第四章決策與戰(zhàn)略管理

第四章決策與戰(zhàn)略管理

第一節(jié)決策的基本原理與方法第二節(jié)戰(zhàn)略管理第一節(jié)決策的基本原理與方法

決策及其特征與作用決策的類型決策的程序決策的原則決策的方法

條件：5個海盜搶到100枚金幣后，商定按以下規(guī)則分配：1.抽簽確定各人的分配順序號碼（1，2，3，4，5）；2.由抽到1號簽的海盜提出分配方案，然后5人進行表決，如果方案得到超過半數(shù)的人同意，就按1號的方案分配，否則，將1號扔進大海；3.若1號被扔進大海，則由2號提出分配方案，然后由剩余的4人進行表決，當且僅當超過半數(shù)的人同意時，才會執(zhí)行2號方案，否則，2號也將被扔入大海；4.依此類推。假設(shè)：每個海盜都絕頂聰明且理性；每一輪表決的結(jié)果都能得到執(zhí)行。問題：抽到1號的海盜該提出怎樣的方案才能使自己既不被扔進海里，又可以得到更多的金幣呢？［案例］海盜分金幣

答案：1號海盜分給3號1枚金幣，4號或5號2枚金幣，自己則獨得97枚金幣，即分配方案為:（97，0，1，2，0）或（97，0，1，0，2）［案例］海盜分金幣

一、決策及其特征與作用決策，是為解決特定問題、實現(xiàn)一定目標，從兩個（或兩個以上）可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。特征目的性、選擇性、風險性、探索性決策在管理中的地位管理者工作的實質(zhì)就是決策P162

決策，尤其是戰(zhàn)略決策，其影響力是深遠的、強大的二、決策的類型

以重復性為標志，可分為：

P165程序化決策非程序化決策1.概念2.問題類型、決策類型與組織層次P166－3.活動程序化的益處

P167二、決策的類型

以決策問題的重要性為標志，可分為：戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策以不確定性為標志，可分為：P168－確定型決策風險型決策不確定型決策確定型決策、風險型決策、不確定型決策

例某企業(yè)擬開發(fā)一種新產(chǎn)品，該新產(chǎn)品的壽命周期為5年，其它有關(guān)資料如下表所示。備選方案固定資產(chǎn)投資

自然狀態(tài)及概率、壽命周期內(nèi)的總收益銷路好概率％銷路一般概率％銷路差概率％新建15483210擴建8322412改建

2

222016自然狀態(tài)

發(fā)生概率

條件收益確定型決策、風險型決策、不確定型決策

例某企業(yè)擬開發(fā)一種新產(chǎn)品，該新產(chǎn)品的壽命周期為5年，其它有關(guān)資料如下表所示。備選方案固定資產(chǎn)投資

自然狀態(tài)及概率、壽命周期內(nèi)的總收益銷路好概率1.0銷路一般概率0銷路差概率0新建15483210擴建8322412改建

2

222016自然狀態(tài)

發(fā)生概率

條件收益確定型決策、風險型決策、不確定型決策例某企業(yè)擬開發(fā)一種新產(chǎn)品，該新產(chǎn)品的壽命周期為5年，其它有關(guān)資料如下表所示。備選方案固定資產(chǎn)投資

自然狀態(tài)及概率、壽命周期內(nèi)的總收益銷路好概率？銷路一般概率？銷路差概率？新建15483210擴建8322412改建

2

222016自然狀態(tài)

發(fā)生概率

條件收益確定型決策策、風險型型決策、不不確定型決決策例某企業(yè)擬開開發(fā)一種新新產(chǎn)品，該該新產(chǎn)品的的壽命周期期為5年，，其它有關(guān)關(guān)資料如下下表所示。。備選方案固定資產(chǎn)投資

自然狀態(tài)及概率、壽命周期內(nèi)的總收益銷路好概率0.7銷路一般概率0.2銷路差概率0.1新建15483210擴建8322412改建

2

222016自然狀態(tài)發(fā)生概率條件收益三、決策的的程序P157－－擬定可行方案分析論證選擇方案識別問題確定目標實施跟蹤評價修改目標修改目標補充、修改方案補充、修改方案步驟1.識別問題、、確定目標標P157識別問題外部內(nèi)部現(xiàn)實期望問題目標條件步驟1.識識別問題、、確定目標標確定目標多目標的處處理基本思路是是簡化或綜綜合多目標標為單一目目標對立的：舍舍棄一個主從的：保保留主要，，轉(zhuǎn)化次要要并列的：綜綜合作用不大的的：合并步驟2.擬擬定可行方方案大膽探索精心設(shè)計萬事俱備，，只欠東風風步驟3.分分析論證、、選擇方案案角度政法、經(jīng)濟濟、技術(shù)、、社會人文文、資源自自然、生態(tài)態(tài)環(huán)境方法定性方法、、定量方法法步驟4.實實施跟蹤監(jiān)控執(zhí)行情情況評價評估執(zhí)行效效果調(diào)整采取應(yīng)對措措施四、決策的的原則1.滿意原原則理性假設(shè)、、有限理性性、直覺P1632.整體優(yōu)優(yōu)化原則3.可行性性原則4.應(yīng)變原原則5.集體決決策原則6.定性分分析與定量量分析相結(jié)結(jié)合的原則則德爾菲法理性假假設(shè)問題是清楚楚的目標是明確確的、單一一的方案是無遺遺漏的、結(jié)結(jié)果是已知知的信息是完整整、準確、、及時的能力是高超超的、經(jīng)驗驗是全面的的方法是完美美的偏好是清晰晰的、穩(wěn)定定的不存在時間間和成本約約束五、決策的的基本方法法P169－－（一）非確確定型決策策的方法小中取大：：悲觀、謹謹慎大中取大：：樂觀、冒冒險推理標準：：假定發(fā)生生概率相等等最小遺憾：：機會損失失最小方案高需求中需求低需求新建3010－5擴建20124改造10

