XX智慧薪酬價值薪酬

價值薪酬----工具沙盤訓(xùn)練第一天：問題解答，薪酬基本理論，工作分析第二天：崗位價值評估工具沙盤，素質(zhì)模型第三天：薪酬設(shè)計，薪資管理，福利保險，考試紀律:關(guān)掉手機,不來回走動,不要遲到賈長松作品賈長松是誰現(xiàn)任職務(wù)：北京六君橋企業(yè)管理顧問中心董事長社會活動：全國MINI-MBA教育中心人力資源管理專業(yè)講師CHRP（人力資源管理師）認證特約講師受邀參加多家高校企業(yè)管理在職班教授上海澤蘭、湖南翰海等企業(yè)顧問為數(shù)十家企業(yè)提供人力資源管理專業(yè)咨詢課程在中央電祝臺、支點商學(xué)院、前沿講座光華大講堂播放曾任職務(wù)：中國世紀創(chuàng)為投資集團HR總監(jiān)北京金露飲料企業(yè)KA經(jīng)理及副總經(jīng)理某著名家電零售商人力資源總監(jiān)行為、品質(zhì)心理、交往能力、思維素質(zhì)、品格（1、綜合能力MA）流調(diào)、醫(yī)保考評、績效薪金、福待招聘、錄用（4、人事管理PM）職業(yè)、生涯培訓(xùn)、提升選拔、晉升變化、發(fā)展（3、發(fā)展競爭ED）宗旨、價值團隊、溝通心情、關(guān)系安全、健康（2、環(huán)境氛圍EV）完整人力資源管理戰(zhàn)略體系沒有完善體系，會出現(xiàn)各種問題與情況崗位說明書新組織結(jié)構(gòu)圖流程用人所長內(nèi)部流動職業(yè)生涯人員選聘人資規(guī)劃量化后:績效考核KPI\記分卡\360績效薪酬晉升績效后的培訓(xùn)反饋與修改目標、組織機構(gòu)、工作情況（工作分析在HR3P的位置）工作分析崗位量值薪酬定價薪酬策略內(nèi)部公平外部競爭力崗位薪酬約定工資年功工資技能薪酬薪酬結(jié)果薪酬體系崗價評價(評價,因素)上班四性收入性公平性成長性快樂性進步四性痛苦的競爭的啟發(fā)的無聊的離職四性公司前景薪酬績效上級關(guān)系發(fā)展創(chuàng)業(yè)員工薪酬任用的三大關(guān)系員工成長圖與需求分析員工時期比喻員工需求員工付出企業(yè)需求企業(yè)付出成長期矛盾期安身住處，吃飯，著裝，學(xué)習(xí)，工作，基本收入事務(wù)性工作，熱情，沖擊力執(zhí)行力基本工資風(fēng)暴期危險期立業(yè)方向感，安全感，基礎(chǔ)收入事務(wù)性工作，風(fēng)暴表現(xiàn)希望，持久機會，生理保障斷奶期脆弱期齊家結(jié)婚，生子，房子，孩子，穩(wěn)定期競爭性工作，不可替代性作用，忠誠度中流砥柱，技術(shù)中堅，最后堡壘，穩(wěn)定軍心，錦上添花交通、福利，獎金，豐厚工資績效期能量期治國尊重，社會地位，二次成長管理，領(lǐng)導(dǎo)，創(chuàng)造，高級技術(shù)撐控局面，力挽狂瀾股份，期權(quán)，高福利，豐厚收入品牌期影響期平天下健康，理想實現(xiàn)，興趣事業(yè)不一般的能量付出，不可替代吸引力，影響力，創(chuàng)造力，穩(wěn)定力欲之則供之智者智者能者工者賢者品格創(chuàng)造力價值觀思維模式能力技能知識經(jīng)驗自我實現(xiàn)尊重尊重交際交際安全安全生理輸出輸入人性化薪酬財富健康享樂貢獻權(quán)力發(fā)明情感地位付于薪金支于安全給于假期贈于機會制于人上交于殊情施于恩德抬于廟堂薪酬走勢招入人才成立、風(fēng)暴斷奶定位、品牌衰退期企業(yè)不同的發(fā)展時期的新員工薪酬特點一個理論：薪酬管理的理論基礎(chǔ)昆蟲理論：蜜蜂與螞蟻理論論點：勞動量不等于價值量工作時間不等于工作價值回報小于貢獻工作責(zé)任壓力與工作價值決定重要性生存源頭論點（善待生存源頭，中國與國外比較）貢獻責(zé)任值論點（薪酬的標準）利益損失者論點（利益損失者，經(jīng)銷商與員工）非常規(guī)發(fā)展論點（所有的大型企業(yè)，都是非常規(guī)發(fā)展）不可替代性理論關(guān)鍵性崗理論三種人人才的的用人人辦法法及薪薪酬辦辦法關(guān)鍵人人才生存源源頭不可替替代人人才來之學(xué)堂即之平場去之無聲解之無信長期覺察個性使然相貌平平少言善己高能低證高證低相高相低言高言低親注重潛力長期培養(yǎng)機會提升培育品質(zhì)多競少敵授之恩德欲之供之教之以義法律合同解之安全施之尊重授之以形薪酬由由經(jīng)濟濟性和和非經(jīng)經(jīng)濟性性報酬酬兩部部分組組成薪酬非經(jīng)濟濟性薪薪酬經(jīng)濟性性薪酬酬直接的的間接的的工作其他其它企業(yè)基本工工資加班工工資獎金津貼期權(quán)股股票獎品等等公共福福利保險計計劃退休計計劃培訓(xùn)住房餐飲等等有興趣趣的工作挑戰(zhàn)性性責(zé)任感感成就感感等社會地地位個人成成長個人價價值的實現(xiàn)現(xiàn)等友誼關(guān)懷工作作環(huán)環(huán)境境便利利的的條件件等等有薪薪假假期期休息息日日病事事假假等薪酬酬系系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)設(shè)計計的的六六個個核核心心工作作分分析析與崗崗位位設(shè)設(shè)計計崗位位價價值值評評估估薪酬酬調(diào)調(diào)查查與與定定位位員工工能能力力評評估估與定定位位薪酬酬結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計計薪酬酬系系統(tǒng)統(tǒng)實實施施任務(wù)務(wù)權(quán)限限責(zé)任任能力力技能知識識工作作分分析析工作作規(guī)規(guī)范范工HR計劃劃人員員招招聘聘人員員選選拔拔HR開發(fā)發(fā)績效效評評估估薪酬酬設(shè)設(shè)計計安全全與與健健康康員工工升升遷遷均等就業(yè)工作分析對HR各方面的影響響信息提取信息分析信息結(jié)果訪談問卷工作日志HRM軟件…部門功能與職職責(zé)部門任務(wù)清單單部門權(quán)限一覽覽表崗位職責(zé)崗位工作清單單招聘要素學(xué)歷要求特定能力特定知識特定經(jīng)驗考核要素培訓(xùn)要素工作清單分析析重點工作分析析任職資格分析析職位說明書工作流程工具模版原則工作分析的必必要性時機（三新））：新組織建立時時、新工作出現(xiàn)時時、新技術(shù)、新方方法、新工藝藝或新系統(tǒng)出出現(xiàn)而使工作作發(fā)生變化時時參與人員（三三當）：HR部當事主管、、當事職位人人、當職主管管方法：問卷法、訪談?wù)劮?、工作日日志法、歸納納法注意事項：立足現(xiàn)實、著著眼未來、通通俗實用、經(jīng)經(jīng)常修訂形式：三體相融（流流程、機構(gòu)、、職位說明））確定目標標搜集背景景信息搜集工作作分析信息息共同審查查編寫工作作說明書與與規(guī)范范選擇代表表性職位選拔：訪談、任資資資格薪酬：問卷：：工作排列組織圖、流程圖、現(xiàn)有說明書、、相關(guān)背景信信息說明：任務(wù)責(zé)任權(quán)限限規(guī)范：知識技能能力力審查：HR專員、當職人人、直接主管管審查重點：W性質(zhì)、W功能典型、有代表表性，目的是是提高效率工作活動結(jié)構(gòu)構(gòu)、對人的行行為要求、設(shè)設(shè)備要求、績績效標準、工工作環(huán)境、承承擔(dān)工作者的的深層勝任特特征與表層素素質(zhì)要求工作分析圖工作日志的四四大功能一、工作計劃劃1、把沒有寫寫上的內(nèi)容寫寫上2、把達到的的目標寫上3、把寫上的的進行修訂4、把時間性性強工作的特特注A、B、C、、D法二、績效考核核1、把工作分分為120、、100、80、60、、40、20、02、當面考核核法或考核回回饋法3、雙方簽字字三、工作分析析1、把工作按按本職、部門門、公司劃分分2、進行本職職工作信息收收集3、至少需要要同部門多職職位分析4、三人小小組法四、崗位層級級1、因素比較較法2、部門內(nèi)歸歸類后部門間間歸類3、感性排列列與理性排列列4、與點值法法結(jié)合工作日志—職職位說明書分分析法職位說明工作內(nèi)容工作責(zé)任工作權(quán)力知識技能素質(zhì)溝通薪酬標準直接上級直接下級所屬部門本職工作崗位名稱崗位級別KPI指標工作說明工作規(guī)范其它附件選擇項目本職工作部門工作公司工作制度建設(shè)績效管理技術(shù)管理三審工作配合工作要點：有監(jiān)督環(huán)節(jié)：：工作氣氛差差，但公正無監(jiān)督環(huán)節(jié)：：工作氣氛好好，但容易出出現(xiàn)意外流程的點評：：財務(wù)是事情真真假上級是過程質(zhì)質(zhì)量老板是法律律權(quán)威總經(jīng)理－－－張三總經(jīng