00054管理學(xué)原理課件資料

00054《管理學(xué)原理》第一章管理與管理學(xué)第一節(jié)管理的看法及其基本特色一、管理的產(chǎn)生資源稀缺性——資源合理有效利用人力資源、金融資源、物質(zhì)資源、信息資源、時(shí)間資源都是有限的。從人性的角度來講，人性之復(fù)雜:人是學(xué)術(shù)論文的研究對象，是傳奇故事的兩足無毛動(dòng)物，亞翁的“政治人”，盧梭的“社會立約者”，林奈的“智人”，烏納穆諾的“有血有肉的人”，馬克思的“社會關(guān)系的總和”，斯芬克斯之謎的謎底。分工與協(xié)作——協(xié)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)——協(xié)力效應(yīng)二、管理的必需性從整個(gè)社會的發(fā)展來看，管理是社會進(jìn)步與發(fā)展的物質(zhì)力量管理是任何組織生計(jì)發(fā)展的重要條件。管理活動(dòng)擁有的廣泛性。三、管理的定義1）芮明杰：管理是對組織的資源進(jìn)行有效整合以達(dá)到組織的既定目標(biāo)與責(zé)任的動(dòng)向創(chuàng)辦性活動(dòng)。2）羅賓斯：管理是經(jīng)過他人使活動(dòng)達(dá)成得更有效的過程，是同時(shí)追求效率（手段）與見效（結(jié)果）的活動(dòng)。3）泰勒：的確地知道你要他人去干什么，并使他用最好的方法去干。4）西蒙：管理即制定決議。5）法約爾：管理是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)解控制。6）雷恩：對利用自然和人力資源實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的指導(dǎo)藝術(shù)。所謂管理，就是組織為了更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對各樣資進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的一系列協(xié)調(diào)活動(dòng)的過程。管理的含義包含的方面：（1）管理是對組織的管理，組織是管理的載體。（單項(xiàng)選擇：管理的載體是——組織）（2）管理是一項(xiàng)有目的的活動(dòng)，管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)（判斷：管理是手段，而不是目標(biāo)。）3）管理是由一系列活動(dòng)構(gòu)成的。4）管理是一個(gè)追求有效的過程。5）管理的實(shí)質(zhì)是協(xié)調(diào)。（單項(xiàng)選擇：管理的實(shí)質(zhì)是——協(xié)調(diào)）四、管理的特色1）管理活動(dòng)不同樣于作業(yè)活動(dòng)2）管理工作既擁有科學(xué)性又擁有藝術(shù)性3）管理的核心是以人為本（單項(xiàng)選擇：管理的核心是——以人為本）五、管理的職能（最早進(jìn)行管理職能描繪的是——法約爾）1）計(jì)劃是對組織將來活動(dòng)進(jìn)行的開初籌備和安排2）組織是為了達(dá)成計(jì)劃而對分工協(xié)作關(guān)系所做的整體安排3）領(lǐng)導(dǎo)是指揮和影響手下為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的過程。4）控制是為了保證組織按預(yù)約要求運(yùn)作而進(jìn)行的一系列監(jiān)察檢查工作。（注意單項(xiàng)選擇：管理的首要職能是——計(jì)劃；）六、管理的有效性：是由效率和見效來權(quán)衡的。（管理有效性的權(quán)衡指標(biāo)——見效和效率）。效率：投入與產(chǎn)出的比值。見效：目標(biāo)達(dá)成度，波及活動(dòng)的結(jié)果。第二節(jié)管理者一、管理者在組織中履行管理職能，經(jīng)過協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的人。依據(jù)所處層次可分為高層管理者、中層管理者和基層管理者。二、管理者的角色包含人際角色、信息角色和決議角色三、管理者的技術(shù)（卡茨以為管理者要具備技術(shù)技術(shù)、人際技術(shù)和看法技術(shù)三種技術(shù)）注意單項(xiàng)選擇：1）使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的程序、技術(shù)、知識和方法達(dá)成組織以為的能力是指——技術(shù)技術(shù)；2）對于基層管理最重要的是——技術(shù)技術(shù)；3）指與辦理人際關(guān)系有關(guān)的技術(shù)，即理解、激勵(lì)他人并與他人共事的能力是指——人際技術(shù)；4）縱觀全局、洞察公司與環(huán)境因素間相互影響和作用的能力是——看法技術(shù)；5）中層管理者最重要的是——人際技術(shù)6）高層管理者更重申——看法技術(shù)第三節(jié)管理學(xué)一、管理學(xué)是一門系統(tǒng)地研究管理過程的廣泛規(guī)律、基根源理和一般方法的科學(xué)。二、管理學(xué)的特色：綜合性、不精準(zhǔn)性、實(shí)踐性、歷史性、發(fā)展性；第二章管理學(xué)的形成與發(fā)展第一節(jié)管理學(xué)形成前的管理思想與實(shí)踐一、管理學(xué)形成與發(fā)展的總結(jié)1.古典管理理論時(shí)期（19世紀(jì)末—20世紀(jì)20年月）2.人際關(guān)系學(xué)說和行為科學(xué)理論時(shí)期20世紀(jì)20年月—50年月）3.管理理論森林（20世紀(jì)60年月—80年月）戰(zhàn)略管理全面質(zhì)量管理學(xué)習(xí)型組織理論二、初期的管理實(shí)踐和管理思想古羅馬帝國的興盛；羅馬天主教會的大規(guī)模組織運(yùn)動(dòng)；我國宋真宗時(shí)期的“一舉三得”；漢高祖劉邦用人之長獲得天下；古巴比倫王國的漢姆拉比法典；三、管理理論的萌芽對于公司全部權(quán)和管理權(quán)的關(guān)系問題；對于管理的職能；對于管理人員所應(yīng)具備的質(zhì)量；對于專業(yè)化和勞動(dòng)分工；對于動(dòng)作和工時(shí)研究；對于生產(chǎn)自動(dòng)化和人類掙脫深重的體力勞動(dòng)；對于薪資和激勵(lì)；第二節(jié)古典管理理論一、泰羅及其科學(xué)管理理論泰羅一世科學(xué)管理理論重點(diǎn)（1）工作定額原理（2）標(biāo)準(zhǔn)化原理（3）科學(xué)地精選工人并使之成為“第一流工人”4）實(shí)行差異化計(jì)件薪資制5）管理工作專業(yè)化原理6）管理控制的例外原理。二、法約爾與一般管理理論法約爾“經(jīng)營管理之父”，從“辦公桌的總經(jīng)理”開始管理過程理論公司職能不同樣于管理職能任何公司都有六種基本活動(dòng)或職能，管理活動(dòng)是此中之一。管理活動(dòng)又有五種職能，即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。在各樣公司里，手下人員的主要能力是擁有公司特色的職業(yè)能力，而較上層的人員主假如管理能力，并且跟著地位的上漲，管理就越重要。管理教育的必需性和可能性管理的十四原則分工一致指揮個(gè)人利益遵照整體利益集中化序次任用期堅(jiān)固集體精神職權(quán)與職責(zé)紀(jì)律一致領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人酬勞等級鏈公正首創(chuàng)精神三、馬克斯·韋伯與行政組織理論韋伯的一世理想行政組織系統(tǒng)的特色韋伯指出，任何組織都必然以某種形式的權(quán)益作為基礎(chǔ)，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，只有權(quán)益，才能變紛亂為序次。韋伯以為，存在三種純粹形態(tài)的權(quán)益：法定的權(quán)益；傳統(tǒng)的權(quán)益；超常的權(quán)益；在這三種純粹形態(tài)的權(quán)益中，傳統(tǒng)權(quán)益是世襲得來而不是按能力精選的，其管理純真是為了保存過去的傳統(tǒng)。超常的權(quán)益則過于感情色彩并且是非理性的，不是依據(jù)規(guī)章制度而是依據(jù)奇異或神圣的啟迪。四、古典管理理論的主要特色第一，以提高生產(chǎn)率為主要目標(biāo)第二，以科學(xué)務(wù)實(shí)的態(tài)度進(jìn)行檢查研究第三，重申以個(gè)人為研究對象，重視個(gè)人踴躍性的發(fā)揮第四，重申規(guī)章制度的作用第三節(jié)行為科學(xué)的流行一、梅奧及霍桑實(shí)驗(yàn)1924—1932年間，美國國家研究委員會和西方電氣公司在西方電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行的霍桑實(shí)驗(yàn)，分為四個(gè)階段：工廠照明實(shí)驗(yàn)繼電器裝置室實(shí)驗(yàn)大規(guī)模的接見與普查電話線圈裝置工實(shí)驗(yàn)工場照明試驗(yàn)試驗(yàn)?zāi)康氖茄芯空彰髑闆r對生產(chǎn)效率的影響。試驗(yàn)把12名女工分紅“試驗(yàn)組”和“控制組”，研究工作者對兩個(gè)組的工作情況做了仔細(xì)的察看和精準(zhǔn)的記錄。開始時(shí)，兩個(gè)組的照明度同樣。此后漸漸伐整試驗(yàn)組的照明度。但試驗(yàn)組同控制組同樣，產(chǎn)量都是向來上漲的。由此得出結(jié)論：車間照明但是影響員工產(chǎn)量的因素之一，并且是不太重要的因素；因?yàn)椴暗囊蛩靥?，難以控制，沒法測出照明對產(chǎn)量的影響。