收集數(shù)據(jù)、進行績效溝通作為考核根據(jù)。第四，以事實為根據(jù)做出考核評價。很多企業(yè)在績效評價時要求員工作出自評，然后由主管根據(jù)績效目的和績效標(biāo)準(zhǔn)對員工作出評價和比擬。運用評價技巧根據(jù)合理的評級制度做出評價時，評價人的評估技巧很重要。第五，考核結(jié)果反應(yīng)與面談重在改良。員工能夠在考核結(jié)果出來之后提出自個的意見，主管根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)更改分?jǐn)?shù)，最終到達意見得到共鳴，員工只要誠心誠意的對待反應(yīng)，而反應(yīng)應(yīng)該依靠客觀數(shù)據(jù)關(guān)注工作行為，績效反應(yīng)能夠引導(dǎo)行為改變。4.5.1計劃時間布置〔表4.1K公司績效管理改良方案施行布置表〕【表4.1】4.5.2計劃施行標(biāo)準(zhǔn)主要職位考核標(biāo)準(zhǔn)如下：無論是應(yīng)用于個人、團隊或者組織的績效考核體系都出于下面目的：對績效考核對象的組織工作產(chǎn)出描繪敘述清楚明晰；評估對象的實際績效水平能得到有效評估，使得實際表現(xiàn)與要求績效標(biāo)準(zhǔn)能更好地對照；針對所有工作產(chǎn)出提取了指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)；對各項增值產(chǎn)出根據(jù)重要性等級進行劃分；根據(jù)這樣的指標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn)，能夠設(shè)計KPI體系參考下面幾個步驟(參見圖4.1)，有鑒于此，筆者提出了本文施行KPI績效考核計劃的標(biāo)準(zhǔn)?！緢D4.1】〔1〕確定工作產(chǎn)出組織戰(zhàn)略目的分解構(gòu)成了不同層次的績效指標(biāo)，要在各個業(yè)務(wù)的工作和組織整體目的的前提下確定不同層次的關(guān)鍵指標(biāo)。設(shè)定的關(guān)鍵績效指標(biāo)要根據(jù)對組織績效目的起到增值作用的工作產(chǎn)出，由于績效對組織目的增值的部分具體表現(xiàn)出在關(guān)鍵績效指標(biāo)。作為設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)基礎(chǔ)的工作產(chǎn)出能夠不是有型的產(chǎn)品而是一種結(jié)果的狀態(tài)，它不僅針對某個團隊可以以指企業(yè)級別關(guān)鍵性指標(biāo)、部門級績效指標(biāo)等。在分析工作產(chǎn)出時，對客戶進行區(qū)分和界定評估，根據(jù)結(jié)果提供適宜的產(chǎn)品和服務(wù)時要對這些產(chǎn)品、服務(wù)于客戶的工作的比重進行確定。①確定工作產(chǎn)出的方式K企業(yè)明確描繪敘述每個崗位的目的和責(zé)任，將分解到各個部門各個崗位的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的各項職責(zé)和任務(wù)明確作出規(guī)定，即以工作分析的方式來確定企業(yè)不同崗位的工作產(chǎn)出。在針對員工職責(zé)和任務(wù)相應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)時，對各個職位的工作目的、職責(zé)和職務(wù)作出明確規(guī)定。②明確工作產(chǎn)出通過采用圖示的方式表現(xiàn)出個體和團體關(guān)系的客戶關(guān)系圖。個體或者團隊作為客戶關(guān)系圖的核心是個體或團隊產(chǎn)出對象，例如以下圖所示，通過客戶關(guān)系圖來確定客服秘書的工作產(chǎn)出：【圖4.2】應(yīng)用客戶關(guān)系圖能夠通過分析產(chǎn)出的方式在聯(lián)絡(luò)個體績效與團隊績效時愈加清楚明晰地看到個體對團隊的奉獻，加強每個個體的服務(wù)意識，這圖示的方式使得了解個體或團隊的產(chǎn)出的方式愈加直觀?！?