4

3

方案高需求中需求低需求新建30

30－30=01012－10=2－54－（－5）=9擴建2030－20=101212－12=04

4－4=0改造10

30－10=20

4

12－4=8

3

4－3=1

悲觀樂觀推理（二）風險險型決策的的方法期望值平均數(shù)：算算術(shù)平均數(shù)數(shù)、加權(quán)平平均數(shù)期望值法：：決策表法法、決策樹樹法（單級級、多級））決策樹法單級決策步驟：作圖圖、計算期期望值、剪剪枝多級決策決策樹實例例1－－單級決決策某企業(yè)擬開開發(fā)一種新新產(chǎn)品，該該新產(chǎn)品的的壽命周期期為5年，，其它有關(guān)關(guān)資料如下下表所示。。試用決策策樹法幫該該企業(yè)選擇擇方案。備選方案固定資產(chǎn)投資

自然狀態(tài)及概率、壽命周期內(nèi)的總收益銷路好概率0.4銷路一般概率0.5銷路差概率0.1新建15483210擴建8322412改建

2

222016銷路好0.41234銷路好0.4銷路好0.4銷路一般0.5銷路一般0.5銷路一般0.5銷路差0.1銷路差0.1銷路差0.1483210322412222016新建15擴建8改建221.218.418實例1解決策點1方案枝自然狀態(tài)點概率枝條件收益23例圖實例1解：：新建期望值值＝（48×0.4＋32××0.5＋＋10×0.1）－15＝21.2擴建期望值值＝（32×0.4＋24××0.5＋＋12×0.1）－8＝18改建期望值＝＝（22×0.4＋20×0.5＋＋16×0.1）－2＝18.4應(yīng)選擇新建方方案決策樹實例2－－多級決策策某公司為生產(chǎn)產(chǎn)某新產(chǎn)品，，提出了兩個個方案：甲方方案是投資200萬元建建大廠，使用用期為10年年；乙方案分分兩步走，先先投資100萬元建小廠廠，若前2年年銷路好再投投資110萬萬元擴建，擴擴建后有效期期8年，每年年所得收益與與建大廠相同同。兩方案所所面臨的自然然狀態(tài)、發(fā)生生概率及條件件收益如下表表所示。試用用決策樹法幫幫該公司選擇擇方案。自然狀態(tài)概率建大廠建小廠銷路好0.670萬/年32萬/年銷路差0.4—15萬/年10萬/年127.44差0.4185.617816063728年2年不擴建擴建110小廠100大廠200差0.4差0.4差0.4好0.6好0.6好0.6好0.614570－1570－153210實例2解：實例2解：點2的期望值值＝［70××0.6＋（（－15）××0.4］××10—200＝160點4的期望值值＝［70××0.6＋（（－15×0.4）］××8－110＝178點5的期望值值＝（32××0.6）＋＋10×0.4）×8＝＝185.6點3的期望值值＝（178×0.6＋＋185.6×0.4））＋（32××0.6＋10×0.4）×2－100＝127.44應(yīng)該選用甲方方案建大廠臨界概率―――敏感性分析析臨界概率是使兩個方案案期望值相等等的概率。以以實例2說明明如下：設(shè)銷路好的概概率為P，則則銷路不好的的概率為（1－P）。則則實例2中的的臨界概率為為：［178×P＋185.6×（1－－P）］＋［［32×P＋＋10×（1－P）］×2－－100＝［70×P＋（－15）×0.4］×10——200整理后得：365.6＝＝663.6PP＝0.55此即：當銷路路好的概率大大于0.55時，應(yīng)該選選用甲方案建建大廠；當銷銷路好的概率率小于0.55時，應(yīng)該該選用乙方案案先建小廠。?；谪泿艜r間間價值的考慮慮因貨幣具有時時間價值，故故，應(yīng)將有效效期內(nèi)各年的的收益貼現(xiàn)（（或折算成終終值），再根根據(jù)各年收益益的現(xiàn)值（或或終值）總額額計算期望值值?，F(xiàn)值是指將未來各各期的現(xiàn)金流流量，以預定定的貼現(xiàn)率（（i）折算為為當前的現(xiàn)金金價值?，F(xiàn)值的一般計計算公式：若未來各期收收入相等，則則：總結(jié)：影響響決策過程的的因素P171－－