繼電器裝置室試驗(yàn)試驗(yàn)?zāi)康氖钦J(rèn)識各樣工作條件的改動(dòng)對小組生產(chǎn)效率的影響，以便能夠更有效地控制影響工作效率的因素。他們先后選擇了薪資酬勞、工間歇息、每天工作長度、每周工作天數(shù)等因素對工作效率影響的試驗(yàn)。發(fā)現(xiàn)不論每個(gè)因素變化，產(chǎn)量都是增添的。以為參加試驗(yàn)的女工產(chǎn)量增添的原由，主假如因?yàn)閰⒓釉囼?yàn)的女工，遇到人們愈來愈多的注意，并形成一種參加試驗(yàn)計(jì)劃的感覺，因此情緒高昂。試驗(yàn)的結(jié)論：工作條件、歇息時(shí)間致使于薪資酬勞等方面的改變，都不是影響勞動(dòng)生產(chǎn)率的第一位的因素。最重要的是公司管應(yīng)當(dāng)局同工人之間，以及工人相互之間的社會關(guān)系。訪談?dòng)?jì)劃試驗(yàn)試驗(yàn)?zāi)康氖钦J(rèn)識員工對現(xiàn)有管理方式的建議，為改良管理方式供給依據(jù)。試驗(yàn)人員對2萬名左右的員工進(jìn)行了訪談，訪談開始認(rèn)識和研究員工對公司領(lǐng)導(dǎo)、保險(xiǎn)計(jì)劃、升級、薪資酬勞等方面的建講和態(tài)度。開始自由地談?wù)撈鸸竞凸芾砣藛T的事情。但他們不是依據(jù)研究者開初擬好的發(fā)問表往返答以下問題，而是談些他們以為更重要的問題。講話此后，固然工作條件還沒有改變，薪資率也保持原狀，但心理卻感覺各樣情況都改良了。電話線圈裝置工試驗(yàn)為了研究非正式組織的行為、規(guī)范及其賞罰對工人生產(chǎn)率的影響而設(shè)計(jì)出來的一組試驗(yàn)。試驗(yàn)的過程是選了14名男工在一間獨(dú)自的察看室中進(jìn)行。此中繞線工和焊工分紅3組，每個(gè)小組由3名繞線工和1焊工構(gòu)成。兩名查驗(yàn)工則分擔(dān)查驗(yàn)工作。工人的薪資酬勞是按小組刺激薪資制計(jì)算的。經(jīng)過試驗(yàn)，研究人員第一注意到的是，工人們對“合理的日工作量”有明確的看法，而這個(gè)“合理的日工作量”低于公司管應(yīng)當(dāng)局制定的產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)。他們制定了非

名正式的產(chǎn)量定額，并運(yùn)用集體壓力使每個(gè)工人恪守這個(gè)定額。試驗(yàn)的結(jié)論：第一，非正式組織不論公司管應(yīng)當(dāng)局對于產(chǎn)量的規(guī)定而其余規(guī)定了自己的產(chǎn)量限額。第二，工人們使上報(bào)的產(chǎn)量顯得均衡平均，免得露出生產(chǎn)得太快或太慢的跡象。第三，非正式組織制定了一套措施來使不恪守非正式組織定額的人就范。對電話線圈裝置工中社會關(guān)系分析的結(jié)果表示，在正式組織中存在著非正式組織。二、霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論員工是“社會人”以為生產(chǎn)率的高低主要取決于工人的態(tài)度公司中存在“非正式組織”4.新式的領(lǐng)導(dǎo)能力就是要在正式組織的經(jīng)濟(jì)需乞降工人的非正式組織的社會需求之間保持均衡，經(jīng)過對員工知足度的提高來激勵(lì)員工的士氣，進(jìn)而達(dá)到提高生產(chǎn)率的目的。第四節(jié)管理理論森林第四節(jié)今世管理理論的發(fā)展第五節(jié)今世管理理論的發(fā)展一、今世管理理論的新發(fā)展（一）戰(zhàn)略管理理論：戰(zhàn)略管理理論發(fā)源于20世紀(jì)的美國。（二）業(yè)務(wù)流程再造：（三）學(xué)習(xí)型組織：是此刻最前沿的管理理論之一。彼得習(xí)型公司。二、今世管理理論發(fā)展的趨向

?圣吉是學(xué)習(xí)型組織理論的確定人，他重申將來最成功的公司將是學(xué)（一）人本管理趨向：人本管理是指全部管理活動(dòng)以人為根本出發(fā)點(diǎn)；（二）跨文化管理：20世紀(jì)70年月后期在美國漸漸形成和發(fā)展起來的跨文化管理；（三）參加管理趨向第三章組織環(huán)境與組織文化第一節(jié)組織環(huán)境概括一、組織環(huán)境：影響組織生成與發(fā)展的各樣力量和條件因素的會合。二、組織環(huán)境的分類外面環(huán)境：包含一般環(huán)境和詳細(xì)環(huán)境。如政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會環(huán)境、技術(shù)環(huán)境就屬于一般環(huán)境；供給商、顧客、競爭者就屬于詳細(xì)環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境：指組織內(nèi)部的各樣影響因素的綜合三、組織環(huán)境的特色1）客觀性2）復(fù)雜性3）關(guān)系性4）不確定性5）層次性簡單和堅(jiān)固的環(huán)境：比方容器制造商、軟飲料生產(chǎn)公司和啤酒經(jīng)銷商就處于這種不確定性很低的環(huán)境中。復(fù)雜和堅(jiān)固的環(huán)境：這種環(huán)境的不確定程度跟著所面對環(huán)境因素的增添而高升，如醫(yī)院、大學(xué)、保險(xiǎn)公司和汽車制造商處于這種環(huán)境之中。簡單和動(dòng)向的環(huán)境：因?yàn)榄h(huán)境中某些因素發(fā)生雜亂變化使得環(huán)境的不確定性明顯高升，如唱片公司、玩具制造商和時(shí)裝加工公司就處于這種環(huán)境中。復(fù)雜和動(dòng)向的環(huán)境：不確定性最高，對組織管理者的挑戰(zhàn)最大。如電子行業(yè)、計(jì)算機(jī)軟件公司，電子儀器制造商就面對這最難以對付的環(huán)境。四、組織與環(huán)境的關(guān)系環(huán)境對組織的影響1）環(huán)境是組織賴以生計(jì)的土壤2）外面環(huán)境影響著組織內(nèi)部的各樣管理工作3）環(huán)境限制著組織的管理過程和管理效率組織對環(huán)境的影響1）適應(yīng)環(huán)境，改變自己2）影響環(huán)境3）選擇新環(huán)境第二節(jié)組織環(huán)境分析一般環(huán)境分析：政治因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會因素、技術(shù)因素詳細(xì)環(huán)境分析：現(xiàn)有競爭者之間的抗衡、暗藏進(jìn)入者的威迫、代替品的威迫、供給商的議價(jià)能力、購置者的議價(jià)能力；（注意選擇）內(nèi)部環(huán)境分析第三節(jié)組織文化組織文化孕育于日本，產(chǎn)生于美國一、組織文化的定義：一個(gè)組織的價(jià)值觀、信念、儀式、符號、做事方式等構(gòu)成的獨(dú)有的文化形象。二、組織文化層次：理念層制度與行為層象征層三、組織文化的特色：1）客觀性2）獨(dú)到性3）相對堅(jiān)固性4）繼承交融性5）發(fā)展性四、組織文化的內(nèi)容1）共同價(jià)值觀2）公司使命3）公司精神4）公司道德5）集體意識6）公司制度7）行為規(guī)范8）公司形象五、組織文化的功能1）導(dǎo)向功能2）凝集功能3）激勵(lì)功能4）調(diào)試功能5）輻射功能六、組織文化塑造的門路1）確定適合的價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)2）選擇與組織價(jià)值觀訂交融的應(yīng)聘者3）增強(qiáng)員工的認(rèn)可感4）建立符合組織文化要求的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)5）不停豐富和圓滿組織文化第四章管理道德與社會責(zé)任第一節(jié)管理道德概括一、管理道德是從事管理工作的管理者的行為準(zhǔn)則與規(guī)范的總和，是特其余職業(yè)道德規(guī)范，是對管理者提出的道德要求。二、管理道德的特色廣泛性、特別性、非強(qiáng)迫性、改動(dòng)性、社會教化性三、影響管理道德的因素1.道德的發(fā)展階段：①前常例層次：道德發(fā)展的最低層次，管理道德受個(gè)人利益支配。②常例層次：道德受他人希望的影響。這種道德觀有良性的也有惡性的。③原則層次：道德發(fā)展的最高層次。個(gè)人特色組織構(gòu)造變量組織文化問題強(qiáng)度四、培養(yǎng)管理道德的門路精選高道德素質(zhì)的管理者做好管理道德的教育工作提煉規(guī)范管理道德準(zhǔn)則管理道道德為列入崗位核查內(nèi)容供給正式的保護(hù)系統(tǒng)第二節(jié)社會責(zé)任社會責(zé)任：組織在恪守、保護(hù)和改良社會序次、保護(hù)增添社會福利方面所擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)和義務(wù)。社會責(zé)任兩種不同樣的社會責(zé)任觀：1）古典觀：公司只應(yīng)當(dāng)對股東負(fù)責(zé)，公司只需使股東的利益獲得知足，就是擁有社會責(zé)任的表現(xiàn)，至于其他人的利益，則不是公司所要管的和所能管的，為此，也稱“純經(jīng)濟(jì)觀”；（2）社會經(jīng)濟(jì)觀：它和古典觀相對峙，以為公司除了要賺取合理收益以外，還應(yīng)為有關(guān)利益集體擔(dān)當(dāng)其應(yīng)當(dāng)負(fù)擔(dān)的社會責(zé)任。二、社會責(zé)任與經(jīng)營業(yè)績大批實(shí)踐表示：公司恪守嚴(yán)格的環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)、從事環(huán)境公益事業(yè)，短期內(nèi)無疑會增添經(jīng)營成本。