XX公司項目建議書

建立科學(xué)有效的管理運(yùn)行模式使新天成為具有一流管理水平的公司機(jī)密二OOO年五月十日項目建議書客戶：

新天國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作（集團(tuán)）有限公司顧問：

安盛管理顧問有限公司

前言

西部大開發(fā)將為西北地區(qū)帶來新的歷史機(jī)遇，新天作為西北地區(qū)的領(lǐng)先企業(yè)，必將面臨更多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，安盛將盡全力協(xié)助新天建立科學(xué)有效的管理運(yùn)行模式，使新天成為具有一流管理水平的先進(jìn)企業(yè)。安盛很榮幸有機(jī)會向新天集團(tuán)就其管理運(yùn)行模式的幾個重要方面簡述安盛的專業(yè)資格，力爭取得項目承做人之殊榮。安盛將把握新天的優(yōu)勢和面臨的挑戰(zhàn)（發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)等），扎扎實實地作好各方面的工作，在管理機(jī)制、管理方式和發(fā)展方向等諸方面將盡最大努力，投入所需要的人力物力，給予新天全面的支持。安盛更加注重的是與新天建立和發(fā)展長期的牢固的合作關(guān)系，在管理咨詢方面不斷地向新天提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

1前言項目建議書內(nèi)容業(yè)務(wù)條款參考條款2項目建議書內(nèi)容業(yè)務(wù)條款咨詢項目的時間預(yù)算咨詢費用及計費標(biāo)準(zhǔn)資詢費用的支付條款知識產(chǎn)權(quán)期望客戶所能提供的條件3業(yè)務(wù)條款項目的時間預(yù)算實施設(shè)計診斷時間：五周四周四周1.1收集項目所需的數(shù)據(jù)、資料1.2對初步假定的議題進(jìn)行診斷獲得診斷結(jié)果提供8個操作手冊召開診斷報告會2.1根據(jù)診斷結(jié)果制定具有可操作性的方案設(shè)計出可行的方案提供8個方案設(shè)計手冊召開方案設(shè)計報告會3.1選擇試點單位，對1-2個議題進(jìn)行試點，對設(shè)計的方案進(jìn)行驗證，獲得可在整個集團(tuán)公司推廣的方案。召開項目結(jié)束報告會主要活動最終成果4項目的時間預(yù)算咨詢費用及計費標(biāo)準(zhǔn)（一）*項目時間為3個月，其中診斷1個月，方案設(shè)計1個月，試點實施1個月。*我方將派駐7名咨詢顧問進(jìn)入新天公司，與新天共同完成項目。*每名前臺咨詢顧問將配備1名初級咨詢和1名文秘，初級咨詢顧問負(fù)責(zé)收集資料，數(shù)據(jù)處理；文秘負(fù)責(zé)項目中的文本制作；初級咨詢顧問和文秘將負(fù)責(zé)項目全過程。費用構(gòu)成

計費標(biāo)準(zhǔn)

說明

小計

1.前臺咨詢顧問人力資本

項目經(jīng)理1000.00

高級資訊顧問650.00

1000.00*90天*1人=90000.00

650.00*90天*6人=351000.00

441000.00

2.后臺輔助人

員人力資本

咨詢顧問

400.00

文秘

200.00

400.00*90天*7人=252000.00

200.00*90天*7人=12600.00

378000.00

3.前臺咨詢顧

問差旅費

住宿

200.00

飲食及其它

元/人

200.00

400.00*90天*7人=252000.00252000.00

4.交通費

每兩周往返烏渝一次3000.00元/人

3000*7人*6次=126000.00

5.其它費用

費用小計

6.費用加利潤

按行業(yè)利潤率標(biāo)準(zhǔn)：30%收益率

費用/（1-30%）

5咨詢費用及計費標(biāo)準(zhǔn)（一）126000.001197000.00人民幣1710000.00元元/人元/人元/人元/人元/人元/人咨詢費用及計費標(biāo)準(zhǔn)（二）項目投入人力費用合計企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略l