分析型概念型命令型行為型高模糊承受能力低理性

思維方式

直覺決策風格格總結(jié)：影響響決策過程的的因素P173決策制定過程程決策制定方式式理性有限理性直覺問題和決策類類型結(jié)構(gòu)良好－－－程序化結(jié)構(gòu)不良－－－非程序化決策制定條件件確定型風險型非確定型決策者風格命令型分析型概念型行為型擇優(yōu)實施評估第二節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理基本概念企業(yè)總戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略一、基本概念念戰(zhàn)略略企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理（一）戰(zhàn)略略戰(zhàn)略一詞，原原為軍事用語語。顧名思義義，戰(zhàn)略就是是作戰(zhàn)的謀略略?，F(xiàn)在，人們大大多在以下場場合使用戰(zhàn)略略一詞作戰(zhàn)的謀略相對戰(zhàn)術(shù)而言言，指導戰(zhàn)爭爭全局的計劃劃和策略指導全局的方方略《辭?！分袑?zhàn)略一詞的的定義是：““軍事名詞。。對戰(zhàn)爭全局局的籌劃和指指揮。它依據(jù)據(jù)敵對雙方的的軍事、政治治、經(jīng)濟、地地理等因素，，照顧戰(zhàn)爭全全局的各方面面，規(guī)定軍事事力量的準備備和運用?！薄薄吨袊蟀倏瓶迫珪ぼ娛率戮怼方忉寫?zhàn)戰(zhàn)略一詞時說說：“戰(zhàn)略是是指導戰(zhàn)爭全全局的方略。。即戰(zhàn)爭指導導者為達成戰(zhàn)戰(zhàn)爭的政治目目的，依據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)爭規(guī)律所制制定和采取的的準備和實施施戰(zhàn)爭的方針針、政策和方方法。”（二）企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的涵涵義廣義戰(zhàn)略論狹義戰(zhàn)略論多維視角觀點點總結(jié)廣義論者認為為，企業(yè)戰(zhàn)略包括括企業(yè)希望達達到的目標，，以及為實現(xiàn)現(xiàn)這些目標而而運用的手段段；同時，確確定企業(yè)目標標的過程是整整個戰(zhàn)略制定定過程的一部部分。狹義論者認為為，企業(yè)戰(zhàn)略略只包括為實實現(xiàn)企業(yè)目標標而采取的手手段，而不包包括事先確定定的企業(yè)目標標本身。理由由是：在實際際的決策過程程中，絕大多多數(shù)人都是根根據(jù)事先確定定的目標，將將所要研究和和決策的問題題分門別類，，選擇要解決決的重點。如如果將確定好好的目標與所所要解決的問問題混為一談?wù)?，人們就很很難處理好問問題。（1）企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略是確定組組織使命的手手段，要確定定的是組織的的目標、資源源分配優(yōu)先級級和活動程序序。（2）企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略是一種事事先的計劃，，是對未來行行動方案的說說明和要求。。（3）企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的主旨在在于限定企業(yè)業(yè)的競爭范圍圍（做什么行行業(yè)）。（4）企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略是為獲得得持久的競爭爭優(yōu)勢而對外外部機會與威威脅、內(nèi)部優(yōu)優(yōu)勢與劣勢的的積極反應(yīng)。。（5）企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略是一種連連續(xù)一致的決決策模式。（6）企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略是獲得競競爭優(yōu)勢的手手段。（7）企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略是一種觀觀念和意向。。（8）“戰(zhàn)略略是一個組織織長期的發(fā)展展方向和范圍圍，它通過在在不斷變化的的環(huán)境中調(diào)整整資源配置來來取得競爭優(yōu)優(yōu)勢，從而實實現(xiàn)利益相關(guān)關(guān)者的期望。?！逼髽I(yè)戰(zhàn)略，是是以企業(yè)生存存發(fā)展為目的的，以經(jīng)營活活動的內(nèi)容和和范圍為對象象，以資源配配置為手段，，而進行的一一系列具有全全局性、長遠遠性特征的謀謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略的要要義在于“三三定”：定向：發(fā)展方方向、業(yè)務(wù)內(nèi)內(nèi)容定位：發(fā)展目目標、活動范范圍定策：路徑、、方式、手段段企業(yè)戰(zhàn)略的類類型公司總部總部職能機構(gòu)（人力資源部）總部職能機構(gòu)（市場發(fā)展部）總部職能機構(gòu)……事業(yè)部家電事業(yè)部……事業(yè)部……事業(yè)部職能機構(gòu)（市場營銷部）總部職能機構(gòu)（財務(wù)部）事業(yè)部職能機構(gòu)（財務(wù)部……）分公司、子公司分公司、子公司分公司、子公司企業(yè)戰(zhàn)略的類類型企業(yè)一般由四四個基本層面面所構(gòu)成：公公司層（公司司總部）、事事業(yè)層（即事事業(yè)部、分公公司、子公司司）、職能層層（人財物產(chǎn)產(chǎn)供銷）和運運營層（一線線部門）。由由于不同的層層次肩負著不不同的任務(wù)和和使命，所以以，企業(yè)戰(zhàn)略略也可分為四四個層面：公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略運營層戰(zhàn)略1.公司層戰(zhàn)戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略，，也稱企業(yè)總總戰(zhàn)略，是最最高層次的戰(zhàn)戰(zhàn)略。它需要要確定企業(yè)的的目標，選擇擇企業(yè)可以競競爭的經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域，合理配配置企業(yè)的資資源，使各項項經(jīng)營業(yè)務(wù)相相互支持、相相互協(xié)調(diào)?？煽梢哉f，從公公司的發(fā)展方方向到公司各各經(jīng)營單位之之間的協(xié)調(diào)，，從有形資源源的充分利用用到企業(yè)文化化的建立，都都是總戰(zhàn)略的的重要內(nèi)容。。公司層戰(zhàn)略的的特點從其作用看，，企業(yè)總戰(zhàn)略略是有關(guān)企業(yè)業(yè)全局發(fā)展的的、整體性的的、長期的戰(zhàn)戰(zhàn)略行為。從參與者看，，其制定與推推行者主要是是企業(yè)的高層層管理者。