數(shù)字化供應(yīng)鏈

數(shù)字化供應(yīng)鏈管理

——TCL移動供應(yīng)鏈實踐心得交流TCL移動王泰興2010-04數(shù)字化供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈–連接產(chǎn)品與顧客產(chǎn)品設(shè)計料件sourcing工程管理項目管理進料管理車間管理品質(zhì)管理庫房管理物流管理銷售線索管理預(yù)測管理市場機會管理訂單管理市場預(yù)測庫存管理生產(chǎn)計劃外包管理工單排程采購計劃產(chǎn)品顧客供應(yīng)商計劃顧客顧客的顧客供應(yīng)商的

供應(yīng)商Make傳遞來源制造DeliverMakeSourceDeliverSourceDeliver內(nèi)部或外部內(nèi)部或外部你的公司SourceReturnReturnReturn退回退回ReturnReturnReturnSCOR眼中的供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈運作標(biāo)準(zhǔn)模式(SCOR)Supply-ChainOperationReferenceModel是由國際供應(yīng)鏈協(xié)會(Supply-ChainCouncil)

開發(fā)支持，適合于不同工業(yè)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈運作參考模型物流資金流信息流物流資金流信息流物流資金流信息流TCL旗下的典型供應(yīng)鏈形態(tài)公司供應(yīng)鏈難點多媒體復(fù)雜——產(chǎn)品體系、計劃/制造、渠道管理、法人組織家庭網(wǎng)絡(luò)成本競爭力電腦快速的技術(shù)升級換代、存貨跌價翰林匯渠道協(xié)同管理金能/光電昂貴的設(shè)備投入、工藝能力顯示TDT客戶協(xié)同設(shè)計，快速響應(yīng)美卡預(yù)測=賭博，代銷式渠道TCL移動的供應(yīng)鏈形態(tài)要點EMEAUSALATAMChinaAPACTCL移動的供應(yīng)鏈形態(tài)要點EMEALATAMAPAC俄羅斯德國法國西班牙葡萄牙英國…………LOGO顏色語言運營商軟件鍵盤說明書標(biāo)簽客戶物料本地網(wǎng)絡(luò)測試40-60個產(chǎn)品140-160個運營商80-90個國家……7個BU難點：復(fù)雜定制，全球預(yù)測，訂單可見度，苛刻的商務(wù)條件TCL移動的供應(yīng)鏈形態(tài)要點leadersleadersQualityResponsivenessDeliveryInnovationCostDifferencewithlastQREDICCategoryscoredistribution+0.91-0.06+0.12+0.36+0.33TCL移動的供應(yīng)鏈形態(tài)要點1620萬4500萬全球10億/年，第6位沒有供應(yīng)鏈這幾年的積累，這個增量是無法支撐的數(shù)字字化化供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管理理什么么是是管管理理要點點：目目標(biāo)標(biāo)是是什什么么？？可可測測量量？？標(biāo)標(biāo)桿桿？？管理理：找找到到目目標(biāo)標(biāo)與與現(xiàn)現(xiàn)實實之之間間的的GAP，并并將將之之縮縮小小GAP什么么是是管管理理案例例：我我們們需需要要多多長長時時間間才才能能完完成成訂訂單單交交付付，，離離開開工工廠廠？？經(jīng)驗驗管管理理vs量化化管管理理供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理目目標(biāo)標(biāo)SCOR定義義的的供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈績績效效指指標(biāo)標(biāo)(KPI)關(guān)注注的的五五個個緯緯度度可靠靠度度響應(yīng)應(yīng)速速度度柔性性供應(yīng)應(yīng)鏈鏈成成本本資產(chǎn)產(chǎn)效效率率T交期期C成本本Q質(zhì)量量供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理目目標(biāo)標(biāo)可靠靠度度響應(yīng)應(yīng)速速度度柔性性成本本資產(chǎn)產(chǎn)效效率率把正正確確的的產(chǎn)產(chǎn)品品、、在在正正確確的的地地點點、、正正確確的的時時間間、、以以正正確確的的運運輸輸條條件件和和