確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向及產(chǎn)業(yè)定位l

明確企業(yè)主營業(yè)務(wù)及合理的產(chǎn)業(yè)構(gòu)成比例l

適合新天的發(fā)展模式2名高級咨詢顧問2名后臺咨詢顧問2名后臺文秘企業(yè)組織結(jié)構(gòu)l

構(gòu)建全新的母子公司體制l

提高組織營運(yùn)效率l

明確崗位職責(zé)，精簡管理和支持人員同上企業(yè)激勵機(jī)制l

推行責(zé)任會計體系，保障各部門責(zé)權(quán)利統(tǒng)一l

建立科學(xué)合理的績效測評系統(tǒng)同上CIS系統(tǒng)l

MI構(gòu)建l

BI構(gòu)建l

VI構(gòu)建l

企業(yè)核心價值觀1名全日制高級咨詢顧問1名半日制高級咨詢顧問2名半日制高級咨詢顧問2名半日制高級咨詢顧問6咨詢費用及計費標(biāo)準(zhǔn)（二）320000.00420000.00520000.00450000.001710000.00(CI手冊)咨詢費用的支付條款項目簽合同時支付20%的費用項目啟動時支付20%的費用項目診斷階段完成時支付20%的費用項目方案設(shè)計階段完成時支付20%的費用項目試點實施完成時支付10%的費用項目結(jié)束3-6個月內(nèi)支付剩余10%的費用7咨詢費用的支付條款知識產(chǎn)權(quán)條款安盛公司將為客戶嚴(yán)格保守商業(yè)秘密，包括在項目進(jìn)行中了解到的有關(guān)客戶的組織結(jié)構(gòu)、人事關(guān)系、發(fā)展戰(zhàn)略、核心技術(shù)、財務(wù)數(shù)據(jù)等會對客戶利益產(chǎn)生影響的信息。安盛公司承諾：在項目結(jié)束后一年的時間內(nèi)，不為客戶的直接競爭對手做相同的咨詢工作，并有限制地作其他方面的咨詢工作。在項目過程中，安盛與新天共同完成項目的書面報告，產(chǎn)權(quán)由安盛公司和新天共享，但新天不得在集團(tuán)公司以外的范圍內(nèi)使用和傳播。8知識產(chǎn)權(quán)條款期望新天提供的條件新天應(yīng)為安盛公司的咨詢顧問提供辦公場所，并提供傳真機(jī)、打印機(jī)等必要的辦公用品。新天應(yīng)為安盛公司的咨詢顧問提供全日制合作人員，按每名咨詢顧問配合兩名合作人員的比例，提供10名合作人員。咨詢顧問將在項目進(jìn)行過程中，將安盛公司解決問題的方法和思想傳遞給合作人員，幫助新天培養(yǎng)一批年輕有為的領(lǐng)導(dǎo)者。新天的合作人員應(yīng)幫助咨詢顧問收集項目所需的數(shù)據(jù)、資料和其它方面的信息。9期望新天提供的條件參考條款項目背景與與目的項目關(guān)鍵議議題和工作作程序項目聯(lián)合小小組的合作作原則與工工作方法安盛項目人人員構(gòu)成10參考條款項目背景與與目的項目關(guān)鍵議議題和工作作程序項目聯(lián)合小小組的合作作原則與工工作方法安盛項目人人員構(gòu)成11新天集體是是一個由多多家企業(yè)組組成的從事多元化化生產(chǎn)經(jīng)營營的集團(tuán)公公司對外貿(mào)易對外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作農(nóng)業(yè)業(yè)綜合開發(fā)葡萄酒業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)資本運(yùn)作代表項目邊境貿(mào)易新天貿(mào)易公公司新天-古巴巴試驗農(nóng)場場項目墨西哥農(nóng)業(yè)業(yè)綜合開發(fā)發(fā)項目222團(tuán)樣樣板農(nóng)場新天農(nóng)場葡萄種植葡萄酒生產(chǎn)產(chǎn)新天國際大大廈新天國際綜綜合樓期貨新天期貨公公司新天公司新天外經(jīng)公公司新天葡萄酒酒廠新天房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)公司司12新天集團(tuán)主主營業(yè)務(wù)未來的目標(biāo)標(biāo)將決定今今天的策略略新天應(yīng)成為為一個具有有高質(zhì)量資資產(chǎn)、高增增長業(yè)務(wù)及及固定利潤潤收入的地地區(qū)性多元元化龍頭企企業(yè)集團(tuán)13未來的目標(biāo)標(biāo)將決定今今天的策略略龐大而不受受經(jīng)濟(jì)衰退影響的的資產(chǎn)組合西部大開發(fā)發(fā)概念的龍頭企業(yè)業(yè)穩(wěn)定而強(qiáng)勁勁的固定利潤收收入具有較低的的成本收入比比地區(qū)性多元元化龍頭企業(yè)集集團(tuán)因應(yīng)新天集集團(tuán)要求，，雙方存在在的合作機(jī)機(jī)會新天集團(tuán)的的要求企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略研究新天集團(tuán)組組織架構(gòu)重重塑新天集團(tuán)激激勵約束機(jī)機(jī)制企業(yè)文化建建設(shè)安盛可承做做的項目確定新天集集團(tuán)的發(fā)展展方向和產(chǎn)產(chǎn)業(yè)定位確定新天集集團(tuán)的主營營業(yè)務(wù)及合合理的產(chǎn)業(yè)業(yè)構(gòu)成比例例提供適宜于于新天集團(tuán)團(tuán)的發(fā)展模模式建造全新的的新天集團(tuán)團(tuán)母子公司司體制明確崗位職職責(zé)、消除除臃腫現(xiàn)象象建立科學(xué)合合理的績效效測評系統(tǒng)統(tǒng)推行責(zé)任會會計體系、、明確各利利益主體的的責(zé)權(quán)利設(shè)計新天集集團(tuán)的CIS系統(tǒng)統(tǒng)MI理念識識別系統(tǒng)BI行為為識別系統(tǒng)統(tǒng)VI視覺識識別系統(tǒng)企企業(yè)核核心價值觀觀14合作機(jī)會項目背景與與目的項目關(guān)鍵議議題和工作作程序項目聯(lián)合小小組的合作作原則與工工作方法安盛項目人人員構(gòu)成15集團(tuán)公司發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略工作方法與與流程客戶戶：新天國際經(jīng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)合合作（集團(tuán)團(tuán)）有限公公司顧問問：安盛管理顧顧問有限公公司16新天應(yīng)采取取三角發(fā)展展戰(zhàn)略西部大開發(fā)發(fā)概念的龍頭企業(yè)業(yè)龐大而不受受經(jīng)濟(jì)衰退影影響的資產(chǎn)組合穩(wěn)定而強(qiáng)勁勁的固定利潤潤收入具有較低的的成本收入比比地區(qū)性多元元化龍頭企業(yè)業(yè)集團(tuán)目標(biāo)明確的的投資戰(zhàn)略持續(xù)不斷的的資產(chǎn)增長17新天應(yīng)采取取三角發(fā)展展戰(zhàn)略逐步形成的的核心業(yè)務(wù)新天溝通溝通溝通新天應(yīng)發(fā)展展具有強(qiáng)勁勁穩(wěn)定收益益的核心資資產(chǎn)提高企業(yè)的的長期價值值核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)增值值管管理理發(fā)展展良良好好的的核核心心業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)可可提高高長長期期價價值值18發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)提供供收收益益穩(wěn)穩(wěn)定定并并不受受經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)衰退退影影響響的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略制制定定分分析析框框架架信息息輸輸入入階階段段外部部因因素素評評價價矩矩陣陣（（EFE））靜態(tài)態(tài)分分析析矩矩陣陣內(nèi)部部因因素素評評價價矩矩陣陣（（ZFE））優(yōu)勢勢-劣劣勢勢-機(jī)機(jī)會會-威威脅脅矩矩陣陣（（SWOT））戰(zhàn)略略地地位位與與功功能能評評價價矩矩陣陣波士士頓頓矩矩陣陣內(nèi)-外外部部矩矩陣陣大戰(zhàn)戰(zhàn)略略矩矩陣陣定量量戰(zhàn)戰(zhàn)略略計計劃劃矩矩陣陣（（QSPM））19戰(zhàn)略略制制定定分分析析框框架架第一一階階段段第二二階階段段匹配配階階段段第三三階階段段決策策階階段段戰(zhàn)略略管管理理流流程程1.識識別別當(dāng)當(dāng)前前的的公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略2.實施施外外部部分分析析實施施內(nèi)內(nèi)部部分分析析3.戰(zhàn)略略展展望望和和業(yè)務(wù)務(wù)使使命命4.建立立目目標(biāo)標(biāo)體系系5.制定定、、評評價價、、選擇擇戰(zhàn)略略6.戰(zhàn)略略實實施施與戰(zhàn)略略評評價價1周周1.1收收集集有有關(guān)關(guān)發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的資資料料1.2與與公公司司高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)會會談?wù)?