［案例］青青島啤酒的的“大名牌戰(zhàn)戰(zhàn)略”快速擴張全國國布局由“做大做強強”到“做強強做大”“做大”的負負面效應(yīng)“做強做大””與AB公司建建立戰(zhàn)略聯(lián)盟盟青島啤酒從1903年8月成立到90年代中前前期一直處于于發(fā)展的低潮潮，青島啤酒酒當時雖然是是全國最有名名的啤酒品牌牌，但是生產(chǎn)產(chǎn)局限于當?shù)氐?，產(chǎn)量一直直未有大的增增長，處于““大品牌小市市場”的尷尬尬境地。從1993年起起，青島啤酒酒開始探索擴擴張之路。1994年和和1995年年分別收購的的揚州啤酒廠廠、西安啤酒酒廠。自1996年始，，在青島啤酒酒前任總裁、、業(yè)界稱為““彭大將軍””——彭作義義的策動下，，青島啤酒開開始全國發(fā)力力，全面實施施“大名牌戰(zhàn)戰(zhàn)略”，以求求達到“做大大做強”的目目標。1999年，產(chǎn)銷銷量在全國率率先突破100萬噸；至至2001年年，青島啤酒酒并購了47家啤酒企業(yè)業(yè)，在全國17個省市擁擁有啤酒生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)，青啤啤產(chǎn)銷量在全全國市場的份份額由2%增增長到12.8%，逐步步形成一定的的規(guī)模優(yōu)勢。。青島啤酒收收購的目標標企業(yè)除上上海嘉士伯伯等少數(shù)企企業(yè)外，一一般是破產(chǎn)產(chǎn)或者瀕臨臨破產(chǎn)已基基本喪失生生存能力的的小企業(yè)。。收購方式式是以青啤啤承擔債務(wù)務(wù)、安置職職工、投入入一部分資資金等為代代價獲取所所有權(quán)。雖雖然這種方方式收購成成本低，但但收購后改改造費用高高，造成營營業(yè)費用和和管理費用用急劇上升升，導致青青島啤酒利利潤率嚴重重下滑，品品牌形象受受損。在對這一問問題有深刻刻認識后，，因彭作義義去世而臨臨危受命的的金志國在在2001年下半年年提出了改改“做大做做強”為““做強做大大”的戰(zhàn)略略思想。面對日趨激激烈的競爭爭，國內(nèi)啤啤酒企業(yè)紛紛紛尋找合合作伙伴以以圖增強自自身競爭實實力。青島島啤酒也不不例外。選選擇了與全全球第一大大啤酒生產(chǎn)產(chǎn)商美國安安海斯—布布希公司（（Anheuser-BuschCompanies，Inc.簡稱稱AB公司司)進行戰(zhàn)戰(zhàn)略合作。。2002年10月月23日，，青島啤酒酒與AB公公司在香港港正式對外外公布了雙雙方簽約合合作的《戰(zhàn)戰(zhàn)略投資協(xié)協(xié)議》。根根據(jù)協(xié)議，，美國AB公司將在在其后7年年內(nèi)斥資1.82億億美元，認認購青島啤啤酒可換股股債券。行行使換股權(quán)權(quán)后，AB公司分三三步實現(xiàn)增增持青島啤啤酒股份計計劃，最后后增持至27％，成成為青啤第第二大股東東?！白鰪娮龃蟠蟆睉?zhàn)略具具體到并購購方面就是是：首先，，放緩并購購節(jié)奏，進進行內(nèi)部整整合。在放放緩并購的的同時，開開始從市場場、品牌、、財務(wù)等多多層面進行行內(nèi)部整合合，將并購購進來的40多家企企業(yè)改組為為8個事業(yè)業(yè)部，形成成了一個穩(wěn)穩(wěn)定、合理理的全國市市場布局。。2003年公司開開始采用新新的品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略，對屬屬下的眾多多品牌進行行整合，力力推主品牌牌（青島））和第二品品牌（漢斯斯、山水和和嶗山等）），逐步淘淘汰其他品品牌。其次次，改變并并購方式和和投資方式式——由原原來的“絕絕對控股””到“相對對控股”，，青啤開始始嘗試用較較少的資金金投入支配配更多的經(jīng)經(jīng)營性資產(chǎn)產(chǎn)。至2004年8月，公司司已在全國國18個省省市建立了了啤酒生產(chǎn)產(chǎn)基地，擁擁有啤酒生生產(chǎn)企業(yè)48家，覆覆蓋了中國國經(jīng)濟最發(fā)發(fā)達地區(qū)的的主要市場場。2.事業(yè)層層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略略通常發(fā)生生在戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單位（（strategicbusinessunit，，SBU））層面上，，其重點在在于提高公公司產(chǎn)品或或服務(wù)在某某個產(chǎn)業(yè)或或SBU所所處的細分分市場中的的競爭地位位。事業(yè)層戰(zhàn)略略關(guān)注的主主要問題是是：管理部部門應(yīng)采取取何種行動動與策略來來建立更加加長期及強強大的競爭爭地位以獲獲得超常收收益。指導事業(yè)層層競爭的““通用戰(zhàn)略略”：成本領(lǐng)先差異化聚焦3.職能層層戰(zhàn)略又稱職能戰(zhàn)戰(zhàn)略，是企企業(yè)內(nèi)主要要職能部門門制定的戰(zhàn)戰(zhàn)略。達到一定規(guī)規(guī)模的公司司（包括事事業(yè)部）通通常都設(shè)有有若干職能能部門（研研發(fā)、制造造、營銷、、財務(wù)、人人力資源等等）。由于于不同的職職能部門都都肩負著不不同的職能能責任和目目標，故需需制定相應(yīng)應(yīng)的職能戰(zhàn)戰(zhàn)略以協(xié)助助公司和事事業(yè)部門實實現(xiàn)其業(yè)務(wù)務(wù)目標。職能戰(zhàn)略重重在考慮運運用什么方方式和手段段，如何獲獲取和配置置資源，從從而幫助公公司或事業(yè)業(yè)部形成競競爭優(yōu)勢，，進而實現(xiàn)現(xiàn)其戰(zhàn)略目目標。主要要包括：研發(fā)戰(zhàn)略、、生產(chǎn)戰(zhàn)略略、營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略、財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略及人人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略等。4.運營層層戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略所所涉及的主主要問題是是：如何管管理某項業(yè)業(yè)務(wù)中的一一線單位（（生產(chǎn)工廠廠、銷售地地區(qū)、分銷銷中心），，以及如何何開展那些些具有戰(zhàn)略略重要性的的任務(wù)（原原材料采購購、庫存控控制、維修修、裝運、、廣告運作作）。雖然運營戰(zhàn)戰(zhàn)略僅涉及及范圍更窄窄的戰(zhàn)略行行動和運營營策略，但但因其為更更高層的職職能戰(zhàn)略和和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略增加了進進一步的詳詳盡性，故故其重要性性不可低估估。運營戰(zhàn)戰(zhàn)略的主要要責任通常常由一線的的管理者擔擔負，但由由更高層的的管理者評評審和批準準。不同層次戰(zhàn)戰(zhàn)略特點比比較特點戰(zhàn)略層次