但從長久來看，公司擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任的大小與其經(jīng)營業(yè)績呈正有關(guān)。公司履行社會責(zé)任有助于提高公司績效，能夠建立優(yōu)秀的民眾形象，獲得更多的外面支持，進(jìn)而提高經(jīng)濟(jì)績效。三、社會責(zé)任的詳細(xì)表現(xiàn)：對雇員的責(zé)任對顧客的責(zé)任對競爭敵手的責(zé)任對環(huán)境的責(zé)任對社會發(fā)展的責(zé)任“灌水肉”惹起的思慮2009年2月18日，廣州市“瘦肉精”事件中有70人中毒，此后好多人聞“瘦肉精”色變。事實(shí)上，“灌水肉”更是流行，其危害遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了“瘦肉精”。占有關(guān)媒體報(bào)導(dǎo)，“灌水肉”現(xiàn)象早已存在。國內(nèi)較早的“灌水肉”出此刻廣州。1985年廣州松開生豬購銷市場后，一下子出現(xiàn)了兩千多家屠宰廠，一些公司和非法商人為了自己私利，就在豬、牛屠宰前去其胃里強(qiáng)灌大批水，以增添毛重，或在屠宰后往動(dòng)物心臟里強(qiáng)注大批水，水經(jīng)過微細(xì)血管快速擴(kuò)散到肉體，增添凈重；或?qū)⑷饨谒?，以水假冒肉的重量，使水錢變?yōu)槿忮X。這些公司和非法商人不僅在動(dòng)物身上加水，還加入其余成分，如加入阿托品，以擴(kuò)大血管，達(dá)到蓄水的目的；注入血水以使肉色變深，注入礬水以起收斂作用，等等。公司和非法商人的這些行為給開銷者的健康造成了極大的危害?！肮嗨狻逼鋵?shí)不是個(gè)別現(xiàn)象，近來幾年來，我國食道德業(yè)有關(guān)食品生產(chǎn)加工的違紀(jì)違規(guī)現(xiàn)象比較廣泛。南京冠生園的月餅“陳餡事件”，乳品業(yè)的“三聚氫胺”事件，阜陽“奶粉事件”等，均表示一些公司為了經(jīng)濟(jì)利益，置開銷者利益于不論，忽視公司的社會責(zé)任，急于求成，竭澤而漁，其結(jié)果不僅致使公司信用的喪失，品牌形象的坍毀，更嚴(yán)重的是，使開銷者的權(quán)益遇到損害，開銷信心受挫，有關(guān)行業(yè)的發(fā)展遇到影響。依據(jù)上述事例回答以下問題：(1)經(jīng)過事例中的事件，你以為何是公司的社會責(zé)任?為何要履行這些責(zé)任?假如你是公司的管理者，你以為公司應(yīng)如何履行社會責(zé)任?第五章決議第一節(jié)決議概括一、決議的看法巴納德最早正式提出決議的含義，指出：“個(gè)人行為從原則上能夠分為存心識的、經(jīng)過計(jì)算和思慮的行為，以及沒心識的、自動(dòng)的、反應(yīng)的、由此刻或過去的內(nèi)外情況產(chǎn)生的行為。一般來講，前面的一類行為的先導(dǎo)過程，不論是什么過程，最后都能夠概括為“決議”。同決議有關(guān)的明顯有兩點(diǎn)：要達(dá)到的目的和采納的方法?！庇忻男袨闆Q議理論管理學(xué)者西蒙先生，指出：“組織行為乃是眾多決議過程所構(gòu)成的一個(gè)千絲萬縷的網(wǎng)絡(luò)。書上的定義：決議是組織為了實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)，從兩個(gè)以上的可行方案中，選擇一個(gè)最優(yōu)的并組織實(shí)行的全過程。二、決議的地位和作用決議是管理的核心內(nèi)容，決議貫串于管理活動(dòng)的全過程。管理的各樣職能活動(dòng)是同決議親密聯(lián)系的。決議不可以是浸透于管理活動(dòng)的各個(gè)方面，同時(shí)，其正確與否直接關(guān)系著管理活動(dòng)的成敗，關(guān)系著一個(gè)組織的生計(jì)與發(fā)展。不停的正確決議會指引組織走向成功，相反，連續(xù)的決議失誤必然使組織損壞。三、決議的種類1.依據(jù)決議的性質(zhì)不同樣，能夠分為戰(zhàn)略決議、戰(zhàn)術(shù)決講和業(yè)務(wù)決議；（戰(zhàn)略決議一般由公司的高層管理者做出，戰(zhàn)術(shù)決議一般由公司的中層管理者，在公司外面環(huán)境相對穩(wěn)準(zhǔn)時(shí)，業(yè)務(wù)決議特別重要。但在公司外面環(huán)境不停變化時(shí)，戰(zhàn)略決議就顯得特別重要）2.依據(jù)決議活動(dòng)表現(xiàn)的形式不同樣，能夠分為程序化決講和非程序化決議；

（資料與工具進(jìn)出庫問題、薪資發(fā)放問題等屬于程序化決議；）三、決議的種類3.依據(jù)決議的方法不同樣，能夠分為確定型決議、風(fēng)險(xiǎn)型決講和不確定型決議；

（確定型決議是一種理想化的情況，現(xiàn)實(shí)中這種情況極少會出現(xiàn)）依據(jù)決議的主體不同樣，可分為集體決議與個(gè)人決議；以上分類中，一般來講，高層的、戰(zhàn)略性的決議問題非程序化、不確定性的特色較明顯，決議中定性分析的程度較高；相反，基層的、戰(zhàn)術(shù)性的決議與業(yè)務(wù)決議問題程序化、不確定性的成分較突出，定量決議應(yīng)用好多。集體決議的特色：1）能在更大范圍內(nèi)匯總信息；2）能供給更多的備選方案3）能獲得更多的認(rèn)可4）能更好的交流5）能做出更好的決議第二節(jié)決議的原則、標(biāo)準(zhǔn)與影響因素一、決議的原則信息原則展望原則可行性原則系統(tǒng)原則比較擇優(yōu)原則反應(yīng)原則二、決議的標(biāo)準(zhǔn)泰勒的“最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)”西蒙的“滿意標(biāo)準(zhǔn)”孔茨“合理性標(biāo)準(zhǔn)”三、決議的影響因素環(huán)境因素組織文化決議者的個(gè)人因素時(shí)間因素過去的決議第三節(jié)決議的程序與方法一、決議的程序鑒識機(jī)遇或診療問題——決議的試點(diǎn)確定目標(biāo)——決議的前提制定可行方案——決議的基礎(chǔ)方案精選——決議的重點(diǎn)典型實(shí)驗(yàn)——決議的試點(diǎn)廣泛實(shí)行——決議的落實(shí)追蹤控制——決議的檢查二、決議方法定性決議方法①腦筋風(fēng)暴法：被廣泛運(yùn)用于集體決議中的有效方法。②名義集體法：③德爾菲法：別名專家建議法或?qū)＜液儥z查法，是采納背對背的通訊方式征詢專家小構(gòu)成員的決議建議，經(jīng)過幾輪征詢，使專家小組的建議趨于集中，最后做出選擇結(jié)論。（德爾菲法特色：匿名性、反應(yīng)性和統(tǒng)計(jì)性）④電子會議定量決議方法1）確定型決議方法2）風(fēng)險(xiǎn)型決議方法3）不確定型決議：悲觀決議法；赫威斯準(zhǔn)則；折中決議法；最大最小懊悔值法；同樣概率法；第六章計(jì)劃第一節(jié)計(jì)劃概括一、計(jì)劃的看法俗話講，凡事預(yù)則立不預(yù)則廢，這個(gè)“預(yù)”也就是——“計(jì)劃”。（單項(xiàng)選擇）管理活動(dòng)的首要職能，管理活動(dòng)的起點(diǎn)，確定管理目標(biāo)的首要步驟是——計(jì)劃（單項(xiàng)選擇）計(jì)劃：是對事物進(jìn)行開初籌備和安排的一項(xiàng)活動(dòng)；計(jì)劃工作的內(nèi)容1.What——做什么？目標(biāo)和內(nèi)容2.Why——為何？原由3.Who——誰去做？人員4.Where——何地做？地點(diǎn)5.When——何時(shí)做？時(shí)間6.How——如何做？方式和手段二、計(jì)劃的基本特色目的性，即計(jì)劃工作旨在有效地達(dá)到某種目標(biāo)；首位性，即管理過程中的其余職能只有在計(jì)劃工作確定了目標(biāo)后才能進(jìn)行，計(jì)劃職能在管理職能中居首要地位；廣泛性，即計(jì)劃工作在各級管理人員的工作中是廣泛存在的；計(jì)劃工作的核心是決議。適應(yīng)性；經(jīng)濟(jì)性；三、計(jì)劃的作用有益于明確工作目標(biāo)，提高工作效率；有益于增強(qiáng)管理的預(yù)示性，閃避風(fēng)險(xiǎn)；有益于減少浪費(fèi)，獲得最正確經(jīng)濟(jì)效益；有益于控制工作的張開四、計(jì)劃的種類按計(jì)劃的形式分類：主旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則規(guī)劃、估計(jì)；按計(jì)劃的限時(shí)分類：長久計(jì)劃、中期計(jì)劃、短期計(jì)劃按計(jì)劃的性質(zhì)分類：戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃；五、計(jì)劃制定的程序評估機(jī)遇：對機(jī)遇的預(yù)計(jì)，要在實(shí)質(zhì)的計(jì)劃工作開始以前就著手進(jìn)行，它固然不是計(jì)劃的一個(gè)構(gòu)成部分，但倒是計(jì)劃工作的真實(shí)起點(diǎn)。2.確定目標(biāo)3.確定前提條件4.確定可供選擇的方案5.談?wù)摳鳂臃桨?.選擇方案7.制定協(xié)助計(jì)劃編制估計(jì)第二節(jié)戰(zhàn)略計(jì)劃一、戰(zhàn)略計(jì)劃的重要性戰(zhàn)略計(jì)劃：組織依據(jù)外面環(huán)境和內(nèi)部資源條件而制定的全局性、較長時(shí)期發(fā)展方向和追求組織在環(huán)境中地位的重要計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃是一種長久計(jì)劃，但與長久計(jì)劃不同樣的是：1）戰(zhàn)略計(jì)劃是一種能夠改變組織性質(zhì)的重點(diǎn)計(jì)劃：如公司推出新產(chǎn)品、開辟新市場、開辟新財(cái)路等，但它不包含全部細(xì)節(jié)；而長久計(jì)劃則是全面性的計(jì)劃，包羅組織的各項(xiàng)主要工作；2）戰(zhàn)略計(jì)劃的制定平時(shí)是由少量高層領(lǐng)導(dǎo)人參加；而長久計(jì)劃倒是由各層管理人員參加。