深深入入了了解解公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略資資源源配配置置明確確當(dāng)當(dāng)前前新新天天集集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略略勢勢和和劣劣勢勢3周周2.1收收集集有有關(guān)關(guān)政政策策、、行行業(yè)業(yè)與與競競爭爭者者的的資資料料以以及及新新天天集集團(tuán)團(tuán)的的生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營管管理理資資料料2.2建建立立模模型型進(jìn)進(jìn)行行分分析析1周周.1與與客客戶戶高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)及及項項目目小小組組成成員員研研討討前前期期工工作作成成果果時間間主要要活活動動階段段成成果果3周周5.1建建立立模模型型,提提出出多多種種發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方案案5.2與與客客戶戶高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)及及項項目目小小組組研研究究、、分分析析備備選選方方案案4周周6.1制制定定政政策策和和確確立立年年度度目目標(biāo)標(biāo)6.2配配置置資資源源6.3度度量量和和評評價價業(yè)業(yè)績績6.4反反饋饋、、修修正正20戰(zhàn)略略管管理理流流程程明確確外外部部機(jī)機(jī)會會與與威威脅脅,了了解解內(nèi)內(nèi)部部優(yōu)優(yōu)勢勢和和弱弱點點提出出新新天天集集團(tuán)團(tuán)基基本本發(fā)發(fā)展展方方向向與與基基本本使使命命制定定新新天天集集團(tuán)團(tuán)的的發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略建立立一一個個具具有有成成功功實實施施戰(zhàn)戰(zhàn)略略所所需需的的能能力力、、實實力力和和資資源源力力量量的的組組織織實行行促促進(jìn)進(jìn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施工作作進(jìn)進(jìn)行行的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)使工工作作環(huán)環(huán)境境、、企企業(yè)業(yè)文文化化與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略相相匹匹配配將激激勵勵和和刺刺激激制制度度與與達(dá)達(dá)到到業(yè)業(yè)績績目目標(biāo)標(biāo)和和實實施施戰(zhàn)戰(zhàn)略略相相聯(lián)聯(lián)系系對具有戰(zhàn)戰(zhàn)略關(guān)鍵鍵性的活活動分配配大量的的資源制訂支持持戰(zhàn)略的的政策開展最佳佳實踐活活動并促促進(jìn)不斷斷改善安裝信息息、通訊訊和運(yùn)作作系統(tǒng)以以使公司司的人員員可以更更好地、、嫻熟地地?fù)?dān)當(dāng)他他們的戰(zhàn)戰(zhàn)略角色色戰(zhàn)略實施施者的行行動日程程相對于以以后，現(xiàn)現(xiàn)在做什什么哪些事情情需要很很多時間間和人力力的投入入哪些事情情可以授授權(quán)他人人來做戰(zhàn)略實施施的保障障21戰(zhàn)略實施施的保障障縱向整合合全部（行行業(yè)中的所有階階段）部分（有有選擇的階段））多元化相相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)通過獲取取戰(zhàn)略匹匹配利益營建建股東價價值-分擔(dān)擔(dān)成本-技能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移多元化進(jìn)進(jìn)入不相相關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)通過分散散的業(yè)務(wù)務(wù)分散風(fēng)險險通過卓越越的組合合管理營建股股東價值值實現(xiàn)多角角化的措措施可以以包括以以下的一一種或更更多種：：購并/兼兼并從頭開始始一項自自己的新新業(yè)務(wù)合資、合合伙多元化后后的戰(zhàn)略略措施的的選擇進(jìn)行新的的購并（（或?qū)で笄蠹娌⒑虾匣锶耍??！?在新新的相關(guān)關(guān)不相關(guān)關(guān)行業(yè)中中建立地位-加強(qiáng)強(qiáng)位于公公司已確確定發(fā)展展的行業(yè)中的業(yè)業(yè)務(wù)單元元的地位位。剝離一些些業(yè)務(wù)單單元。-從組組合中剔剔除運(yùn)營營不佳的的業(yè)務(wù)-去除除不再適適合的業(yè)業(yè)務(wù)如果許多多業(yè)務(wù)單單元經(jīng)營營不佳，，要重構(gòu)整整個業(yè)務(wù)務(wù)組合-有選選擇地銷銷售某些些業(yè)務(wù)單單元-運(yùn)用用通過剝剝離獲得得的先進(jìn)進(jìn)和未用的債債務(wù)額度度進(jìn)行新新的購并并緊縮/變變窄多角角化的基基礎(chǔ)范圍圍。-去除除衰弱的的業(yè)務(wù)-擺脫脫所有非非核心業(yè)業(yè)務(wù)-剝離離一個或或多個核核心業(yè)務(wù)務(wù)成為一個個跨國、、跨行業(yè)業(yè)的企業(yè)業(yè)。-在全全球的競競爭性核核心業(yè)務(wù)務(wù)上成功地超越越國際上上的對手手-通過過跨國多多角化獲獲取戰(zhàn)略略匹配利益，贏贏得一種種競爭優(yōu)優(yōu)勢清算/關(guān)關(guān)閉那些些不能出出售的虧虧損業(yè)務(wù)。多元化經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略：戰(zhàn)略選擇擇22多元化經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略集團(tuán)公司司多角化進(jìn)進(jìn)入相關(guān)關(guān)和不相干的的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略思考考和戰(zhàn)略略分析如如何導(dǎo)致致好的戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策對行業(yè)及及競爭環(huán)環(huán)境從戰(zhàn)戰(zhàn)略的角角度進(jìn)行行思考1.行業(yè)業(yè)的首要要經(jīng)濟(jì)特特征是什什么?2.公司所在在的行業(yè)業(yè)是否有有吸引力力?取得得超過平平均水平平的贏利利前景如如何?3.競爭爭的情形形如何?各種競競爭力量量的實力力如何?4.行業(yè)業(yè)變革的的驅(qū)動力力量有哪哪些?它它們有何何影響力力?5.競爭爭地位最最強(qiáng)/最最弱的公公司分別別是誰?6.下一一步誰最最可能采采取什么么樣的戰(zhàn)戰(zhàn)略行動動?7.決定定在行業(yè)業(yè)環(huán)境中中取得競競爭成功功的關(guān)鍵鍵因素有有哪些?23戰(zhàn)略決策策對公司自自身的形形勢從戰(zhàn)戰(zhàn)略角度度進(jìn)行思思考1.公司司現(xiàn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略的運(yùn)運(yùn)作效果果如何?2.公司司資源的的強(qiáng)勢和和弱勢分分別在何何處?3.公司司面臨的的機(jī)遇與與威脅有有哪些?4.公司司相對競競爭對手手的成本本地位如如何?5.公司司的競爭爭地位如如何?6.需要要解決的的戰(zhàn)略問問題有哪哪些?從現(xiàn)實的的角度來來看公司司有哪些些戰(zhàn)略選選擇?公司改變變現(xiàn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略,作作出重大大戰(zhàn)略變變革的回回旋余地地有多大大?最優(yōu)的戰(zhàn)戰(zhàn)略是什什么?1.它同同公司的的形勢是是否有著著很好的的一致致致性?2.它是是否有助助于建立立某種競競爭優(yōu)勢勢?3.它是是否有助助于提高高公司的的業(yè)績水水平?客戶戶：新天國際際經(jīng)濟(jì)技技術(shù)合作作（集團(tuán)團(tuán)）有限限公司顧問問：安盛管理理顧問有有限公司司通過組織織結(jié)構(gòu)重重組建立立完善的的母子公公司體制制工作方法法與流程程24方案所要要達(dá)到的的目標(biāo)手段段簡單的結(jié)結(jié)構(gòu)、精精簡的人人員分權(quán)化以以增強(qiáng)創(chuàng)創(chuàng)業(yè)精神神衡量與控控制的平平衡組織間聯(lián)聯(lián)系最終終目目標(biāo)標(biāo)權(quán)責(zé)清晰晰、高度度運(yùn)作的的母子公公司體制制25方案所要要達(dá)到的的目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計流流程1.