公司層事業(yè)層職能層性質(zhì)觀念型中間執(zhí)行型明確程度抽象中間確切可衡量程度以判斷評價為主半定量化通?？啥款l率定期或不定期定期或不定期定期時期長期中期短期所起作用

開創(chuàng)性中等改善增補性與現(xiàn)狀的差距大中小承擔的風險較大中等較小盈利潛力大中小代價較大中等較小靈活性大中小資源部分具備部分具備基本具備協(xié)調(diào)要求高中等低（三）戰(zhàn)略略管理理戰(zhàn)略管理是是企業(yè)依據(jù)據(jù)外部環(huán)境境和自身條條件制定、、實施企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略，并并對企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略實施過過程與結(jié)果果進行評價價和調(diào)整的的過程。［案例］GE的的“數(shù)一一數(shù)二”戰(zhàn)戰(zhàn)略和“三三環(huán)”戰(zhàn)略略通用電氣公公司“三環(huán)”和和“數(shù)一數(shù)數(shù)二”戰(zhàn)略略措施資產(chǎn)重組機構(gòu)改革美國通用電電氣公司(GeneralElectricCompany簡稱GE)是一家家由摩根財財團控制的的、世界上上最大的電電器和電子子設(shè)備制造造公司，它它的產(chǎn)值占占美國電工工行業(yè)全部部產(chǎn)值的1/4左右右。通用公公司是全球球最大的一一家集技術(shù)術(shù)、制造和和服務(wù)業(yè)為為一體的多多元化公司司，產(chǎn)品品品種達25萬多種品品種規(guī)格，，它除了生生產(chǎn)消費電電器、工業(yè)業(yè)電器設(shè)備備外，還是是一個巨大大的軍火承承包商，制制造宇宙航航空儀表、、噴氣飛機機引航導航航系統(tǒng)、多多彈頭彈道道導彈系統(tǒng)統(tǒng)、雷達和和宇宙飛行行系統(tǒng)等。。聞名于世世的可載原原子彈和氫氫彈頭的阿阿特拉斯火火箭、雷神神號火箭就就是它生產(chǎn)產(chǎn)的。其產(chǎn)產(chǎn)品還包括括金融服務(wù)務(wù)、醫(yī)療造造影、電視視節(jié)目、工工程塑料等等。目前，，通用在全全世界100多個國國家開展業(yè)業(yè)務(wù)，在全全球擁有員員工30多多萬人。多年來，GE堅持走走多元化發(fā)發(fā)展道路。。通用電氣氣下設(shè)11大業(yè)務(wù)集集團（消費費者金融集集團、商務(wù)務(wù)融資集團團、能源集集團、醫(yī)療療集團、基基礎(chǔ)設(shè)施集集團、NBC環(huán)球、、交通運輸輸集團、高高新材料集集團、消費費與工業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品集團、、設(shè)備服務(wù)務(wù)集團、保保險集團））。如果單單獨排名，，至少有9個業(yè)務(wù)集集團可名列列全球500強。GE是道··瓊斯工業(yè)業(yè)指數(shù)1896年設(shè)設(shè)立以來至至今唯一仍仍在指數(shù)榜榜上的公司司。戰(zhàn)略一經(jīng)提提出，韋爾爾奇就進行行大刀闊斧斧的改革，，他砍削生生產(chǎn)線，賣賣掉和關(guān)閉閉了價值近近100億億美元的數(shù)數(shù)百個業(yè)務(wù)務(wù)部和生產(chǎn)產(chǎn)線。包括括：變壓器器、電線電電纜、移動動通訊器材材，電視機機、空調(diào)、、烤箱烤爐爐、石油公公司、國際際貿(mào)易公司司等。他將將出售產(chǎn)品品線和業(yè)務(wù)務(wù)部獲得的的一百多億億美元全部部用來發(fā)展展13個事事業(yè)部，特特別集中在在高科技產(chǎn)產(chǎn)品和效益益豐厚的服服務(wù)業(yè)務(wù)上上。新添置置了180億美元的的資產(chǎn)。韋爾奇在80年代成成功地完成成了一系列列兼并和購購買。如1984年年，他以11億美元元買下了美美國業(yè)主再再保險公司司，擴展了了通用電氣氣金融服務(wù)務(wù)公司；加加快了通用用電氣核能能業(yè)的發(fā)展展。1985年12月5日，，韋爾奇與與美國無線線電公司董董事長布拉拉德肖舉行行了一對一一的秘密會會晤。韋爾爾奇直截了了當?shù)靥岢龀?，“我想想買下貴公公司?！泵烂绹鵁o線電電公司當時時有十多萬萬職工，年年銷售額達達100多多億美元。。作為該公公司董事長長，布拉德德肖對韋爾爾奇的提議議大吃一驚驚，但韋爾爾奇的報價價令人無法法拒絕，每每股股份作作價66.5美元，，總價62．8億現(xiàn)現(xiàn)金。12月11日日兩公司的的董事會批批準了兼并并，從此通通用電氣成成了北美三三大電視網(wǎng)網(wǎng)之一的國國家廣播公公司的控股股公司，同同時也標志志著韋爾奇奇的三環(huán)戰(zhàn)戰(zhàn)略調(diào)整基基本完成。。隨著市場的的變化，尤尤其是當某某個業(yè)務(wù)部部或產(chǎn)品線線已不再具具有領(lǐng)先地地位時，肯肯定難逃被被調(diào)整掉的的厄運。1992年年11月，，韋爾奇再再次震驚美美國的經(jīng)濟濟界，他以以30.5億美元之之巨將通用用電氣公司司的航天技技術(shù)事業(yè)部部整個地賣賣掉了。為了推行““數(shù)一數(shù)二二”與“三三環(huán)戰(zhàn)略””，韋爾奇奇對管理機機構(gòu)進行了了大幅變革革。