)辦－－－主任－王王五秘書2人－－－李小姐姐、王先生生部門A經(jīng)理－李四四部門C經(jīng)理－馬六六業(yè)務(wù)員3人人－楊陽、、張生、李密密技術(shù)員－高高明助理－劉小小姐收銀員1人人－趙麗組織機構(gòu)的的分享要點：垂直：管理理壓力小，，成本高扁平：管理理壓力大，，成本小組織機構(gòu)的的分享：1、高級職職位與副職職2、八原則則3、財務(wù)總總監(jiān)4、營銷團團隊11個個以上5、職能團團隊8原則則6、技術(shù)科科研8以下下職位說明書書必備的內(nèi)內(nèi)容（不能能省略的條條款）名稱直接上級直接下級本職工作主要權(quán)力本職職責(zé)任職要求要點：詳細的職位位說明書：：員工熟悉悉快，使用用方便不易修改簡略的職位位說明書：：員工熟悉悉工作慢，，但修改快快職位說明書書的四組詞詞審核、審批批、審定組織、協(xié)調(diào)調(diào)、主持本職、部門門、公司監(jiān)督、執(zhí)行行、領(lǐng)導(dǎo)工作分析原原則1、以目的的定格式2、直接上上級有權(quán)增增刪職責(zé)與與工作3、不應(yīng)否否定問句4、不要使使用簡稱5、不應(yīng)包包括將來要要執(zhí)行的工工作6、不包括括暫時性工工作7、不要有有概括性語語言8、成立專專職負責(zé)崗位說明書書的目的新上任的員員工知道本本職位的期期望知道企業(yè)需需要什么樣樣的員工自己與企業(yè)業(yè)期望的差差距員工閱讀完完員，知道道自己立即即著手去做做什么海氏法認為為所有職務(wù)務(wù)所包含的的最主要的的付酬因素素有三種：：●職（智智）能水●解決問題的能力

●職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任

智能水平智能水平平指的是是要使工工作績效效達到可可接受的的水平，，所必需需的專門門業(yè)務(wù)知知識及其其相應(yīng)的的實際運運作技能能的總和和，這些些知識和和技能可可能是技技術(shù)性的的、專業(yè)業(yè)性的，，也可能能是行政政管理性性的。它它包含三三個方面面：專門知識識：對該該職務(wù)要要求從事事的職業(yè)業(yè)領(lǐng)域的的理論、、實際方方法與專專門性知知識的了了解。管理訣竅竅：指的的是為達達到要求求績效水水平而具具備的計計劃、組組織、執(zhí)執(zhí)行、控控制及評評價的能能力與技技巧。人際技巧巧：指該該職務(wù)所所需要的的激勵溝溝通、協(xié)協(xié)調(diào)、培培養(yǎng)、關(guān)關(guān)系處理理等方面面主動而而活躍的的活動技技巧。智智能有有深（綜綜合性））與廣（（徹底性性）之分分，即一一個職務(wù)務(wù)是要求求了解許許多事情情，還是是要求就就少數(shù)事事情了解解得很多多。總的的智能水水平應(yīng)是是深度與與廣度的的乘積。。解決問題的能能力解決問題的能能力是指考察察與發(fā)現(xiàn)問題題，分清已找找出問題的主主次輕重，診診斷問題產(chǎn)生生的原因，針針對性地擬定定出若干備選選對策，在權(quán)權(quán)衡與評價這這些對策各自自利弊的基礎(chǔ)礎(chǔ)上作出決策策，然后據(jù)此此付諸實施的的能力。一般說來，在在組織系統(tǒng)中中層次越低，，要解決的問問題越簡單、、越常規(guī)，越越有既定的規(guī)規(guī)章制度可依依循，對他發(fā)發(fā)揮獨立創(chuàng)造造性思維的要要求也越低；；級別越高則則反之。它包包含兩方面：：（1）思維難難度：指解決決問題時當事事者需要進行行創(chuàng)造性思維維的程度。（2）思維環(huán)環(huán)境：指定環(huán)環(huán)境對崗位占占有者思維所所設(shè)的限制的的松緊。崗位所承擔(dān)的的責(zé)任這里的責(zé)任不不是指崗位規(guī)規(guī)定必須履行行的職責(zé)或所所擁有的權(quán)限限，而是指崗崗位擔(dān)任者的的行動對工作作最終后果可可能造成的影影響。它包含含三個方面：：（1））決策策的自自由度度。指指職務(wù)務(wù)能在在多大大的程程度上上對其其工作作進行行個人人性的的指導(dǎo)導(dǎo)和控控制（2））崗位位對公公司目目標實實現(xiàn)的的影響響程度度。（3））崗位位在影影響中中所起起的作作用，，這種種影響響作用用可分分為間間接的的影響響、輔輔助的的影響響、分分攤的的影響響和直直接的的影響響四種種。