包包裝裝、、正正確確的的質(zhì)質(zhì)量量、、配配以以正正確確的的文文件件、、交交付付至至正正確確的的客客戶戶典型型KPI：準(zhǔn)準(zhǔn)時時交交付付率率、、完完美美定定單單完完成成率率案例例：：手手機機外外銷銷文文件件錯錯誤誤供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理目目標(biāo)標(biāo)為客客戶戶提提供供產(chǎn)產(chǎn)品品的的速速度度TimeToMarket新品品上上市市時時間間TimeToVolume新品品量量產(chǎn)產(chǎn)時時間間TimeToMoney訂單單響響應(yīng)應(yīng)時時間間典型型KPI：訂訂單單交交付付速速度度、、新新品品工工程程周周期期案例例：：975983可靠靠度度響應(yīng)應(yīng)速速度度柔性性成本本資產(chǎn)產(chǎn)效效率率供應(yīng)應(yīng)鏈鏈管管理理目目標(biāo)標(biāo)供應(yīng)應(yīng)鏈鏈響響應(yīng)應(yīng)市市場場變變化化的的敏敏捷捷度度規(guī)模?；a(chǎn)產(chǎn)pk客戶戶需需求求的的差差異異化化、、多多樣樣化化典型KPI：多能能工XX案例：：汽車車生產(chǎn)產(chǎn)線，，手機機多能能工線線可靠度度響應(yīng)速速度柔性成本資產(chǎn)效效率供應(yīng)鏈鏈管理理目標(biāo)標(biāo)BOM成本物料呆呆滯及及處理理成本本原材料料跌價價成本本存貨資資金財財務(wù)成成本質(zhì)量成成本溝通成成本（無效效流程程成本本）典型KPI：BOM目標(biāo)成成本、、E&O案例：：手機機替代代料可靠度度響應(yīng)速速度柔性成本資產(chǎn)效效率供應(yīng)鏈鏈管理理目標(biāo)標(biāo)存貨資資金周周轉(zhuǎn)效效率應(yīng)收資資金效效率沒有餓餓死的的，只只有撐撐死的的眾所周周知：：存貨貨是企企業(yè)的的墳?zāi)鼓梗‵OXCONN員工筆筆記））獅子和和獵物物典型KPI：存貨貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)天數(shù)數(shù)（適用用范圍圍、經(jīng)經(jīng)驗值值）庫存天天數(shù)/庫齡案例：：TCL移動資資產(chǎn)走走勢DELL、NOKIA可靠度度響應(yīng)速速度柔性成本資產(chǎn)效效率供應(yīng)鏈鏈管理理目標(biāo)標(biāo)TCL移動2001-2008年存貨貨走勢勢100%80%60%40%20%存貨資資金銷售收收入8億1.3億30億供應(yīng)鏈鏈管理理目標(biāo)標(biāo)自上而而下的的KPI績效體體系企業(yè)KPI-部門KPI-崗位KPI人人頭頭上有有把刀刀崗位每每天檢檢討，，日清清日結(jié)結(jié)公司每每周例例會，，緊抓抓過程程沒有KPI的壓力力，就就沒有有供應(yīng)應(yīng)鏈改改進的的動力力案例：：TCL移動周周存貨貨例會會做到動動態(tài)盤盤點，，實時時的帳帳實相相符，，每月月不用用盤點點，每每半年年盤點點一次次，避避免出出現(xiàn)大大的紕紕漏。。數(shù)字化化供應(yīng)鏈鏈管理理關(guān)鍵流流程組織能能力供應(yīng)鏈鏈戰(zhàn)略略愿景，，使命命，角角色戰(zhàn)略方方針關(guān)鍵成成功要要素KPI速度成本存貨質(zhì)量機會與線索管理預(yù)測、訂單、計劃MRP與物料控制供應(yīng)商協(xié)同倉儲與物流生產(chǎn)制造數(shù)字化化=信息化化——供應(yīng)鏈鏈量化化管理理的基基礎(chǔ)決策層層流程層層數(shù)據(jù)層層員工意意愿員工能能力治理模模式IT/IS數(shù)字化化=信息化化——供應(yīng)鏈鏈量化化管理理的基基礎(chǔ)決策層層流程層層數(shù)據(jù)層層制造協(xié)協(xié)同客戶協(xié)協(xié)同供應(yīng)商商協(xié)同同ERP計劃協(xié)協(xié)同BI(商業(yè)智智能)、數(shù)據(jù)據(jù)挖掘掘、分分析報報表、、異常常預(yù)警警物料、、BOM、替代代料、、客戶戶、供供應(yīng)商商、倉倉庫、、財務(wù)務(wù)科目目機會訂單應(yīng)收制程成本訂單交付應(yīng)付總帳預(yù)測主需求計劃主生產(chǎn)計劃物流物料計劃FOPDI總計劃決策層BI(商業(yè)智能)、數(shù)據(jù)挖掘、分析報表、異常預(yù)警可靠度、速度、柔性、成本、資產(chǎn)(公司-部門-崗位)流程層ERP物料主線銷售訂單、庫存、MRP、制造、采購財務(wù)主線總帳、應(yīng)收、應(yīng)