人才評價制度

一、人才評價目的：1、為建立人才面試評價體系，共通過勝任力模型評價及對標，更好的評價外聘人才和內(nèi)部晉升人才的工作勝任力，降低人才引進及晉升的風(fēng)險；2、為建立人才轉(zhuǎn)正評價體系，使人才在公司更好的發(fā)揮作用，提升業(yè)績；3、為建立人才業(yè)績評價體系，更好的評價干部和員工的業(yè)績及對勝任力鑒定；4、通過面試評價、轉(zhuǎn)正評價、業(yè)績評價，倡導(dǎo)以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，更全面地關(guān)注員工的綜合素質(zhì)及經(jīng)營業(yè)績的動態(tài)分析，從而保障公司經(jīng)營業(yè)績的完成；5、作為績效改進的一種激勵措施，促進上下級的溝通；同時作為個人績效回報（薪資、福利、晉升機會、培訓(xùn)等）的依據(jù)。二、人才評價適合對象：經(jīng)營班子、其他中高層、銷售人員、其他員工（不含生產(chǎn)一線員工）三、附則：此制度自2011年8月1日起生效，自生效之日起此前所有相關(guān)制度均廢止。本制度是公司人力資源管理制度的組成部分，原則上一年修訂一次，由集團人力資源部負責(zé)定期修訂、解釋并監(jiān)督施行，集團各部門、各分子公司共同執(zhí)行。人才面試評價管理辦法一、評價內(nèi)容（外部人才引進面試評價、內(nèi)部崗位晉升評價）：1、評價素質(zhì)模型及評價維度；2、內(nèi)部競聘程序及流程；3、評價委員會。二、評價素質(zhì)模型及評價維度：1、評價素質(zhì)模型：指標定義主要因素業(yè)務(wù)解難滿足本職工作的業(yè)務(wù)勝任能力，在本職工作中具有引領(lǐng)專業(yè)高度；對工作業(yè)務(wù)的問題判斷、分析并解決問題的到位能力。專業(yè)技能'專業(yè)高度'問題判斷'問題解難開拓創(chuàng)新善于尋找資源，并進行綜合資源整合，找出適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要；具有較強的創(chuàng)新思維，并使創(chuàng)新落地。學(xué)習(xí)進取'創(chuàng)新思維'規(guī)劃能力'資源整合溝通執(zhí)行在工作中思路清晰，目標明確，無理由將工作執(zhí)行，并達成預(yù)期結(jié)果；善于控制自我，在工作處理協(xié)調(diào)中具有較強的溝通協(xié)調(diào)能力。系統(tǒng)邏輯'溝通協(xié)調(diào)'過程掌控'結(jié)果導(dǎo)向團隊建設(shè)具有團隊領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，通過組織活動、培訓(xùn)、指導(dǎo)等帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)雙贏；關(guān)心員工的成長，設(shè)置清晰的職業(yè)目標，提升員工工作能力及歸屬感。團隊融合'員工激勵'團隊領(lǐng)導(dǎo)'識人用人（培養(yǎng)下屬）2、干部面試評價維度:

指標主要因素占比備注業(yè)務(wù)解難專業(yè)技能\專業(yè)高度\問題判斷'問題解難30可參見AAAA集團人才結(jié)構(gòu)化評價題庫開拓創(chuàng)新學(xué)習(xí)進取'創(chuàng)新思維'規(guī)劃能力'資源整合30溝通執(zhí)行系統(tǒng)邏輯'溝通協(xié)調(diào)'過程掌控'結(jié)果導(dǎo)向20團隊建設(shè)團隊融合'員工激勵'團隊領(lǐng)導(dǎo)'識人用人（培養(yǎng)下屬）203、員工面試評價維度：指標主要因素占比備注業(yè)務(wù)解難專業(yè)技能\專業(yè)高度\問題判斷'問題解難60可參見AAAA集團人才結(jié)構(gòu)化評價題庫開拓創(chuàng)新學(xué)習(xí)進取'創(chuàng)新思維'規(guī)劃能力'資源整合20溝通執(zhí)行系統(tǒng)邏輯'溝通協(xié)調(diào)'過程掌控'結(jié)果導(dǎo)向10團隊建設(shè)團隊融合'團隊配合10三、內(nèi)部競聘程序及流程：競聘=競聘自薦=競聘名=競聘演口公月任發(fā)布 或推薦 單選定 講 示 命1、演講內(nèi)容（PPT形式）：①、對競聘崗位的認識；②、自身的優(yōu)勢和不足；③、競聘上崗后的工作思路（業(yè)務(wù)解難、開拓創(chuàng)新、溝通執(zhí)行、團隊建設(shè)等）。