定義：：專業(yè)業(yè)理論論知識識（智智能水水平））等級說明舉例A、基本的熟悉簡單工作程序復(fù)印機操作員B、初步業(yè)務(wù)的能同時操作多種簡單的設(shè)備以完成一個工作流程接待員、打字員、訂單收訂員C、中等業(yè)務(wù)的對一些基本的方法和工藝熟練，需具有使用專業(yè)設(shè)備的能力人力資源助理、秘書、客戶服務(wù)員、電氣技師D、高等業(yè)務(wù)的能應(yīng)用較為復(fù)雜的流程和系統(tǒng)，此系統(tǒng)需要應(yīng)用一些技術(shù)知識（非理論性的）調(diào)度員、行政助理、擬稿人、維修領(lǐng)班、資深貿(mào)易員E、基本專門技術(shù)對涉及不同活動的實踐所相關(guān)的技術(shù)有相當?shù)睦斫?，或者對科學(xué)的理論和原則基本理解會計、勞資關(guān)系專員、工程師、人力資源顧問、中層經(jīng)理F、熟悉專門技術(shù)通過對某一領(lǐng)域的深入實踐而具有相關(guān)知識，或者/并且掌握了科學(xué)理論人力資源經(jīng)理、總監(jiān)、綜合部門經(jīng)理、專業(yè)人士（工程、法律等方面）G、精通專門技術(shù)精通理論，原則和綜合技術(shù)專家（工程、法律等方面）、CEO、副總、高級副總裁H、權(quán)威專門技術(shù)在綜合技術(shù)領(lǐng)域成為公認的專家公認的專家定義：：管理理決竅竅等級說明職位Ⅰ.起碼的僅關(guān)注活動的內(nèi)容和目的，而不關(guān)心對其它活動的影響會計、分析員、一線督導(dǎo)和經(jīng)理、業(yè)務(wù)員Ⅱ.相關(guān)的決定部門各種活動的方向、活動涉及幾個部門的協(xié)調(diào)等主任、執(zhí)行經(jīng)理Ⅲ.多樣的決定一個大部門的方向或?qū)M織的表現(xiàn)有決定的影響助理副總、副總、事業(yè)部經(jīng)理Ⅳ.廣博的決定一個主要部門的方向，或?qū)M織的規(guī)劃，運作有戰(zhàn)略性的影響中型組織CEO、大型組織的副總Ⅴ.全面的對組織進行全面管理大型組織的CEO定義：：人際際技能能等級說明職位1、基本的對多數(shù)崗位在完成基本工作時均需基本的人際溝通技巧，基本溝通技巧要求在組織內(nèi)與其他員工進行禮貌和有效的溝通,以獲取信息和澄清疑問會計、調(diào)度員、打字員2．重要的理解和影響人是此類工作的重要要求。此種能力既要理解他人的觀點，也要有說服力以影響行為和改變觀點或者改變處境，對于安排并督導(dǎo)他人工作的人，需要此類的溝通能力。訂貨員、維修協(xié)調(diào)員、青年輔導(dǎo)員3、關(guān)鍵的對于需理解和激勵人的崗位，需要最高級的溝通能力。需要談判技巧的崗位的溝通技巧也屬此等級人力資源督導(dǎo)、小組督導(dǎo)、大部分經(jīng)理、大部分一線督導(dǎo)、CEO、助理副總、副總定義：：解決決問題題的能能力解決問問題的的能力力有兩兩個子子因數(shù)數(shù)。思維環(huán)環(huán)境:思思維是是否可可從他他人處處或過過去的的案例例中獲獲得指指導(dǎo)。。思維維難難度度：：指指思思維維的的復(fù)復(fù)雜雜程程度度。。定義義：：思思維維環(huán)環(huán)境境的的等等級級劃劃分分高度度常常規(guī)規(guī)性性的的：：有有非非常常詳詳細細和和精精確確的的法法規(guī)規(guī)和和規(guī)規(guī)定定作作指指導(dǎo)導(dǎo)并并可可獲獲得得不不斷斷的的協(xié)協(xié)助助常規(guī)規(guī)性性的的：：有有非非常常詳詳細細的的標標準準規(guī)規(guī)定定并并可可立立即即獲獲得得協(xié)協(xié)助助。。半常規(guī)規(guī)性：：有較較明確確定義義的復(fù)復(fù)雜流流程，，有很很多的的先例例可參參考，，并可可獲得得適當當?shù)膮f(xié)協(xié)助。。標準化化的：：有清清晰但但較為為復(fù)雜雜的流流程，，有較較多的的先例例可參參考，，可獲獲得協(xié)協(xié)助。。明確規(guī)規(guī)定的的：對對特定定目標標有明明確規(guī)規(guī)定的的框架架。廣泛規(guī)規(guī)定的的：對對功能能目標標有廣廣泛規(guī)規(guī)定的的框架架，是是某些些方面面有些些模糊糊、抽抽象。。