種經典管理工具

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Presentedby:TeresaChenShanghai,October200512種管理工具

這些產生于不同時代的管理工具為社會創(chuàng)造了巨大的財富，有的甚至引起了深刻的社會變革。這些經典的管理工具準確地把握了管理的規(guī)律，把先進的管理理念轉化為可操作的程式和方法，讓我們得以穿過復雜，走向簡單。無論對普通員工，還是商界精英，靈活掌握并運用這些管理工具已經成為一種必備的商業(yè)素質，同時也必將大大提高你的管理水平和經營業(yè)績。此書的意義并不在于給管理者提供高深的管理理論，它只是想給管理者提供思考、解決管理問題的方法和工具，給讀者開啟一個全新的管理視角。方法一：ABC分類法：抓住關鍵的少數(shù)ABC分類法可以概括為“區(qū)別主次，分類管理”八個字。這一分析方法的核心思想是在決定一個事物的眾多因素中分清主次，識別出少數(shù)的但對事物起決定作用的關鍵因素和多數(shù)的但對事物影響較小的次要因素，目的是加強對重要的A類重點事物的管理。該方法多用于庫存與質量、營銷管理的分析上ABC分類法1、分類與分析情景：少數(shù)客戶給公司大多數(shù)的訂單少數(shù)部門構成制造作業(yè)的大部分工作少數(shù)供應商造成大多數(shù)采購物料中的延誤ABC分析表：A類因素通常占累計因素目的5%-15%.B類因素通常占累計因素目的20%-30%.C類因素通常占累計因素目的60%-80%.根據(jù)ABC分類與分析的結果，制定區(qū)別對待的管理措施，也就是80/20法則，即從抓住關鍵的少數(shù)開始；從點線面中整體提升企業(yè)的管理水平。

ABC分類法2、各環(huán)節(jié)的細節(jié)ABC分類法之所以成為經營管理非常使用的方法，是因為它能夠抓住問題（矛盾）的實質，靈活的解決現(xiàn)實關系。而且，科協(xié)調各主次問題，把握各環(huán)節(jié)的細節(jié)并逐一解決。企業(yè)管理過程的環(huán)節(jié)，也就是工作流程圖中的關鍵部分。如今的“細節(jié)管理”正是抓住實處，從專、細、透中使工作執(zhí)行到位。ABC分類的一般步驟1、收集數(shù)據(jù)2、處理數(shù)據(jù)3、制ABC分析表4、根據(jù)ABC分析表確定分類5、繪ABC分析圖6、根據(jù)ABC分析的結果，對ABC三類商品采取不同的管理策略ABC分類法的應用1、在庫存管理上的應用在企業(yè)以降低庫存為主要目的的情況下，具體的方法使，針對品種很少卻占用大多數(shù)庫存金額的產品，重點地加強管理。在進一步分析A類產品庫存產生的原因后，可以有下列方法：（1）采用對平均困存偏緊的庫存模型或其變種；（2）減少庫存檢查和計劃的時間間隔；（3）減少貨物補足的前置時間以及供應的穩(wěn)定性；（4）加強對需求預測的管理；（5）加強庫存盤點的頻次，提高庫存的準確度；（6）重點應用其他的一些策略。ABC分類法的應用2、ABC分析在采購方式上的應用應用ABC分析法確定商品品目的重要程度，根據(jù)不同的銷售額及銷售量確定不同的訂貨方式，不僅能有效地降低庫存成本，而且可以最大限度地防止各類商品的斷檔、脫銷。根據(jù)ABC分析法，A類商品所占金額比重最大，數(shù)量所占比重最笑，應加強管理，按時訂貨，積極促銷，防止積壓和缺貨，應采取定期不定量的訂貨方式；而消費金額較小，數(shù)量比重較大的B類商品，應按照經營方針，適時調節(jié)庫存水平，可以酌情大量訂貨，減少訂貨次數(shù)，節(jié)約訂貨費用，采取訂貨點的訂貨方式并科按照大類商品進行控制；C類商品所占金額最小，品種種類繁多，應當采取定量訂貨的方式，一次性集中大量進貨，以較高的庫存來借閱訂貨費用。ABC分類法的應用3、ABC分析在供應商選擇上的應用通常人們認為，售價高的商品毛利率貢獻也大。但如果應用ABC分析法的原理來分析調查各類商品的毛利潤貢獻度差異，可以看出實際上售價低的商品利潤貢獻率大。這是因為售價高的商品購買頻率低，周轉速度慢，毛利率隨高但因為周轉速度的緣故實際帶來的毛利額在同等額度資金前提下反而低于低售價品種。根據(jù)上訴原理，分別就銷售量、銷售額、品種數(shù)、毛利額等有關項目，按品種、價格數(shù)、毛利額等有關項目，按品種、價格、供應商一一作對應分析，比較那些供應商對本企業(yè)商品采購貢獻大，從而決定供應商的選擇，進而對不同的供應商進行不同要求的重點管理。ABC分類類法的延伸伸ABC分析析法是是極為為簡單單且有有效的的管理理手法法，其其重點點管理理原則則不僅僅只用用于庫庫存管管理、、采購購管理理，其其在人人事管管理、、工程程管理理、品品質管管理、、成本本管理理等各各管理理領域域都能能適用用。我們在在平時時處理理身邊邊事務務時也也可以以運用用ABC分分析法法，把把自己己從繁繁瑣的的工作作中解解脫出出來，，用ABC法選選擇最最緊要要，最最關鍵鍵的工工作先先做，，再逐逐個解解決。。80/20思想想在商業(yè)業(yè)中運運用最最多的的頂尖尖領域域：1、戰(zhàn)戰(zhàn)略：：除非非你用用80/20原原則仔仔細觀觀察過過你企企業(yè)的的不同同層面面并重重新制制定你你的戰(zhàn)戰(zhàn)略，，否則則你幾幾乎不不可避避免地地要為為太多多人浪浪費太太多精精力。?！斑@這個原原則對對確定定事業(yè)業(yè)發(fā)展展方向向具有有極大大價值值?！薄?、質量：很很小比例的質質量缺陷往往往造成最頻繁繁的質量問題題。如果你彌彌補了最關鍵鍵的20%的的質量缺口，，你將獲得80%的利益益。僅僅靠糾糾正20%的的起因，你就就可排除80%的客戶投投訴。3、降低成本本：所有降低低成本的有效效技術都采用用80/20法則的三個個洞察力：一一是簡化，排排除無益活動動；二是集中中，改進幾個個關鍵推動力力；三是和業(yè)業(yè)績比較。降降低成本是一一項昂貴的業(yè)業(yè)務，請集中中你的80%的精力花在在那些最有潛潛力降低成本本的地方。4、市場：營營銷應致力于于提供優(yōu)質服服務，而現(xiàn)有有的產品或服服務的20%創(chuàng)造了80%的利潤。。應該盡最大大努力留住為為公司提供80%利潤的的20%的客客戶。5、銷售：監(jiān)監(jiān)管銷售業(yè)績績的關鍵是停停止考慮平均均力量，而要要開始考慮80/20法法則。留住表表現(xiàn)佳的銷售售員，讓每個個人都能采用用取得投入、、產出的最高高比率的方法法。