3）戰(zhàn)略計(jì)劃的著眼點(diǎn)是外面環(huán)境的改變，是依據(jù)外面環(huán)境供給的機(jī)遇和威迫來確定公司組織的發(fā)展目標(biāo)，它是對外面環(huán)境進(jìn)行展望和掌握的結(jié)果；而長久計(jì)劃的著眼點(diǎn)是組織自己，即如何使組織的整體目標(biāo)構(gòu)造還能夠長久保持協(xié)調(diào)解配合。戰(zhàn)略計(jì)劃的重要性：第一，戰(zhàn)略計(jì)劃是協(xié)調(diào)組織內(nèi)部各樣活動(dòng)（資本籌備、資源配置、經(jīng)營管理活動(dòng)）的整體指導(dǎo)思想；第二，戰(zhàn)略計(jì)劃能促進(jìn)決議者從全局出發(fā)，高瞻遠(yuǎn)矚地考慮問題，不僅需考慮順境下，特別要考慮窘境下應(yīng)當(dāng)采納什么行動(dòng)；第三，能夠減少甚至除去出乎猜想的市場顛簸或事件對公司造成的問題，防備在此情況下可能出現(xiàn)的大的顛簸；二、戰(zhàn)略計(jì)劃過程愿景與使命愿景：對組織將來發(fā)展方向和目標(biāo)的構(gòu)思和假想，是對將來的展望和向往。使命：是組織存在的原由和價(jià)值使命擁有三個(gè)特色：長久性、指導(dǎo)性、激勵(lì)性目標(biāo)：是使命的詳細(xì)化，組織在一準(zhǔn)時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期成就。包含五因素：詳細(xì)、可權(quán)衡、可達(dá)成、有關(guān)性、時(shí)限性；戰(zhàn)略選擇1）總成本早先戰(zhàn)略2）差異化戰(zhàn)略（如樹揚(yáng)名牌，產(chǎn)品有特色，服務(wù)別出心裁就是——差異化戰(zhàn)略）3）集中戰(zhàn)略：主攻某個(gè)特其余細(xì)分市場或某一種特其余產(chǎn)品。第三節(jié)計(jì)劃的方法與技術(shù)三、轉(zhuǎn)動(dòng)計(jì)劃法一種按期校訂將來計(jì)劃的方法，特色是“分段編制，近細(xì)遠(yuǎn)粗”，“長、短期計(jì)劃親密聯(lián)合”。四、甘特圖以圖式的方式經(jīng)過活動(dòng)列表和時(shí)間刻度，形象地表示出任何特定項(xiàng)目的活動(dòng)序次與連續(xù)時(shí)間。特色是：簡單、醒目和便于編制。第七章組織第一節(jié)組織概括一、組織的看法組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而構(gòu)成的有機(jī)整體。從管理學(xué)的角度看，組織有以下含義：1）作為靜態(tài)組織，是指為實(shí)現(xiàn)必然目的而建立起來的人與單位的有序構(gòu)造，令人能在這種構(gòu)造里進(jìn)行有效的共同工作。2）作為動(dòng)向的組織，是指把分其他人或事物進(jìn)行安排，使之擁有整體性、連續(xù)性和比率性，形成一個(gè)協(xié)調(diào)系統(tǒng)。組織的特色：1）擁有明確的目標(biāo)；2）擁有資源；3）擁有必然的權(quán)責(zé)構(gòu)造；二、組織分類1）依據(jù)組織規(guī)模大小，能夠把組織區(qū)分為小型組織、中型組織和大型組織。2）依據(jù)組織的性質(zhì)，能夠把組織區(qū)分為政治組織、經(jīng)濟(jì)組織、文化組織、民眾組織、宗教組織；3）依據(jù)組織的目標(biāo)的不同樣，能夠把組織區(qū)分為營利性組織、非營利性組織和公共組織。4）依據(jù)組織的特色，能夠把組織區(qū)分為機(jī)械式組織與有機(jī)式組織；5）依據(jù)組織存心建立仍是自覺形成，能夠把組織區(qū)分為正式組織和非正式組織；6）依據(jù)組織的形態(tài)，能夠把組織分為實(shí)體組織和虛假組織。三、組織的作用1）工作任務(wù)清楚化；2）資源分派兼顧化；3）工作內(nèi)容專業(yè)化；4）工作連接無縫化四、組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)組織的效率與效益；齊聚組織成員的士氣。使組織連續(xù)發(fā)展。第二節(jié)組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)的含義組織設(shè)計(jì)：依據(jù)組織目標(biāo)對組織的構(gòu)造和活動(dòng)進(jìn)行籌備和考慮。二、組織設(shè)計(jì)的影響因素與原則1、組織設(shè)計(jì)的影響因素1）環(huán)境2）戰(zhàn)略3）技術(shù)4）規(guī)模5）發(fā)展階段2、組織設(shè)計(jì)的原則1）目標(biāo)一致原則2）專業(yè)化分工的原則3）一致指揮原則4）責(zé)權(quán)同樣原則5）有效管理幅度原則6）集權(quán)與分權(quán)相聯(lián)合原則7）堅(jiān)固性與適應(yīng)性相聯(lián)合原則8）精簡高效原則三、組織設(shè)計(jì)的部門化部門化是依據(jù)專業(yè)化原則把性質(zhì)近似或有親密關(guān)系的活動(dòng)區(qū)分在同一部門內(nèi)，以提高工作效率。（一）按職能區(qū)分部門：這是最廣泛采納的一種部門區(qū)分方法。它是依據(jù)管理的不同樣作用或功能進(jìn)行的部門區(qū)分，在一個(gè)職能部門里履行一個(gè)特定的工作。如：公司按職能區(qū)分為生產(chǎn)部門、營銷部門、研發(fā)部門、人力資源部門、財(cái)務(wù)部門等；職能區(qū)分部門的長處：能夠有效地利用資源以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)；符合專業(yè)化原則有益于員工職業(yè)生涯發(fā)展職能區(qū)分部門的弊端：協(xié)調(diào)困難各部門易產(chǎn)生“地道視線”適應(yīng)性差不利于培養(yǎng)綜合管理者（二）按產(chǎn)品區(qū)分部門：依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的不同樣產(chǎn)品或產(chǎn)品系列進(jìn)行的部門區(qū)分，適合于多元經(jīng)營的大型公司，如汽車公司的小汽車部門、中型車部門、工程車部門等產(chǎn)品區(qū)分部門的長處：有益于研究各業(yè)務(wù)的特色；有益于部門內(nèi)協(xié)調(diào)便于對績效的測評有益于綜合管理者的培養(yǎng)產(chǎn)品區(qū)分部門的弊端：可能造成機(jī)構(gòu)重疊部門的本位主義需要更多擁有全面管理能力的人（三）按地域區(qū)分部門：依據(jù)地理因素建立管理部門，把某一地域的業(yè)務(wù)集中于某一部門全權(quán)負(fù)責(zé)。地域區(qū)分部門的長處：針對性強(qiáng)，能對當(dāng)?shù)赜颦h(huán)境變化快速作出反應(yīng)；地域內(nèi)有很好的協(xié)作，各樣活動(dòng)易于協(xié)調(diào)便于對績效的測評有益于綜合管理者的培養(yǎng)地域區(qū)分部門的弊端：可能造成某些活動(dòng)的重復(fù)，機(jī)構(gòu)重疊地域間會相互競爭，強(qiáng)搶組織資源，形成地域的本位主義總部協(xié)調(diào)困難需要更多擁有全面管理能力的人；（四）按顧客區(qū)分部門：依據(jù)不同樣顧客群而進(jìn)行的部門區(qū)分。顧客區(qū)分部門的長處：有益于深入研究特定顧客的需求，對顧客更認(rèn)識，針對性強(qiáng)，服務(wù)更到位，在明確規(guī)定的服務(wù)項(xiàng)目方面知足顧客特其余和廣泛的需求。顧客區(qū)分部門的弊端：有可能使公司的某些資源如設(shè)施、專業(yè)人員等不可以夠充分利用，忙閑不均，有時(shí)對顧客明確分類有難度，并且跟著顧客種類和需求的變化常常要求部門進(jìn)行變化，而有些變化是難以適應(yīng)的。（五）按流程區(qū)分部門：依據(jù)組織活動(dòng)在時(shí)間上的先后序次進(jìn)行的部門區(qū)分，如采買部、生產(chǎn)部、銷售部等，生產(chǎn)部門則進(jìn)一步區(qū)分為紡紗、織布、印染等。流程區(qū)分部門的長處：符合專業(yè)化原則，能夠有效利用專業(yè)技術(shù)和特別技術(shù)，簡化員工培訓(xùn)，同時(shí)部門間的關(guān)系清楚，責(zé)任明確。流程區(qū)分部門的弊端：不適合于培養(yǎng)全面的管理人材，各部門都只對本過程或環(huán)節(jié)的生產(chǎn)和質(zhì)量負(fù)責(zé)而不對最后的成就負(fù)責(zé)。四、組織設(shè)計(jì)的層級化組織設(shè)計(jì)的層級化是指組織的縱向設(shè)計(jì)。（一）管理層次：指從最高管理人員到最低工作人員中間所擁有的級數(shù)。（二）管理幅度：也稱管理寬度、管理跨度，是指一個(gè)管理者直接有效領(lǐng)導(dǎo)與指招手下的人數(shù)。影響管理幅度的因素：管理人員的素質(zhì)及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格手下的素質(zhì).管理工作的復(fù)雜程度管理的規(guī)范性交流和聯(lián)系技術(shù)受權(quán)的程度空間距離的遠(yuǎn)近外面環(huán)境（三）管理幅度與管理層次在組織規(guī)模必然的條件下，管理層次與管理幅度呈反比關(guān)系。