M中層管理者技能提升課件

中層管理者技能提升

ManagementTrainingProgram

MTP系列課程

講師：劉寶慶珠三角、長三角之十五年國企、外企和民企高級經(jīng)理人,曾任香港亞倫國際、南方報業(yè)集團、鴻海集團等上市公司中高管，國內(nèi)多家研究生院特聘講師，跨行業(yè)企業(yè)培訓(xùn)師

師承中國領(lǐng)導(dǎo)力專家、培訓(xùn)界泰斗、“黑鉆顧問”、北大匯豐商學(xué)院PLC執(zhí)行主任楊思卓，專注于企業(yè)變革轉(zhuǎn)型研究，參與培育中國細(xì)分行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)

北京大學(xué)匯豐商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力課程認(rèn)證講師星巴克“中國青年領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”授權(quán)導(dǎo)師北京大學(xué)“行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)培育工程”咨詢顧問國家注冊二級心理咨詢師國家注冊高級員工援助師（EAP）國家注冊危機干預(yù)導(dǎo)師

2014年榮獲中國培訓(xùn)“全國百強講師”清華大學(xué)EMBA講師劉寶慶簡介

認(rèn)識自我，駕馭自我

課程大綱

單元三.高效團隊管理創(chuàng)新

單元二.業(yè)務(wù)流程管理創(chuàng)新

單元一.自我管理創(chuàng)新

———轉(zhuǎn)換思維模式塑造成功基石

第一單元自我管理創(chuàng)新

角色認(rèn)知還需角色轉(zhuǎn)換第1講融入角色才干出色角色新知動力加持

管理者在企業(yè)內(nèi)的立場同事部門指導(dǎo)輔佐

下屬

上司管理者的角色復(fù)合◆承上：執(zhí)行上級指令承擔(dān)單位職責(zé)達(dá)成組織目標(biāo)◆啟下：做好組織管理運用各種資源培養(yǎng)團隊能力◆平行：協(xié)調(diào)工作關(guān)系完善流程銜接創(chuàng)造和諧環(huán)境

1.2.3.

…………….——描述你心中所期待的上司（下屬）現(xiàn)場討論：角色思考“民意代表”

領(lǐng)主思維

向上錯位下屬常犯的錯誤

裁判上司對錯超出職權(quán)范圍配合上上司成成就上上司讓上司知道（自覺匯報進度）讓上司放心（有問必答）讓上司輕松（理解上司言語）讓上司省心（不重復(fù)犯錯）讓上司舒心（欣然接受任務(wù)）讓上司有效（團隊協(xié)作）讓上司進步（提出改善計劃）讓上司開心（出色完成績效）對上八法成功下下屬的的四個個準(zhǔn)則則準(zhǔn)則一你的職權(quán)基礎(chǔ)是來自于團隊準(zhǔn)則二你是上司意志的代表服從上司的決定（不論對與錯）準(zhǔn)則三準(zhǔn)則四職權(quán)范圍內(nèi)做事（不要錯位）成就上司成就組織

上司常常見角角色誤誤區(qū)錯位一一：業(yè)業(yè)務(wù)（（技術(shù)術(shù)）員員錯位二二：事事必躬躬親錯位三三：老老好人人錯位四四：官官僚主主義錯位五五：個個性化化上司的的角色色回歸歸角色一角色二角色四角色三培育下屬成就組織處理平平行關(guān)關(guān)系的的誤區(qū)區(qū)A.““拉黑””（不不溝通通、不不合作作）B、“打打壓””（貪貪天功功為己己有））C、“踢踢球””（互互相推推諉責(zé)責(zé)任））D、“挖挖坑””（栽栽贓、、看笑笑話））誰是客客戶?供應(yīng)商商公司的的部門門同樣樣是我我們的的客戶戶！上游部部門外部客客戶下游部部門外部客客戶討論：：傳統(tǒng)統(tǒng)管理理者的的角色色先行者成就者咨詢者整合者思色角維新成就別別人就就是成成就自自己還是獻(xiàn)力””還需需“獻(xiàn)獻(xiàn)智””走在前前面，，錯在在自己己讓上司司驚喜喜讓讓下下屬驚驚嘆凝聚團團隊創(chuàng)創(chuàng)造績績效自己

所在團隊外部資源服務(wù)團隊執(zhí)行戰(zhàn)略

平臺資源最大化整合利用管理者者的“新定義義”

重視貢獻(xiàn)者必是為成果負(fù)責(zé)之人，不論職位高低，他仍是“高層管理者”。

如果一位工作者能夠憑借其職位、崗位和知識對組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實質(zhì)地影響組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果，那么他（她）就是一位管理者。

并不是只有高級管理人員才是管理者，即使沒有所謂的職權(quán)，自己能用積極的態(tài)度，象管理者一樣地工作和思考，一天8小時工作時間內(nèi)將工作效率發(fā)揮到極致，能為組織做出突出的貢獻(xiàn)，那你便是成功的管理者。

第二單單元：：業(yè)務(wù)務(wù)流程程管理理創(chuàng)新新————循環(huán)管管理改改善推推動提提升PDCA管理循循環(huán)循環(huán)推推動改善提提升確定方方針制制定策策略確確定目目標(biāo)分配工工作交交付任任務(wù)狀狀況共共有跟進控控制發(fā)發(fā)現(xiàn)問問題PLAN:計劃DO:執(zhí)行CHECK:查核ACTION:改善行動解決問問題建建立基基準(zhǔn)好計劃劃是成成功的的開始始第2講計劃先先行成成功功在望望計劃管管理互互聯(lián)聯(lián)新空空目標(biāo)的的SMART原則---明確性---可測量的---可達(dá)成的---及時的---合于現(xiàn)實的SpecificTimelyMeasurableAttainableRealistic計劃的的定義義目標(biāo)性：達(dá)成使命組織性：集思廣益未來性：預(yù)測變化

必要性：指標(biāo)突出

現(xiàn)實性：措施得力計劃：：為達(dá)達(dá)成所所擔(dān)負(fù)負(fù)的使使命和和任務(wù)務(wù),凝聚相相關(guān)人人員的的智慧慧,預(yù)估未未來環(huán)環(huán)境的的變化化,預(yù)先制制訂必必要的的解決決方案案及程程序.在計劃劃上所所花費費的力力量在實施施時所所花費費的勞勞力計劃周周密實施容容易計劃毛毛糙實施費費力“好計劃劃”是是創(chuàng)造造力的的天堂堂1、明確目的、目標(biāo)2、收集資料、掌握事實