讓銷售員員努力用20%的產品創(chuàng)創(chuàng)造80%的的銷售額，并并把握那些能能做成80%生意和創(chuàng)造造80%利潤潤的客戶。80/20思思想6、信息技術術：投資的回回報通常遵循循80/20法則：所得得利益的80%源自最簡簡單系統(tǒng)的20%。大多多數(shù)軟件用80%的時間間僅僅完成20%的有效效指令。7、決策和分分析：收集80%的數(shù)據(jù)據(jù)，在最初有有效的20%的時間內作作出80%的的相關分析。。8、庫存管理理：大約80%的存貨僅僅僅占據(jù)所有有銷售額的20%。9、、管管理理：：任任何何工工程程的的80%的的價價值值源源自自20%的的行行為為。。10、、協(xié)協(xié)商商：：問問題題的的20%貨貨更更少少將將包包含含爭爭議議部部分分的的80%的的價價值值；；在在最最后后20%的的有有效效時時間間內內將將會會出出現(xiàn)現(xiàn)80%的的讓讓步步。。方法法2：：SWOT分分析析SWOT分分析析是是將將企企業(yè)業(yè)內內外外部部條條件件各方方面面內內容容進進行行綜綜合合和和概概括括，，進而而分分析析組組織織的的優(yōu)優(yōu)劣劣勢勢、、面臨臨的的機機會會和和威威脅脅的的一一種種方方法法。。該分分析析法法是是市市場場營營銷銷管管理理中中經經常常使使用用的功功能能強強大大的的分分析析工工具具，，常常常被被用用于于制制定定公公司司發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和分析析競競爭爭對對手手情情況況。。SWOT分分析析要要素素外部環(huán)境潛在外部威脅(Threat)潛在外部機會(Opportunity)市場增長較慢；競爭壓力增大；不利的政府政策；新的競爭者進入行業(yè)；替代產品銷售額正在逐步上升；用戶討價還價能力增強；用戶需要與愛好逐步轉變；通貨膨脹遞增及其他。縱向一體化；市場增長迅速；可以增加互補產品；能則會那根去到新的用戶群；有進入新市場或市場面的可能；有能力進入更好的企業(yè)業(yè)績優(yōu)良；擴展產品線滿足用戶需要及其他。內部條件潛在內部優(yōu)勢(Strength)潛在內部劣勢(Weakness)產權技術；成本優(yōu)勢；競爭優(yōu)勢；特殊能力；產品創(chuàng)新；具有規(guī)模經濟；良好的財務資源；高素質的管理人員；公認的行業(yè)領先者；買主的良好印象；適應力強的經營戰(zhàn)略；其他。競爭劣勢；設備老化；戰(zhàn)略方向不同；競爭地位惡化；產品線范圍太窄；技術開發(fā)滯后；營銷水平低于同行業(yè)其他企業(yè)管理不善；戰(zhàn)略實施的歷史記錄不佳；不明原因導致的利潤率下降；資金拮據(jù)；相對于競爭對手的高成本及其他。SWOT分分析析步步驟驟行業(yè)業(yè)環(huán)環(huán)境境基基礎礎分分析析SWOT矩矩陣陣綜綜合合比比較較分析自己己在行業(yè)業(yè)種的優(yōu)優(yōu)/劣羅列出自自己的資資源和能能力識別行業(yè)業(yè)中的關關鍵成功功因素尋找行業(yè)業(yè)中的機機會與威威脅方法3：：波特五力力分析模模型－－最銳銳利的競競爭戰(zhàn)略略工具波特五力力模型：：供應者討價還價價新進入者者的威脅行業(yè)中現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)業(yè)的競爭爭買方討價還價價替代產品品的威脅五力模型型波特五力力模型及及影響因因素行業(yè)內競競爭對手手現(xiàn)有競爭爭者的實實力潛在進入入者替代品供方買方影響潛在在進入者者的因素素：價格格優(yōu)勢、、獨有的的學習曲曲線、資資金投入入、政府府政策保保護、解解決規(guī)模模大、要要求資本本規(guī)模大大、品牌牌影響力力、轉換換成本高高、專有有分銷渠渠道、報報復性對對抗、獨獨家占有有產品影響供方方能力的的因素：：供方的的集中度度、產品品數(shù)量對對供方的的重要性性、投入入的差異異化、投投入對成成本和差差異化的的影響、、替代品品投入的的存在、、前向一一體化的的威脅、、相對行行業(yè)購買買力中的的成本影響競爭爭程度的的因素：：退出障障礙、行行業(yè)集中中度、固固定成本本附加值值的多少少、行業(yè)業(yè)增長速速度、端端緒的產產能過剩剩、產品品差異度度、轉換換成本、、品牌認認知度、、對手差差異度、、公司利利益關聯(lián)聯(lián)度影響替代品的的因素：轉換換成本、買方方對替代品的的偏好、替代代品的性能價價格比及替換換關系影響買方能力力的因素：侃侃價能力、購購買規(guī)模、掌掌握信息、品品牌認同度、、價格敏感度度、后向一體體化、行業(yè)內內買家的集中中度、有替代代品選擇、有有激勵制度如如政府補貼三大競爭戰(zhàn)略略選擇波特五力模型型與一般戰(zhàn)略略的關系行業(yè)內五種力量一般戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略產品差異化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略進入障礙具備殺價能力以阻止?jié)撛趯κ值倪M入培育顧客忠誠度以挫傷潛在進入信心通過專一化戰(zhàn)略建立核心能力以阻止?jié)撛趯κ值倪M入買方砍價能力具備向大買家出更低價格的能力因為選擇范圍小而削弱大買家的談判能力因為沒有選擇范圍使大買家喪失談判能力供方砍價能力更好低抑制大賣家的砍價能力更好的將供方的漲價部分轉嫁給顧客方進貨量低供方的砍價能力就高，但集中差異化的公司能更好地將供方的漲價部分轉嫁出去替代品的威脅能夠利用低價抵御替代品顧客習慣于一種獨特的產品或服務因而降低了替代品的威脅特殊的產品的核心能力能夠防止替代品的威脅行業(yè)內對手的競爭能更好地進行價格競爭品牌忠誠度能使顧客不理睬你的競爭對手競爭對手無法滿足集中差異化顧客的需求方法4：麥肯錫7S模模型－－“軟”““硬”結合之之道麥肯錫7S模模型共同的價值觀觀結構戰(zhàn)略技能制度風格人員7S模型要素素分析一、硬件要素素分析(一)戰(zhàn)略(二)結構(三)制度二、軟件要素素分析(一)風格(二)共同的的價值觀(三)人員(四)技能經典案例：惠普之道－－－以核心價值值觀凝聚人心心惠普之道可概概括為以下幾幾方面：1、依靠利潤潤進行發(fā)展2、致力于創(chuàng)創(chuàng)新3、傾聽顧客客的意見4、對人的信信任5、組織的擴擴展6、組織的管管理7、對社會的的責任新7S新7S的涵義義1、更高的股股東滿意度2、戰(zhàn)略預測測3、速度的定定位4、出其不意意的定位5、改變競爭爭規(guī)則6、告示戰(zhàn)略略意圖7、同時和一一連串的戰(zhàn)略略出擊新7S的結構構與目標1、破壞現(xiàn)狀狀2、創(chuàng)造暫時時的優(yōu)勢3、掌握先機機4、維持動能能方法5：波士頓分析矩矩陣－－公司司戰(zhàn)略方向指指南針波士頓矩陣在在企業(yè)經營實踐應用中突突出表現(xiàn)在兩兩大層面上。。