收集集資料2.提出出組織設(shè)計方案案3.確定定組織設(shè)設(shè)計實施方案案4.設(shè)計計方案5.實施施1.1收收集母公公司和各各子公司司財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)1.2收收集公司司權(quán)責(zé)利利劃分現(xiàn)現(xiàn)狀1.3公公司組織織結(jié)構(gòu)現(xiàn)現(xiàn)狀1.4訪訪談了解解現(xiàn)行組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)運(yùn)作情情況總公司及及下屬公公司基本本財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)資料料庫公司組織織結(jié)構(gòu)圖圖2.1頭頭腦風(fēng)暴暴列出各各種方案案2.2借借鑒國際際國內(nèi)先先進(jìn)經(jīng)驗驗2.3初初步評估估各方案案在新天天集團(tuán)實實施的可可能性列出組織織設(shè)計方方案清單單方案構(gòu)造造3.1根根據(jù)先進(jìn)進(jìn)性和適適應(yīng)性相相結(jié)合的的原則對對方案進(jìn)進(jìn)行優(yōu)先先排序、、分類3.2制制定所選選方案及及行動計計劃組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計方方案及行行動計劃劃4.1制制定詳細(xì)細(xì)的組織織設(shè)計實實施方案案4.2確確定方案案實施的的控制計計劃4.3設(shè)設(shè)計對內(nèi)內(nèi)、外宣宣傳資料料4.4設(shè)設(shè)計培訓(xùn)訓(xùn)材料(主要針針對管理理人員)職責(zé)明確確的具體體行動方方案跟蹤分析析指標(biāo)宣傳、培培訓(xùn)材料料5.1實實施方案案5.2績績效分析析與評估估5.3方方案完善善推行新的的組織設(shè)設(shè)計方案案完善后的的實施方方案主要活動動最終成果果26組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計流流程組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計思思路概述述企業(yè)的組組織形式式,從根根本上講講是是由由企業(yè)的的技術(shù)水水平?jīng)Q定定的,組組織形式式的變遷遷是生產(chǎn)產(chǎn)力發(fā)展展的必然然結(jié)果。。從這個個意義上上講，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計是是一個動動態(tài)過程程。當(dāng)今今社會科科學(xué)技術(shù)術(shù)日新月月異，國國際國內(nèi)內(nèi)競爭日日趨激烈烈，國家家經(jīng)濟(jì)體體制轉(zhuǎn)軌軌等因素素，傳統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計日益迫迫切。本本方案設(shè)設(shè)計力爭爭做到以以下三點點：1.簡化化的形式式和精簡簡的人員員2.提高高企業(yè)所所有者地地位的分分權(quán)化,有助于于鼓勵創(chuàng)創(chuàng)新和變變革3.業(yè)績績衡量的的財務(wù)與與非財務(wù)務(wù)方法之之間的權(quán)權(quán)衡本方案還還將同時時為新天天集團(tuán)建建立一套套組織有有效性的的評估模模型,以以便公司司對組織織自身進(jìn)進(jìn)行動態(tài)態(tài)評估,并根據(jù)據(jù)評估結(jié)結(jié)果對組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)實行動動態(tài)調(diào)整整。27組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計思思路概概述組織設(shè)設(shè)計與與組織織有效效性的的關(guān)系系外部環(huán)環(huán)境機(jī)會威脅不確定定性資源可可獲性性內(nèi)部環(huán)環(huán)境優(yōu)點弱點特色能能力領(lǐng)導(dǎo)方方式過去業(yè)業(yè)績組織設(shè)設(shè)計結(jié)構(gòu)形形式信息技技術(shù)和和控制制系統(tǒng)統(tǒng)生產(chǎn)技技術(shù)人力資資源政政策和和激勵勵組織文文化組織間間聯(lián)系系有效性性結(jié)果果資源效率實現(xiàn)目目標(biāo)利益相相關(guān)者者28組織設(shè)設(shè)計與與組織織有效效性的的關(guān)系系客戶戶：新天國國際經(jīng)經(jīng)濟(jì)技技術(shù)合合作（（集團(tuán)團(tuán)）有有限公公司顧問問：安盛管管理顧顧問有有限公公司明確崗崗位職職責(zé)精精簡管管理支支持人人員工作方方法與與流程程29精簡管管理和和支持持人員員的目目的及及所需需的資資源目的：：尋找精精簡管管理支支持人人員*的機(jī)機(jī)會，，并設(shè)設(shè)計出出實施施方案案，最最終建建立起起高效效運(yùn)做做的組組織體體制，，保障障組織織內(nèi)各各項工工作既既無重重疊又又無空空白，，職責(zé)責(zé)明確確主要活活動收集管管理支支持人人員在在各子子公司司機(jī)關(guān)關(guān)分布布情況況估算各各子公公司的的管理理密度度分析可可以精精簡的的可能能性并并量化化成果果最終成成果精簡潛潛力估估算阻力細(xì)細(xì)化效益估估算*管管理支支持人人員即即為在在母/子公公司層層面上上不從從事直直接面面對客客戶的的業(yè)務(wù)務(wù)的管管理及及服務(wù)務(wù)人員員30所需資資源通過橫橫向比比較法法來診診斷各各子公公司機(jī)機(jī)關(guān)臃臃腫程程度橫向比比較法法定義義橫向比比較法法是一一種在在國際際上較較為通通用的的診斷斷方法法通過對對類似似機(jī)構(gòu)構(gòu)的同同一參參數(shù)進(jìn)進(jìn)行橫橫向比比較找找出差差異，，從而而發(fā)現(xiàn)現(xiàn)可以以改進(jìn)進(jìn)的機(jī)機(jī)會與與改進(jìn)進(jìn)后可可以達(dá)達(dá)到的的目標(biāo)標(biāo)優(yōu)點點簡單易易行，，可以以在極極短的的時間間內(nèi)做做出較較為準(zhǔn)準(zhǔn)確的的比較較內(nèi)部各各機(jī)構(gòu)構(gòu)相比比較，，可比比性較較大有較強(qiáng)強(qiáng)的說說服力力31診斷各各子公公司精簡管管理和和支持持人員員流程程主要活動1.1收收集有有關(guān)各各子公公司支支持及及管理理人員員按職職能細(xì)細(xì)分的的分布布情況況2.1按按不同同參數(shù)橫橫向比比較各各子公公司支支持及及管理理的人人員密密度4、、估算算效益益及阻阻力6、設(shè)設(shè)計方方案7、實實施3.1通通過橫橫向比比較，，找出出有潛潛力精精簡的的子公公司并并訪談?wù)勛庸竟芄芾碇еС秩巳藛T，，核實實潛力力的存存在性性4.1估估算精精簡的的效益益4.2確確定可可能遇遇到的的阻力力最終成果*子子公司司管理理支持持人員員細(xì)分分*確確定有有精簡簡潛力力的子子公司司*效效益評評估*阻阻力清清單*子子公司司管理理和支支持密密度分分析1、收收集人人員分析資資料2、各各子公公司橫橫向比比較3、確確定有有潛力力的子子公司司5、確確定實實施方方案5.1根根據(jù)據(jù)實施施難易易程度度對方方案進(jìn)進(jìn)優(yōu)先先排序序5.2制制定定行動動計劃劃*精精簡方方案6.1制制定定詳細(xì)細(xì)的將將件人人員實實施方方案7.1實實施方方案7.2績績效效分析析與評估估7.3方方案完完善*推推行精精簡方案32精簡管管理和和支持持人員員流程程建立科科學(xué)合合理的的績效效測評評系統(tǒng)統(tǒng)工作方方法與與流程程客戶戶：新天國國際經(jīng)經(jīng)濟(jì)技技術(shù)合合作（（集團(tuán)團(tuán)）有有限公公司顧問問：安盛管管理顧顧問有有限公公司33業(yè)績評評估旨旨在促促進(jìn)公公司整整體業(yè)業(yè)績并并建建立公公司的的組織織能力力目標(biāo)對各崗崗位人人才提提供足足夠的的激勵勵，促促使其其達(dá)到到改進(jìn)進(jìn)的目目標(biāo)更有效效地在在公司司內(nèi)部部配置置人力力資源源保留并發(fā)發(fā)展員工工以建立立/提高高公司技技能關(guān)鍵原則則評估的基基準(zhǔn)評估是基基于清晰晰的關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)。。將整個個組織集集中在幾幾個和經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)密切切相關(guān)的的業(yè)績變變量上，，制定既既有挑戰(zhàn)性，，又切實實可行的的“需努努力才能能實現(xiàn)的目標(biāo)””重視發(fā)展展機(jī)會將員工個個人發(fā)展展建立在在業(yè)績基礎(chǔ)礎(chǔ)上，但但評估過過程亦應(yīng)應(yīng)注重制制定改進(jìn)計劃劃而非僅僅僅總結(jié)結(jié)過去業(yè)業(yè)績嚴(yán)格考核核執(zhí)行獎勵業(yè)績績突出者者，懲罰罰并開除持持續(xù)業(yè)績績不良者者34業(yè)績評估估關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)作作為變革革管理工工具的優(yōu)優(yōu)點關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)是是總經(jīng)理理們所理理解的實實實在在在的行動動步驟它們提供供了改善善管理程程序的背背景框架架它們闡述述了業(yè)績績改善的的目標(biāo)。。