一般規(guī)規(guī)定的的：為為達成成組織織目標標和目目的，，在概概念、、原則則和一一般規(guī)規(guī)定的的原則則下思思考，，有很很多模模糊、、抽象象的概概念。。抽象規(guī)定的的：依據(jù)商商業(yè)原則、、自然法則則和政府法法規(guī)進行思思考。定義：思維難度的的等級劃分分1重復(fù)性的：：特定的情情形僅需對對熟悉的事事情作簡單單的選擇。。2模式化化的：相似似的情形僅僅需對熟悉悉的事情進進行鑒別性性選擇。3中間型型的：不同同的情形，，需要在熟熟悉的領(lǐng)域域內(nèi)尋找方方案。4適應(yīng)性性的：變化化的情形要要求分析、、理解、評評估和構(gòu)建建方案。5無先例例的：新奇奇的或不重重復(fù)的情形形，要求創(chuàng)創(chuàng)造新理念念和富有創(chuàng)創(chuàng)意的解決決方案。定義：承擔(dān)擔(dān)的職務(wù)責(zé)責(zé)任承擔(dān)的職務(wù)務(wù)責(zé)任有三三個子因數(shù)數(shù)。行動的自由由度職務(wù)對后果果的影響職務(wù)責(zé)任定義：行動動的自由度度等級說明舉例R、有規(guī)定的此崗位有明確工作規(guī)程或者有固定的人督導(dǎo).體力勞動者.工廠工人

A、受控制的此崗位有直接和詳細的工作指示或者有嚴密的督導(dǎo)普通維修工一般文員B、標準化的此崗位有工作規(guī)定并已建立了工作程序并受嚴密的督導(dǎo)貿(mào)易助理木工C、一般性規(guī)范的此崗位全部或部分有標準的規(guī)程、一般工作指示和督導(dǎo)。秘書、生產(chǎn)線工人、大多數(shù)一線文員D、有指導(dǎo)的此崗位全部或部分有先例可依或有明確規(guī)定的政策，也可獲督導(dǎo)大多專業(yè)職位、部分經(jīng)理、部分主管E、方向性指導(dǎo)的僅就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有相關(guān)的功能性政策，需決定其活動范圍和管理方向某些部門經(jīng)理、某些總監(jiān)、某些高級顧問F、廣泛性指引的就本質(zhì)和規(guī)模，此崗位有粗放的功能性政策和目標，以及寬泛的政策某些執(zhí)行經(jīng)理、某些副總助理、某些副總G、戰(zhàn)略性指引有組織政策的指導(dǎo)，法律和社會限制，組織的委托關(guān)鍵執(zhí)行人員、某些副總、CEO.定義：職務(wù)對后果果形成的影影響等級說明舉例A、后勤

這些崗位由于向其它崗位提供服務(wù)或信息對職務(wù)后果形成作用某些文員、數(shù)據(jù)錄入員、后勤員工、內(nèi)部審計、門衛(wèi)C、輔助這些崗位由于向其它崗位提供重要的支持服務(wù)而對結(jié)果有影響工序操作員、秘書、工程師、會計、人力資源經(jīng)理S、分攤

此崗位對結(jié)果有明顯的作用介于輔助和主要之間P、主要

此崗位直接影響和控制結(jié)果督導(dǎo)、經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁海氏法崗位位評估模型型智能與解決決問題能力力承擔(dān)責(zé)任上山型平路型下山型崗位模型的的不能職務(wù)務(wù)的權(quán)重上山型平路型下山型智能水平，，解決問題題能力40%智能水平，，解決問題題能力70%智能水平，，解決問題題能力50%承擔(dān)責(zé)任60%承擔(dān)責(zé)任50%承擔(dān)責(zé)任30%權(quán)重1權(quán)重2海氏評估萬萬能公式：：崗位價值=智能（1+解決問題題能力）*權(quán)重1+承擔(dān)責(zé)任任*權(quán)重2海氏崗位評評估法是一一種非常有有效、實用用的崗位測測評方法，，在企業(yè)的的實際操作作中，必須須遵循一定定的操作程程序。很多多企業(yè)在實實施海氏測測評法時，，因沒有按按正規(guī)的操操作流程操操作，導(dǎo)致致測評結(jié)果果的準確性性大打折扣扣。海氏法的操操作流程第一步：標標桿崗位的的選取規(guī)模稍微大大一點的企企業(yè)，崗位位往往比較較多，如果果全方位進進行崗位評評估，評估估者往往會會因為被評評估的崗位位過多而敷敷衍了事，，或者因崗崗位較多而而難于對不不同崗位進進行區(qū)分，，這樣會使使評估工作作出現(xiàn)較多多的偏差。。