首先，在咨詢詢顧問層面上上，使用這一一模型，在矩陣中標出出客戶公司業(yè)業(yè)務所在的位置，使客戶戶公司的管理理層迅速看到到該業(yè)務在整個個業(yè)務組合中中的位置，從從而制定出整個公司未來來發(fā)展的動態(tài)態(tài)戰(zhàn)略。其次次，在公司層面上上，波士頓矩矩陣的推出，，挑戰(zhàn)了需要咨詢顧問問親自登門為為其解決具體體的商業(yè)問題的傳傳統(tǒng)做法。波士頓矩陣分分析表金牛在低增長市場上具有相對高的市場份額的業(yè)務將產生健康的現(xiàn)金流，它們能用于向其他方面提供資金，發(fā)展業(yè)務。瘦狗在低增長市場上具有相對低的市場份額的業(yè)務經常是中等現(xiàn)金流的使用者。由于其虛弱的競爭地位，他們將成為現(xiàn)金的陷阱。明星在高增長市場上具有相對高的市場份額，通常需要大量的現(xiàn)金以維持增長，但具有較強的市場地位并將產生較高的報告利潤，它們有可能處在現(xiàn)金平衡狀態(tài)。問題在迅速增長的市場上具有相對較低市場份額的業(yè)務需要大量的現(xiàn)金流入，以便為增長籌措資金波士頓4象限限定義與對策策分析(1)明星業(yè)業(yè)務(star)。指處處于高增長率率、高市場占占有率象限內內的產品群，，這類產品可可能成為企業(yè)業(yè)的現(xiàn)金流產產品，需要投投資以支持其其迅速發(fā)展。。采用的發(fā)展展戰(zhàn)略是：積積極擴大經濟濟規(guī)模和市場場機會，以長長遠利益為目目標，提高市市場占有率，，加強競爭地地位。發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略以及明星星產品的管理理與組織最好好采用事業(yè)部部形式，由隊隊生產技術和和銷售兩方面面都很內行的的經營者負責責。(2)金牛業(yè)業(yè)務(cashnow)，又稱厚厚利業(yè)務。它它是指處于低低增長率高市市場占有率象象限內的產品品群，已進入入成熟期。其其財務特點是是銷售量大，，產品利潤率率高、負債比比率低，可以以為企業(yè)提供供資金，而且且由于增長率率低，也無需需增大投資。。是企業(yè)回收收資金、支持持其他產品，，尤其明星產產品投資的后后盾。戰(zhàn)略：：所投入資源源以達到短期期收益最大化化為限。①盡量壓縮設設備投資和其其他投資；②②采用榨油式式方法，爭取取在短時間內內獲取更多利利潤，為其他他產品提供資資金。對于現(xiàn)金牛產產品，適合于于用事業(yè)部制制進行管理，，其經營者最最好式市場營營銷型人物。。波士頓4象限限定義與對策策分析(3)問題業(yè)業(yè)務(questionmark)。指處于于高增長率、、低市場占有有率象限內的的產品群。市市場機會打，，前景好，但但是市場營銷銷上存在問題題。財務特點點式利潤率較較低，所需資資金不足，負負債比率高。。戰(zhàn)略：選擇擇性投資。首首先確定隊該該象限中那些些經過改進可可能會成為明明星的產品進進行重點投資資，提高市場場占有率，使使之轉變成““明星產品””；隊其他將將來油希望成成為明星的產產品則在一段段時期內采取取扶持的對策策。因此，隊隊問題產品的的改進與扶持持方案一般均均列入企業(yè)長長期計劃中。。(4)瘦狗業(yè)業(yè)務(dogs)，也稱稱衰退類業(yè)務務。指處在低低增長率、低低市場占有率率象限內的產產品群。其財財務特點式利利潤率低、處處于保本或虧虧損狀態(tài)，負負債比率高，，無法為企業(yè)業(yè)帶來收益。。戰(zhàn)略：撤退退戰(zhàn)略－－首首先應減少批批量，逐漸撤撤退，對那些些銷售增長率率和市場占有有率均極低的的產品應立即即淘汰。其次次式將剩余資資源向其他產產品轉移。第第三是整頓產產品系列，最最好將瘦狗產產品與其他事事業(yè)部合并，，統(tǒng)一管理。。波士頓矩陣有有助于對各公公司的業(yè)務組組合投資組合合提供一些解解釋，如果同同其他分析方方法一起使用用會產生非常常有益的效果果。通過波士士頓矩陣可以以檢查企業(yè)各各個業(yè)務單元元的經營情況況，通過擠““現(xiàn)金?！钡牡哪虂碣Y助““企業(yè)的明星星”，檢查““有問題的孩孩子”，并確確定是否賣掉掉“瘦狗”。。戰(zhàn)略分析一、穩(wěn)定性戰(zhàn)戰(zhàn)略特征：(1)企業(yè)對對過去的經營營業(yè)績表示滿滿意，決定追追求既定的或或與過去相似似的經營目標標。(2)企業(yè)在在戰(zhàn)略規(guī)劃期期內所追求的的績效按大體體的比例遞增增。穩(wěn)定型發(fā)發(fā)展可以指在在市場占有率率保持不變的的情況下，隨隨著宗的市場場容量及企業(yè)業(yè)的銷售額來來發(fā)展，這種種情況則并不不能算典型的的發(fā)展型戰(zhàn)略略。(3)實行穩(wěn)穩(wěn)定性戰(zhàn)略的的企業(yè)，總是是在市場占有有率、產銷規(guī)規(guī)?；蚩傮w利利潤水平上保保持現(xiàn)狀或略略有增加，從從而穩(wěn)定和鞏鞏固企業(yè)現(xiàn)有有的競爭地位位。(4)企業(yè)準準備以過去相相同的或基本本相同的產品品和勞務服務務于社會。戰(zhàn)略分析二、增長型戰(zhàn)戰(zhàn)略特征：(1)實施增增長型戰(zhàn)略的的企業(yè)不一定定比整個經濟濟的發(fā)展速度度快，但他們們往往比其產產品所在的市市場發(fā)展得快快。市場占有有率的發(fā)展可可以說是衡量量發(fā)展的一個個重要指標。。(2)實施增增長型戰(zhàn)略的的企業(yè)往往取取得大大超過過社會平均利利潤率的利潤潤水平。由于于發(fā)展速度較較快，這些企企業(yè)更容易獲獲得較好的規(guī)規(guī)模經濟效益益，從而降低低生產成本，，獲得超額的的利潤。(3)采用增增長型戰(zhàn)略的的企業(yè)傾向于于采用非價格格的手段來同同競爭者抗衡衡。由于采用用增長型戰(zhàn)略略的企業(yè)不僅僅僅在開發(fā)市市場上下工夫夫，而且在新新產品的開發(fā)發(fā)、管理模式式上都力求具具有優(yōu)勢，因因而其賴以作作為競爭優(yōu)勢勢的并不是會會損傷自身利利益的價格戰(zhàn)戰(zhàn)，而一般說說賴宗是以相相對更為創(chuàng)新新的產品和勞勞務及管理上上的高效率作作為競爭手段段。