3、針對事實思考4、制定計劃方案5、決定計劃方案擬定計計劃的的思維維與原原則您要什么時候完成目標(biāo)？What您要達(dá)成什么目標(biāo)？

WhenWhere

達(dá)成目標(biāo)要利用的各個場所地點。

Who

促成目標(biāo)實現(xiàn)的有關(guān)人物。Why

更明確為什么要這樣做。

Which

思考上保持彈性，有不同的選擇方案。How

選用什么方法進行，如何去做。Howmuch要花多少預(yù)算、費用、時間等。

讓部屬屬參與與擬定定計劃劃制訂計計劃不是管管理者者獨自自的工工作，，要讓讓部屬屬參與與。即培育育好部部屬的的“計劃制制定能能力”。“自我計計劃””是““自我我支配配原則則”依據(jù)于于“對對人性性的尊尊重””。部屬的的參與與的效果果對計劃內(nèi)容對管理者對部署本人·角度更加周密·匯集集體智慧·計劃更加具體·消除浪費欠缺·計劃更有創(chuàng)意·程序更有明確

………………………………………………·信賴關(guān)系·達(dá)成共識·非強迫性·更易實施·提高關(guān)心程度·培養(yǎng)管理能力·有效利用時間

…………………………·換位思考·達(dá)到預(yù)期·自發(fā)投入·創(chuàng)意喜悅·達(dá)標(biāo)意識·熟知基準(zhǔn)·自主擔(dān)責(zé)·順利推動

…………七種原原因?qū)?dǎo)致計計劃偏偏差目標(biāo)方針不明確協(xié)調(diào)不足看聽看說想記做錯誤預(yù)估技術(shù)不完備背景資料不足信息系統(tǒng)不完善現(xiàn)場分分析——計劃的步驟不成功/成功的原因目標(biāo)是否明確信息是否足夠有無分析思考方案是否可行判斷是否健全計劃與決策管理“新技術(shù)”計劃管管理也也要““觸網(wǎng)網(wǎng)”預(yù)案，，是指指根據(jù)據(jù)評估估分析析或經(jīng)經(jīng)驗，，對潛潛在的的或可可能發(fā)發(fā)生的的突發(fā)發(fā)事件件的類類別和和影響響程度度而事事先制制定的的應(yīng)急急處置置方案案。小概率率原理理與管管理實實踐貝努里定理,當(dāng)試驗在不變的條件下重復(fù)進行多次時,隨機事件A出現(xiàn)的頻率依概率收斂于事件A的概率。一個事件如果發(fā)生的概率很小的話，那么它在一次試驗中是幾乎不可能發(fā)生的，但在多次重復(fù)試驗中幾乎是必然發(fā)生的，數(shù)學(xué)上稱之小概率原理。統(tǒng)計學(xué)中，一般認(rèn)為等于或小于0.05或0.01的概率為小概率。墨菲定定律與與管理理實踐踐

墨菲是美國愛德華茲空軍基地的上尉工程師。1949年，他和他的上司斯塔普少校，在一次火箭減速超重試驗中，因儀器失靈發(fā)生了事故。墨菲發(fā)現(xiàn)，測量儀表被一個技術(shù)人員裝反了。墨菲定律（Murphy‘sLaw）：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生。斯塔普的重新表述：凡事可能出岔子，就一定會出岔子。如果有兩種或兩種以上的選擇，而其中一種將導(dǎo)致災(zāi)難，則必定有人會作出這種選擇。）技術(shù)風(fēng)險能夠由可能性變?yōu)橥话l(fā)性的事實。

馬航MH17航班墜毀畫面預(yù)案管管理如如何落落地生生根？？2012年秋天天，全全球廣廣告巨巨頭WPP集團首席執(zhí)執(zhí)行官蘇銘銘天爵士約約訪谷歌首首席執(zhí)行官官拉里·佩奇時，佩佩奇派出無無人駕駛汽車去接他。這這是一輛集集大量高科科技設(shè)備、、自動駕駛駛的雷克薩斯SUV汽車，車上上配有雷達(dá)達(dá)、傳感器器和每秒可可測量超過過150萬次的激光光掃描儀。。它自助行行進了20分鐘，駛過過280號州際公里里和繁忙的的85號州公路。。汽車通過過自動駕駛駛儀進行自自動巡航，，自行校正正路線，在在前方出現(xiàn)現(xiàn)車輛和行行人時減速速，然后又又加速駛出出臨近車輛輛的盲區(qū)，，最后來到到距谷歌公公司約32公里外的瑰瑰麗酒店。。汽汽車甚至至可以自動動駛向通過過大數(shù)據(jù)導(dǎo)導(dǎo)航的停車車位。如果你還需需要出行，，只需借助助手機等移移動終端就就能指揮汽汽車達(dá)到預(yù)預(yù)定地點。。計劃管理的的革命：大大數(shù)據(jù)決策策○一個非線性性的、去中中心化的、、自下而上上的、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)群體智慧慧的決策模模式逐步成成型。○○以分分布式、交交互性為特特征的大數(shù)數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出出明顯的““非競爭性性”資源的的特征，更更多的數(shù)據(jù)據(jù)整合方式式、更開放放的數(shù)據(jù)共共享平臺○○數(shù)據(jù)、信信息和知識識的“按需需分配、恒恒值供給、、多次挖掘掘”將成為為新經(jīng)濟形形態(tài)的不竭竭動力大數(shù)據(jù)改變變一個時代代大數(shù)據(jù)時代代：生活、、工作與思思維的大變變革○人們可以駕駕馭所有數(shù)數(shù)據(jù)，，而不是僅僅僅抽取小小樣本；人人們可以挖挖掘更具混混雜性的數(shù)數(shù)據(jù)，而不不用苛求數(shù)數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)準(zhǔn)性；人們們只需知道道“知其然然”的相關(guān)關(guān)關(guān)系，而而不需深究究“知其所所以然”的的因果關(guān)系系○是一本顛覆覆《黑天鵝》的驚世之作作。如果說說塔勒布認(rèn)認(rèn)為人類行行為是隨機機的，都是是小概率事事件，是不不可以預(yù)測測的；那么么全球復(fù)雜雜網(wǎng)絡(luò)權(quán)威威巴拉巴西西則認(rèn)為，，人類行為為93%是可以預(yù)測測的，在大大數(shù)據(jù)時代代我們可以以預(yù)測未來來。傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)管理流程程是出現(xiàn)問問題、邏輯輯分析、找找出因果關(guān)關(guān)系、提出出解決方案，使問題企企業(yè)成為優(yōu)優(yōu)秀企業(yè)，，這是逆向向思維模式式。大數(shù)據(jù)據(jù)競爭戰(zhàn)略略咨詢流程程是收集數(shù)數(shù)據(jù)、量化化分析、找找出相互關(guān)關(guān)系、提出出優(yōu)化方案案，使企業(yè)業(yè)從優(yōu)秀到到卓越，是是正向思維維模式?；诖髷?shù)據(jù)據(jù)的決策支支持大數(shù)據(jù)技術(shù)術(shù)帶來企業(yè)業(yè)管理更為為艱巨的挑挑戰(zhàn)從高管管團隊的角角色轉(zhuǎn)變開開始。它直直接影響企企業(yè)怎樣決決策，誰來來決策。北京大學(xué)信信息管理中中心對外合合作部主任任魯魯小江命令：分配配工作有技技巧第3講一令得道雷雷厲風(fēng)風(fēng)行我做我愿不不令而而行命令的定義義命令的兩個要素命令的兩種思路