〕建立考核指標(biāo)在企業(yè)例會上利用魚骨分析法或頭腦風(fēng)暴找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，將這些企業(yè)戰(zhàn)略目的的重點作為考核企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，頭腦風(fēng)暴法找出關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵績效指標(biāo)，企業(yè)級KPI分解后，分析績效驅(qū)動因數(shù)〔技術(shù)、組織、人〕確定相關(guān)要素目的。更細(xì)的職位績效衡量指標(biāo)和KPI，不僅能夠作為員工考核的根據(jù)和因素。還能促進各部門管理者的績效管理。①確立公司級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)K公司在詳細(xì)實踐中根據(jù)本身的戰(zhàn)略目的、發(fā)展戰(zhàn)略和年度計劃目的而設(shè)計企業(yè)級別關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，獲取企業(yè)級別關(guān)鍵性指標(biāo)為理清重點而采用魚骨分析法。如此圖4.3所示，代表企業(yè)將來和方向的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目的在魚頭處A，在魚骨位置的是支撐著整個魚頭的骨干氣力的中心內(nèi)容，用魚骨分析法能夠找出K公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度目的的關(guān)鍵因素：【圖4.3】因而，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定后，實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵性因素是企業(yè)級別的KPI，總結(jié)梳理這些關(guān)鍵因素，能夠得到企業(yè)二級關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)。最少在一年或者更久之內(nèi)不能變動或者改變企業(yè)戰(zhàn)略目的。K公司的企業(yè)級KPI根據(jù)魚骨分析法，就能夠很容易看出來：【表4.2】有的企業(yè)會采用除魚骨分析法之外的平衡計分卡的方式方法來確定企業(yè)關(guān)鍵性指標(biāo)，為了實現(xiàn)內(nèi)外部指標(biāo)、預(yù)測和后續(xù)指標(biāo)和財務(wù)或者非財務(wù)指標(biāo)的動態(tài)平衡的平衡計分卡可以將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)績效考核的聯(lián)絡(luò)加深，平衡計分卡實現(xiàn)最終戰(zhàn)略目的的方式是讓通過開發(fā)新產(chǎn)品、控制財務(wù)指標(biāo)、了解企業(yè)短期經(jīng)營目的以及培訓(xùn)員工來提高顧客滿意度和忠實度。②確立部門級的關(guān)鍵指標(biāo)理論上，部門級的KPI在制定原則和實際思路、還有確定方式方法上與企業(yè)級的KPI有很大差異，因而部門級別的KPI需要注意下面幾點:第一，部門級別的KPI固然不與企業(yè)戰(zhàn)略目的存在直接關(guān)系，但也遭到企業(yè)戰(zhàn)略目的的影響，因而各部門任務(wù)目的不能單獨存在，不能脫離企業(yè)戰(zhàn)略目的。第二，將部門工作職責(zé)與部門級的KPI聯(lián)絡(luò)起來。理論上，企業(yè)的大多數(shù)工作都是需要清楚明晰劃分部門職責(zé)，使得多個部門配合完成。假如企業(yè)業(yè)績指標(biāo)和部門職責(zé)之間不平衡，很容易造成缺位，易構(gòu)成沒有部門承當(dāng)各自工作。第三，任何企業(yè)在進行操作時為了避免漏洞造成損失需要遵循一定的程序，因而部門級的KPI需要與在規(guī)范的業(yè)務(wù)流程下合理操作。