三、人才評價委員會：類別組長委員會成員其他成員副部級以上千部含人財物干部經(jīng)營管理層集團總裁集團副總裁、集團人力資源總監(jiān)、所在公司總經(jīng)理戰(zhàn)略市場營銷類戰(zhàn)略中心副總裁集團戰(zhàn)略總監(jiān)、集團人力資源總監(jiān)、所在公司總經(jīng)理分子公司相關(guān)領(lǐng)域經(jīng)理生產(chǎn)采購研發(fā)技術(shù)類運營中心副總裁集團運營中心總監(jiān)助理、集團人力資源總監(jiān)、集團職能部門部長、所在公司總經(jīng)理或制造負責(zé)人分子公司相關(guān)領(lǐng)域經(jīng)理行政人事類管理中心副總裁集團人力資源總監(jiān)、集團職能部門部長或經(jīng)理、所在公司總經(jīng)理分子公司行政人事經(jīng)理財務(wù)審計類財務(wù)中心總監(jiān)集團總會計師、集團財務(wù)總監(jiān)助理、集團預(yù)算經(jīng)理分子公司財務(wù)經(jīng)理其他干部市場營銷類總經(jīng)理分子公司經(jīng)營管理層、集團人力資源總監(jiān)、分子公司行政人事經(jīng)理總經(jīng)理選定的管理人員生產(chǎn)研發(fā)技術(shù)類總經(jīng)理分子公司經(jīng)營管理層、集團人力資源總監(jiān)、集團相關(guān)部門負責(zé)人、分子公司行政人事經(jīng)理總經(jīng)理選定的管理人員普通員工人事經(jīng)理部門負責(zé)人一線員工招聘專員部門負責(zé)人或委托人人才轉(zhuǎn)正評價管理辦法一、轉(zhuǎn)正評價內(nèi)容：1、轉(zhuǎn)正評價流程；2、轉(zhuǎn)正評價維度。二、轉(zhuǎn)正評價流程：考評資料制作：干部以PPT形式，員工以word轉(zhuǎn)正表，從三個維度制作（試用期業(yè)績、工作規(guī)劃與工作思路、團隊融合與建設(shè)）轉(zhuǎn)正考評小組見：人才面試評價管理辦法第三條人才評價委員會三、轉(zhuǎn)正評價維度：項目占比備注試用期工作業(yè)績50工作規(guī)劃與工作思路30團隊融合與建設(shè)10工作熱情與敬業(yè)心10人才業(yè)績評價管理辦法一、業(yè)績評價目的：1、通過績效引導(dǎo)業(yè)績，通過績效拉動管理水平的提升，形成管理沉淀；2、通過績效塑造“業(yè)績英雄”，體現(xiàn)多勞多得；3、通過績效體現(xiàn)公司的公平、公正性，更好的吸引人才的加盟與工作；4、通過強制分布，淘汰業(yè)績差者，保持公司人才的競爭性。二、業(yè)績評價內(nèi)容（業(yè)績評價、勝任力鑒定）：1、業(yè)績評價程序；2、業(yè)績評價維度；3、業(yè)績評價結(jié)果分布及應(yīng)用；4、業(yè)績評價反饋。三、業(yè)績評價程序：1、績效考核主程序圖：明確崗位職責(zé) | 提供資源支持制訂績效計劃 法以“牛§提供建議輔導(dǎo)績效計劃/ 一,制訂發(fā)展計劃/"I?人、過程'?.記錄關(guān)鍵事件 輔導(dǎo)' 結(jié)慧I績效獎金分配應(yīng)用/績效評價/開展績效評價人事異動決策 反饋考核結(jié)果人才培訓(xùn)開發(fā) 制訂改進計劃四、業(yè)績評價維度：

序號類別經(jīng)營班子其他中高層銷售人員其他員工1考核側(cè)重點側(cè)重經(jīng)營及戰(zhàn)略側(cè)重經(jīng)營中本職核心工作側(cè)重銷售達成情況和核心產(chǎn)品銷售情況側(cè)重本職工作的執(zhí)行及工作主動性2關(guān)鍵績效指標要求1、戰(zhàn)略指標；2、主要經(jīng)營業(yè)績指標；3、工作計劃和會議紀要完成情況1、與公司經(jīng)營掛鉤性；2、3—5個關(guān)鍵指標即可覆蓋70%-80%本職核心工作；3、工作計劃和會議紀要完成情況。1、銷售達成率；2、核心產(chǎn)品銷售達成率；3、單店銷售質(zhì)量。1、工作計劃完成情況；2、領(lǐng)導(dǎo)交辦工作效率與質(zhì)量；3、本職工作及主動工作行動。3考核形式月度十年度+述職+360°月度十年度+述職+360°月度十年度月度4考核占比月度30%50%70%100%年度50%30%30%/述職10%10%//360°10%10%//5方案制訂集團管委會分子公司經(jīng)營班子、分子公司人力資源經(jīng)理分子公司經(jīng)營班子、分子公司人力資源經(jīng)理部門負責(zé)人、分子公司績效主管6績效訪談、輔導(dǎo)總裁、副總裁、集團人力資源總監(jiān)（分子公司總經(jīng)理）分子公司經(jīng)營班子、分子公司人力資源經(jīng)理分子公司經(jīng)營班子、分子公司^力資源經(jīng)理部門負責(zé)人、分子公司^效主管備注：1、績效方案必須與業(yè)績匹配性高度掛鉤，有效塑造“業(yè)績英雄”，達成有效激勵，達成一定投資回報率后，經(jīng)營成果與團隊共享；通過績效引導(dǎo)業(yè)績，通過績效拉動管理水平的提升，形成管理沉淀。