任務(wù)交給誰如何傳達(dá)

啟發(fā)-執(zhí)行命令-服從命令：管理理者將計劃劃中所要完完成的工作作，通過各各種溝通的的方式，交交由部屬去去執(zhí)行，以以達(dá)成組織織目標(biāo)的管管理方式幾種常見的的命令方式式指令委托征詢暗示征求管理者決策空間部屬的決策空間強制性自發(fā)性具體采取何何種方式取取決于：管管理者、部部屬、場合合環(huán)境條件件理想的命令令方式一、要用自己的話二、脈絡(luò)一貫，完整周祥四、激發(fā)部屬的興趣與意愿

三、避免部屬誤解

靈活運用啟發(fā)執(zhí)行原則命令支配原則基于狀況共共有的命令令狀況共有:部屬不需要要主管以他他律性的方方式要求,而能依照狀狀況的需要要,自行判斷應(yīng)應(yīng)做什么?如何去做?上司命令特定狀況部屬行動自我命令/決定現(xiàn)場探討：：你最不接接受的命令令？

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1.最不受歡迎迎的命令方方式44.9%2.3%9.4%15.9%15.4%12.3%???????對部下缺乏信任，自大的命令“這是上級命令”朝發(fā)夕改的命令執(zhí)行細(xì)節(jié)草率的命令欠缺信心與意愿的命令其它的命令工作分配的的三要素1、部屬所具具備的條件2、工作所需需要的條件知識技能態(tài)度能力資格知識條件技能條件態(tài)度條件（所熟悉的的事項為何何？）（能擔(dān)任的的工作為何何）（抱持何種種態(tài)度）確切安排量才適用（需擔(dān)任的的工作為何何）（需抱持何何種態(tài)度））潛在的才能能，未來的的可塑性緊急性、重重要性、擴擴大性3、其他環(huán)境境條件年齡、性別別、年資、、性格、氣氣質(zhì)家庭、興趣趣、情緒、、意愿、自自信期盼、生涯涯設(shè)計工作的種類類、品質(zhì)、、數(shù)量、內(nèi)內(nèi)容、期限、基準(zhǔn)準(zhǔn)化的程度度工作分配之之選對人使工作

獲得成功選人的目的使本人

取得成長身體上時間上精神上選對人的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是：不不浪費、不不勉強、最最高產(chǎn)出命令藝術(shù)新境界激發(fā)發(fā)容錯錯不令而行不令而行“其身正，，不令而行行；其身不不正，雖令令不從”。?？鬃印墩撜Z·子路》當(dāng)管理者自自身端正，，作出表率率時，不用用下命令，，被管理者者也就會跟跟著行動起起來；相反反，如果管管理者自身身不端正，，而要求被被管理者端端正，那未未，縱然三三令五申，，被管理者者也不會服服從的。激發(fā)容錯錯索尼公司鼓鼓勵每一位位員工對產(chǎn)產(chǎn)品提出任任何意見，，由此，便便有了隨身身聽的誕生生，這便是是挖掘潛力力非常成功功的一個案案例。美國哈佛大大學(xué)教授威威廉·詹姆姆士研究發(fā)發(fā)現(xiàn)，在缺缺乏激勵的的環(huán)境中，，人的潛力力只能發(fā)揮揮出20%——30%，如果受到充充分的激勵勵，他們的的能力可發(fā)發(fā)揮80%—90%。美國迪斯尼尼樂園剛剛剛開放的時時候，沒有有路，游客客的走路習(xí)習(xí)慣成了公公司的設(shè)計計方案非常常重要的參參考?；?參與容錯容錯：在故故障障存存在在的的情情況況下下計計算算機機系系統(tǒng)統(tǒng)不不失失效效，，仍仍然然能能夠夠正正常常工工作作的的特特性性。。容容錯錯即即是是FaultTolerance，，確確切切地地說說是是容容故故障障（（Fault）），，而并并非非容容錯錯誤誤（（Error））。?？煽乜兀海涸陔p雙機機容容錯錯系系統(tǒng)統(tǒng)中中，，一一臺臺機機器器出出現(xiàn)現(xiàn)問問題題時時，，另另一一臺臺機機器器可可以以取取而而代代之之，，從從而而保保證證系系統(tǒng)統(tǒng)的的正正常常運運行行。。在管管理理實實踐踐中中，，管管理理者者允允許許下下屬屬因因為為創(chuàng)創(chuàng)新新而而犯犯錯錯并并為為下下屬屬的的錯錯誤誤承承擔(dān)擔(dān)責(zé)責(zé)任任。。同同時時，，把把錯誤誤的的后后果果控控制制在在最最小小值值。。沒有有控控制制才才是是最最好好的的控控制制第4講控制制得得法法全全程程無無憂憂承諾諾管管理理無無為為而而制制