垂直構(gòu)造：即多層次構(gòu)造，最高層與作業(yè)層之間存在好多的管理層次，而每個(gè)管理層次的管理幅度小。長處：能夠嚴(yán)實(shí)監(jiān)察控制；能表現(xiàn)上司企圖；組織堅(jiān)固性高弊端：阻攔手下主動(dòng)性的發(fā)揮；增添管理開銷；信息傳達(dá)渠道長；管理效率低；扁平構(gòu)造：管理層次少而管理幅度大的一種組織構(gòu)造形態(tài)，屬于分權(quán)型組織。長處：有益于縮短上下級距離，親密上下級關(guān)系；信息縱向流通快，管理開銷低；因?yàn)楣芾矸容^大，被管理者有較大的自主性、踴躍性和知足感；弊端：不可以夠嚴(yán)實(shí)地監(jiān)察下級，易失控；管理幅度的增大，造成了同級間交流困難。在變化的市場環(huán)境中，扁平構(gòu)造是效率較高的一種組織構(gòu)造。當(dāng)前組織構(gòu)造有扁平化的趨向。五、組織設(shè)計(jì)的職權(quán)化（一）職權(quán)：組織設(shè)計(jì)中恩賜某一管理職位的權(quán)益。這一看法包含以下幾層含義：職權(quán)的根源是組織，它是組織授與的；職權(quán)的基礎(chǔ)是職位，獲得職權(quán)必先獲得職位。職權(quán)是以履行職責(zé)為前提的，職權(quán)的大小取決于職責(zé)范圍的大小。（二）職權(quán)的分類職權(quán)的種類有直線職權(quán)、顧問職權(quán)與職能職權(quán)。（三）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)的集中程度和分別程度。集權(quán)與分權(quán)是相對的，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。集權(quán)即職權(quán)的集中化，指決議權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和組織過程。分權(quán)即職權(quán)的分別化，是決議權(quán)在很大程度上分別各處于較低管理層次的職位上。影響集權(quán)與分權(quán)的因素：決議的代價(jià)政策一致性的夢想組織的規(guī)模和經(jīng)營特色管理人員的性格素質(zhì)控制技術(shù)組織的歷史和文化組織改革的速度環(huán)境的變化（四）受權(quán)：上層管理人員將適合的權(quán)益授與手下，讓手下在指定的職責(zé)范圍內(nèi)做出決定和支配資源。管理中受權(quán)是必然的，因?yàn)椋汗芾韺挾鹊脑山?jīng)濟(jì)、效率的原由知識限制的原由培養(yǎng)管理人材的原由第三節(jié)組織構(gòu)造的種類一、直線型組織構(gòu)造直線型組織構(gòu)造又稱單線型組織構(gòu)造。它是最早使用的一種構(gòu)造種類，也是最為簡單的一各樣類。是指高層領(lǐng)導(dǎo)不經(jīng)過或只經(jīng)過一個(gè)或少量的中間層次直接指招手下，不獨(dú)自設(shè)職能機(jī)構(gòu)，實(shí)行上下垂直領(lǐng)導(dǎo)的一種組織構(gòu)造形式。直線制的長處在于，領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系簡單、明確，機(jī)構(gòu)簡單，指揮一致，上下信息傳達(dá)快速。弊端是組織最高領(lǐng)導(dǎo)人必然精曉各樣知識和業(yè)務(wù)，一訂親身辦理各樣詳細(xì)工作，負(fù)擔(dān)過重，無暇顧及組織長久的重要問題，在組織規(guī)模擴(kuò)大時(shí)便無力對付，管理方式簡單粗放。因此，這一組織形式只適應(yīng)于比較簡單的小型組織。它是以直線領(lǐng)導(dǎo)為主，同時(shí)輔之以職能部門的顧問作用的一種組織構(gòu)造。這種組織構(gòu)造既能實(shí)現(xiàn)一致命令和集中指揮，又發(fā)揮職能管理和職能顧問的作用，形成了有機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)隸屬、分工協(xié)作和指導(dǎo)監(jiān)察關(guān)系，是一種優(yōu)秀的組織構(gòu)造。長處：1）分工仔細(xì)，任務(wù)明確；2）有較高的效率；3）堅(jiān)固性較高；4）保證集中一致的指揮5）可發(fā)揮各樣專家的專業(yè)管理作用。弊端：1）各部門缺少全局看法；2）不易于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟習(xí)全面情況的管理人材3）分工較細(xì)，手續(xù)繁瑣，反應(yīng)較慢，不易快速適應(yīng)新情況；直線職能制構(gòu)造適合于環(huán)境比較堅(jiān)固的中小型組織。三、事業(yè)部制組織構(gòu)造事業(yè)部制組織構(gòu)造也稱為“斯隆模型”、“聯(lián)邦分權(quán)制”。它是在一個(gè)公司內(nèi)對擁有獨(dú)立產(chǎn)品市場、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)管理的一種組織構(gòu)造形式。其基本特色是集中決議，分別經(jīng)營。（一）一般做法1）總公司成為投資決議中心。保存重要人事決議、估計(jì)控制、戰(zhàn)略決議等權(quán)益，主要利用收益指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。2）在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分為好多個(gè)事業(yè)部或分公司，它們都是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的收益中心。3）手下的生產(chǎn)單位則是成本中心。（二）事業(yè)部制的長處1）專業(yè)化管理和集中一致領(lǐng)導(dǎo)的有機(jī)聯(lián)合；2）有益于最高領(lǐng)導(dǎo)層掙脫平時(shí)勢務(wù)，集中精力考慮戰(zhàn)略性決議，增強(qiáng)決議機(jī)構(gòu)。3）每個(gè)事業(yè)部擁有獨(dú)立的利益，是一個(gè)分權(quán)單位，有益于調(diào)換其踴躍性。4）有益于培養(yǎng)綜合型高級管理人材。（三）事業(yè)部制的弊端1）集權(quán)與分權(quán)敏感，簡單使各事業(yè)部只考慮本單位的局部利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作和公司的整體利益。2）總公司與事業(yè)部都設(shè)置一套職能機(jī)構(gòu)，造成機(jī)構(gòu)相對重疊，管理人員過多。3）對事業(yè)部經(jīng)理的素質(zhì)要求較高。4）總公司對各事業(yè)部協(xié)調(diào)任務(wù)較重。事業(yè)部制適合環(huán)境比較復(fù)雜、從事多文化經(jīng)營的較大規(guī)模的組織。四、矩陣制組織構(gòu)造矩陣制組織構(gòu)造也叫規(guī)劃—目標(biāo)構(gòu)造制。從系統(tǒng)的看法出發(fā)，解決新產(chǎn)品的研制、質(zhì)量控制、成本控制等問題，都不可以夠單靠某一個(gè)部門的力量，而需要各方面人員的共同協(xié)作。這種協(xié)作既有項(xiàng)目（目標(biāo)）和構(gòu)成人員的暫時(shí)性，即任務(wù)達(dá)成后就解散，其成員又回到原單位去履行其余任務(wù)，又有任務(wù)（規(guī)劃）和組織機(jī)構(gòu)的固定性。參加這一“規(guī)劃—目標(biāo)”組織的成員既接受某項(xiàng)目小組的領(lǐng)導(dǎo)，又不可以夠走開本來的職能機(jī)構(gòu)，進(jìn)而形成了矩陣構(gòu)造。（一）矩陣制構(gòu)造的長處：1）將集權(quán)與分權(quán)，縱向和橫向管理聯(lián)合，提高管理效率；2）靈巧靈巧，專業(yè)設(shè)施和人員獲得了充分利用，適應(yīng)性強(qiáng)；3）促進(jìn)各樣專業(yè)人員相互交流、相互幫助，培養(yǎng)合作精神和全局看法。（二）矩陣制構(gòu)造的弊端1）成員地點(diǎn)不固定，堅(jiān)固性差，有暫時(shí)看法，影響工作責(zé)任心。2）違反一致指揮原則，小構(gòu)成員既接受項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，又要接受原職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)這兩個(gè)部門的負(fù)責(zé)人建議不一致時(shí)，小構(gòu)成員驚慌失措。矩陣制構(gòu)造適合于需要多部門相互當(dāng)合或工作擁有暫時(shí)性的組織。五、委員會制（一）委員會制也是常有的組織形式，是集體工作的一種形式。委員會是由若干人構(gòu)成的集體，委員會中各個(gè)委員的權(quán)益是同樣的，依據(jù)少量遵照多半的原則辦理問題。它與一般會議的差異在于，委員會以辦理組織業(yè)務(wù)以外的特別事項(xiàng)為主，而一般會議主要辦理組織的業(yè)務(wù)問題。（二）委員會制建立的目的1）集思廣益，提高決議的正確性2）集體決議，防備個(gè)他人或個(gè)別部門權(quán)限過大，濫用權(quán)益；3）增強(qiáng)交流，認(rèn)識來自各方面的建講和建議4）激勵(lì)參加，激發(fā)決議履行者的踴躍性。（三）委員會制的優(yōu)弊端長處：能夠充發(fā)散揮集體的智慧，供給更多、更圓滿的信息，防備個(gè)他人的判斷失誤；少量遵照多半，防備個(gè)人濫用權(quán)益；委員會成員地位同樣，有益于交流和協(xié)調(diào)；有更多參加的機(jī)遇，可激發(fā)組織成員的踴躍性和主動(dòng)性；弊端：耗資時(shí)間，作出決定常常需要較長時(shí)間，有時(shí)議而不決；受某人或少量人主導(dǎo)；從眾現(xiàn)象或折中調(diào)解；責(zé)任模糊，集體負(fù)責(zé)時(shí)致使大家都不負(fù)責(zé)。