標桿崗位選選擇有三個個原則：夠用（過多多就起不到到精簡的作作用，過少少非標桿崗崗位就很難難安插、有有些崗位價價值就不能能得到厘定定）；好用（崗位位可以進行行橫向比較較）；中用（標竿竿崗位一定定要能夠代代表所有的的崗位）。。注意同一個個部門價值值最高和價價值最低的的崗位一定定都要選取取第二步：準準備好標桿桿崗位的工工作說明書書工作說明書書是崗位測測評的基礎(chǔ)礎(chǔ)，完善的的、科學(xué)的的崗位說明明書能大大大提高測評評的有效性性。沒有詳細的的工作說明明書做基礎(chǔ)礎(chǔ)，測評者者就只能憑憑主觀印象象對崗位進進行打分，，尤其是當當測評者不不是對所有有標桿崗位位都很清晰晰的時候，，測評者的的主觀性就就會增大。。而事實上上，對所有有標桿崗位位都很熟悉悉的人在企企業(yè)內(nèi)不多多。第三步：成成立專家評評估小組評估小組的的人員由兩兩部分組成成（外部與內(nèi)內(nèi)部）企業(yè)外部的的專家顧問問能站在中中立、客觀觀的角度進進行測評，，同時還能能培訓(xùn)內(nèi)部部測評人員員的測評方方法和技巧巧。企業(yè)內(nèi)部的的測評人員員一般要求求在企業(yè)任任職時間較較長，對企企業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)和崗位非非常了解，，在不同的的部門任過過職。企業(yè)內(nèi)部的的測評人員員一定要有有良好的品品德，能客客觀公正的的評價事務(wù)務(wù)。第四步：進進行海氏評評估法培訓(xùn)訓(xùn)這一步往往往需要借助助外部專家家的力量。。海氏法是一一門比較復(fù)復(fù)雜的測評評技術(shù)，涉涉及到很多多的測評技技巧。在測評前，，測評者一一定要經(jīng)過過系統(tǒng)的培培訓(xùn)，對海海氏測評法法的設(shè)計原原理、邏輯輯關(guān)系、評評分過程、、評分方法法非常了解解才能從事事測評工作作。（今天的培培訓(xùn)就是外外部專家培培訓(xùn)）第五步：對對標桿崗位位進行海氏氏評分海氏的評分分工作一定定要慎重。?？茖W(xué)的做法法是海氏法法的培訓(xùn)講講師選出兩兩個標桿崗崗位進行對對比打分，，詳細闡述述打分的過過程和原由由。同時選選擇一名測測評者做同同樣的演示示，直到所所有的測評評者完全清清楚后為止止。測評者學(xué)會會打分后，，并不要立立刻進行全全面的海氏氏測評，可可先選擇部部分標桿崗崗位進行測測試，對測測試結(jié)果統(tǒng)統(tǒng)計分析，，專家認為為測試結(jié)果果滿意后再再全面鋪開開測評工作作如果一開始始就全面展展開測評工工作，而測測評結(jié)果因因為測評者者沒有完全全掌握測評評技巧而不不理想時，，再進行第第二輪測評評會遭到很很多人的反反對。第六步：計計算崗位的的海氏得分分并建立起起崗位等級級計算崗位的的海氏得分分也很有技技巧性。計算出各標標桿崗位的的平均分后后，可算出出每位評分分者的評分分與平均分分的離差，，對離差較較大（超出出事先設(shè)定定標準）的的分數(shù)可做做去除處理理。因為有有些測評者者為了本部部門的利益益或?qū)τ行┬徫徊皇焓煜ざ鴮?dǎo)致致評分有較較大偏差，，在計算最最后得分時時務(wù)必要通通過一些技技術(shù)處理手手段將這種種偏差降低低到最低限限度。各標桿崗位位最后得分分出來后，，按分數(shù)從從高到低將將標桿崗位位排序，并并按一定的的分數(shù)差距距（級差可可根據(jù)劃分分等級的需需要而定））對標桿崗崗位分級分分層。然后后，再將非非標桿崗位位按其對應(yīng)應(yīng)的標桿崗崗位安插到到相應(yīng)的層層級中。減少內(nèi)部人人操作的弊弊端降低測評者者的主觀偏偏差1、精心挑挑選測評者者2、職位說說明書3、試測4、分析，，差異大的的除去與調(diào)調(diào)整盡量結(jié)合到到人的因素素根據(jù)企業(yè)的的發(fā)展對測測評結(jié)果進進行階段性性調(diào)整特殊崗位特特殊對待海氏測評法法在實際操操作中應(yīng)注注意的問題題工資分布圖圖崗位價值評評估的基本本步驟成立評估小小組評估方法的的培訓(xùn)熟悉崗位說說明書熟悉評估模模型評估練習(xí)正式評估審核與結(jié)果果匯總3-5人組組成部分崗位重重新評估成立評價小小組人力資源總總監(jiān)管理副總經(jīng)經(jīng)理銷售副總經(jīng)經(jīng)理制造部經(jīng)理理財務(wù)總監(jiān)員工代表每個成員對對公司全部部職務(wù)進行行評價培訓(xùn)評價機機制講求評價態(tài)態(tài)度與道德德簽訂公平保保證書進行詳細評評價正式評估需需要注意的的問題專門設(shè)立監(jiān)監(jiān)督機制評估數(shù)據(jù)公公開評估數(shù)據(jù)提提交崗位價價值委員會會審核差異化選擇擇平均值與實實際系數(shù)的的差異系數(shù)數(shù)差異系數(shù)=（實際數(shù)數(shù)據(jù)-平均均數(shù)）/平平均數(shù)-15%≤≤非差異異系數(shù)≤≤15%時時，不在區(qū)區(qū)間的，說說明評估小小組成員對對崗位有非非常大的差差異，數(shù)據(jù)據(jù)認為不是是差異數(shù)據(jù)據(jù)處理：放棄棄差異數(shù)據(jù)據(jù)重新成員的的此數(shù)據(jù)評評估崗位價值曲曲線模型法層級級的確定不同的企業(yè)業(yè)根據(jù)組織織的要求來來設(shè)定不同同的層級一般層級以以組織結(jié)構(gòu)構(gòu)為準5級為（總總經(jīng)理、總總監(jiān)級、部部門經(jīng)理級級、主任、、一般管理理員、員工工級）薪酬層也分分為5級A、B、C、D、E每個層級內(nèi)內(nèi)設(shè)訂3-8個梯度度高層級梯度度少，低層層級梯度多多層級的計算算級差=（（最高-最最低）/（（級數(shù)-1）層級崗位價值最高分崗位價值最低分梯級數(shù)平均梯級差分A450330624B310218618C215157612D1409968E795065員工的職業(yè)業(yè)通路員工的職業(yè)業(yè)薪資區(qū)間間最高不能高高過層級，，最低不能低低過層級可以全部相相同，也可可以不同員工素質(zhì)勝任力欠資格上崗崗三人小組法法員工本人員工的直接接上級部門經(jīng)理評價結(jié)束后后，薪酬委委員會對評評價結(jié)果進進行審核確確認，若發(fā)發(fā)現(xiàn)評價結(jié)結(jié)果明顯與與事實不符符，應(yīng)安排排相應(yīng)人員員重新評價價，以確保保結(jié)果客觀觀、公正和和公平一、影響薪薪酬的因素素內(nèi)部因素外部因素個人因素企業(yè)負擔(dān)能能力企業(yè)經(jīng)營狀狀況企業(yè)遠景工作年限工作技能薪酬政策企業(yè)文化人才價值觀觀勞動價格水水平工作量資歷水平工作表現(xiàn)崗位及職務(wù)務(wù)差別勞動力市場場供求法律法規(guī)社會經(jīng)濟環(huán)環(huán)境現(xiàn)行工資率率地區(qū)及行業(yè)業(yè)差導(dǎo)地區(qū)生活指指數(shù)薪資水平對對企業(yè)管理理的影響高薪資水平平均薪資水平低薪資水平工資成本負擔(dān)高中低激勵及吸引性有無無滿意及忠誠度高低無工作效率高中低利潤積累高低低結(jié)論高薪資會帶來員工的高滿意度和忠誠度及高效率工作平均薪資并不能為企業(yè)降低成本，員工的高流動性和低效率是企業(yè)最大的損失低薪資并不能為企業(yè)降低成本，員工不滿意及對企業(yè)不忠誠是企業(yè)的根本危機薪資調(diào)查調(diào)查時注意意的事項同一行業(yè)調(diào)調(diào)查薪資低的崗崗位限于本本地區(qū)薪資高的公公司不如薪薪資低的公公司重要了解別人公公司政策對用作薪酬酬對比的崗崗位，在選選擇時應(yīng)要要求不同級別的的崗位都要要包含調(diào)查的崗位位大部分企企業(yè)都有崗位是相對對穩(wěn)定的有詳細的描描述與界定定員工薪酬的的定位層級最低的的分數(shù)為1系數(shù)高級別/最最低級別的的數(shù)為該級級別系數(shù)計算出各級級別的系數(shù)數(shù)最低的崗位位分數(shù)為標標準最低層系數(shù)數(shù)為1崗位價值系系數(shù)等同于于薪酬層級級系數(shù)K值的選定由于薪酬的的分位值不不一樣，各各級的K值可以不一一樣K值為層級基基本單元值值如何確定K值？