準(zhǔn)確、客觀地評價活動成果，分析與目標(biāo)的差距，采取補救措施。

將活動內(nèi)容、方法引導(dǎo)到理想的預(yù)定方向。

填補理想狀態(tài)與現(xiàn)實狀況之間的差距?？刂浦剖鞘鞘彩裁疵?？？選擇擇哪哪一一種種控控制制？？開始始PDCA事前控制事中控制事后控制目標(biāo)解決問題改善問題預(yù)測問題控制制過過度度，，還還是是控控制制不不足足？？自由由發(fā)發(fā)展展不守守規(guī)規(guī)則則過度度不足足緊張張、、被被動動狀狀態(tài)態(tài)看上上司司臉臉色色不愿愿多多干干工工作作怎樣樣選選擇擇控控制制工工具具和和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)？？與目目的的一一致致（（符符合合目目的的性性））不妨妨礙礙工工作作（（有有效效性性））操作作簡簡單單（（簡簡便便性性。。實實用用性性、、容容易易性性））價格格不不高高（（經(jīng)經(jīng)濟濟性性））可以以執(zhí)執(zhí)行行（（可可行行性性、、實實用用性性、、安安全全性性））精密密度度可可靠靠（（正正確確性性））現(xiàn)場場練練習(xí)習(xí)：：控控制制用用的的工工具具有有哪哪些些？？●資格要件表●目標(biāo)說明書●人事考核表●簽到簿●溝通會議●報告●柏拉圖●分層數(shù)據(jù)●流程圖●直方圖●管制圖●查核表●應(yīng)收貨款明細(xì)帳●銷售額績效表●保養(yǎng)維修檢查表●庫存帳冊●盤點表●日計表善用工具快速落地部屬屬的的自自我我控控制制管理者部屬信息他人命令自我支配信息自我控制被動控制

狀況部屬屬自自我我控控制制的的留留意意點點·與部屬產(chǎn)生共識，·明確解決問題程序要·讓部屬參與并接納·讓部屬能發(fā)揮創(chuàng)造力·充分予測情況變化·讓部屬能正確了解必要事項·講究下達(dá)命令的方法·擴大授權(quán)·評估基準(zhǔn)能一致·培育問題意識強的部屬無為為而而治治：：控制制的的最最高高境境界界1.尊重重人人性性-----不傷傷害害任任何何人人2.非簡簡單單命命令令-----啟發(fā)發(fā)自自覺覺性性3.激發(fā)發(fā)內(nèi)內(nèi)在在的的動動力力-----自我我支支配配最有有效效的的事事前前管管理理管理理承諾諾管管理理的的心心理理機機制制控制制的的技技術(shù)術(shù)/②②承諾諾管管理理無無為為而而制制責(zé)任或使命任務(wù)或負(fù)擔(dān)獲得或享受付出或輸出協(xié)調(diào)調(diào)高高手手,化阻阻力力為為驅(qū)驅(qū)力力第5講協(xié)調(diào)調(diào)整整合合聚聚力力創(chuàng)創(chuàng)效效化解解矛矛盾盾變變害害為為利利協(xié)調(diào)調(diào)的的定定義義

為順利開展自己管轄范圍內(nèi)的工作，針對某一特定問題或一般情況與相關(guān)人員聯(lián)系，彼此交換意見，借以保持雙方的和諧與平衡。

合力

共責(zé)

成長

融情協(xié)調(diào)調(diào)的的角角色色認(rèn)認(rèn)知知.上司司對對部部屬屬

提供供資資源源

提提供供支支持持

部部門門協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)

圍繞繞目目標(biāo)標(biāo)自我我調(diào)調(diào)整整

主主動動爭爭取取上司司支支持持

自自主主解解決決橫向向溝溝通通部屬屬對對工工作作

全面面顧顧客客觀念念

互互為為服服務(wù)務(wù)意識識

上上游游與與下下游游銜接接橫向向協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)協(xié)調(diào)調(diào)的的方方法法1.和部部屬屬個個別別交交談?wù)?.召開開辦辦公公會會議議3.以文文書書通通知知4.利用用FAX或電電話話5.利用用E－mail6.利用用Internet協(xié)調(diào)調(diào)的的步步驟驟第一階段第二階段第三階段掌握事實陳述事實

選定對象

明確目標(biāo)第四階段第五階段

發(fā)表聽取

共同負(fù)責(zé)商討建立立良良好好的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)環(huán)環(huán)境境注意意用用詞詞、、用用語語注意意傾傾聽聽狀況況及及目目標(biāo)標(biāo)共共有有不要要強強制制妥妥協(xié)協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)過過程程應(yīng)應(yīng)注注意意的的事事項項案例例探探討討：：怎怎樣樣開開好好協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)會會議議？？1.導(dǎo)入2.引出課題3.導(dǎo)向結(jié)論4.總結(jié)心理理幫幫扶扶：：預(yù)預(yù)防防勝勝于于救救火火聚焦常見心理問題

1.焦慮與壓力問題

2.職業(yè)倦怠問題

3.情感、婚姻及親子

4.工作與生活平衡

5.人際交往問題

6.突發(fā)事件的心理沖擊問診診1.封閉閉式式詢詢問問2.開放放式式詢詢問問聞診診1.同事事的的反反應(yīng)應(yīng)2.傾聽聽的的技技術(shù)術(shù)3.應(yīng)規(guī)規(guī)避避的的錯錯誤誤望診診1.情緒緒狀狀態(tài)態(tài)2.身體體狀狀況況3.工作效率4.交往模式切診1.投射測試2.個人心理狀態(tài)態(tài)評估心理幫扶：預(yù)預(yù)防勝于救火火關(guān)注有問題的的員工一．反復(fù)或嚴(yán)嚴(yán)重違紀(jì)員工工；

二．．預(yù)離職需要要挽留員工；；

三．工工作態(tài)度不好好員工；四四．與上級級沖突員工；；

五．溝溝通障礙員工工；

六．．壓力過大員員工；七七．行為異常常員工.成為咨詢型管管理者一．構(gòu)建共贏贏的工作價值值觀；二．掌握員工工心理問題的的疏導(dǎo)藝術(shù)；三．平等/尊重/合作的關(guān)系四．成為企業(yè)業(yè)內(nèi)部員工的的咨詢顧問；視頻：《光榮與夢想》-----化解組織沖突突的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)術(shù)解決矛盾沖突突的九段修煉煉第五段：軟化情感第四段：判斷等級第三段：區(qū)分性質(zhì)第二段：透視原因第一段：大膽介入第九段：正向思維第八段：危機干預(yù)第七段：均衡利益第六段：轉(zhuǎn)化立場問題意識與創(chuàng)創(chuàng)造力第6講落實流程解解決問題題全面改善創(chuàng)創(chuàng)新推動動問題:目標(biāo)與現(xiàn)狀的的差距，是需要加以解解決的對象事事項問題是什么？？問題＝理想狀狀態(tài)－現(xiàn)實狀狀態(tài)問題的本質(zhì)與與表象如何培養(yǎng)問題題意識對對自己