建立委員會需要注意的問題:謹(jǐn)慎使用委員會選擇合格的委員會成員委員會的規(guī)模要適合發(fā)揮委員會主席的作用提高委員會的營運(yùn)效率六、團(tuán)隊(duì)構(gòu)造團(tuán)隊(duì)指達(dá)成相互依存任務(wù)、實(shí)現(xiàn)共同使命的一群人。團(tuán)隊(duì)構(gòu)造是指整個(gè)組織由履行組織各項(xiàng)任務(wù)的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的組織構(gòu)造。團(tuán)隊(duì)構(gòu)造的特色：1）團(tuán)隊(duì)擁有共同的目標(biāo)，這目標(biāo)與組織的目標(biāo)親密有關(guān)；2）團(tuán)隊(duì)擁有自主決議權(quán)，團(tuán)隊(duì)要擔(dān)當(dāng)活動(dòng)的全部責(zé)任；3）團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都是多面手，團(tuán)隊(duì)中有分工，但更重申合作，團(tuán)隊(duì)是相互協(xié)作的集體。4）團(tuán)隊(duì)構(gòu)造對顧客的響應(yīng)速度更快，服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率更高團(tuán)隊(duì)構(gòu)造的長處：每個(gè)成員都明確團(tuán)隊(duì)的工作并為之負(fù)責(zé)；團(tuán)隊(duì)擁有較大的適應(yīng)性，能接受新思想和新工作方法，快速分享信息，協(xié)調(diào)工作；團(tuán)隊(duì)能夠給顧客供給更優(yōu)秀的服務(wù)；團(tuán)隊(duì)構(gòu)造的弊端：小組的領(lǐng)導(dǎo)人假如不提出明確要求，團(tuán)隊(duì)缺少明確性；堅(jiān)固性差，團(tuán)隊(duì)必然連續(xù)不停地注意管理；團(tuán)隊(duì)成員固然認(rèn)識共同任務(wù)，但不用然對自己的詳細(xì)任務(wù)特別認(rèn)識，甚至可能因?yàn)閷λ说墓ぷ鬟^于感興趣，而忽視了自己的工作。團(tuán)隊(duì)機(jī)構(gòu)適合于組織中擁有特定的限時(shí)和工作績效標(biāo)準(zhǔn)的某些重要任務(wù)，或許任務(wù)是獨(dú)到的、不常有的，需要跨職能界線的專門技術(shù)。團(tuán)隊(duì)構(gòu)造適合兩種情況：一是小型組織，以團(tuán)隊(duì)作為整個(gè)組織形式；二是大型組織，以團(tuán)隊(duì)作為正規(guī)化構(gòu)造增補(bǔ)。第八章人員裝備第一節(jié)

人員裝備概括一、人員裝備的看法管理學(xué)中的人員裝備，是指為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)對人員進(jìn)行適合而有效的招聘、甄選、培訓(xùn)、績效核查等，進(jìn)而確定適合的人員去充分組織機(jī)構(gòu)中所規(guī)定的各項(xiàng)職務(wù)，保證組織活動(dòng)的正常進(jìn)行。二、人員裝備的特色人員裝備以組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略為指導(dǎo)，與組織的長久發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)；人員裝備是以人為中心的管理。人員裝備是管理最復(fù)雜的環(huán)節(jié)三、人員裝備的過程1）人力資源計(jì)劃2）工作分析與職位設(shè)計(jì)3）招聘與甄選4）培訓(xùn)與發(fā)展5）績效核查6）賞罰、調(diào)職四、人員裝備的原則因事?lián)袢?、因才合用、?dòng)向均衡第二節(jié)人員裝備管理一、招聘組織找尋、吸引符合條件的求職者來填充職位空缺的過程；（一）管理人員招聘的標(biāo)準(zhǔn)：與組織文化相適應(yīng)；品學(xué)兼優(yōu)；決議的能力；交流與合作的技術(shù)；創(chuàng)新的精神（二）招聘的方式：外面招聘：依據(jù)組織制定的標(biāo)準(zhǔn)和程序從組織外面選撥符合空缺職位要求的管理人員；長處：根源廣泛，選擇余地大，易于招到一流人材；來自外面的候選人能夠?yàn)榻M織帶來新思想、新看法、新方法；可暫停或和緩內(nèi)部競爭者之間的矛盾；人材現(xiàn)成，節(jié)儉培訓(xùn)開銷；弊端：進(jìn)入角色慢，缺少人事基礎(chǔ)；對求職者沒法深入認(rèn)識；影響內(nèi)部員工的工作踴躍性；外聘人員缺少對公司的忠誠；內(nèi)部提高：當(dāng)組織管理職位出現(xiàn)空缺時(shí)，從內(nèi)部員工中提攜適合人選來填充空缺是一種理智的選擇。長處：認(rèn)識全面，正確性高；可激勵(lì)士氣，激勵(lì)員工，增強(qiáng)員工對組織的忠誠；有益于快速展動(dòng)工作；使組織培訓(xùn)投資獲得回報(bào)；招聘開銷低；弊端：根源限制，水平有限；近親生殖；內(nèi)部競爭，惹起同事不滿；（三）招聘的程序：招聘計(jì)劃階段；追求候選人；候選人甄選；選定錄取；檢查評估二、甄選：（一）甄選的含義：指綜合利專心理學(xué)、管理學(xué)等學(xué)科的理論、方法和技術(shù)，對應(yīng)聘者的任職資格、工作勝任程度等進(jìn)行丈量和談?wù)摰戒浫〉倪^程。人員甄選是整個(gè)招聘工作中最重點(diǎn)、也是整個(gè)招聘工作中技術(shù)性最強(qiáng)、難度最大的一個(gè)環(huán)節(jié)（注意單項(xiàng)選擇）（二）甄選的方法與程序甄選程序：初選、筆試、面試；面試分為構(gòu)造化面試、非構(gòu)造化面試和混淆式面試；三、培訓(xùn)：組織為改良內(nèi)部員工的價(jià)值觀、工作能力、工作行為和工作績效而進(jìn)行的有計(jì)劃性的、針對性的學(xué)習(xí)活動(dòng)和過程。人員培訓(xùn)包含崗前培訓(xùn)、任職培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)三類。工作輪換和實(shí)習(xí)是兩種最常有的任職培訓(xùn)。其余，設(shè)置助理職務(wù)和暫時(shí)職務(wù)代理也被一些組織所采納。（注意單項(xiàng)選擇）常有的脫產(chǎn)培訓(xùn)方式有：講堂講解法、視聽講課法和模擬操練法四、績效核查指組織按期丈量、評估和查驗(yàn)個(gè)人或集體小組的工作及業(yè)績的一種正式制度。傳統(tǒng)的績效核查方法主要有：個(gè)人自我談?wù)摲?、小組評依法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、業(yè)績表評估法、擺列評估法等；現(xiàn)代的績效核查更多地采納目標(biāo)管理法。第九章組織改革第一節(jié)組織改革概括一、組織改革的動(dòng)因與目標(biāo)組織改革是組織依據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行的調(diào)整、改革和適應(yīng)的過程。（一）組織改革的動(dòng)因推進(jìn)改革的因素主要可從內(nèi)部和外面兩大方面分析。組織改革的外面動(dòng)因1）宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化2）科技進(jìn)步的影響；3）環(huán)境資源的影響；4）競爭看法的改變；5）全世界化；組織改革的內(nèi)部動(dòng)因1）戰(zhàn)略的調(diào)整；2）設(shè)施引進(jìn)與技術(shù)的變化；3）員工受教育程度的提高；4）組織規(guī)模和范圍擴(kuò)大，本來的組織構(gòu)造變得不適應(yīng)。（二）組織改革的目標(biāo)使組織更擁有環(huán)境適應(yīng)性使管理者更擁有環(huán)境適應(yīng)性使員工更擁有環(huán)境適應(yīng)性二、組織改革的方式與內(nèi)容（一）組織改革的方式漸進(jìn)式改革：是管理者漸漸地修正和更正一些事情，以漸進(jìn)的方式對變化作出反應(yīng)。這種方式重申序次漸進(jìn)，漸漸深入，一步一個(gè)蹤跡，不急于求成。激進(jìn)式改革：是管理者快速地扔掉傳統(tǒng)的習(xí)慣做法，以激進(jìn)的方式對變化做出反應(yīng)。這種方式重申速戰(zhàn)速?zèng)Q，以迅雷不及掩耳之勢進(jìn)行改革?，F(xiàn)實(shí)中，當(dāng)環(huán)境變化遲緩時(shí)，組織能夠采納漸進(jìn)式改革，而當(dāng)環(huán)境變化無常的時(shí)候，組織能夠采納激進(jìn)式改革，自然不可以夠混作一談。（二）組織改革的內(nèi)容組織改革能夠是某一方面的改變，也能夠是全方向的變化。人員改革（一般經(jīng)過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等門路實(shí)現(xiàn)）構(gòu)造改革（如幾個(gè)部門歸并、減少管理層次、分權(quán)化）技術(shù)改革（最明顯的技術(shù)改革是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在組織中的廣泛實(shí)行）組織文化改革（是難度最大、時(shí)間最長的改革）第二節(jié)組織改革的過程與阻力一、組織改革的過程（一）解凍：對現(xiàn)有狀態(tài)的否認(rèn)，打破舊習(xí)慣，與傳統(tǒng)分裂，扔掉對過去的沉浸，創(chuàng)辦必然改革的氛圍；（二）改革：養(yǎng)成新習(xí)慣，進(jìn)入新狀態(tài)，實(shí)行詳細(xì)的改革行動(dòng)；（三）再凍結(jié)：堅(jiān)固新習(xí)慣，增強(qiáng)改革的成就。