業(yè)績的的提高是是變革管管理的最最終目標(biāo)標(biāo)它們就管管理責(zé)任任制提出出了重要要問題關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)重重點提醒醒總經(jīng)理理其管理理人員是是否了解解自己的的業(yè)務(wù)大多數(shù)管管理人員員樂于支支持關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)舉措措關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)能能在變革革之路上上實現(xiàn)快快速成果果35關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)優(yōu)秀的大大型企業(yè)業(yè)只有通通過清晰晰的績效效評估和和嚴(yán)格的的考核杠杠桿以確確保競爭爭優(yōu)勢普通企業(yè)業(yè)優(yōu)秀的大大型企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略方向向/目標(biāo)標(biāo)不明目標(biāo)明確確，并體體現(xiàn)在關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)中中業(yè)務(wù)單元元的高級級管理層層及公司司總部不不了解業(yè)業(yè)務(wù)單元元業(yè)績背背后的驅(qū)驅(qū)動力是是什么關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)將將重點放放在業(yè)績績的主要要驅(qū)動力力上對業(yè)務(wù)提提出的問問題缺乏乏重點，，信息需需求的隨隨機(jī)性過過強(qiáng)，缺缺乏規(guī)范范的交流流溝通信息的交交流和需需求集中中在對關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)的的動態(tài)把把握上經(jīng)理們使使用不同同來源和和形式的的數(shù)據(jù)，，這樣就就會把時時間浪費費在核對對結(jié)果上上，也使使溝通和和團(tuán)隊合合作發(fā)生生困難每個人都都使用統(tǒng)統(tǒng)一的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)，，因而能能著重于于應(yīng)采取取什么針針對性的的行動對業(yè)績的的反饋較較少對由關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)來衡衡量的業(yè)業(yè)績進(jìn)行行建設(shè)性性的討論論關(guān)鍵問題題往往不不能得到到解決關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)審審核流程程規(guī)范了了管理層層的做法法，并能能促使他他們采取取行動36績效評估估同時，優(yōu)優(yōu)秀公司司也嚴(yán)格格執(zhí)行相相應(yīng)的獎獎懲措施施，有有效貫徹徹評估結(jié)結(jié)果，以以最大限限度地激激勵公司司員工對業(yè)績優(yōu)優(yōu)秀者給給以足夠夠的獎勵勵，拉開開和其他他人的差差距，以以真正獎獎勵各級級經(jīng)理完完成挑戰(zhàn)戰(zhàn)的目標(biāo)標(biāo)獎勵和評評估的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)““公開明明確”，，能真正正起到激激勵的作作用適當(dāng)?shù)莫劒剟睢拔覀兘饨夤湍切┬]有到到達(dá)公司司公布目目標(biāo)的經(jīng)經(jīng)理。但但是，只只有達(dá)到到公司內(nèi)內(nèi)部目標(biāo)標(biāo)的經(jīng)理理，我們們才給予予額外的的獎勵和和提升““–杰克克·韋爾爾奇通用電氣氣對于能力力不足的的人必須須嚴(yán)厲進(jìn)進(jìn)行淘汰汰對于業(yè)績績不佳者者要嚴(yán)格格地執(zhí)行行懲罰，，給予更更少的獎獎勵以保保證激勵勵措施的的有效性性嚴(yán)格的懲懲罰/淘淘汰“從我上上任以來來，我換換了最高高級50位干部部中的80%““–LowayBossidyAlliedSignal總裁37績效評估估建立綜合合的關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)體系系的基本本原則關(guān)鍵決策策我們的建建議原理各關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)應(yīng)運(yùn)用用相對目目標(biāo)還是是絕對目目標(biāo)運(yùn)用相對對指標(biāo)達(dá)達(dá)標(biāo)率用比率這這一相對對指標(biāo)便便于不同同分行相相互比較較，這可可用同樣樣的換算算關(guān)系折折算得分分各關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)的得分分與目標(biāo)標(biāo)完成結(jié)結(jié)果應(yīng)為為線性的的還是加加速遞增增的隨著業(yè)績績水平的的提高，，要使業(yè)業(yè)績水平平進(jìn)一步步提高，，所付出出的勞動動和努力力是加速速遞增的的，評分分制度應(yīng)應(yīng)體現(xiàn)這這種加速速晉級關(guān)關(guān)系，以以便激勵勵員工不不斷爭取取更高的的業(yè)績水水平各關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)的權(quán)重重將如何何分配根據(jù)工作作重心進(jìn)進(jìn)行調(diào)整整綜合業(yè)績績指標(biāo)體體系應(yīng)能能體現(xiàn)銀銀行的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，工作作重心，，并隨市市場調(diào)整整而作適適當(dāng)變化化加速遞增增38建立關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標(biāo)體系系業(yè)績管理流程程時間確定個人關(guān)鍵鍵業(yè)績指標(biāo)為各項關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)設(shè)立立目標(biāo)衡量業(yè)績，召召開業(yè)績評審審會將業(yè)績與激勵勵機(jī)制直接掛掛鉤每2--5年年一次6月和12月月12月和次年年6月12月和次年年6月底主要內(nèi)容根據(jù)新天總體體業(yè)績及其主主要驅(qū)動力層層層分解，明明確下一階段段的關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)每個員工的工工作業(yè)績都用用幾個主要的的關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)來衡量部門主管根據(jù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)和和部門平均制制定目標(biāo)與經(jīng)理本人討討論溝通經(jīng)理簽字同意意目標(biāo)制定行行動計劃收集匯總業(yè)績績數(shù)據(jù)考核負(fù)責(zé)人分分析被考核人人業(yè)績狀況和和主要差距與被考核人溝溝通召開評審會討討論每位被考考核人的業(yè)績績并提出改進(jìn)進(jìn)計劃根據(jù)業(yè)績結(jié)果果，制定激勵勵方案有關(guān)主管與考考核人一一面面談，溝通考考核結(jié)果和激激勵方案決定下一步計計劃主要成果初步的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)對各項關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)雙方方認(rèn)同的目標(biāo)標(biāo)行動計劃業(yè)績管理報表表考核初評表對被考核者的的評估激勵方案被考核人同意意的考核評估估表39業(yè)績管理流程程建立以責(zé)任會會計為中心的的激勵約束機(jī)機(jī)制工作方法與流流程客戶戶：新天國際經(jīng)濟(jì)濟(jì)技術(shù)合作（（集團(tuán)）有限限公司顧問問：安盛管理顧問問有限公司40方案所要達(dá)到到的目標(biāo)手段最終目標(biāo)建立責(zé)任中心心經(jīng)營監(jiān)測管理理系統(tǒng)財務(wù)管理管理理運(yùn)作系統(tǒng)內(nèi)控管理操作作系統(tǒng)建立責(zé)任會計計的各種配套套機(jī)制嚴(yán)格、科學(xué)的的考核體制責(zé)任明晰的財財務(wù)管理系統(tǒng)41方案所要達(dá)到到的目標(biāo)建立以責(zé)任會會計為中心的的激勵約束機(jī)機(jī)制流程7.