對部屬—狀況共有

—容錯的雅量

—設(shè)計鼓勵措施

—讓思考機會

—提升部屬能力—提高敏感度

—強化自我能力

—常問Why?How?If—關(guān)心周圍事物

—不同角度思考問題的思考邏邏輯問題已發(fā)生(現(xiàn)狀導(dǎo)向)未發(fā)生(未來導(dǎo)向)事實

對策原因

創(chuàng)意激發(fā)方案問題分析與解解決流程階段一flowpath

階段五階段二階段三階段四階段一階段二階段四階段五

確認(rèn)并定義問題

分析原因設(shè)定目標(biāo)形成解決方案執(zhí)行衡量追蹤及控制階段三怎樣描述問題題？ABC現(xiàn)狀目標(biāo)問題的內(nèi)涵：C=A-B沒有目標(biāo)值就沒有問題

描述問題時應(yīng)具備

期待值

現(xiàn)狀

差距所帶來的影響優(yōu)先性分析法法問題羅列重要性(S)緊迫性(U)發(fā)展性(G)分?jǐn)?shù)優(yōu)先性問題的解決

第三步第二步

第一步

工作分解

展開創(chuàng)新

自問檢討

實施完善

第四步解決問題的主主要技法StrategyConclusion公司組織戰(zhàn)略略的改善2、現(xiàn)狀調(diào)查3、環(huán)境分析4、方案制定5、方案實施戰(zhàn)略診斷組織內(nèi)外環(huán)境品牌戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略

營銷戰(zhàn)略

運營戰(zhàn)略6、方案評估1、明確目標(biāo)基準(zhǔn)工作目的品質(zhì)數(shù)量時間方法成本其他=基準(zhǔn)的意義具體性妥當(dāng)性→×→相互了解對部屬行為的指導(dǎo)方針及目標(biāo)部屬的行為，判斷之依據(jù)（上司）（部屬）基準(zhǔn)的制定程程序3、擬定基準(zhǔn)草案4、試行基準(zhǔn)草案5、修正后，成為基準(zhǔn)1、選擇要制定基準(zhǔn)的工作2、工作內(nèi)容的分析與檢討基準(zhǔn)制定五步法IE工程：組織改改善的推進器器問題意識與創(chuàng)創(chuàng)造力/②全面改善創(chuàng)創(chuàng)新推動動IE的基本職能工作研究與績效系統(tǒng)設(shè)計生產(chǎn)計劃與管理生產(chǎn)計劃質(zhì)量管理物流管理庫存管理績效評估工作研究經(jīng)濟分析組織設(shè)計作業(yè)測定工廠選址系統(tǒng)設(shè)計第三單元：組織運作與團團隊建設(shè)人際溝通與跨跨部門溝通/③跨部門溝通實實務(wù)———點燃夢想攀攀登事事業(yè)巔峰合理授權(quán)：組組織優(yōu)化的利利器第7講優(yōu)化組織效效能優(yōu)先先合理授權(quán)受受控結(jié)合合組織人群1.偶然在相同時間聚集在相同地點；2.作為個人的聚合，沒有統(tǒng)一的整體；3.人們的行為完全憑自由意愿；4.不存在限制與合作關(guān)系1.即便時間、地點不相同也是組織起的；2.為了實現(xiàn)目的有意識地聚合在一起；

3.有領(lǐng)導(dǎo)者，有限制約束；4.進行合作與協(xié)調(diào)。組織：人們按按照一定的目目的、任務(wù)和和形式編織起起來的社會機機構(gòu)【法】古斯塔夫·勒龐烏合之眾還是是威武之師？？組織管理的原原則提升組織績效激活組織活力持續(xù)組織發(fā)展指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一管理幅度適中職務(wù)的認(rèn)知授權(quán)的適用為實現(xiàn)組織目標(biāo)共同的目的分擔(dān)責(zé)任傳達(dá)信息溝通交流協(xié)同工作的意愿①②③④組織的目的金剛石石墨兩種物質(zhì)都是是由碳原子構(gòu)構(gòu)成的，但兩兩者的性質(zhì)卻卻有天壤之別別。造成這種種差異的根本本原因是原子子間結(jié)構(gòu)的不不同。社會化大生產(chǎn)產(chǎn)的企業(yè)組織織也是如此，，由于系統(tǒng)內(nèi)內(nèi)部分工和協(xié)協(xié)作關(guān)系的不不同，組織的的效能會表現(xiàn)現(xiàn)出巨大的差差異。結(jié)構(gòu)決定效能能怎樣處理雙頭頭管理？案例分析：白白小姐應(yīng)該聽聽誰的？白小姐工作意意愿降低的原原因?弗倫奇：權(quán)力力的五個來源源法定權(quán)力通過職位和職務(wù)所擁有的權(quán)力即為法定性權(quán)力。獎賞權(quán)力通過給予他人有價值的物質(zhì)獎勵的能力。專家權(quán)力來自于這個人具有某些技能或技術(shù)專長。參照性權(quán)力吸引他人并建立起他人對自己的忠誠度的能力。懲罰權(quán)力通過使用或威脅使用懲罰手段來影響他人的能力。評估是否越權(quán)避免接受超越合理權(quán)力的要求最高效的方法是發(fā)展自身參照性權(quán)力。獲取權(quán)力最快的方法是追求更高的職位，組織管理為什什么要授權(quán)？？對部屬而言代表信賴可擴大管理的幅度自主與創(chuàng)造的發(fā)揮提供部屬好的學(xué)習(xí)機會主管可以集中精力做更重要的事授權(quán)的好處ACD授權(quán)的四要素素授權(quán)受權(quán)權(quán)力責(zé)任需要意愿自我支配原則則：人是希望根據(jù)據(jù)自己的想法法來決定行為為的方向；授權(quán)與自我支支配原則為什么不能有有效授權(quán)？為什么有些主管不能有效授權(quán)？管理制度主管風(fēng)格組織文化部屬工作特性互動因素案例研討：張張經(jīng)理授權(quán)的的“心結(jié)”授權(quán)后的有效效控制的流程程有效控制四步命令追蹤有效回饋監(jiān)督進度統(tǒng)馭全局授權(quán)管理與責(zé)任分析授以工作上所所需要的權(quán)限限；授權(quán)不等于放放權(quán)；管理者負(fù)有管管理責(zé)任，要對授權(quán)后的的最終結(jié)果負(fù)負(fù)責(zé)。授權(quán)的邊界管理經(jīng)理人授權(quán)能能力評量測試試1.我只做非我莫莫屬的工作，，其它工作則則交屬下去做做。2.我相信員工能能有效地工作作，因為我的的充份授權(quán)。。3.我確保自己有有充分時間對對下屬進行培培訓(xùn)和輔導(dǎo)。。4.有可能，我會會對員工提供供全面而真實實的信息。5.我監(jiān)控被授權(quán)權(quán)者的工作進進展，但不會會干預(yù)他們。。6.我確保被授權(quán)權(quán)者了解他們們的責(zé)任范圍圍。7.如果有需要，，我能迅速的的更換被授權(quán)權(quán)者。8.我授權(quán)合適的的人去完成工工作，而不論論年齡或資歷歷。9.我確保被授權(quán)權(quán)者能得到所所需的資源與與支持。10.我鼓勵被授權(quán)權(quán)者主動解決決問題。11.我確保自己經(jīng)經(jīng)常向被授權(quán)權(quán)者提供積極極時的回饋。。12.我根據(jù)有效的的衡量指標(biāo)評評價被授權(quán)者者的表現(xiàn)。13.在撤回授權(quán)之之前，我考慮慮好其它可能能的替代方案案。14.我尋找機會感感謝被授權(quán)者者圓滿完成工工作。15.如果被授權(quán)者者將工作搞砸砸，我能勇于于承擔(dān)責(zé)任。。16.我不指責(zé)在嘗嘗試新事務(wù)時時失敗的被授授權(quán)者。17.我常會抽出時時間去了解并并協(xié)助被授權(quán)權(quán)者面臨問題題。18.如果我錯了，，我勇于認(rèn)錯錯絕不尋找借借口。19.我常做工作分分析，以決定定可被授權(quán)出出去工作。20.我能從失敗中中記取教訓(xùn)，，以做好以后后的授權(quán)工作作。說明前提陳述背景訂立標(biāo)準(zhǔn)移交工作報告進度