他上任任之初，全全公司有40多萬職職工，其中中有“經(jīng)理理”頭銜的的人就達25000人，高層層經(jīng)理500多，副副總裁就有有130個個。管理層層次有12個，工資資級別竟多多達29級級。從1981年開開始，他至至少砍掉了了350多多個部門和和生產(chǎn)、經(jīng)經(jīng)營單位，，將公司職職工裁減為為27萬。。他在裁減減冗員的同同時大力壓壓縮管理層層次，強制制性要求在在全公司任任何地方從從一線職工工到他本人人之間不得得超過5個個層次。這這樣，原來來高聳的寶寶塔形結(jié)構(gòu)構(gòu)一下子變變成了低平平而堅實的的金字塔形形結(jié)構(gòu)。1981年年，時年45歲的韋韋爾奇成為為GE歷史史上最年輕輕的董事長長和首席執(zhí)執(zhí)行官。韋韋爾奇上任任后，首先先明確提出出“數(shù)一數(shù)數(shù)二”戰(zhàn)略略，即GE的產(chǎn)品市市場占有率率要在全世世界居于領(lǐng)領(lǐng)先地位，，凡是達不不到世界第第一或第二二的產(chǎn)品就就應(yīng)該淘汰汰掉。當時時，有350個產(chǎn)品品事業(yè)部，，他們分屬屬43個戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營單單位（SBU），生生產(chǎn)經(jīng)營上上千種產(chǎn)品品。其中有有的贏利，，有的賠錢錢；有的居居于世界領(lǐng)領(lǐng)先地位，，有的已落落后過時；；有的具有有發(fā)展?jié)摿α?，有的已已達到極限限。韋爾奇奇對公司所所有產(chǎn)品進進行了分析析，提出了了“三環(huán)戰(zhàn)戰(zhàn)略”，將將公司屬于于領(lǐng)先地位位的產(chǎn)品分分為三大類類，形成三三個相互支支撐的環(huán)：：服務(wù)（金金融服務(wù)、、租賃服務(wù)務(wù)、信息服服務(wù)、電視視廣播）、、高科技（（飛機發(fā)動動機、工程程塑料、醫(yī)醫(yī)療系統(tǒng)、、航天技術(shù)術(shù)）、核心心業(yè)務(wù)（家家用電器、、運輸、照照明、配電電與控制設(shè)設(shè)備、工業(yè)業(yè)電力設(shè)備備、馬達））。1.戰(zhàn)略管管理的產(chǎn)生生基于管理視視野的解釋釋未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理2.戰(zhàn)略管管理的基本本過程反饋饋外部部環(huán)環(huán)境境企業(yè)業(yè)資資源源戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理的的要義戰(zhàn)略管理必必須樹立和和把握以下下四個觀念念：系統(tǒng)觀權(quán)變觀可行性執(zhí)行力戰(zhàn)略方案的的要點在明確了企企業(yè)使命、、確定了戰(zhàn)戰(zhàn)略目標之之后，擬定定戰(zhàn)略方案案的工作重重點就在于于提出配套套策略。戰(zhàn)略方案的的主體內(nèi)容容是一整套套（多層次次，由淺入入深；全方方位，由點點到面）策策略措施。。多元化新建并購……人力整合資金方式……權(quán)益融資債務(wù)融資銀行貸款發(fā)行債券……二、企業(yè)總總戰(zhàn)略P211－－按照戰(zhàn)略態(tài)態(tài)勢的不同同，企業(yè)總總戰(zhàn)略（公公司層戰(zhàn)略略）可分為為三種：發(fā)展型戰(zhàn)略略穩(wěn)定型戰(zhàn)略略緊縮型戰(zhàn)略略（一）總戰(zhàn)戰(zhàn)略的類型型——穩(wěn)定型戰(zhàn)略略P212－－穩(wěn)定型戰(zhàn)略略是以規(guī)避避風險、安安全經(jīng)營為為要旨，以以維持現(xiàn)狀狀為目標，，以守為攻攻的戰(zhàn)略。。一是無增長長戰(zhàn)略：暫暫停、抽資資、利潤二是微增長長戰(zhàn)略：謹謹慎前進穩(wěn)定型戰(zhàn)略略的好處與與風險好處充分利用原原有的產(chǎn)品品和市場資資源；避免大資金金投入與開開發(fā)失敗的的風險；保持戰(zhàn)略的的連續(xù)性，，平衡發(fā)展展。風險錯過機遇，，被競爭者者超越或拉拉大距離；；導致墨守成成規(guī)、不求求變革的惰惰性；降低企業(yè)對對風險的敏敏感性和適適應(yīng)性。（一）總戰(zhàn)戰(zhàn)略的類型型——收縮型戰(zhàn)略略P213緊縮型戰(zhàn)略略是一種以以收縮或撤撤退為標志志的，遠離離原戰(zhàn)略起起點的、以以退為進的的戰(zhàn)略。兩種情形被動收縮：：情況不利利，不得不不收縮主動收縮：：出現(xiàn)新的的更好的機機會，棄不不足惜三種方式轉(zhuǎn)向收獲放棄或清算算（一）總戰(zhàn)戰(zhàn)略的類型型——發(fā)展型戰(zhàn)略略發(fā)展型戰(zhàn)略略是以發(fā)掘掘和利用優(yōu)優(yōu)勢、尋求求和把握機機會為特征征，以擴張張為目標的的戰(zhàn)略。一體化多元化（多角化）發(fā)展型戰(zhàn)略橫向（水平）一體化縱向一體化（前向、后向）相關(guān)多元化（同心、水平）非相關(guān)多元化（復合、混合）發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略寶貴的優(yōu)勢致命的劣勢大量的機會嚴重的威脅企業(yè)狀況環(huán)境狀況小結(jié)：SWOT分析析與總戰(zhàn)略略p212小結(jié):公司司業(yè)務(wù)組合合矩陣低高市場份額