(4)增長型型戰(zhàn)略鼓勵企企業(yè)立足于創(chuàng)創(chuàng)新來謀求發(fā)發(fā)展。這些企企業(yè)經常開發(fā)發(fā)新產品、新新市場、新工工藝和舊產品品的新用途，，以把握更多多的發(fā)展機會會，謀求更大大的回報。(5)不不是簡單單的適應應外部環(huán)環(huán)境的變變化，采采用增長長型戰(zhàn)略略的企業(yè)業(yè)傾向于于通過創(chuàng)創(chuàng)造以前前并不存存在的事事項來改改變外部部環(huán)境使使之適合合于自身身。戰(zhàn)略分析析三、緊縮縮型戰(zhàn)略略特征：(1)對對企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有的產產品和市市場領域域實行收收縮、調調整和撤撤退策略略，比如如放棄某某些市場場和某些些產品線線系列。。因而從從企業(yè)的的規(guī)模來來看是在在縮小，，同時一一些效益益指標，，比如利利潤和市市場占有有率等，，都會有有較為明明顯的下下降(2)對對企業(yè)資資源的運運用采取取較為嚴嚴格的控控制和盡盡量削減減各項費費用指出出，往往往只投入入最低限限度的經經營資源源，因而而緊縮戰(zhàn)戰(zhàn)略的實實施過程程往往會會伴隨大大量員工工的裁減減，一些些奢侈品品和大額額資產的的暫停購購買等等等。(3)緊緊縮型戰(zhàn)戰(zhàn)略具有有短期性性。與穩(wěn)穩(wěn)定和發(fā)發(fā)展兩種種戰(zhàn)略態(tài)態(tài)勢相比比，緊縮縮型戰(zhàn)略略具有明明顯的過過渡性，，其根本本目的并并不在于于長期節(jié)節(jié)約開支支、停止止發(fā)展，，二是為為了今后后發(fā)展積積聚力量量。波士士頓頓分分析析矩矩陣陣波士士頓頓矩矩陣陣法法的的應應用用產產生生了了許許多多收收益益，，它它提提高高了了管管理理人人員員的的分分析析能能力力和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決策策能能力力，，幫幫助助他他們們以以前前瞻瞻性性的的眼眼光光看看待待問問題題，，更更深深刻刻地地理理解解公公司司各各項項業(yè)業(yè)務務活活動動之之間間的的聯(lián)聯(lián)系系，，加加強強業(yè)業(yè)務務單單位位和和企企業(yè)業(yè)管管理理人人員員之之間間的的溝溝通通，，即即使使調調整整公公司司的的業(yè)業(yè)務務投投資資組組合合，，收收獲獲或或放放棄棄萎萎縮縮業(yè)業(yè)務務，，加加強強在在更更有有發(fā)發(fā)展展前前景景的的業(yè)業(yè)務務中中投投資資。。局限限性性：：由由于于評評分分登登記記過過于于寬寬泛泛，，可可能能會會造造成成兩兩項項或或多多項項不不同同的的業(yè)業(yè)務務位位于于同同一一象象限限中中；；其其次次，，由由于于評評分分等等級級帶帶有有折折中中性性，，使使很很多多業(yè)業(yè)務務位位于于矩矩陣陣的的中中間間區(qū)區(qū)域域，，難難以以確確定定使使用用何何種種戰(zhàn)戰(zhàn)略略；；同同事事，，這這種種方方法法也也難難以以同同時時顧顧及及到到兩兩項項或或多多項項業(yè)業(yè)務務平平衡衡。。因因此此在在使使用用這這種種方方法法時時要要勁勁力力拿拿過過占占有有更更多多資資料料，，審審謹謹分分析析，，避避免免因因方方法法的的誤誤差差造造成成決決策策的的失失誤誤。。方法6：德爾菲菲法－－－一一種高高效的的預測測方法法本質質上上是是一一種種反反饋饋匿匿名名函函詢詢法法。。依依據(jù)據(jù)一一定定的的程程序序，，采采用用匿匿名或或背背靠靠背背的的方方式式，，使使每每一一位位專專家家獨獨立立自自由由地地做做出出自自己己的的判判斷斷；；專家家之之間間不不得得相相互互討討論論，，不不發(fā)發(fā)生生橫橫向向聯(lián)聯(lián)系系，，只只能能與與組組織織人人員員發(fā)生生性性地地將將結結果果反反饋饋給給各各位位專專家家，，供供他他們們作作進進一一步步的的分分析析判判斷斷。。德爾爾菲菲法法的的做做法法是是：：在在對對所所要要預預測測的的問問題題征征得得專專家家的的意意見見之之后后，，進行行整整理理、、歸歸納納、、統(tǒng)統(tǒng)計計、、再再匿匿名名反反饋饋給給各各專專家家，，再再次次征征求求意意見見，，再集集中中，，再再反反饋饋，，直直至至得得到到穩(wěn)穩(wěn)定定的的意意見見。。其過過程程簡簡單單圖圖示示如如下下：：匿匿名名征征求求專專家家意意見見－－－－歸歸納納、、統(tǒng)統(tǒng)計計－－－匿匿名名反反饋饋－－－－歸歸納納、、統(tǒng)統(tǒng)計計………………若若干干輪輪后后，，停停止止。。特點點：：1、、專專業(yè)業(yè)型型2、、匿匿名名法法3、、收收斂斂性性德爾爾菲菲法法的的優(yōu)優(yōu)缺缺點點德爾爾菲菲法法同同常常見見的的召召集集專專家家開開會會、、通通過過集集體體討討論論、、專專家家會會議議法法等等既既有有聯(lián)聯(lián)系系，，又又有有區(qū)區(qū)別別。。與與其其他他各各種種方方法法相相比比，，德德爾爾菲菲法法優(yōu)優(yōu)劣劣并并存存：：優(yōu)點點：(1)參參與與論論證證的的專專家家們們互互不不見見面面，，不不會會產產生生權權威威壓壓力力，，因因此此他他們們可可以以自自由由而而充充分分地地發(fā)發(fā)表表自自己己的的意意見見，，從從而而得得出出比比較較客客觀觀的的評評價價。。(2)能能更更加加充充分分地地發(fā)發(fā)揮揮各各位位專專家家的的長長處處，，集集思思廣廣益益，，準準確確性性高高。。既既可可以以避避免免面面對對面面討討論論帶帶來來的的缺缺陷陷，，又又可可以以避避免免個個人人一一次次性性表表態(tài)態(tài)的的局局限限。。(3)能能把把各各位位專專家家意意見見的的分分歧歧點點表表達達出出來來，，有有利利于于發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)新新的的問問題題缺點點：(1)德德爾爾菲菲法法雖雖然然能能集集眾眾人人之之長長，，但但主主要要是是憑憑借借專專家家主主觀觀判判斷斷，，缺缺乏乏客客觀觀標標準準，，尤尤其其是是那那些些不不具具備備相相應應專專業(yè)業(yè)只只是是人人的的意意見見很很難難從從總總體體意意見見中中剔剔除除出出來來。。