根據(jù)市場薪薪資水平外部薪酬競競爭性內(nèi)部薪酬的的激勵性K值的選定生產(chǎn)部經(jīng)理理在B1—B5區(qū)間，價值值系數(shù)為4.6—3.6根據(jù)市場調(diào)調(diào)查，生產(chǎn)產(chǎn)部經(jīng)理的的年薪水平平50000-80000之之間K2就可以確定定按最高水平平計算K1=80000/4.6=17391接最低水平平計算K2=50000/3.6=13888可何選擇：：1、薪酬政政策領(lǐng)先市市場選選高K2、薪酬酬政策跟跟隨市場場選選低K2薪酬總額額預(yù)算和和控制簡單預(yù)算算法累加預(yù)算算法經(jīng)營業(yè)績績法簡單預(yù)算算法簡單預(yù)算算法就是是根據(jù)過過往薪酬酬總額及及人數(shù)變變化、薪薪酬增長長進行簡簡單預(yù)算算的一種種方法總額值=上年度度實際總總額*（（平均增增幅+1）+增增加人數(shù)數(shù)*員工工年平均均工資累加預(yù)算算法總額=12月份份員工總總薪總額額*（1+企業(yè)業(yè)利潤的的實際增增長率一般企業(yè)業(yè)所選擇擇的增長長幅度實實際上比比實際增增長率小小一些經(jīng)營業(yè)績績法上年度薪薪酬總額額/員工工總?cè)藬?shù)數(shù)本本年年度銷售售總額/員工總總?cè)藬?shù)上年度銷銷售總額額/員工工總?cè)藬?shù)數(shù)本本年度薪薪酬總額額/員工工總?cè)藬?shù)數(shù)本年度薪薪酬總額額K=本年度預(yù)預(yù)算銷售售總額上年度實實際銷售售總額*上年度薪薪酬總額額員工薪酬酬總額預(yù)預(yù)算固定工資資357萬績效工資資238萬加班費90萬福利保險險60萬萬總經(jīng)理津津貼15萬學(xué)歷津貼貼5萬技術(shù)職稱稱津貼約約3萬節(jié)假日費費約5萬萬年資約20萬月固定工工資27.5萬萬，雙薪薪27.5萬元元月度獎金金11萬萬年底獎金金107萬月度加班班費7.5萬月福利保保險5萬萬總經(jīng)理津津貼1.25萬萬元津貼年資資2.75萬元元月支出共共計約55萬，，年底支支出約133萬萬793萬萬，銷售售額預(yù)計計1.5億，計提比例例5.3%薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)----薪酬酬四方圖圖績效薪酬酬保險福利利加班薪酬酬基本薪酬酬高穩(wěn)定性性低穩(wěn)定性性高差異性性低差異性性薪酬定義義基本薪酬酬：層級級、職務(wù)務(wù)、資質(zhì)質(zhì)、承擔(dān)擔(dān)責(zé)任大大小決定定的有的的差距在在5-10倍績效薪酬酬：變化化幅度大大加班薪酬酬：以時時間為衡衡量標準準保險福利利：高穩(wěn)穩(wěn)定表現(xiàn)現(xiàn)，并可可能人人人平等三種典型型的薪酬酬模型福利津貼貼固定工資資績效工資資福利津貼貼固定工資資績效工資資福利津貼貼固定工資資績效工資資高保健低低激勵低保健高激勵調(diào)和型薪酬系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計的的基本原原則公平原則則五個基本本原則競爭原則則激勵原則則經(jīng)濟原則則合法原則則外部公平平內(nèi)部公平平個人公平平結(jié)果公平平薪酬價值值取向薪酬水平平領(lǐng)先薪資結(jié)構(gòu)構(gòu)多無業(yè)績激勵勵團隊責(zé)任任激勵個人能力力激勵勞動力價價值平衡衡利潤合理理積累薪酬總額額控制企業(yè)制度度法律制度度薪酬設(shè)計計基本原原則B3A1A2A3A4A5B4B5F5F4F3F2F1E1E2B1C1D2C2B2E3D3C3E4D4E5D5C4C5D1財務(wù)投資技術(shù)研發(fā)生產(chǎn)制造市場銷售行政管理高級管理中層管理操作人員基層管理技術(shù)人員輔助人員高激勵低保健低激勵高保健薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)矩陣管理系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)工程系統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)銷售系統(tǒng)A層70:<00+30>70:<00+30>70:<00+30>70:<00+30>70:<00+30>70:<00+30>B層60:<30+10>60:<30+10>60:<30+10>60:<30+10>60:<30+10>50:<40+10>C層70