實施6.設(shè)計方案案5.確定責(zé)任任會計實施方案4.估算各方案對成本收益的影響3.提出責(zé)任任會計實施方案2.分析數(shù)據(jù)據(jù)1.收集資料料時間主要活動最終成果2周3天2天2天1.1搜集集母公司和各各子公司財務(wù)務(wù)報表1.2收集集公司責(zé)權(quán)利利劃分現(xiàn)狀1.3訪談了了解目前公司司激勵措施及及執(zhí)行情況總公司及各下下屬公司基本本財務(wù)數(shù)據(jù)資資料庫2.1建立各各責(zé)任主體對對公司利益影影響的分析模模型2.2分析各各責(zé)任主體對對公司利益的的影響2.3對公司司員工按承擔(dān)擔(dān)的責(zé)權(quán)利大大小進(jìn)行分類類各責(zé)任主體對對公司利益的的影響分析模模型各責(zé)任主體對對公司利益影影響分析結(jié)果果3.1頭腦風(fēng)風(fēng)暴列出各種種方案3.2借鑒國國際國內(nèi)先進(jìn)進(jìn)經(jīng)驗3.3初步評評估方案在新新天實施的可可能性列出責(zé)任會計計方案清單方案初選4.1估算各各方案的綜合合效益4.2通過訪訪談估算各方方案實施的難難易程度列出各方案的的財務(wù)影響及及實施難易程程度5.1根據(jù)據(jù)財務(wù)影響及及實施難易程程度對方案進(jìn)進(jìn)行排序，方方案分類5.2制訂訂新選方案及及行動計劃責(zé)任會計方案案及行動計劃劃指定詳細(xì)的責(zé)責(zé)任會計實施施方案確定方案實施施控制計劃：：包括責(zé)權(quán)分分配、考核指指標(biāo)、業(yè)績評評價職責(zé)分明的具具體行動方案案跟蹤分析指標(biāo)標(biāo)宣傳資料崗位培訓(xùn)材料料實施方案績效分析與評評估方案評估推行責(zé)任會計計方案完善后的方案案42激勵約束機(jī)制制流程建立責(zé)任中心心不論是何種性性質(zhì)的企業(yè)、、也不管企業(yè)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)如何，在獨獨立核算單位位層面上總還還存在一些的的非獨立核算算的管理層級級。這些非獨獨立核算的管管理層級由于于看不到自身身的經(jīng)營成果果，因而經(jīng)營營目標(biāo)茫然、、經(jīng)營方向散散亂，經(jīng)營行行為無序，導(dǎo)導(dǎo)致講投入不不講產(chǎn)出，講講數(shù)量不講質(zhì)質(zhì)量，講業(yè)務(wù)務(wù)不講效益的的粗放經(jīng)營格格局。因此，，將這些非獨獨立核算的管管理層級作““責(zé)任中心””，通過模擬擬收益和相應(yīng)應(yīng)成本，計算算出各自的模模擬利潤、從從而較直觀地地反映其經(jīng)營營業(yè)績和經(jīng)營營效果，使其其建立起以效效益為中心的的經(jīng)營理念，，成為明確企企業(yè)業(yè)務(wù)管理理層級責(zé)權(quán)利利的基礎(chǔ)和關(guān)關(guān)鍵。43建立責(zé)任中心心經(jīng)營體系兩個層面：模擬效益管理理目標(biāo)管理三個管理系統(tǒng)統(tǒng)：經(jīng)營決策管理理系統(tǒng)財務(wù)管理運(yùn)作作系統(tǒng)內(nèi)控管理運(yùn)作作系統(tǒng)一條主線：責(zé)任會計四個配套機(jī)制制集中經(jīng)營機(jī)制制集中導(dǎo)購機(jī)制制售后服務(wù)機(jī)制制質(zhì)量認(rèn)證機(jī)制制五個綜合平臺臺資產(chǎn)經(jīng)營管理理平臺負(fù)債經(jīng)營管理理平臺售后服務(wù)管理理平臺內(nèi)控管理平臺臺模擬效益管理理平臺最終目標(biāo)：利潤最大化44經(jīng)營體系CIS企業(yè)形形象識別系統(tǒng)統(tǒng)工作流程客戶戶：新天國際經(jīng)濟(jì)濟(jì)技術(shù)合作（（集團(tuán)）有限限公司顧問問：安盛管理顧問問有限公司45新天國際經(jīng)濟(jì)濟(jì)技術(shù)合作（（集團(tuán)）有限限公司（以下下簡稱新天集集團(tuán)），91年成立至今今已近20年年，現(xiàn)已發(fā)展展成為一家““多元化、實實業(yè)化、國際際化”的企業(yè)業(yè)集團(tuán)，經(jīng)營營范圍廣泛，，并于1997年上市，，企業(yè)實力不不斷增強(qiáng)。但但能夠增強(qiáng)公公司凝聚力的的企業(yè)文化核核心——企業(yè)業(yè)理念、企業(yè)業(yè)精神還未形形成。因應(yīng)新新天集團(tuán)之要要求，安盛管管理顧問有限限公司（以下下簡稱安盛管管理顧問）為為新天集團(tuán)進(jìn)進(jìn)行全新的企企業(yè)形象策劃劃，全面導(dǎo)入入CIS系統(tǒng)統(tǒng)，協(xié)助新天天集團(tuán)對內(nèi)建建立理想的經(jīng)經(jīng)營理念，對對外塑造良好好的企業(yè)形象象，使得新天天集團(tuán)的形象象得以全面改改觀，并增強(qiáng)強(qiáng)員工的向心心力、凝聚力力及榮譽(yù)感，，將新天帶入入一個全新的的世紀(jì)。一.項目目概況46項目概況(請接下頁)據(jù)國際設(shè)計協(xié)協(xié)會統(tǒng)計，在在企業(yè)形象上上投資1美元元，可產(chǎn)出227美元。。80年代CI傳入我國國，至今已十十多年，其中中太陽神、長虹、康佳、TCL、雅戈爾、杉杉集團(tuán)等先先后導(dǎo)入CIS，為企業(yè)業(yè)經(jīng)營帶來了了具大利益。。CIS是強(qiáng)而而有力的企業(yè)業(yè)情報傳達(dá)符符碼，以期達(dá)達(dá)到相互交流流，造成社會會大眾的認(rèn)同同，共享企業(yè)業(yè)體獨特的價價值觀。CIS的機(jī)機(jī)能結(jié)結(jié)構(gòu)圖圖關(guān)系企業(yè)消費者者客戶CI廣告PR媒體員工統(tǒng)合關(guān)關(guān)系企企業(yè)統(tǒng)一性性標(biāo)準(zhǔn)化化模式式共享企企業(yè)價價值觀觀企業(yè)信信賴度度提升升廣告效效果提提升服務(wù)意意愿向向上企業(yè)形象統(tǒng)一化的建立企業(yè)忠忠誠度度提高高統(tǒng)合意意志向心歸歸屬47項目概概況(接上上頁)(請接接下頁頁)48導(dǎo)入CIS的目目的與與成果果(接上上頁)二.導(dǎo)導(dǎo)入入CIS的的目的的與成成果目的成果對內(nèi)建建立理理想的的經(jīng)營營理念念對外塑塑造良良好的的企業(yè)業(yè)形象象建立企企業(yè)的的核心心價值值觀增強(qiáng)員員工的的向心心力、、凝聚聚力及榮譽(yù)譽(yù)感創(chuàng)立企企業(yè)品品牌，，提升升無形形資產(chǎn)產(chǎn)增強(qiáng)企企業(yè)品品牌競競爭優(yōu)優(yōu)勢三.CIS構(gòu)構(gòu)成要要素簡簡要概概述三者交交集即即是完完整的的CIMIBIVI最高決決策層層次導(dǎo)入CIS的原原動力力動態(tài)的的識別別形式式對內(nèi)：：組織織、管管理、、教育育對外：：回饋饋、參參與、、活動動靜態(tài)的的識別別符號號具體化化、視視覺化化的傳傳達(dá)形形式理念識識別活動識識別視覺識識別MIBIVI49CIS構(gòu)成成要素素簡要要概述述四.CIS整整體設(shè)設(shè)計規(guī)規(guī)劃企業(yè)實實態(tài)調(diào)查階階段形象概概念確立階階段成立CIS執(zhí)行行戰(zhàn)略略小組組四周設(shè)計作業(yè)展開階段CIS完成導(dǎo)入階段增強(qiáng)企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的的凝聚聚力、、向心心力表達(dá)企企業(yè)理理念，，從而而取得得大眾眾和消消費者者的識識別認(rèn)認(rèn)同，，樹立立企業(yè)業(yè)良好好形象象。兩周六周BI行行為識識別系系統(tǒng)VI視視覺識識別系系統(tǒng)對外對內(nèi)應(yīng)用設(shè)設(shè)計要要素基本設(shè)設(shè)計要要素(請接接下頁頁)時間50CIS整體體設(shè)計計規(guī)劃劃市場營營銷促促銷銷活動動產(chǎn)品開開發(fā)市市場場調(diào)查查公共關(guān)關(guān)系流流通通對策策公益活活動、、文文化性性活動動建立完完善的的組織織、管管理教育培培訓(xùn)福利制制度行為規(guī)規(guī)范工作環(huán)環(huán)境由安盛盛管理理顧問問CIS項項目小小組和和新天天集團(tuán)團(tuán)高階階領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)牽頭頭的CIS委員員會CIS委員員會全全權(quán)負(fù)負(fù)責(zé)CIS計劃劃的協(xié)協(xié)調(diào)，，最后后決定定以及及計劃劃的執(zhí)執(zhí)行以調(diào)查查結(jié)果果為基基礎(chǔ)，，配合合公司司整體體經(jīng)營營理念念，決決策方方向與與表現(xiàn)現(xiàn)重點點，研研究擬擬定具具體可可行的的形象象塑造造方案案。