(2)由由于于次次數(shù)數(shù)較較多多，，反反饋饋時時間間較較長長，，有有的的專專家家可可能能因因工工作作忙忙或或其其他他原原因因而而中中途途退退出出，，影影響響策策劃劃的的準準確確性性。。(3)在在第第二二輪輪、、第第三三輪輪和和第第四四輪輪反反饋饋過過程程中中，，權權威威人人士士的的意意見見可可能能會會影影響響他他人人的的判判斷斷。。(4)由由于于專專家家組組成成成成員員之之間間存存在在身身份份和和地地位位上上的的差差別別，，以以及及其其他他社社會會原原因因，，又又可可能能使使其其中中一一些些人人不不愿愿批批評評或或否否定定其其他他人人的的觀觀點點而而放放棄棄自自己己的的合合理理主主張張。。(5)一一些些專專家家處處于于自自尊尊心心而而不不愿愿意意修修改改自自己己最最初初的的意意見見。。(6)因因各各專專家家在在封封閉閉狀狀態(tài)態(tài)下下思思考考，，往往往往無無法法考考慮慮到到突突發(fā)發(fā)事事件件。。專專家家之之間間不不能能相相互互交交流流意意見見，，共共同同討討論論問問題題，，也也不不易易取取得得共共識識，，縮縮短短評評價價時時間間。。(7)有有些些咨咨詢詢意意見見缺缺乏乏深深刻刻論論證證，，又又的的專專家家由由于于一一些些主主客客觀觀原原因因，，對對表表格格的的填填寫寫未未經經過過很很深深入入的的調調查查和和思思考考，，從從而而影影響響到到評評價價結結果果的的準準確確性性。。一般般工工作作程程序序1、、預預測測籌籌劃劃(1)確確定定預預測測的的課課題題及及預預測測項項目目，，并并且且根根據(jù)據(jù)項項目目提提出出含含義義十十分分明明確確的的征征詢詢問問題題。。(2)設立立負責預測測組織工作作的臨時機機構，全面面負責預測測工作的組組織、協(xié)調調和管理。。(3)選擇擇若干名熟熟悉所預測測課題的專專家，組成成專家小組組。按照課課題設計的的知識范圍圍，確定專專家人選。。專家人數(shù)數(shù)的多少，，可根據(jù)預預測課題的的大小和涉涉及面的寬寬窄來定，，一般不超超過20人人2、專家預預測(1)預測測機構把預預測項目表表及有關背背景材料寄寄送給各位位專家，并并附上有關關問題的所所有背景材材料，同時時請專家提提出還需要要什么材料料。應為專專家提供充充分的信息息，使其又又足夠的依依據(jù)作出判判斷。(2)各專專家根據(jù)他他們所收到到的材料，，以匿名方方式獨立對對問題作出出判斷或預預測(3)各個個專家以無無記名方式式提出自己己的預測意意見，并說說明自己是是怎樣利用用這些材料料提出預測測值的。一般工作程程序3、統(tǒng)計分分析(1)工作作人員將第第一組問卷卷的結果集集中在一起起編輯、加加工和復制制、對每個個問題進行行定量統(tǒng)計計歸納。(2)將各各位專家第第一次判斷斷意見匯總總，列成圖圖標進行對對比，并且且綜合成新新的預測表表。4、逐輪咨咨詢(1)將新新的預測表表再分別寄寄送給各位位專家，每每個專家根根據(jù)這個統(tǒng)統(tǒng)計歸納的的結果，了了解其他人人的意見，，然后提出出自己的意意見。(2)第二二此收集征征詢意見表表，再進行行統(tǒng)計、整整理，然后后再將統(tǒng)計計、整理結結果分發(fā)給給各位專家家，請他們們再一次填填寫征詢意意見表，如如此反復多多次。(3)逐輪輪收集意見見并反饋給給專家是德德爾菲法的的主要環(huán)節(jié)節(jié)，經過舵舵輪反復征征詢意見，，并讓每位位專家都知知道現(xiàn)已存存在的各種種不同意見見，從而重重新考慮自自己的意見見。5、表述預預測結果(1)對幾幾輪專家意意見進行處處理。可以以用算術平平均值來代代表專家們們的意見(2)預測測機構把經經過幾輪專專家預測而而形成的結結果以文字字圖標的形形式表現(xiàn)出出來。方法7：6西格瑪管管理：企業(yè)業(yè)世界級道道路上的制制勝武器6西格瑪管管理正是一一種減少業(yè)業(yè)務與縮短短運作周期期的系統(tǒng)統(tǒng)化化方方法法。。它它使使企企業(yè)業(yè)““更更高高、、更更快快、、更更強強””的的管管理理理念念變變?yōu)闉楝F(xiàn)現(xiàn)實實。。6西西格格瑪瑪管管理理作作為為以以經經濟濟性性為為原原則則的現(xiàn)現(xiàn)代代全全面面質質量量管管理理，，已已經經逐逐漸漸引引起起人人們們的的關關注注和和重視。6西格格瑪可可以定定義為為：(1)過過程或產產品業(yè)績績的一個個統(tǒng)計度度量；(2)業(yè)業(yè)績改進進趨于完完美的一一個目標標；(3)能能實現(xiàn)持持續(xù)領先先和卓越越業(yè)績的的一個管管理系統(tǒng)統(tǒng)。6西格瑪瑪管理西格瑪值值對照表表6西格瑪瑪戰(zhàn)略把把管理的的重點放放在懂得得客戶需需要、產產生缺陷陷的根本本原因上上，認為為質量是是靠流程程的優(yōu)化化，而不不是通過過嚴格的的隊最終終產品的的檢驗來來實現(xiàn)的的。組織織應該把把資源放放在認識識、改善善和控制制原因上上而不是是放在售售后服務務、質量量檢查等等活動方方面。不良品率合格率西格瑪值3.499.99966623099.9775620099.3846680093.3236西西格格瑪瑪管管理理的的六六個個主主題題主題題一一：：注注重重““以以顧顧客客為為中中心心””，，實實行行對對顧顧客客的的真真正正關關注注。。強強調調““傾傾聽聽顧顧客客的的聲聲音音(VoiceofCustomer---VOC)””。。主題題二二：：注注重重統(tǒng)統(tǒng)計計工工具具的的運運用用，，依依據(jù)據(jù)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)來來決決策策。。主題題三三：：注注重重業(yè)業(yè)務務流流程程的的持持續(xù)續(xù)改改進進，，關關注注““過過程程管管理理””。。主題題四四：：注注重重質質量量改改進進的的效效益益，，實實施施零零缺缺陷陷管管理理。。主題題五五：：注注重重主主動動管管理理，，實實施施無無界界限限的的合合作作。。主題題六六：：力力求求完完美美，，容容忍忍失失敗敗。。5步步循循環(huán)環(huán)改改進進法法企業(yè)業(yè)開開展展6西西格格瑪瑪管管理理，，一一般般采采用用定定義義、、評評估估、、分分析析、、改改進進、、控控制制5步步循循環(huán)環(huán)法法，，其其工工作作步步驟驟如如下下：：1.定定義顧顧客需需求。。首先，，條查查和辨辨別企企業(yè)的的核心心業(yè)務務流程程和關關鍵顧顧客，，對每每項產產品和和業(yè)務務流程程中影影響顧顧客滿滿意度度的因因素進進行細細致、、完整整地描描述，，根據(jù)據(jù)實際際顧客客數(shù)據(jù)據(jù)設立立績效效的評評估標標準，，以此此評估估流程程的效效率和和能力力，預預測顧顧客的的滿意意度。。