付、成本客戶協(xié)同客戶關(guān)系機會、線索、預(yù)測、訂單訂單工作臺原始訂單、審核-信用/價格、可供應(yīng)能力、生產(chǎn)安排、庫存、物流、進出口、客戶簽收計劃協(xié)同需求主線預(yù)測、市場需求、主計劃、日生產(chǎn)計劃、車間工單供應(yīng)主線MRP、采購訂單、風(fēng)險控制日生產(chǎn)計劃、模擬齊套、call料計劃、ASN協(xié)同制造協(xié)同可追溯管理(入庫、在存、發(fā)料、SMT、裝配、包裝)、制程管理、看板、配料到線、動態(tài)盤點供應(yīng)商協(xié)同sourcing供應(yīng)商選擇、報價競價、供應(yīng)商績效/評估/份額預(yù)測協(xié)同預(yù)測發(fā)布、預(yù)測反饋、預(yù)測準(zhǔn)確率評估訂單協(xié)同訂單發(fā)布、訂單反饋與確認、訂單執(zhí)行情況，發(fā)票/入庫/對帳ASN協(xié)同送貨通知、送貨指令確認、送貨接收EDI協(xié)同客戶、供應(yīng)商、海關(guān)、物流商數(shù)據(jù)層物料、BOM、替代料、客戶、供應(yīng)商、倉庫、財務(wù)科目數(shù)字化化=信息化化——供應(yīng)鏈鏈量化化管理理的基基礎(chǔ)e-SupplychainsystemMES制程管管理e-Ordere-logistice-plan替代料料系統(tǒng)統(tǒng)日生產(chǎn)產(chǎn)齊套套供應(yīng)商商協(xié)同同BOM成本分分析存貨風(fēng)風(fēng)險分分析測試采采集系系統(tǒng)質(zhì)量信信息分分析質(zhì)量成成本管管理e-CTSWebserviceOutsideApplicationAutomailtoend-userReport/note…end-userlogonwebportalIMEI系統(tǒng)CustomizationDemand/orderSupplierco-operationInventory/costMes/QualityLogistic/Ex-imEDI物料條碼/配送數(shù)字化=信息化——供應(yīng)鏈量化管管理的基礎(chǔ)案例：信息化化如何改變業(yè)業(yè)務(wù)流程數(shù)字化=信息化——供應(yīng)鏈量化管管理的基礎(chǔ)下訂單付款財務(wù)審核安排計劃創(chuàng)建BOM用戶指定配置置倉庫配料生產(chǎn)領(lǐng)料完成裝配下訂單付款財務(wù)審核安排計劃創(chuàng)建BOM用戶指定配置置完成裝配預(yù)配料傳統(tǒng)周期：1-2天優(yōu)化周期：1小時把復(fù)雜的事情情做簡單簡單的事情重重復(fù)做簡單的事情一一次做對通過信息系統(tǒng)統(tǒng)固化流程、、不斷地調(diào)優(yōu)優(yōu)、不斷地減減少二次錯誤誤消滅所有的流流程性報表和和郵件消滅信息孤孤島，流程可可測量信息化不等于于量化管理，，信息化為量量化管理提供供了基礎(chǔ)數(shù)字化=信息化——供應(yīng)鏈量化管管理的基礎(chǔ)簡單才會高效效，讓流程不不因人而異TCL移動典型供應(yīng)應(yīng)鏈信息化項項目EXCEL仿真商業(yè)智能能BI30EXCEL仿真商業(yè)智能能BI31EXCEL仿真商業(yè)智能能BI32975訂單時效分析析EXCEL仿真商業(yè)智能能BI33存貨責(zé)任&庫齡分析EXCEL仿真商業(yè)智能能BI34近千個周轉(zhuǎn)監(jiān)監(jiān)控點，分月月周天三級EXCEL仿真商業(yè)智能能BI35供應(yīng)商交付滿滿意度分析EXCEL仿真商業(yè)智能能BI36BOM成本分析EXCEL仿真商業(yè)智能能BI37項目思考：如如何克服IT部門和業(yè)務(wù)部部門之間的職職能壁壘？計劃節(jié)奏周周天2day每周變一次每周run一次1day傳統(tǒng)節(jié)奏：每每周（或每月月）一個輪回回1day每天調(diào)整10:00AM11:00AM12:00AM14:00PM17:00PM18:00PM變革后節(jié)奏：：每天一個輪輪回每天run一次MRP銷售需求變更更生產(chǎn)計劃變更更生產(chǎn)＼采購訂訂單變更供應(yīng)商反饋計劃變更評估估要點：節(jié)奏區(qū)間的長長短，決定了了安全存量的的多少，決定定了發(fā)現(xiàn)異常常問題的早晚晚計劃節(jié)奏周周天自動導(dǎo)入EXCEL生產(chǎn)計劃模擬齊套MRP運算缺料報表用戶界面系統(tǒng)后臺EXCEL自動郵件供貨及時率分分析收貨核銷送貨計劃采購員MC倉管員系統(tǒng)邏輯框圖圖計劃節(jié)奏周周天MC提前三天齊