高階主主管溝溝通員工調(diào)調(diào)查外界認(rèn)認(rèn)知調(diào)調(diào)查視覺設(shè)設(shè)計現(xiàn)現(xiàn)況調(diào)調(diào)查制成VI手手冊排定導(dǎo)導(dǎo)入實實施項項目的的優(yōu)先先順序序策劃對對外告告知活活動建立立CIS執(zhí)執(zhí)行行小小組組組組織織管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)事務(wù)務(wù)用用品品類類公關(guān)關(guān)用用品品系系列列辦公公室室器器具具、、設(shè)設(shè)備備企業(yè)業(yè)接接待待用用品品證章章用用品品旗幟幟類類標(biāo)識識、、招招牌牌類類服裝裝配配件件類類交通通工工具具類類廣告告規(guī)規(guī)范范類類產(chǎn)品品包包裝裝環(huán)境境空空間間展示示、、陳陳列列規(guī)規(guī)劃劃企業(yè)業(yè)名名稱稱企業(yè)業(yè)標(biāo)標(biāo)志志企業(yè)業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)字字企業(yè)業(yè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)色色企業(yè)業(yè)輔輔助助色色企業(yè)業(yè)標(biāo)標(biāo)志志及及名名稱稱組組合合方方式式企業(yè)業(yè)專專用用印印刷刷字字體體其他他尋求求傳傳達(dá)達(dá)完完整整的的企企業(yè)業(yè)形形象象之之特特質(zhì)質(zhì)所所在在選定定精精神神標(biāo)標(biāo)語語企業(yè)業(yè)定定位位之之確確立立視覺覺設(shè)設(shè)計計之之方方向向、、調(diào)調(diào)性性確立立VI基基本本設(shè)設(shè)計計系系統(tǒng)統(tǒng)確立立VI應(yīng)應(yīng)用用設(shè)設(shè)計計系系統(tǒng)統(tǒng)(接接上上頁頁)主要要內(nèi)容容主要要成果果便于于以以后后貴貴公公司司CIS的的延延續(xù)續(xù)傳傳播播，，使使企企業(yè)業(yè)形形象象得得以以正正規(guī)規(guī)化化的的成成長長公司司形形象象的的重重新新樹樹立立應(yīng)用用設(shè)設(shè)計計要素素完成成導(dǎo)導(dǎo)入入階段段基本本設(shè)設(shè)計計要素素企業(yè)業(yè)實實態(tài)態(tài)調(diào)查查階階段段形象象概概念念確立立階階段段成立立CIS執(zhí)執(zhí)行行戰(zhàn)戰(zhàn)略略小小組組設(shè)計計作作業(yè)業(yè)展展開開階階段段51CIS整整體體設(shè)設(shè)計計規(guī)規(guī)劃劃(請請接接下下頁頁)應(yīng)用用要要素素VI系系統(tǒng)統(tǒng)的的使使用用部部分分，，是是企企業(yè)業(yè)對對內(nèi)內(nèi)，，對對外外宣宣傳傳中中形形象象統(tǒng)統(tǒng)一一化化的的直直觀觀表表現(xiàn)現(xiàn)。。服裝裝類類（（除除總總公公司司本本部部春春夏夏各各一一套套職職業(yè)業(yè)裝裝及及一一套套工工作作裝裝以以外外））、、產(chǎn)產(chǎn)品品包包裝裝類類、、環(huán)環(huán)境境、、展展示示陳陳列列四四項項目目應(yīng)應(yīng)根根據(jù)據(jù)具具體體情情況況進(jìn)進(jìn)行行另另外外設(shè)設(shè)計計，，不不含含在在本本次次預(yù)預(yù)算算資資金金內(nèi)內(nèi)。。說明明：：基本本要要素素，，VI系系統(tǒng)統(tǒng)的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)部部分分，，是是企企業(yè)業(yè)理理念念最最直直接接、、最最清清晰晰的的視視覺覺表表達(dá)達(dá)。?；颈疽厮氐牡膬?yōu)優(yōu)劣劣直直接接決決定定著著企企業(yè)業(yè)CI導(dǎo)導(dǎo)入入成成敗敗。。此兩兩階階段段因因戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃里里有有大大量量的的工工作作，，因因此此在在此此只只補(bǔ)補(bǔ)充充與與VI系系統(tǒng)統(tǒng)相相關(guān)關(guān)的的調(diào)調(diào)查查工工作作。。VI手手冊冊100份份打打印印樣樣本本在在項項目目預(yù)預(yù)算算內(nèi)內(nèi)。。其余余工工作作安安盛盛將將提提出出工工作作建建議議。。BI行為為識別系系統(tǒng)，不不計入此此項目資資金預(yù)算算內(nèi)。(接上頁頁)應(yīng)用設(shè)計計要素素完成導(dǎo)入入階段段基本設(shè)計計要素素企業(yè)實態(tài)態(tài)調(diào)查階段段形象概念念確立階段段成立CIS執(zhí)行行戰(zhàn)略小小組設(shè)計作業(yè)業(yè)展開階階段52CIS整整體設(shè)計計規(guī)劃五.安安盛CIS項目目小組成成員安盛CIS項目目小組成成員史文光中央工藝藝美術(shù)學(xué)學(xué)院環(huán)境境藝術(shù)系系千禧年集集團(tuán)CIS導(dǎo)入入渝渝海實業(yè)業(yè)有限公公司CIS導(dǎo)入入力帆·轟轟達(dá)實業(yè)業(yè)有限公公司應(yīng)用用項目等等張旭旭（前方方工作人人員）四川美術(shù)術(shù)學(xué)院裝裝璜系千禧年集集團(tuán)CIS導(dǎo)入入渝渝海實業(yè)業(yè)有限公公司CIS導(dǎo)入入力帆·轟轟達(dá)實業(yè)業(yè)有限公公司應(yīng)用用項目等等李紫恒(后方方支持人人員）重重慶商商學(xué)院商商務(wù)策劃劃系孫錦錦(后后方支持持人員））天津津美術(shù)學(xué)學(xué)院裝璜璜系羅卉卉(后后方支持持人員））西南南師范大大學(xué)美術(shù)術(shù)系葉舉舉(后后方支持持人員））四川川美術(shù)學(xué)學(xué)院裝璜璜系項目組長長：經(jīng)歷歷：作品品：項目副組組長：經(jīng)歷歷：作品品：項目組員員：53項目背景景與目的的項目關(guān)鍵鍵議題和和工作程程序項目聯(lián)合合小組的的合作原原則與工工作方法法安盛項目目人員構(gòu)構(gòu)成安盛處理理問題的的基本方方法項目經(jīng)費費預(yù)算54安盛的價值觀觀使命價值外部幫助客戶實現(xiàn)現(xiàn)積極，持久久和實質(zhì)性的的業(yè)績改善內(nèi)部使公司吸引，，發(fā)展和激勵勵優(yōu)秀的人才才客戶第一團(tuán)隊合作出色解決問題題平行組織結(jié)構(gòu)構(gòu)注重結(jié)果以事實為根據(jù)據(jù)保密性55安盛的價值觀觀我們同客戶開開展工作的方方式特征原因非正式，互動動式的工作方方式聯(lián)合的解決問問題小組公開地獲得所所有可以得到到的信息高層管理積極極地參與，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)項目的的工作廣泛的技能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓重點更明確集思廣益，及及時提供反饋饋更有效率取雙方之長將管理技能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)交給客戶項項目小組成員員避免收效甚微微的重復(fù)性的的工作強(qiáng)調(diào)項目的重重要性決策和實施進(jìn)進(jìn)程加快確保收到最大大的效果和持持久的改進(jìn)通過對管理層層提供正式的的培訓(xùn)，協(xié)協(xié)助實施幫助項目小組組成員掌握重重要的新技能能，加快他們們在公司內(nèi)的的發(fā)展56我們同客戶開開展工作的方方式一個緊密協(xié)作作的新天集團(tuán)團(tuán)、安盛工工作團(tuán)體“新天集團(tuán)””將“擁有””所有答案案客觀、嚴(yán)謹(jǐn)強(qiáng)有力的新新天集團(tuán)人員員和安盛成員員小組成員提供供各部門的職職能經(jīng)驗開放地、透透明地、聯(lián)聯(lián)合地解決問問題新天集團(tuán)人員員將充分牢固固地理解掌握握項目建議通過對一些初初步想法的討討論，充分地地利用“新天天集團(tuán)”人員員的時間、知知識和經(jīng)驗嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，以事事實為根?jù)的的解決問題方方式找到創(chuàng)造性的的、可行的的方案實事求是的、、注重結(jié)果的的方法，既充充分結(jié)合國外外先進(jìn)模式，，又不與中國國特色和新天天集團(tuán)實際相相脫節(jié)這樣一種聯(lián)合合工作方式的的意義57聯(lián)合工作方式式我們的項目小小組以團(tuán)隊合合作形式來解解決各類問題題卓有成效的團(tuán)隊協(xié)作嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞒坛绦蛉〉贸晒?8項目小組的團(tuán)團(tuán)隊合作text卓有成效的團(tuán)團(tuán)隊協(xié)作嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞒坛绦蛉〉贸晒餐哪康那宄慕巧秃拓?zé)任高效的小組工工作程序互相尊重和信信任全力以赴的小小組人員以努力的工作作精神推動項項目小組取取得成功卓有成效的團(tuán)團(tuán)隊協(xié)作59卓有成效的團(tuán)團(tuán)隊協(xié)作是同新天集團(tuán)管管理人員共同同找到答案協(xié)助制定解決決問題的程序序，確保其嚴(yán)嚴(yán)格規(guī)范培訓(xùn)小組成員員，傳遞技能能，提供必要要的分析支持持提供外部觀點點和一般經(jīng)驗驗，同時與內(nèi)內(nèi)部特色相結(jié)結(jié)合模式、框架對比參照國際最佳模式式確保實際的，，以結(jié)果為導(dǎo)導(dǎo)向的方向否告訴新天集團(tuán)團(tuán)答案在工作程序上上替代新天集集團(tuán)的業(yè)務(wù)管管理人員要求管理人員員創(chuàng)造奇跡無視內(nèi)部的知知識和專家經(jīng)經(jīng)驗理論性的，以以研究學(xué)習(xí)為為導(dǎo)向的方法法安盛的既定角角色60安盛的既定角角色安盛解決問題題的基本方法法第一步陳述問題第二步分解議題（樹圖）第三步消除非關(guān)鍵議議題（漏斗法）第四步制定詳細(xì)的工工作計劃第五步進(jìn)行關(guān)鍵分析析第六步綜合結(jié)果并建建立有結(jié)構(gòu)的的結(jié)論第七步整理一套有力力度的文件????????................??......?....