其次，，條查查和辨辨別顧顧客在在與企企業(yè)相相互作作用中中提出出的““服務務要求求”，，按照照不斷斷更新新的““顧客客反饋饋”數(shù)數(shù)據(jù)確確立改改進業(yè)業(yè)務系系統(tǒng)和和發(fā)展展戰(zhàn)略略的思思路。。2.績績效評評估。。首先，，根據(jù)據(jù)已定定義的的顧客客需求求，精精確地地評估估每個個工作作流程程的績績效，，建立立起評評估關關鍵產產品或或服務務特征征的指指標體體系。。(1)對對當前前和近近期流流程績績效的的評估估；(2)對按按要求求設置置的生生產流流程或或服務務流程程進行行生產產能力力或服服務能能力的的評估估，確確定每每個流流程的的西格格瑪值值；(3)按照照顧客客關注注的績績效要要求，，利用用新的的或改改進的的方法法持續(xù)續(xù)地進進行評評估。。其次，，根據(jù)據(jù)顧客客要求求滿足足狀況況對公公司績績效進進行的的準確確評估估具有有重要要作用用，主主要表表現(xiàn)在在(1)有有助于于創(chuàng)造造一種種內部部評估估機制制，以以跟蹤蹤流程程績效效變化化，作作出敏敏捷反反應，，為6西格格瑪管管理積積累數(shù)數(shù)據(jù)；；(2)根根據(jù)這這些評評估獲獲得的的數(shù)據(jù)據(jù)安排排6西西格瑪瑪管理理工作作的重重點和和資源源配置置，從從而使使企業(yè)業(yè)對流流程設設計、、再設設計或或流程程改進進方案案的投投資獲獲得更更大收收益；；(3)根根據(jù)準準確的的流程程績效效評估估，選選擇最最好的的改進進戰(zhàn)略略，使使企業(yè)業(yè)對顧顧客的的承諾諾與能能力相相適應應。5步循循環(huán)改改進法法3.對對影響響績效效改進進之根根本原原因進進行分分析包括(1)進進行數(shù)數(shù)據(jù)和和流程程分析析；(2)建立立事件件發(fā)生生原因因的假假設或或模型型；(3)再次次進行行數(shù)據(jù)據(jù)和流流程分分析；；(4)修修正假假設或或模型型；(5)確認認并選選擇幾幾個關關鍵原原因。。4.改進(1)尋找找真正具有有創(chuàng)新的績績效改進方方案；(2)把解決決方案指向向績效改進進目標，每每時每刻記記住目標并并使之不受受影響；(3)事先先做好認真真細致的方方案實施計計劃，確保保改進工作作取得成功功；(4)不要一開開始就全面面實施解決決方案，要要經過試驗驗，取得經經驗后再全全面鋪開；；(5)對對方案的實實施要及時時予以評估估，以檢驗驗和調整方方案。5.控制(1)要加加強流程控控制、評估估、監(jiān)測和和管理，利利用準確暢暢通的“顧顧客反饋系系統(tǒng)”、““市場反饋饋系統(tǒng)”和和“流程評評估系統(tǒng)””，跨部門門地監(jiān)管業(yè)業(yè)務流程，，以確保績績效得到改改善。(2)對改進進的績效進進行確認，，將結果與與改進的目目標進行比比較，對那那些已確認認的影響績績效改進的的關鍵因素素，要建立立長期的流流程控制系系統(tǒng)，執(zhí)行行控制設計計，確認長長期流程能能力，對流流程進行持持續(xù)改進。。(3)建建立快速反反應機制，，根據(jù)關鍵鍵信息的變變化及時調調整戰(zhàn)略、、產品、服服務和流程程。(4)構建6西西格瑪管理理文化，建建立持續(xù)推推進6西格格瑪管理的的組織機構構。實施6西格格瑪?shù)?大大障礙6西格瑪管管理是保持持企業(yè)再經經營上取得得成功并將將其經營業(yè)業(yè)績最大化化的綜合管管理體系和和發(fā)展戰(zhàn)略略，它可以以使企業(yè)獲獲得快速的的成長和巨巨大的市場場回報。包包括：顧客客滿意度提提高；市場場占有率提提高；缺陷陷率降低；；運營成本本降低；生生產周期降降低；資本本周轉速度度加快；產產品服務開開發(fā)速度加加快；投資資回報率大大幅提高；；企業(yè)文化化得到改善善和優(yōu)化。。企業(yè)在實施施6西格瑪瑪時有8大大障礙：(1)缺少少激勵機制制；(2)評審與授授權不足；；(3)只只有推動與與沒有拉動動；(4)缺乏財務務支持和科科學的財務務評估；(5)形式式主義或者者僅僅使用用6西格瑪瑪?shù)囊恍┕すぞ撸?6)來自部部門間的壁壁壘或人為為抵觸；(7)只關關注節(jié)流，，忽略開源源；(8)缺乏必要要的投資意意識和科學學的外腦選選擇。方法8：平衡計分卡－－－激活戰(zhàn)略略管理平衡計分卡以以企業(yè)的戰(zhàn)略略為基礎，并并將各種衡量量方法整合為為一個有機整體，它既既包括了財務務指標，又通通過顧客滿意意度、內部流流程、學習和和成長的業(yè)務指指標來補充說說明財務指標標，這些業(yè)務務指標是財務務指標的驅動動因素。這樣，，就使組織能能夠一方面追追蹤財務結果果，一方面密密切關注能使使企業(yè)提高能力力并獲得未來來增長潛力的的無形資產等等方面的進展展，這樣就使使企業(yè)既具有反反映“硬件””的財務指標標，同時又具具備能在競爭爭中取勝的““軟件”指標。平衡計分卡的的特點是始終終把戰(zhàn)略和遠遠景放在其變變化和管理過過程中的核心地位。通通過清楚地定定義戰(zhàn)略，始始終如一地進進行組織溝通通，并將其與與變化驅動因素素聯(lián)系起來，，構建“以戰(zhàn)戰(zhàn)略為核心的的開放型閉環(huán)環(huán)組織結構””，使財務、客戶戶、內部流程程和學習與成成長4因素互互動互連，渾渾然一體。利利用平衡計分卡，，我們就可以以測量自己的的公司如何為為當前以及未未來的顧客創(chuàng)創(chuàng)造價值了。在保保持對財務業(yè)業(yè)績關注的同同時，它清楚楚地表明了卓卓越而長期的的價值和競爭業(yè)績績的驅動因素素。從人力資資源管理的角角度來看，平平衡計分卡系系統(tǒng)反映了人、財財、事、物的的完美統(tǒng)一。。平衡計分卡的的5個平衡平衡計分卡以以平衡為訴求求，尋求以下下指標之間的的平衡：第一，財務指指標和非財務務指標的平衡衡。第二，企業(yè)的的長期目標和和短期目標的的平衡。第三，結果性性指標與動因因性指標之間間的平衡。第四，企業(yè)組組織內部群體體與外部群體體的平衡。第五，領先指指標與滯后指指標之間的平平衡。平衡計分卡集集中體現(xiàn)了企企業(yè)作為一個個獨立經營的的經濟實體，，在運行過程程中所涉及人人力、物力和和財力三大要要素之間的交交互作用及其其相互關系，，充分揭示了了企業(yè)的資金金流、物流與與人力資源之之間如何在一一定的環(huán)境條條件下實現(xiàn)有有效配置的客客觀規(guī)律性。。