二、組織改革的阻力及管理（一）組織改革的阻力包含對于不確定性的懼怕、對于可能失掉利益和權(quán)益的懼怕、守舊的組織文化、缺少競爭的市場環(huán)境等（二）戰(zhàn)勝阻力的方法熱忱相看法與員工交流讓員工參加到改革中利用成功的改革模式減少不確定性談判第三節(jié)今世組織變改革措施一、組織構(gòu)造扁平化二、組織運(yùn)轉(zhuǎn)柔性化三、組織協(xié)作團(tuán)隊(duì)化四、大公司內(nèi)部的“小公司化經(jīng)營”第十章領(lǐng)導(dǎo)第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的看法一、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者（一）領(lǐng)導(dǎo)的看法：領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是對人們施加影響的藝術(shù)或過程，進(jìn)而令人們寧愿地、熱情地為實(shí)現(xiàn)組織或集體的目標(biāo)而努力。（二）領(lǐng)導(dǎo)者及其作用領(lǐng)導(dǎo)者，就是組織中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的人。對于正式組織來說，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮的作用主要有協(xié)調(diào)作用、指揮作用、激勵(lì)作用；（三）領(lǐng)導(dǎo)者影響力的根源：領(lǐng)導(dǎo)者的影響力主要根源于兩個(gè)方面：一是組織恩賜的權(quán)益，稱為職位權(quán)益或正式權(quán)益；二是源自于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人，即個(gè)人權(quán)益或稱非正式權(quán)益；1）法定權(quán)：組織職位越高，法定權(quán)就越大。2）獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)3）強(qiáng)迫權(quán)4）專長權(quán)5）個(gè)人影響權(quán)二、領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的基本因素與基本特色（一）基本因素1）領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)三因素中最重點(diǎn)的因素，是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的主體；2）被領(lǐng)導(dǎo)者：被領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)；3）目標(biāo)（二）基本特色1）權(quán)益：領(lǐng)導(dǎo)的核心是權(quán)益2）責(zé)任3）服務(wù)權(quán)益是手段，責(zé)任是內(nèi)容，服務(wù)是核心三、管理和領(lǐng)導(dǎo)的不同樣第一，從實(shí)質(zhì)上說，管理是建立在合法的、有酬勞的和強(qiáng)迫性權(quán)益基礎(chǔ)上敵手下命令的行為。而領(lǐng)導(dǎo)可能建立在合法的、有酬勞的和強(qiáng)迫性的權(quán)益基礎(chǔ)上，但更多的則是建立在個(gè)人的影響力、專長權(quán)及典范作用基礎(chǔ)上。其次，管理重申計(jì)劃、組織、控制和解決問題，整合資源借助各樣手段達(dá)到目標(biāo)。而領(lǐng)導(dǎo)重申供給方向，影響人和組織凝集力。最后，從二者的作用上講，管理重視細(xì)節(jié)、手段、技術(shù)過程的應(yīng)用，追求序次，是條理性、程序性和規(guī)范性。而領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注人，關(guān)注人的尊嚴(yán)、價(jià)值、潛能、激勵(lì)和發(fā)展。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論（一）斯托格迪爾的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人因素論（二）吉普的天才領(lǐng)導(dǎo)者特色論（三）鮑莫爾的領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量論（四）吉塞利的領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量論：第一，才華和自我實(shí)現(xiàn)對于獲得成功關(guān)系重要。第二，指揮他人的權(quán)益看法其實(shí)不很重要。第三，督察能力基本上是指運(yùn)用管理職能來指導(dǎo)下級的能力。第四，性別這一特色與管理成功與否沒有多大關(guān)系。二、人性假定理論（一）人性的四種假定經(jīng)濟(jì)人假定社會人假定自我實(shí)現(xiàn)人假定復(fù)雜人假定（二）X理論與Y理論：X理論的假定——以為人們有悲觀的工作源動(dòng)力；Y理論——以為人們有踴躍的工作源動(dòng)力；（三）超Y理論三、領(lǐng)導(dǎo)方式理論（一）勒溫的三種基本事導(dǎo)風(fēng)格專制式領(lǐng)導(dǎo)——權(quán)益定位于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人手中民主式領(lǐng)導(dǎo)——權(quán)益定位于集體聽?wèi){式領(lǐng)導(dǎo)——權(quán)益定位于每個(gè)員工手中（二）領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)一致體理論（三）密執(zhí)安大學(xué)的雙中心論（四）俄亥俄州立大學(xué)四分圖論（1）高組織、低關(guān)懷人——領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)懷的是崗位工作，比方計(jì)劃作業(yè)、信息交流等；（2）低組織、高關(guān)懷人——不大關(guān)懷工作進(jìn)展，只關(guān)懷員工間的人際關(guān)系，對做事方面多能保持一種互尊互信的氛圍；（3）低組織、低關(guān)懷人——既不關(guān)懷工作也不關(guān)懷人；4）高組織、高關(guān)懷人——既關(guān)懷工作也關(guān)懷人。（五）管理方格理論：提出者布萊克和莫頓1.1型：困窮型領(lǐng)導(dǎo)方式，無效率的領(lǐng)導(dǎo)方式，極少見的極端情況。9.1型：任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式。1.9型：俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)方式。5.5型：中間型領(lǐng)導(dǎo)方式：缺少創(chuàng)新精神9.9型：稱作團(tuán)隊(duì)型管理或戰(zhàn)斗集體型管理，最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式四、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（一）菲德勒模式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效性的三個(gè)影響因素：上下級關(guān)系；工作構(gòu)造；職位權(quán)益；（二）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論：領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論把手下的成熟度作為一重要的情境變量，以為領(lǐng)導(dǎo)的有效是由工作行為、關(guān)系行為和手下的成熟程度這三個(gè)因素決定。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)概括是領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、才能、知識、膽略等的綜合反應(yīng)，擁有靈巧性、創(chuàng)辦性、隨機(jī)性和綜合型等特色；二、提高工作效率的藝術(shù)（一）恪守職責(zé)，恪盡其能，凡事不可以夠承攬：不干涉下一層次的事；不顛倒工作主次（二）任何工作都要問三個(gè)能不可以夠（三）總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)（四）擅長運(yùn)籌時(shí)間三、任人唯賢的藝術(shù)：知人、用人四、受權(quán)的藝術(shù)五、協(xié)調(diào)人際關(guān)系的藝術(shù)用人是任人唯賢的重點(diǎn)，依據(jù)大批經(jīng)驗(yàn)，用人過程中需要依據(jù)以下原則：一是品學(xué)兼優(yōu)的原則；二是量才任職的原則；三是受權(quán)的原則；四是榮膺的原則受權(quán)的藝術(shù)：一是因事?lián)袢耍暷苁軝?quán)，這是受權(quán)的一條最根本的準(zhǔn)則；二是權(quán)責(zé)同授，交代明確三是逐級受權(quán)，不受權(quán)益以外之權(quán)四是授官僚有度。