企業(yè)級的指標(biāo)經(jīng)過分解成為部門級別的關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)，部門級別KPI與企業(yè)戰(zhàn)略目的高度一致，它主要反映各部門的職責(zé)和任務(wù)，匯總起來反映企業(yè)戰(zhàn)略目的。部門級別的KPI固然與企業(yè)級別KPI內(nèi)容不同，但相互的方式方法高度一致。1〕確立客服部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第一，K公司客戶服務(wù)體系逐步完善，24小時開通的咨詢，確?？蛻舻玫降姆?wù)足夠優(yōu)秀，專業(yè)化培訓(xùn)后的員工的回答愈加有效。第二．K公司會在客服部保存所有客戶的客戶資料。為了便于跟蹤，客戶資料需要具體到客戶聯(lián)絡(luò)方式。以上兩個領(lǐng)域是企業(yè)級別關(guān)鍵性指標(biāo)分解到客服部門的具體表現(xiàn)出。【表4.3】2〕確立市場〔信貸〕部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解到市場〔信貸〕部門的關(guān)鍵性指標(biāo)是能否完成任務(wù)目的，以及能否具有競爭能力。第一，市場份額、市場占有率均是市場〔信貸〕部門的主要任務(wù)，這些指標(biāo)或多或少的遭到企業(yè)的產(chǎn)品類型、產(chǎn)品功能和質(zhì)量影響。第二，在產(chǎn)品市場上假如在適宜的機會推出新的產(chǎn)品，就很容易搶占市場。因而K公司能夠按下面方式建立各部門的KPI：【表4.4】3〕確立風(fēng)險控制部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)風(fēng)險控制部門專職履行日常風(fēng)險管理的職能，揭示公司經(jīng)營中的各種風(fēng)險，提出防備措施及建議，以確保貸款質(zhì)量和經(jīng)營目的的實現(xiàn)。第一，工作效率方面。風(fēng)險控制部收到信貸部移送的貸款申請資料后，必須及時進行全面審查，做到較簡單的貸款資料半天內(nèi)審結(jié)；較復(fù)雜的貸款資料一天內(nèi)審結(jié)。第二，審查質(zhì)量方面。做到獨立審貸、客觀公正、充分準(zhǔn)確地揭示貸款風(fēng)險，提出控制風(fēng)險的對策。對一般不符合信貸管理辦法規(guī)定的及時退回承辦客戶經(jīng)理補充調(diào)查或補齊資料；對嚴(yán)重不符的，應(yīng)退回、拒絕報送貸審會討論。第三，貸后管理方面。做好貸后檢查的管理和監(jiān)督工作，并不定期抽查信貸部貸后檢查的質(zhì)量，若發(fā)現(xiàn)信貸風(fēng)險，應(yīng)立即組織信貸部現(xiàn)場復(fù)查，并提出控制措施。【表4.5】③K公司崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的建立崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)一般從對工作結(jié)果和經(jīng)過對員工進行考核，對于一般員工能夠用定量的方式來考核詳細(xì)工作的完成情況，但高層管理者的考核根據(jù)很難定量。綜合來講，員工績效考核與高管理者相反，是在經(jīng)過考核指標(biāo)基礎(chǔ)上，輔以考核指標(biāo)。企業(yè)級的KPI經(jīng)過分解能夠分到員工級別，即崗位KPI，這一級別的KPI能夠分為兩類：第一類是其他部門對信貸部門貸款指標(biāo)等關(guān)鍵性指標(biāo)難以控制，因而這類指標(biāo)能夠當(dāng)做部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)。第二類是例如貸款收息率盡管是信貸和風(fēng)控部門的職責(zé)，但財務(wù)部門的作用也特別重要，即某個績效指標(biāo)不僅由某個部門直接完成，有受其他部門的影響。以K公司的客戶經(jīng)理關(guān)鍵性指標(biāo)設(shè)計為例，一個是將信貸部門的業(yè)績指標(biāo)如貸款額進行詳細(xì)分解到每一個客戶經(jīng)理身上。另一個是根據(jù)崗位責(zé)任設(shè)定客戶經(jīng)理的關(guān)鍵指標(biāo)。