平衡計分卡不不只是單純地地進行衡量，，它還是一種種在產品、程程序、顧客和和市場開發(fā)等等關鍵領域有有助于企業(yè)取取得突破性進進展的管理體體系。并解決決了傳統(tǒng)管理理體系中的一一大缺陷：不不能把公司的的長期戰(zhàn)略和和短期行動聯(lián)聯(lián)系起來。一一個形象的比比喻：平衡計計分卡是飛機機架勢艙內的的導航儀，通通過這個“導導航儀”的各各項指標顯示示，管理層可可以借此觀察察企業(yè)運行是是否良好，隨隨時發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行過程程中哪一方面面亮起了紅燈燈。從而使公公司能夠及時時財務行動解解決問題，做做出調整，改改善狀況。這這是一個動態(tài)態(tài)的持續(xù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行過程程。平衡計分卡卡的4項關關鍵指標分分解平衡計分卡卡的核心思思想就是通通過財務(Financial)、客客戶(Customers)、內部流流程(InternalBusinessProgress)、學學習與成長長(LearningandGrowth)四個方方面指標之之間相互驅驅動的因果果關系(causeandeffectlinks)展現(xiàn)現(xiàn)組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略軌跡，，實現(xiàn)績效效考核———績效改進進以及戰(zhàn)略略實施———戰(zhàn)略修正正的戰(zhàn)略目目標過程。。戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖：：從四個角角度定義的的戰(zhàn)略目標標1.財務指指標：(1)收收入增長指指標；(2)成本減減少或生產產率提高指指標；(3)資產利利用或投資資戰(zhàn)略指標標。2.客戶指指標：(1)市場份份額；(2)客戶保保留度；(3)客戶戶獲取率；；(4)客客戶滿意度度；(5)客戶利潤潤貢獻率。。3.內部業(yè)業(yè)務流程指指標：(1)評價企企業(yè)創(chuàng)新能能力；(2)評價企企業(yè)生產經經營績效的的指標；(3)評價價企業(yè)售后后服務績效效的指標。。4.學習與與成長績效效指標：(1)評評價員工能能力的指標標；(2)評價企業(yè)業(yè)信息能力力的指標；；(3)評評價激勵、、授權與協(xié)協(xié)作的指標標。財務角度股東價值增加收入客戶角度贏得更多的客戶成為價格領導者改善運營效率內部流程角度降低成本計劃建立知識管理系統(tǒng)減少非增值的活動學習與成長培訓成本管理的最佳實踐關于運營績效的數(shù)據(jù)庫網絡圍繞核心競爭力重新整合組織價值樹模型型圖——財財務類示例例戰(zhàn)略主題關鍵績效指標關鍵驅動流程關鍵流程績效可能涉及的部門銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門銷運部門/生產部門銷運部門/生產部門生產部門/銷售部門企業(yè)發(fā)展部門公司提高資產利利用率總資產周轉率應收賬款管理流程應收賬款周周轉率過期應收賬賬款比率壞賬比率每位銷售員員應收賬款款周轉率存貨周轉率率材料周轉率率產成品周轉轉率在建工程按按期完工指指標固定資產利利用率存貨管理流程固定資產管理流程價值樹模型型圖——客客戶類示例例戰(zhàn)略主題關鍵績效指標關鍵驅動流程關鍵流程績效可能涉及的部門銷售部門銷售部門銷售部門研發(fā)/技術生產/質量銷售部門銷售部門銷售部門銷售部門提高最終客客戶滿意度最終客戶滿意度大客戶管理理流程經銷商管理理流程產品開發(fā)流流程質量管理流流程對沖貨進行行制止反應速度市場上由于于經銷商造成沖貨次次數(shù)大客戶滿意意度價格管理流流程售后服務流流程客戶意見反反饋流程客戶滿意度度調研流程程價格變化周周期價格變化幅幅度產品退貨最終客戶評評分客戶滿意度度調研次數(shù)/質量量客戶意見反反饋達成率率售后服務客客戶滿意度度價值樹模型型——內部部運營類示示例戰(zhàn)略主題關鍵績效指標關鍵驅動流程關鍵流程績效可能涉及的部門營銷中心研發(fā)部研發(fā)部研發(fā)部/生產部提高企業(yè)創(chuàng)新能力新產品上市市周期市場資訊收集流程科技資訊收集流程研發(fā)管理流程中試管理流程市場資訊及及時率市場資訊有有效率科技資訊及及時率科技資訊有有效率研發(fā)周期研發(fā)樣品一一次交驗合格率率研發(fā)樣品交驗合格率率中試周期中試樣品一一次交驗合格率率中試樣品交驗合格率率價值樹模型型圖——學學習發(fā)展類類示例戰(zhàn)略主題關鍵績效指標關鍵驅動流程關鍵流程績效可能涉及的部門人力資源部門/各部門人力資源部門/各部門人力資源部門持續(xù)提高員工技能水平任職資格達標率培訓體系評估指數(shù)培訓計劃流程培訓實施流程培訓反饋與與評估流程培訓計劃制制訂及時性和質質量每個員工每每年平均培訓時時間培訓參加率率培訓滿意度度培訓滿意度度調查頻率平衡計分卡卡的實施障障礙中國企業(yè)在在實施平衡衡計分卡的的過程中存存在以下障障礙：(1)溝通通與共識上上的障礙；；(2)組織織與管理系系統(tǒng)方面的的障礙；(3)信息息交流方面面的障礙；；(4)對績績效考核認認識方面的的障礙。平衡計分卡卡的實施要要點首先要處理理好的問題題：第一，必須須量身定做做。第二，堅持持全員參加加。第三，做到到反復溝通通。第四四，，及及時時進進行行調調整整。。實施施的的關關鍵鍵要要點點：：(1)成成立立BSC項項目目小小組組。。(2)系系統(tǒng)統(tǒng)規(guī)規(guī)劃劃，，分分步步實實施施，，在在平平衡衡計計分分卡卡考考核核體體系系的的實實施施過過程程中中，，要要基基于于整整個個企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略層層面面進進行行規(guī)規(guī)劃劃，，自自上上而而下下分分解解，，同同時時，，著著重重考考慮慮那那些些某某一一階階段段公公司司要要重重點點予予以以解解決決的的問問題題。。(3)遵循循簡單化設設計原則。。(4)建立立規(guī)范的管管理制度和和評估體系系。(5)構造造公司內部部的開放性性工作氛圍圍，讓所有有員工一起起幫助組織織實現(xiàn)既定定目標。(6)緊扣扣企業(yè)戰(zhàn)略略，橫向縱縱向協(xié)調統(tǒng)統(tǒng)一。采用用平衡計分分卡作為公公司的戰(zhàn)略略實施工具具，將能有有效的解決決公司在橫橫向和縱向向兩方面的的失橫。