2、績效指標需圍繞重點工作進行量化、細化，突出重點，易于取數(shù)，精確評價；一般“核心指標”為3-5個，核心指標占比70-80%%以上，“總績效指標”（核心指標與其他指標）不超過8個，其他可以通過“扣加指標”實現(xiàn)，除銷售完成率外，其他總加分控制在10分內(nèi)。3、每月績效考核成績需由員工本人和部門負責(zé)人簽字，并送交人力資源部備案，如未履行績效工資為0元。4、每季度績效訪談、輔導(dǎo)人員需對下屬進行訪談、輔導(dǎo)，績效面談需要記錄并交人力資源部保存，由人力資源部對面談記錄進行跟蹤。績效面談主要是對員工在績效周期內(nèi)績效目標、業(yè)績表現(xiàn)、能力優(yōu)勢、需要提升項以及未來的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)等內(nèi)容進行正式的總結(jié)和溝通。5、業(yè)績評價結(jié)果申訴程序：員工如對績效評價結(jié)果不清楚或者持有異議，可以采取OA請示報告或書面形式向人力資源部門申訴。申訴一般由人力資源部門負責(zé)調(diào)查協(xié)調(diào)，提出建議，總經(jīng)理（集團人力資源總監(jiān)）批準申訴處理結(jié)果；各級主管可查閱下屬員工績效評價檔案；因工作需要查閱其他部門員工的考評檔案，由各部門主管向人力資源部門提交書面申請。2、能力考核與評價：360度考評、年終述職:①、360度評價:人員分類上級備注 ■上級包含間接上級與直接上級通過上級、下級、同級和客戶對員工進行多層次、多維度的評價，綜合不同評價者的意見，得下級指直屬下級，不考慮人員職等級別

人員分類上級備注 ■同級指同部門或同職等級別的考評人員出一個全面、公正的評價客戶指下一個工序、流程、提供服務(wù)的功能部門或關(guān)系者評價維度權(quán)重表：人員分類上級同級/客戶下級備注主管、管理人員（有下級）60%30%10%主管、管理人員（無下級）70%30%0②、述職:序號述職類別述職內(nèi)容備注1上階段工作總結(jié)1、KPI通報及分析;2、重點工作項目完成情況；3、主要業(yè)績或成就推廣；4、團隊培養(yǎng)情況；5、遇到的瓶頸問題及分析。述職：是對管理人員進行管理能力的綜合考評是績效考核的重要組成部分述職需制定PPT材料2下階段工作計劃1、工作任務(wù)分解整體思路；2、工作規(guī)劃及團隊建設(shè)；五、績效考核結(jié)果分布及應(yīng)用:1、年度績效考核強制分布：績效等級T（最佳表現(xiàn)）O（爭創(chuàng)最優(yōu)）|P（潛力之源）|備注分布比例不多于30%不限不少于10%1、以部門為單位進行強制分布；2、人力、財務(wù)、采購以集團為單位強制分布；3、部門人數(shù)少于5人的，按公司進行強制分布。發(fā)展策略制訂中長期發(fā)展規(guī)戈山促進職業(yè)進階參加公司相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練營培訓(xùn)持續(xù)關(guān)注并激勵促使爭創(chuàng)更優(yōu)績效需培養(yǎng)與提升，實施培訓(xùn)計劃或調(diào)崗T類（最佳表現(xiàn)）此部分員工的工作業(yè)績超出公司的預(yù)期，可承擔(dān)更為重要工作任務(wù)。公司在給與此部分員工當(dāng)期超額績效獎的同時，將重點輔導(dǎo)員工規(guī)劃中長期的發(fā)展路徑，以幫助員工實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展的突破。。類（爭創(chuàng)最優(yōu)）此部分員工的業(yè)績表現(xiàn)符合公司的期望，是公司發(fā)展的中堅力量，所占人數(shù)也最多。公司鼓勵此部分員工保持激情、繼續(xù)努力，不斷提高個人能力，與公司同發(fā)展，力爭成為公司的最佳人才。P類（潛力之源）此部分員工由于能力、經(jīng)驗等原因，所展現(xiàn)的工作業(yè)績與公司的期待存在一定差距，但也蘊藏著很大的發(fā)展?jié)摿Α９緦Υ祟悊T工將重點開展培養(yǎng)提升工作，如鼓勵外出學(xué)習(xí)、HR面談、針對性輔導(dǎo)等，以實現(xiàn)個人的快速成長，爭創(chuàng)更優(yōu)業(yè)績。2、績效考核結(jié)果應(yīng)用:①、作為人員勝任力、員工調(diào)薪、晉升、相關(guān)福利享受的重要依據(jù)；②、考評等級為“T（最佳表現(xiàn)）”者為優(yōu)先晉升、列為培養(yǎng)對象，薪資調(diào)整重點傾斜；③、考評結(jié)果為“P（潛力之源）”