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問號

現(xiàn)金牛

瘦狗高預期增長率低（二）一體體化戰(zhàn)略橫向一體化化縱向一體化化1.橫向一一體化橫向一體化化，又稱水水平一體化化，指企業(yè)業(yè)通過新建建或收購同同行業(yè)競爭爭對手，擴擴張經(jīng)營業(yè)業(yè)務(wù)。其實實質(zhì)是資本本在同一行行業(yè)和部門門內(nèi)的集中中，目的是是擴大生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模模，降低產(chǎn)產(chǎn)品成本，，提高市場場地位。［案例］““美孚”為為何被吃掉掉、聯(lián)想豪豪賭橫向一體化化可從三個個方向進行行：擴大原有產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)產(chǎn)和銷售；；向與原產(chǎn)品品有關(guān)的功功能或技術(shù)術(shù)方向擴展展；與前兩個方方向有關(guān)的的向國際市市場擴展或或向新的客客戶類別擴擴展。橫向一體化化與同心多多元化有相相似之處2.縱向一一體化概述述縱向一體化化是指企業(yè)業(yè)在現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上上，向現(xiàn)有有業(yè)務(wù)的上上游或下游游方向發(fā)展展，以擴大大業(yè)務(wù)范圍圍的企業(yè)行行為。其表現(xiàn)是企企業(yè)在產(chǎn)品品的加工或或經(jīng)銷各階階段上的延延伸。其實質(zhì)是在在同一個產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中擴大大公司的競競爭范圍，，即將公司司的活動范范圍后向擴擴展到供應(yīng)應(yīng)源或者前前向擴展到到最終產(chǎn)品品的最終用用戶。其手段經(jīng)常常是縱向兼兼并?？v向兼并指指從事同一一產(chǎn)品、不不同階段生生產(chǎn)經(jīng)營活活動的企業(yè)業(yè)間的兼并并。［案例］日日本的錐錐型企業(yè)集集團錐型企業(yè)集集團以豐田為例例父企業(yè)一次分包二次分包三次分包從企業(yè)組成成的形態(tài)上上看，日本本的錐型企企業(yè)集團是是一個企業(yè)業(yè)系列，由由大企業(yè)(或稱父企企業(yè)、產(chǎn)成成品廠家)和子公司司、關(guān)系公公司、協(xié)力力公司等組組成。在企業(yè)系列列中，父企企業(yè)通過股股份持有、、管理者派派遣、長期期交易、技技術(shù)指導等等方式對子子公司、關(guān)關(guān)系公司、、協(xié)力公司司有著支配配性的權(quán)力力。從交易過程程看，父企企業(yè)和其下下屬企業(yè)之之間的交易易關(guān)系是““分包制””或“下包包制”，下下屬企業(yè)則則被稱為““分包企業(yè)業(yè)”或“下下包企業(yè)””。在日本錐型型企業(yè)集團團中，父企企業(yè)與下包包企業(yè)間的的關(guān)系是縱縱向的、從從屬的關(guān)系系。二者共共同構(gòu)成了了一個等級級分明的““金字塔式式”的分工工協(xié)作結(jié)構(gòu)構(gòu)。在日本，錐錐型企業(yè)集集團主要集集中在制造造業(yè)中，而而日本的汽汽車工業(yè)則則是制造業(yè)業(yè)的典型代代表。如：豐田企企業(yè)集團以以豐田自動動車公司為為首，由13個大企企業(yè)組成，，它們是豐豐田集團的的核心企業(yè)業(yè)。在這13個大企企業(yè)周圍，，又存在許許多中小企企業(yè)，作為為它們的下下包企業(yè)，，為這13個大企業(yè)業(yè)進行汽車車零部件制制品的加工工制造，從從而形成一一個龐大的的企業(yè)系列列群。在豐豐田成品車車公司的下下包系列企企業(yè)群中，，一次下包包企業(yè)有168個，，其中，生生產(chǎn)發(fā)動部部件的有25個公司司，電氣部部件的有1個，驅(qū)傳傳動操縱部部件31個個，制動、、懸架裝備備件18個個，汽車用用品18個個，底盤用用品18個個，車體用用部件18個，其他他有31個個；而二次次下包、三三次下包的的企業(yè)則更更多；到三三次下包為為止，為豐豐田成品車車公司服務(wù)務(wù)的下包企企業(yè)總計有有31600個。（1）縱向向一體化的的類型以一體化的的方向為標標志后向一體化化：即向上上游（如原原材料）延延伸。前向一體化化：即向下下游（如產(chǎn)產(chǎn)品用戶））延伸。以一體化的的程度為標標志完全一體化化：指在產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)的的前、后兩兩個階段上上，全部以以企業(yè)內(nèi)部部出售、采采購的方式式完成。部分一體化化：指在產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)的的前、后兩兩個階段上上，部分以以企業(yè)內(nèi)部部出售、采采購的方式式完成。（2）縱向向一體化的的產(chǎn)生在價值鏈中中，獨立廠廠商之間的的關(guān)系被分分為上下游游關(guān)系處在價值鏈鏈前面的廠廠商被稱為為上游，處處在價值鏈鏈后面的廠廠商被稱為為下游。在現(xiàn)代社會會中，每一一個到達消消費者手中中的最終產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)都要經(jīng)歷歷若干個環(huán)環(huán)節(jié)，或者者說要經(jīng)過過若干個獨獨立的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)業(yè)。產(chǎn)品越復雜雜，價值鏈鏈就越長。。在生產(chǎn)力水水平提高、、信息技術(shù)術(shù)發(fā)達、市市場規(guī)模擴擴大、市場場競爭加劇劇的條件下下，縱向一一體化的作作用越來越越大，因而而其趨勢愈愈加明顯。。（3）縱向向一體化的的產(chǎn)生———價值與動動因縱向一體化化的價值與與動因是密密切相關(guān)的的兩個概念念價值即利益益、優(yōu)勢；；動因即內(nèi)內(nèi)在原因、、動力。因為有價值值，所以有有動因。企業(yè)縱向一一體化的動動因與價值值主要體現(xiàn)現(xiàn)在內(nèi)部合合作的效率率和效能高高于市場交交易的利益益。節(jié)約成本，，追求利潤潤最大化穩(wěn)定交易關(guān)關(guān)系提高企業(yè)市市場競爭力力、社會影影響力3.縱向一一體化的組組織與實施施實施縱向一一體化首先先需要考慮慮兩大問題題購買抑或自自己生產(chǎn)縱向一體化化，要與企企業(yè)整體活活動聯(lián)系起起來考慮。。不僅要進進行市場交交易費用與與內(nèi)部管理理成本的比比較，還要要考慮到競競爭優(yōu)勢能能否得到提提高或強化化；不僅要要考慮到現(xiàn)現(xiàn)在的優(yōu)勢勢，還要考考慮到依據(jù)據(jù)現(xiàn)在的市市場和技術(shù)術(shù)環(huán)境所作作出的決策策在未來的的環(huán)境中是是否仍然具具有優(yōu)勢。。選擇縱向一一體化的實實施方式投資創(chuàng)辦并購目標企企業(yè)生產(chǎn)加采購購的混合方方式與現(xiàn)有企業(yè)業(yè)建立長期期契約或合合作關(guān)系（三）多元元化戰(zhàn)略多元化及其其類型多元化的利利弊分析多元化的組組織與實施施1.