方法9：客戶關系管管理——創(chuàng)創(chuàng)造客戶價價值的奧秘秘CRM(CustomerRelationshipManagement)，即即客戶關系系管理。是是指通過對對客戶詳細細資料的深深入分析，，來提高客客戶滿意程程度，從而而提高企業(yè)業(yè)的競爭力力的一種手手段，主要要包含7P：(1)客客戶戶概概況況分分析析(Profiling)包包括括客客戶戶的的層層次次、、風風險險、、愛愛好好、、習習慣慣等等；；(2)客客戶戶忠忠誠誠度度分分析析(Persistency)指指客客戶戶對對某某個個產產品品或或商商業(yè)業(yè)機機構構的的忠忠實實程程度度、、持持久久性性、、變變動動情情況況；；(3)客客戶戶利利潤潤分分析析(Profitability)指指不不同同客客戶戶所所消消費費的的產產品品的的邊邊緣緣利利潤潤、、總總利利潤潤額額、、凈凈利利潤潤等等；；(4)客客戶戶性性能能分分析析(Performance)指指不不同同客客戶戶所所消消費費的的產產品品按按種種類類、、渠渠道道、、銷銷售售地地點點等等指指標標劃劃分分的的銷銷售售額額；；(5)客客戶戶未未來來分分析析(Prospecting)包包括括客客戶戶數(shù)數(shù)量量、、類類別別等等情情況況的的未未來來發(fā)發(fā)展展趨趨勢勢、、爭爭取取客客戶戶的的手手段段等等；；(6)客戶產產品分析(Product)包括產產品設計、關關聯(lián)性、供應應鏈等；(7)客戶促促銷分析(Promotion)包包括廣告、宣宣傳等促銷活活動的管理。。客戶管理關系系的內涵客戶關系管理理包含以下幾幾個方面：1、客戶資源源是公司最重重要的資產。。2、以客戶為為中心是客戶戶關系管理的的最高原則。。3、建立客戶戶忠誠是企業(yè)業(yè)實施客戶關關系管理戰(zhàn)略略所追求的根根本目標。4、客戶關系系具有生命周周期，客戶忠忠誠的建立需需要經歷一個個進化過程。。一個完整的生生命周期包括括考察期、形形成期、穩(wěn)定定期和退化期期4階段。滿滿意、信任、、行為忠誠及及精神忠誠和和可持續(xù)忠誠誠代表了不同同的客戶忠誠誠水平。5、識識別和和保持持有價價值客客戶是是客戶戶關系系管理理的兩兩項基基本任任務。。主要從從三方方面來來保持持客戶戶關系系：(1)促進進客戶戶關系系盡快快進入入穩(wěn)定定期；；(2)持持續(xù)延延長穩(wěn)穩(wěn)定期期；(3)客戶戶關系系的修修復。。6、客客戶全全生命命周期期利潤潤(CLP)是是客戶戶價值值的判判別依依據(jù)。。7、客戶認認知價值、、客戶滿意意、客戶信信任和轉移移成本共同同決定客戶戶忠誠，但但在生命周周期不同階階段，它們們的作用不不盡相同。。方法10：：標桿管理———搭成功功企業(yè)便車車的成長捷捷徑標桿管理法法為企業(yè)提供了優(yōu)秀秀的管理方方法和管理理工具，為企業(yè)提供供了追求不不斷改進的的思路，是發(fā)現(xiàn)新目目標已經尋尋求如何實實現(xiàn)這一目目標的手段段和工具，，具有合理性性和可操作作性。標桿桿管理嚴密密的，受控的方法法成為世界界范圍內持持續(xù)改進、、質量控制、、流程再造造和變革推推動的首要要步驟。它與企業(yè)再再造、戰(zhàn)略略聯(lián)盟一起起并稱為20世紀90年代三大大管理方法法。標桿管理的的方法理念念標桿管理法法是一個系系統(tǒng)的、持持續(xù)性的評評估過程，，通過不斷斷將企業(yè)流流程與世界界上居于領領先地位的的企業(yè)相比比較，以獲獲得幫助企企業(yè)改善經經營績效的的資訊。具具體來說，，標桿管理理法是企業(yè)業(yè)將自己的的產品、服服務、生產產流程與管管理模式等等同行業(yè)內內或行業(yè)外外的領袖型型企業(yè)作比比較，借鑒鑒與學習他他人的先進進經驗，改改善自身不不足，從而而提高競爭爭力，追趕趕或超越標標桿企業(yè)的的一種良性性循環(huán)的管管理方法。。通過學習習企業(yè)重新新思考和改改進經營管管理實踐，，創(chuàng)造自己己的最佳實實踐模式，，這實際上上是模仿、、學習和創(chuàng)創(chuàng)新的過程程。標桿管理法法的基本原原理就是將將自身的關關鍵業(yè)績行行為與最強強對手或那那些在行業(yè)業(yè)中領先的的、最有名名望的企業(yè)業(yè)的關鍵業(yè)業(yè)績行為進進行比較與與評價，分分析這些基基準企業(yè)績績效的形成成原因，在在此基礎上上建立企業(yè)業(yè)可持續(xù)發(fā)發(fā)展的關鍵鍵業(yè)績標準準及績效改改進的最優(yōu)優(yōu)策略。標桿管理法主主要應用在：：戰(zhàn)略制定、、庫存控制、、品質管制、、市場營銷、、成本控制、、人力資源管管理和新產品品開發(fā)等方面面得到了廣泛泛的應用，并并不斷拓寬新新的應用領域域。內外部標桿基基準法對比標桿基準標桿對象優(yōu)點缺點內部標桿基準法以企業(yè)內部操作為基準通過辨別內部績效標準即確立內部標桿管理的主要目標，可以做到企業(yè)內的信息共享。辨別企業(yè)內部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門，簡單且易操作。單獨執(zhí)行內部標桿管理的企業(yè)往往持有內向視野，容易產生封閉思維。外部標桿基準法以競爭對象為基準與有相同市場的企業(yè)在產品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，具有強烈競爭與導向和動態(tài)意義。實施較困難，競爭企業(yè)的非公開信息不易獲得。標桿管理法的的優(yōu)勢競爭性學習在激烈的市場競爭和困難的生存環(huán)境中取得領先地位的廠商，必有其獨特的成功之道，標桿管理可以借鑒他人的優(yōu)點來彌補自身的不足。模仿性創(chuàng)新標桿管理通過向業(yè)內或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學習，重新思考和改進經營實踐，從而創(chuàng)造處自己的最佳經營實踐。追蹤性目標標桿管理為企業(yè)提供了一種可行可信的奮斗目標及追求不斷改進的思路，是發(fā)現(xiàn)新目標以及尋求如何實現(xiàn)這一目標的合理性和可操作性手段。速度性優(yōu)勢創(chuàng)新速度已成為競爭的關鍵成功因素，標桿管理涉及為獲取競爭優(yōu)勢而搜尋，發(fā)現(xiàn)和實施創(chuàng)新思維的全過程，確保自己的創(chuàng)新速度超過競爭對手。戰(zhàn)略性戰(zhàn)術