提供訓(xùn)練討論細(xì)節(jié)培育部屬：放放大組織效能能第8講因需培養(yǎng)因因材施教教賦能達(dá)情賦賦智交心心情境領(lǐng)導(dǎo)模式式推論：被領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者變了：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)模式隨之之改變。情景領(lǐng)導(dǎo)三種種能力1.診斷愿意并有能力依階段來評估部屬在每一發(fā)展階段上的需要，進而決定何種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)最適合目前的目標(biāo)或任務(wù)2.彈性靈活使用不同領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)的能力3.建立伙伴關(guān)系/、約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)與部屬就實現(xiàn)個人與企業(yè)組織的目標(biāo)所需要的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)取得共識診斷技術(shù)：下下屬的成熟度度如何員工發(fā)展的四個層次

特點需要想不想做會不會做任務(wù)目標(biāo)動機信心技能知識R1水平員工缺乏技能，也沒有意愿，領(lǐng)導(dǎo)者需要明確指示為什么做，做什么及怎么做?！猄1命令式領(lǐng)導(dǎo)R2水平員工缺乏知識技能，但有工作意愿和學(xué)習(xí)的動機，領(lǐng)導(dǎo)者要給予必要的訓(xùn)練或指導(dǎo)?！猄2教練式領(lǐng)導(dǎo)R3水平員工具備足夠的技能，但缺乏信心與意愿，領(lǐng)導(dǎo)者需要給予激勵?！猄3參與式領(lǐng)導(dǎo)R4水平員工有足夠的能力、意愿和信心。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)放手。——S4授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)衡量員工發(fā)展層次兩把尺子案例討論：彼彼得被提升以以后……不久，老板收收到許多投訴訴，生產(chǎn)經(jīng)理理告訴彼得，，由于產(chǎn)品不不能及時測試試，延誤了生生產(chǎn)，所以，，彼得不得不不經(jīng)常加班到到深夜。彼得的發(fā)展階階段是：彼得的工作績績效是：彼得的發(fā)展階階段是：彼得需需要從從他老老板那那里得得到什什么？？彼得的工工作績效效是：你認(rèn)為老老板的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格存在什什么問題題？彼得的角角色轉(zhuǎn)型型需要注注意哪些些問題？？如果你是是彼得的的老板，，你將如如何做？？彼得做測測試工程程師已經(jīng)經(jīng)10年了，公公司中的的一半產(chǎn)產(chǎn)品都要要經(jīng)過他他的手發(fā)發(fā)送給客客戶。雖雖然有時時需要加加班，但但他對自自己是一一名測試試工程師師而感到到心滿意意足。并并且非常常喜歡自自己的工工作。他他的工作作很少出出錯，老老板對他他也很滿滿意。最近，生生產(chǎn)擴容容了，更更多地測測試工程程師招來來了，但但他們還還不能獨獨立工作作。彼得得被提拔拔為測試試組經(jīng)理理，他從從來沒有有管過一一個小組組，依舊舊工作在在生產(chǎn)線線測試產(chǎn)產(chǎn)品。他他的老板板決定跟跟他談一一談。在在會上，，老板告告訴他，，生產(chǎn)擴擴容了，，公司需需要更多多地測試試工程師師，告訴訴他要對對新工程程師進行行培訓(xùn)，，讓他們們盡快獨獨立工作作，彼得得表示同同意。員工培育育訓(xùn)練的的基本架架構(gòu)自我啟發(fā)發(fā)工作中教教導(dǎo)工作外訓(xùn)訓(xùn)練員工培育育：管理理者須不不斷促使使部屬的的才能充充實、強強化及成成長，培培育部屬屬使之成成為“人人才”。。運用冰山山理論辯辯察部屬屬知識技能態(tài)度工作行為工作表現(xiàn)現(xiàn)＝知識識×技能×態(tài)度◆知識——我知道做做◆技能——我能做◆態(tài)度——我愿意做做部屬培育育五步法法1.說明說給他聽聽鼓勵一下下看他做得得怎樣讓他做做做看做給他看看2.示范3.練習(xí)4.查核5.鼓勵1.講解培育的機機會和方方法演講會參觀職務(wù)權(quán)限任務(wù)責(zé)任自己啟發(fā)OFF.JT人事管理制度\實施OJT喚起啟發(fā)意愿自我啟發(fā)支援內(nèi)部培訓(xùn)外部培訓(xùn)學(xué)習(xí)會實施制度考核管理者日常指導(dǎo)\強化日常接觸、管理報告職場會議示范通信教育生涯設(shè)計資格取得推薦圖書