五是受權(quán)形式要合理；六是受權(quán)后要松手；七是掌握有效的控制方法第十一章激勵(lì)第一節(jié)激勵(lì)概括一、激勵(lì)的看法激勵(lì)是指激發(fā)人的需要與動(dòng)機(jī)，指引行為指向目標(biāo)的活動(dòng)過程。簡單而言就是調(diào)動(dòng)人的踴躍性的過程。三、激勵(lì)的目的與作用激勵(lì)的目的是提高員工的踴躍性，踴躍性的高低是經(jīng)過員工的行為探知的。一般而言，能夠經(jīng)過以下幾方面去權(quán)衡一個(gè)人的踴躍性：1）勁頭2）責(zé)任心3）主動(dòng)性4）創(chuàng)辦性第二節(jié)激勵(lì)理論一、內(nèi)容型激勵(lì)理論（一）需要層次理論需要層次理論提出者是馬斯洛，鑒于三個(gè)基本假定：第一，人要生計(jì)，他的需要能夠影響他的行為。只有未知足的需要能夠影響行為，知足了的需要不可以夠充任激勵(lì)工具；第二，需要按重要性和層次性排成必然的序次，從基本的需要到復(fù)雜的需要；第三，當(dāng)人的某一級的需要獲得最低限度知足后，才會追求高一級的需要，這樣逐級上漲，成為推進(jìn)連續(xù)努力的內(nèi)在動(dòng)力。人類需要的5個(gè)層次：生理需要、安全需要、交際需要、尊敬需要、自我實(shí)現(xiàn)需要；馬斯洛以為上述五種需假如挨次次逐級上漲的：下一級需要基本知足后，追求上一級的需要就成為行為的主要驅(qū)動(dòng)力。他還以為前三者是人們的初級需要，能夠經(jīng)過外面條件予以知足，后二者是高級需要，是指人的心里獲得知足，它對人的踴躍性擁有更堅(jiān)固、更長久的作用。（二）雙因素理論提出者是郝茨伯格，由外界工作環(huán)境因素惹起的，叫保健因素，由工作自己因素惹起的叫激勵(lì)因素。保健因素包含：公司政策與行政管理；監(jiān)察方式；關(guān)系；薪資福利；安全；工作條件；個(gè)人生活；地位；激勵(lì)因素包含：工作上的成就；才能獲得認(rèn)可；工作自己的性質(zhì)；個(gè)人發(fā)展機(jī)遇；提高；責(zé)任感；獎(jiǎng)金；提出者是郝茨伯格，由外界工作環(huán)境因素惹起的，叫保健因素，由工作自己因素惹起的叫激勵(lì)因素。保健因素包含：公司政策與行政管理；監(jiān)察方式；關(guān)系；薪資福利；安全；工作條件；個(gè)人生活；地位；激勵(lì)因素包含：工作上的成就；才能獲得認(rèn)可；工作自己的性質(zhì)；個(gè)人發(fā)展機(jī)遇；提高；責(zé)任感；獎(jiǎng)金；在管理中，調(diào)換踴躍性，第一要供給保健因素以除去員工的不滿情緒，但更重要的是利用“激勵(lì)因素”激勵(lì)員工的工作熱情。（三）成就需要理論提出者是麥克萊蘭。這一理論以為，在人的一世中，有些需假如靠后天獲得的。人類在環(huán)境的影響下形成了三種基本需要，即成就需要、權(quán)益需要和社會需要。一、過程型激勵(lì)理論（一）希望理論提出者弗魯姆，他以為：一種激勵(lì)因素作用的大小取決于雙方面因素：一是激勵(lì)因素所能實(shí)現(xiàn)的可能性（或）希望的大?。欢羌?lì)因素對自己的效價(jià)大小。一個(gè)人對追求的目標(biāo)價(jià)值預(yù)計(jì)的越大，實(shí)現(xiàn)的可能性預(yù)計(jì)越高，受激發(fā)的程度就越激烈，煥發(fā)出的潛力就越大。若希望和效價(jià)有一方為零，激勵(lì)作用也就消逝。（二）公正理論提出者是亞當(dāng)斯，他以為員工第一思慮自己收入與付出的比率，此后將自己的收入付出比與有關(guān)他人的收入付出比進(jìn)行比較。一、行為改造型激勵(lì)理論（一）增強(qiáng)理論提出者美國心理學(xué)家斯金納；所謂增強(qiáng)是指對一種行為的必然或否認(rèn)的結(jié)果（獎(jiǎng)勵(lì)或處罰），它在必然程度上會決定這種行為在此后能否會重復(fù)發(fā)生。增強(qiáng)的種類：正增強(qiáng)、負(fù)增強(qiáng)、處罰和自然減退；增強(qiáng)理論的行為原則：目標(biāo)原則；小步子原則；實(shí)時(shí)反應(yīng)原則；正、負(fù)增強(qiáng)相聯(lián)合原則；（二）歸因理論歸因理論以為，當(dāng)一件事情發(fā)生此后，人們總愿意把它歸為某種原由，一般是努力、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇；從內(nèi)外因看：努力和能力屬于內(nèi)因；從堅(jiān)固性看：能力和任務(wù)難度屬于堅(jiān)固性因素；從可控性看：努力是可控，任務(wù)難度和機(jī)遇是個(gè)人不可以夠控制的，能力部分可控；第三節(jié)激勵(lì)的原則與方法一、激勵(lì)的原則（一）組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相聯(lián)合（二）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相聯(lián)合：物質(zhì)激勵(lì)是最基本的激勵(lì)手段，也是最古老、最傳統(tǒng)的激勵(lì)方式（三）正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相聯(lián)合（四）差異化與多樣化相聯(lián)合：激勵(lì)的起點(diǎn)是員工的需要（五）公正與公正二、激勵(lì)的方法（一）物質(zhì)利益激勵(lì)：物質(zhì)利益激勵(lì)是最基本的激勵(lì)手段，因?yàn)樾劫Y、獎(jiǎng)金、住處等決定著人們的基本需要。（二）目標(biāo)激勵(lì)：指經(jīng)過設(shè)置擁有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)以及把目標(biāo)和員工需要相聯(lián)合來實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的一種激勵(lì)方法；（三）任務(wù)激勵(lì)：任務(wù)激勵(lì)屬于“內(nèi)在激勵(lì)”（四）典范激勵(lì)（五）培訓(xùn)激勵(lì)（六）榮譽(yù)激勵(lì)：榮譽(yù)激勵(lì)是一種終極的激勵(lì)手段。美國IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工達(dá)成他的年度任務(wù)，他就被同意為該俱樂部會員，他和他的家人被邀請參加的會合。（七）組織激勵(lì)（八）制度激勵(lì)（九）環(huán)境激勵(lì)（十）危機(jī)激勵(lì)（十一）信息激勵(lì)第十二章交流第一節(jié)交流概括一、交流的看法及必需性從一般意義上講，交流就是人與人之間進(jìn)行信息交流的活動(dòng)，它是人們社會生活的基本要求之一。從管理角度講，交流是為了達(dá)成設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和感情在個(gè)人或集體間傳達(dá)，并達(dá)成共同協(xié)議的過程。交流要具備三個(gè)條件：一是要有一個(gè)明確的目標(biāo)，這是交流最重要的前提；二是要達(dá)成共同的協(xié)議；三是交流信息、思想和感情。二、交流的因素與特色（一）交流的因素信源：也稱信息發(fā)送者。信息內(nèi)容：交流的內(nèi)容。信宿：信息的接收者。信道：信息交流的渠道。比方，某報(bào)紙登載一則招聘廣告，廣告中的職位、條件、待遇就是信息的內(nèi)容。二、交流的因素與特色（二）交流的特色心理因素對交流的影響很大。交流既是信息傳達(dá)過程，又是感情交流過程。交流主要以語言為載體。在人際交流過程中會出現(xiàn)交流阻攔。三、交流的作用（一）交流是保證決議科學(xué)的基本前提（二）交流是改良人際關(guān)系的基本手段（三）交流是改變員工行為的重要方法（四）交流是適應(yīng)外面環(huán)境的重要門路四、交流的原則與過程（一）交流的原則尊敬原則：正如先人所說：“以誠動(dòng)人者，人亦誠而應(yīng)”相容原則：君子所能“忍人所不可以夠忍，容人所不可以夠容，處人所不可以夠處”理解原則：理解是人際交流的基本門路和潤滑劑四、交流的原則與過程（一）交流的原則尊敬原則：正如先人所說：“以誠動(dòng)人者，人亦誠而應(yīng)”相容原則：君子所能“忍人所不可以夠忍，容人所不可以夠容，處人所不可以夠處”理解原則：理解是人際交流的基本門路和潤滑劑（二）交流的過程信息的發(fā)出：信息交流過程是從信息的發(fā)出和發(fā)送開始的。發(fā)送者擁有某種意思或想法，但需要?dú)w入必然的形式之中才能傳達(dá)，此即為編碼。信息的傳達(dá)信息的接收：信息的接收包含三個(gè)步驟：第一，接收。第二，解碼。第三，理解；信息的反應(yīng)：反應(yīng)是指接收者把收到并理解了的信息返送給發(fā)送者，以便發(fā)送者對接收者能否正確理解了信息進(jìn)行核實(shí)。噪音：噪音會發(fā)生在交流過程的隨意一個(gè)環(huán)節(jié)中。第二節(jié)交流的基本種類一、語言交流與非語言交流人際交流是指人與人之間的信息傳達(dá)與交流。因?yàn)樾畔⑤d體的不同樣，人際交流可分為語言交流和非語言交流。（一）語言交流組織中最廣泛使用的語言交流方式有口頭交流、書面交流和電子媒介交流。人們之間最常有的交流方式是交流。（二）非語言交流二、正式交流與非正式交流（一）正式交流：正式交流就是依據(jù)組織設(shè)計(jì)中開初規(guī)定好的構(gòu)造系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的經(jīng)過、方向、媒體等進(jìn)行的信息交流，如組織之間的信件來往、文件、召開會議、上下級之間的按期情報(bào)互換以及組織正式宣告的法律、規(guī)章、通知等（二）非語言交流：正式組織門路以外的交流方式。這種交流主假如經(jīng)過個(gè)人之間的接觸，以小路信息流傳方式來進(jìn)行。三、下行交流、上行交