這兩者構(gòu)成了公司客戶經(jīng)理的主要業(yè)績，一般的客戶經(jīng)理的考核評價周期一般是月?！?〕設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)、部門、崗位的KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確立后，設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)是確定KPI體系、做好績效管理的關(guān)鍵。①施行考核時，把個人與部門KPI業(yè)績考核、主管考核等綜合起來，從不同維度進行綜合考核。②考核按季進行，KPI指標(biāo)分為業(yè)務(wù)經(jīng)營和工作質(zhì)量兩個方面考核。業(yè)務(wù)經(jīng)營目的考核以定量為主與定性相結(jié)合；工作質(zhì)量以操作規(guī)范和防備風(fēng)險為重點，到達風(fēng)險管理的常態(tài)化、制度化。③員工個人KPI考核成績與部門KPI考核成績還有獎金相掛鉤。員工的變動薪〔個人變動薪則是變動薪參數(shù)乘于它的基數(shù)〕個人的KPI考核加上本薪、補貼、工資工齡構(gòu)成了員工工資總額。這一措施有助于員工的團隊協(xié)作，會使員工與所在部門聯(lián)絡(luò)加深。為調(diào)發(fā)動工積極性、發(fā)揮這一措施應(yīng)用的作用，計算變動薪時KPI考核能夠與獎金量化掛鉤。④個人KPI考核、部門KPI考核、主管考核、賞罰提案分別所占的比例以及變動薪參數(shù)，公司通過相關(guān)部門研究或者以領(lǐng)導(dǎo)開例會的形式討論得出。當(dāng)然，可以隨著公司不同時期的實際情況有所變動，以適應(yīng)公司的發(fā)展?！?〕審核KPI指標(biāo)對KPI指標(biāo)的審核，主要在于對公司層面、部門、各崗位對確立的目的及怎樣實現(xiàn)目的所需達成的共鳴。鑒于小額貸款公司自成立起就面臨的市場風(fēng)險、政策風(fēng)險、信譽風(fēng)險、資本風(fēng)險等，因而，在對KPI指標(biāo)進行審核時，公司上下都把風(fēng)險辨別、風(fēng)險管理、風(fēng)險控制等重要影響因素作為審核的基點。如嚴(yán)格資產(chǎn)質(zhì)量，將不良貸款占比和貸款收息率作為公司層面的關(guān)鍵指標(biāo)，要求到達不良貸款占比率低于2%、并同行業(yè)領(lǐng)先的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；貸款收息率為99%。與此同時，對風(fēng)險控制等相關(guān)部門也提出了部門的風(fēng)控質(zhì)量要求。審核KPI指標(biāo)，K公司在貸款操作和風(fēng)險掌控上，達成的三條標(biāo)準(zhǔn)是：一是確保貸前調(diào)查的真實性。針對中小微企業(yè)抗風(fēng)險能力弱，金融信息不對稱、不透明，財務(wù)管理不健全等問題，貸前調(diào)查對每筆貸款的借款人、保證人〔物〕都必須進行實地考察，對客戶關(guān)鍵信息通太多種渠道穿插檢驗，在了解和把握真實情況的基礎(chǔ)上，綜合分析借款人的經(jīng)營狀況，還款來源，保證能力等。注重用款人的資金流回收情況，即第一還款來源，法人代表的個人信譽和企業(yè)將來發(fā)展前景。從中挑選一批信譽相對較好，還款能力較強，以及抵押足值或保證充分的客戶。并且實行首筆信貸業(yè)務(wù)雙人實地調(diào)查制。二是堅持貸時審查獨立性。嚴(yán)格執(zhí)行審貸分離和分級審批的管理制度，風(fēng)控部門獨立審貸，不受任何干擾，審查貸款各項要素和手續(xù)能否齊全、合法合規(guī)，客觀公正地揭示信貸風(fēng)險，提出降低風(fēng)險的對策和貸與不貸的意見。對單筆300萬以上的貸款提交貸審會審核，在審議經(jīng)過中總經(jīng)理不能隨意發(fā)表誘導(dǎo)性意見，但總經(jīng)理能夠行使一票否決權(quán)。三是注重貸后檢查時效性。實行貸后5-7天跟蹤檢查，每月向客戶收取財務(wù)報表，以及每季不少于一次的定期檢查，應(yīng)對借款人及市場在實時、動態(tài)的變化。要求根據(jù)貸后檢查的十項要素做到實地查看，認(rèn)真分析，