指名派遣希望參加必須參加任意選擇公司內(nèi)開業(yè)內(nèi)部發(fā)表會自己申報輪調(diào)目標(biāo)管理業(yè)績評價能力評價直接訓(xùn)練指導(dǎo)責(zé)任強化職務(wù)充實授權(quán)你選擇哪哪一種教教導(dǎo)方法法？兩種教導(dǎo)導(dǎo)方法的的比較----------------------------------------------------------------■教授式））■教導(dǎo)法■教練技術(shù)術(shù)----------------------------------------------------------------“教導(dǎo)法法”的準(zhǔn)準(zhǔn)備工作作制作訓(xùn)練計劃表對工作進行分解準(zhǔn)備好一切所需材料整頓工作場所明確列出主要步驟(做什么)明確指出關(guān)鍵部分（怎么做）最重要是安全準(zhǔn)備必要的設(shè)備、工具、材料等為作業(yè)人員準(zhǔn)備好便于掌握、并遵守的作業(yè)環(huán)境。教導(dǎo)誰？教導(dǎo)哪些內(nèi)容？教導(dǎo)到何時？“教導(dǎo)法法”的實實施階段段讓他試做?！恼e誤。請他一邊試做，一邊說出主要步驟。讓他再做一遍，說出要點。教到確實理解為止。四步教導(dǎo)法讓他做。教到確實理解為止。將主要步驟，一步步地講給他聽，

做給他看，寫給他看。強調(diào)關(guān)鍵要點。清楚、完整、耐心地指導(dǎo)。不要超出他的理解能力使他平心靜氣。告訴他將作何種工作。了解他對這項工作的認(rèn)識程度。造成讓他樂于學(xué)習(xí)的氣氛。使他進入正確的位置。培養(yǎng)部屬屬的管理理流程明確培養(yǎng)目標(biāo)輔助指導(dǎo)成果的評估實施的評估訓(xùn)練的實施制訂計劃掌握培育要點數(shù)個閉環(huán)管理是保障效果的關(guān)鍵培育下屬屬的路徑徑工作上必要的知識1工作上必要的技能2工作上必要的態(tài)度3工作上必要的行為習(xí)慣4為達(dá)成組織的目的.目標(biāo)1)通過日常接觸3)以通過現(xiàn)場會議、小集團活動2)示范游戲：21天養(yǎng)成一一個新習(xí)習(xí)慣1、

你真真的相信信嗎？2、什么原原因造成成了以上上情況？？3、

如果果你是經(jīng)經(jīng)理，你你會采取取什么行行動使這這樣的結(jié)結(jié)果發(fā)生生？測試你是是否是教教練型上上司AB你常常是把問題交給員工自己常把問題攬到自己身上相信第一位員工都有值得肯定的特質(zhì)極少肯定員工，總是傾向于否定相信解決問題的方法就隱藏在問題之中認(rèn)為自己比員工更清楚問題的答案從不直接給員工答案，而是用提問式的啟發(fā)喜歡給員工提供自己過去類似經(jīng)驗挖掘員工的潛能否定員工未來的工作能力讓員工知道為什么要做關(guān)注員工做些什么允許員工出錯，相信人是從錯誤中成長的不允許員工出錯激勵，心心性管理理的藝術(shù)術(shù)第12講因需培養(yǎng)養(yǎng)因因材施施教賦能達(dá)情情賦賦智交交心管理激勵勵機理分分析動機需求行動強化理論雙因素理論公平理論目標(biāo)與情境認(rèn)知管理人性假設(shè)人人都需需要激勵勵！復(fù)合激勵勵模式TimeOccasion地位與權(quán)利激勵PlaceMediaPlanning信念與文化激勵g物質(zhì)與利益激勵

安逸的目標(biāo)人際關(guān)系的目標(biāo)追求肯定及地位的目標(biāo)權(quán)力的目標(biāo)自主、創(chuàng)新與成長的目標(biāo)收入激勵崗位工資年終獎金職務(wù)消費福利補貼股權(quán)激勵股票期權(quán)文化激勵是最高層次的激勵!測試小游游戲：你你有感受受力嗎？？了解你的的團隊吧吧！如何理解解部屬的的行為激勵操縱◆讓某人依照他的意愿去做事情◆結(jié)果=完成雙方期待的目標(biāo)◆讓某人依照你的意思去做事情◆結(jié)果=完成你期待的目標(biāo)激勵的目目的：激激發(fā)員工工的動機機，使其其具備發(fā)發(fā)揮能力力完成成工作的的意愿。。行為的產(chǎn)產(chǎn)生機制制◆

改改善員工工行為：：

了解并并掌握員員工的需需求

找到適適當(dāng)?shù)拇檀碳し椒ǚㄅc手段段

啟發(fā)員員工良好好的態(tài)度度◆行為產(chǎn)生生原理：：

行為是有有原因的的

行為是目目標(biāo)導(dǎo)向向的

行為是受受動機驅(qū)驅(qū)駛的

◆刺激行為◆刺激需求行為

◆刺激需求行為

態(tài)度

目標(biāo)