一周結(jié)果，然然后再來！61安盛解決問題題的基本方法法項目背景與目目的項目關(guān)鍵議題題和工作程序序項目聯(lián)合小組組的合作原則則與工作方法法安盛項目人員員構(gòu)成62安盛公司項目目參加人員介介紹為保證項目的的成功進(jìn)行，，安盛公司將將派出以具有有豐富管理咨咨詢經(jīng)驗的碩碩士和博士為為主要陣容的的項目參加人人員。*劉星星（博士士，安盛公司司副董事長，，高級項目經(jīng)經(jīng)理）*李波波（碩士士，安盛公司司項目經(jīng)理））*陳華華（碩士士，安盛公司司項目經(jīng)理））*邵兵家（（博士，安盛盛公司高級咨咨詢顧問）*趙國強(qiáng)（（博士，安盛盛公司高級咨咨詢顧問）*陳明超（（碩士，安盛盛公司咨詢顧顧問）*古利平（（碩士，安盛盛公司咨詢顧顧問）*張旭旭（資深深企業(yè)形象設(shè)設(shè)計顧問）63安盛公司項目目參加人員介介紹項目小組構(gòu)成成和職責(zé)項目指導(dǎo)委員員會*新天集團(tuán)副副總經(jīng)理*新天集集團(tuán)企劃部部經(jīng)理項目領(lǐng)導(dǎo)小小組安盛公司客客戶*董事：劉劉星*新天集團(tuán)團(tuán)企劃部經(jīng)經(jīng)理項目小組*安盛公司司：項目經(jīng)經(jīng)理、管理咨詢顧問問*客戶方：：部門負(fù)責(zé)責(zé)人、專業(yè)人士職責(zé)*指導(dǎo)項目目總體方向向*分配項項目資源*與項目領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小組會會談*批準(zhǔn)準(zhǔn)推薦方案案*參加項目目進(jìn)度匯報報會*對項目的的成功負(fù)責(zé)責(zé)職責(zé)*參加每次次的項目進(jìn)進(jìn)度匯報會會*在關(guān)鍵決決策上指導(dǎo)導(dǎo)小組活動動*為收集信信息提供方方便*對項目實實施的成功功負(fù)責(zé)*帶頭解決決問題職責(zé)*進(jìn)行日常?；顒?收集數(shù)據(jù)據(jù)*進(jìn)行分析析*準(zhǔn)備溝通通*制定實施施計劃職責(zé)*制定項目目方法*協(xié)調(diào)分組組活動*確保分析析和建議的的質(zhì)量安盛專家網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)職責(zé)*提供研究究成果*為項目小小組和客戶戶的領(lǐng)導(dǎo)層提供供直接咨詢詢*項目經(jīng)理理：李波64項目小組構(gòu)構(gòu)成和職責(zé)責(zé)劉星先先生重慶大學(xué)工工商管理學(xué)學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)博士，現(xiàn)現(xiàn)任安盛管管理顧問有有限公司副副董事長、、高級項目目經(jīng)理。劉劉星先生曾曾負(fù)責(zé)重慶慶市紅籌股股在香港上上市、九龍龍電力股份份有限公司司重組以及及若干重大大的政府咨咨詢項目的的工作，富富有成效的的工作獲得得了高度的的評價。目目前，劉星星先生主要要從事企業(yè)業(yè)理財、企企業(yè)兼并與與收購以及及并購后的的業(yè)務(wù)流程程重組和成成本管理等等工作。項目小組咨咨詢顧問簡簡介邵兵家先生生西南交通大大學(xué)博士后后，西南農(nóng)農(nóng)業(yè)大學(xué)管管理學(xué)博士士，現(xiàn)任安安盛管理顧顧問有限公公司高級咨咨詢顧問。。邵兵家先先生主要從從事企業(yè)營營銷管理方方案的設(shè)計計以及運(yùn)行行、企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)理理論與設(shè)計計以及企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略的制定、、實施與評評價等方面面的研究，，研究成果果已成功的的運(yùn)用于多多家企業(yè)，，為企業(yè)改改善營運(yùn)業(yè)業(yè)績，確立立長遠(yuǎn)的競競爭優(yōu)勢發(fā)發(fā)揮了巨大大的作用。。李波波先生生管理理學(xué)學(xué)碩碩士士，，安安盛盛公公司司項項目目經(jīng)經(jīng)理理，，資資深深咨咨詢詢顧顧問問。。李李波波先先生生曾曾參參與與某某中中國國大大型型商商業(yè)業(yè)銀銀行行成成本本戰(zhàn)戰(zhàn)略略控控制制項項目目、、某某大大型型玻玻璃璃制制品品企企業(yè)業(yè)管管理理流流程程再再造造項項目目以以及及某某大大型型摩摩托托車車生生產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)的的銷銷售售流流程程再再造造項項目目等等，，在在成成本本控控制制戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、組組織織流流程程再再造造方方面面具具有有豐豐富富的的經(jīng)經(jīng)驗驗，，曾曾與與某某全全球球著著名名管管理理顧顧問問公公司司進(jìn)進(jìn)行行長長期期的的項項目目合合作作，，具具有有豐豐富富的的項項目目管管理理經(jīng)經(jīng)驗驗陳華華先生生管理理學(xué)學(xué)碩碩士士，，安安盛盛公公司司項項目目經(jīng)經(jīng)理理，，資資深深咨咨詢詢顧顧問問。。陳陳華華先先生生曾曾連連續(xù)續(xù)兩兩年年受受日日本本世世川川基基金金資資助助，，進(jìn)進(jìn)行行涉涉及及金金融融企企業(yè)業(yè)管管理理和和技技術(shù)術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新新管管理理的的專專項項研研究究，，其其成成果果得得到到企企業(yè)業(yè)認(rèn)認(rèn)同同并并得得以以實實施施，，曾曾參參與與某某大大型型玻玻璃璃制制品品企企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)績績管管理理流流程程再再造造及及某某電電力力公公司司業(yè)業(yè)績績管管理理流流程程再再造造。。同同時時，，具具有有強(qiáng)強(qiáng)的的項項目目管管理理能能力力。。65項目目小小組組咨咨詢詢顧顧問問簡簡介介古利利平平女士士管理理學(xué)學(xué)碩碩士士，，安安盛盛公公司司咨咨詢詢顧顧問問。。古古利利平平女女士士主主要要負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)就就各各大大多多元元化化經(jīng)經(jīng)營營集集團(tuán)團(tuán)制制定定產(chǎn)產(chǎn)品品市市場場和和財財務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、重重新新設(shè)設(shè)計計組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和重重新新制制定定關(guān)關(guān)鍵鍵管管理理程程序序等等議議題題提提供供咨咨詢詢。。陳明明超超先生生管理理學(xué)學(xué)碩碩士士，，安安盛盛公公司司咨咨詢詢顧顧問問。。陳陳明明超超先先生生曾曾參參與與某某大大型型國國有有商商業(yè)業(yè)銀銀行行責(zé)責(zé)任任會會計計體體系系設(shè)設(shè)計計和和某某礦礦山山機(jī)機(jī)械械廠廠生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃與與制制造造流流程程再再造造，，項項目目涵涵蓋蓋范范圍圍廣廣泛泛，，成成果果突突出出，，陳陳明明超超先先生生是是《《全全面面成成本本管管理理》》一一書書的的作作者者，，其其學(xué)學(xué)術(shù)術(shù)觀觀點點對對企企業(yè)業(yè)具具有有極極強(qiáng)強(qiáng)的的指指導(dǎo)導(dǎo)意意義義。。張旭旭女女士士安盛盛公公司司資資深深企企業(yè)業(yè)形形象象設(shè)設(shè)計計顧顧問問。。張張旭旭女女士士主主要要負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)CIS企企業(yè)