態(tài)度

工資、伙食、住所、娶妻生子工作環(huán)境、工會勞保、醫(yī)療

衛(wèi)生、勞動時間、退休保險等友情、被同事或上司所認(rèn)可、班組活動、歸屬感等受尊重、受期待、名位、自信、自豪感等發(fā)揮和表現(xiàn)個人的全部顯能和潛能員工需要要與滿足足分析勞動條件.職場環(huán)境公司方針人事考核.晉升上司的關(guān)系價值.成就感贊揚保健因素激勵因素需求刺激障礙行動需求不滿目標(biāo)行動逃避突破其他替代目標(biāo)迂回需求不滿滿的心理理軌跡激勵實戰(zhàn)戰(zhàn)“三寶寶”及時激勵超預(yù)期激勵對手激勵及時激勵超預(yù)期激激勵對手激勵勵即時激勵勵：組織對員員工的行行為或階階段性成成果實時時做出肯肯定或否否定的回回應(yīng)。及時激勵勵的作用用：1、塑造正正向行為為；2、塑造企企業(yè)文化化。怎樣做好好即時激激勵？兩大原則則：1、傳達(dá)戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖圖；2、擺明是是非態(tài)度度五大操作作要點：：1、高層第第一推動動；2、立即、、馬上3、要有事事實和數(shù)數(shù)據(jù)；4、形式大大于內(nèi)容容；5、放大關(guān)關(guān)鍵行為為，形成成集體記記憶。超預(yù)期激激勵及時激勵超預(yù)期激勵比預(yù)期要“快”比預(yù)期要“好”比預(yù)期要“多”比預(yù)期要“新”溝通到位位，高效效能+低成本第13講管理溝通通技巧如何改變變別人的的態(tài)度跨部門溝溝通實務(wù)務(wù)現(xiàn)場演練練：匯報報的藝術(shù)術(shù)概括問題題對策請求求工作成果果匯報報溝通是信信息憑借借一定的的符號載載體，在在個人或或群體間間從發(fā)送送者到接接收者進進行傳遞遞，并獲獲取理解解的過程。。什么是良良好的溝溝通？良好的溝溝通≠雙雙方達(dá)成成協(xié)議良好的溝溝通＝準(zhǔn)確理解解+合理的反反饋。我們所做做的每一一件事都都是溝通通溝通的四四大特點點隨時性情緒性雙（多）向性互賴性既要收集集信息，，又要給給予信息息接收信息息受傳遞遞信息的的方式所所影響溝通的結(jié)結(jié)果和質(zhì)質(zhì)量是由由雙（多多）方?jīng)Q決定溝通的三三個層次次認(rèn)知層信息層情感層A、信息層層---溝通原理理編碼解碼信息解碼編碼反饋特定信息“理解”了的信息干擾信息發(fā)送者信息接收者怎樣理解解信息？？信息不是數(shù)據(jù)據(jù)不是計量量標(biāo)準(zhǔn)是你想表表達(dá)的內(nèi)內(nèi)容常用在標(biāo)標(biāo)題簡潔而必必須切中中要害信息處理理的四個個技巧圖表常用用的五種種基本形形式圖表故事事實數(shù)據(jù)M1M2M4M3陳述的方方式：（1）事實（2）信仰數(shù)據(jù)的種種類：（1）原始數(shù)數(shù)據(jù)（2）引用數(shù)數(shù)據(jù)（3）整理數(shù)數(shù)據(jù)陳述的方方式：（1）真實故故事（2）引用故事（3）編造故事B、認(rèn)知層---溝通原理編碼解碼信息解碼編碼反饋特定信息“理解”了的信息干擾信息發(fā)送者信息接收者信息發(fā)送者的的認(rèn)知模式信息接收者的的認(rèn)知模式討論：三大誤誤區(qū)和七種現(xiàn)現(xiàn)象text1text2七種現(xiàn)象三大誤區(qū)C、情感層---心態(tài)是關(guān)鍵父母型----我行，你不行行主觀的、指令令性、權(quán)威性性、溝通者與與被溝通者之之間是被動的的成人型-----我行，你也行行（高情商）客觀的、理性性的、平等的的，雙向的，，主動性兒童型-----我不行，你行行弱勢的，服從從的、被動的的，觀點不敢敢發(fā)表價值判斷----對旁人的意見見只有接受與不接受受追根究底----依自己的價值值觀探查別人的隱私私好為人師----依自己的經(jīng)驗驗提供忠告想當(dāng)然耳----根據(jù)自己的行行為與動機衡量別人人的行為動機機柯維眼中的溝溝通障礙游戲：撕紙討論問題-----為什么撕得結(jié)結(jié)果都不同？？分享總結(jié)：溝溝通的10大障礙傳遞者接收者媒介選擇不當(dāng)表達(dá)方式不當(dāng)對于下屬反映映情況，要真真誠聆聽，表示理解，同同時適當(dāng)提出出意見；同下級一道尋尋求解決問題題的方法；分配任務(wù)應(yīng)明明確、準(zhǔn)確，，保證下屬清清楚明了；明確表示出尊尊重、關(guān)心下下屬的態(tài)度；；盡量不要以領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威來來完成會議；；寬容的氣度和和適當(dāng)?shù)挠哪?，營造出團結(jié)和和諧積極的工工作氛圍；關(guān)心下屬的發(fā)發(fā)展；和合上級怎樣與下下級溝通？主動溝通，不不要以為上司司知道一切；；顧全大局、凸凸顯團隊精神神；服從安排，尊尊重上級；看到上司的才才能和閃光點點；愉快的接受任任務(wù)；主動聽取指導(dǎo)導(dǎo)與改進；盡力完成任務(wù)務(wù)，創(chuàng)造良好好績效；適當(dāng)提出意見見和建議；及時請示匯報報工作；從崇下級怎樣與上上司溝通？不自傲自滿，，認(rèn)為老子天天下第一；不故意貶低自自己；不藏頭藏尾，，做事說話光光明磊落；不背后說人壞壞話；多考慮對方立立場；多理解對方處處境；多提供工作和和生活上的便便利；自己先做出與與人合作的姿姿態(tài)；不拉幫結(jié)派，，不站隊；成謙與同事的相處處之道案例分析：馬馬云的溝通之之道一個實用的溝溝通模型提出對方感興興趣的話題（（無觀點）還是陳述一個個案例或者故故事（無明確確觀點）對方提出預(yù)期期的觀點或要要求，但發(fā)起起者表示否決決。反對占80%反對占60%反對占20%反對占40%確立溝通主題題，明確溝通通目標(biāo)再次從另一個個角度提出對對方感興趣的的話題（無觀觀點）如何啟發(fā)良好好的態(tài)度◆“原因”：注意其原因所在。從經(jīng)驗中的得出。應(yīng)掌握部屬需求。◆“經(jīng)驗”：◆“需求”：評估自己核心心能力規(guī)劃你的職場場生涯審時度勢選擇擇機會明確職業(yè)發(fā)展展方向演練：職業(yè)生生涯規(guī)劃面談?wù)勯_放型問題封閉型問題誘導(dǎo)型問題研討：授權(quán)與與激勵、協(xié)調(diào)調(diào)中的溝通術(shù)術(shù)方向種類角度頻率節(jié)奏布局知而不行，猶猶如不知。9、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。21:36:2221:36:2221:361/4/20239:36