多元化化及其類型型企業(yè)在現(xiàn)有有業(yè)務(wù)的基基礎(chǔ)上進入入新的業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域被稱稱之為多元元化。多元元化又稱多多樣化、多多種經(jīng)營、、多角化。。多種經(jīng)營。。多種經(jīng)營營描述的是是現(xiàn)狀，是是一個靜態(tài)態(tài)的概念。。多角化。多多角化則著著眼于企業(yè)業(yè)與外部發(fā)發(fā)生的關(guān)系系：企業(yè)通通過多方面面的業(yè)務(wù)來來與外部發(fā)發(fā)生競爭和和協(xié)作關(guān)系系。多元化。多多元化、多多樣化是一一個動態(tài)的的概念。其其深層含義義是：每一一項業(yè)務(wù)都都自成體系系，成為一一個單元，，是企業(yè)大大系統(tǒng)之中中的一個子子系統(tǒng)。1.多元化化及其類型型按新舊業(yè)務(wù)務(wù)之間有無無共性或相相似性，多多元化可分分為兩大類類：相關(guān)多元化化非相關(guān)多元元化相關(guān)多元化化，即新增增產(chǎn)品、服服務(wù)與原有有產(chǎn)品、服服務(wù)在大類類別、生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)、營營銷方式上上相類似，，有聯(lián)系。。通常做法法是，企業(yè)業(yè)在其核心心業(yè)務(wù)的基基礎(chǔ)上，進進一步開展展與其核心心業(yè)務(wù)相關(guān)關(guān)的其他業(yè)業(yè)務(wù)，以分分散經(jīng)營風風險。所謂謂核心業(yè)務(wù)務(wù)，是指企企業(yè)從事的的時間較長長、營業(yè)額額和利潤額額比重較高高、經(jīng)營經(jīng)經(jīng)驗比較豐豐富、擁有有技術(shù)專長長和競爭優(yōu)優(yōu)勢的業(yè)務(wù)務(wù)。通用、福特特、豐田等等汽車公司司，松下、、索尼、東東芝、日立立等家用電電器，杜邦邦、強生、、輝瑞等化化學醫(yī)藥都都是成功實實施相關(guān)多多元化的范范例。非相關(guān)多元元化，又稱稱復合多元元化，即新新增產(chǎn)品、、服務(wù)與原原有產(chǎn)品、、服務(wù)在大大類別、生生產(chǎn)技術(shù)、、營銷方式式上毫不相相關(guān)。實施非相關(guān)關(guān)多元化的的企業(yè)一般般基于兩個個方面的考考慮：一方方面，認為為以相關(guān)多多元化作為為反市場周周期性不景景氣的措施施是不可靠靠的，一旦旦市場發(fā)生生逆轉(zhuǎn)，相相關(guān)業(yè)務(wù)可可能同時不不景氣，相相關(guān)多元化化并不能完完全分散企企業(yè)的市場場風險。另另一方面，，進行大規(guī)規(guī)模的相關(guān)關(guān)多樣化經(jīng)經(jīng)營可能會會受到反壟壟斷指控。。因此，只只要有可能能，那些實實力雄厚且且不滿足相相關(guān)多元化化的企業(yè)就就會將資金金投向任何何一種能夠夠盈利的行行業(yè)或業(yè)務(wù)務(wù)。典型例子如如：以生產(chǎn)產(chǎn)萬寶路香香煙聞名的的美國菲利利浦.莫里里斯公司收收購了米勒勒啤酒公司司，還兼營營軟飲料（（七喜牌））、專用紙紙張、包裝裝材料、房房屋建筑和和設(shè)計。2.多元化化的利弊分分析多元化的利利益協(xié)同效應(yīng)分散風險增強市場力力量形成內(nèi)部資資本市場與與人力資源源市場有利于企業(yè)業(yè)的可持續(xù)續(xù)發(fā)展管理協(xié)同：：即多元化化業(yè)務(wù)共享享科學、先先進、有效效的管理思思想、方法法和手段。。市場營銷協(xié)協(xié)同：老產(chǎn)產(chǎn)品能帶動動新產(chǎn)品的的銷售，新新產(chǎn)品反過過來又能為為老產(chǎn)品開開拓市場，，從而增加加銷售總額額，使企業(yè)業(yè)單位營銷銷費用降低低。生產(chǎn)協(xié)同：：若新老產(chǎn)產(chǎn)品在生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)、生生產(chǎn)設(shè)備、、原材料以以及零部件件的利用上上具有類似似性，那么么在產(chǎn)品生生產(chǎn)上就會會獲取協(xié)同同作用。技術(shù)協(xié)同：：充分利用用貫穿于多多元化產(chǎn)品品之間的核核心技術(shù)，，可以大大大減少新產(chǎn)產(chǎn)品研究開開發(fā)費用，，并提高新新產(chǎn)品成功功的概率。。多元化戰(zhàn)略略的一個重重要的利益益是企業(yè)的的可持續(xù)發(fā)發(fā)展。當企企業(yè)面臨一一個已經(jīng)成成熟的甚至至正在衰退退的產(chǎn)業(yè)時時，繼續(xù)在在此產(chǎn)業(yè)中中投入以獲獲取企業(yè)增增長顯然是是不明智的的。實施多元化戰(zhàn)略略可以進入一個新新的產(chǎn)業(yè)，，從而拓展展企業(yè)的成成長空間。。企業(yè)在外部部資本市場場上籌集資資金的成本本是較高的的。實行多多元化戰(zhàn)略略的企業(yè)可可以在其內(nèi)內(nèi)部建立資資本市場，，通過資金金在不同業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域之之間的流動動來滿足各各業(yè)務(wù)領(lǐng)域域的資金需需求。在實實施多元化化戰(zhàn)略的企企業(yè)中，一一個非常重重要的舉措措就是建立立內(nèi)部銀行行（財務(wù)公公司）。例例如，英國國石油公司司成立了英英國石油國國際財務(wù)公公司，為其其70家下下屬子公司司提供日常常金融業(yè)務(wù)務(wù)、外匯買買賣、租賃賃等金融服服務(wù)。多元元化化經(jīng)經(jīng)營營企企業(yè)業(yè)同同樣樣可可以以通通過過內(nèi)內(nèi)部部人人力力資資源源市市場場來來促促進進人人才才流流動動并并節(jié)節(jié)省省費費用用。。企企業(yè)業(yè)在在外外部部人人才才市市場場的的招招聘聘費費用用較較高高，，而而且且不不易易招招聘聘到到合合格格的的人人才才，，而而在在內(nèi)內(nèi)部部人人才才市市場場上上挑挑選選人人才才不不僅僅可可以以節(jié)節(jié)省省費費用用，，還還能能做做出出正正確確的的招招聘聘決決策策。。此此外外，，內(nèi)內(nèi)部部提提升升還還具具有有激激勵勵作作用用。。一般般而而言言，，多多元元化化企企業(yè)業(yè)可可以以通通過過三三個個機機制制來來實實施施市市場場力力量量：：掠奪奪性性價價格格：：多多元元化化企企業(yè)業(yè)可可以以憑憑借借其其在在規(guī)規(guī)模模及及不不同同業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域域經(jīng)經(jīng)營營的的優(yōu)優(yōu)勢勢，，在在單單一一業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域域?qū)崒嵭行械偷蛢r價競競爭爭，，以以便便在在特特定定時時期期擠擠垮垮競競爭爭對對手手或或迫迫使使其其退退出出此此行行業(yè)業(yè)，，從從而而取取得得競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢，，進進而而為為企企業(yè)業(yè)在在此此行行業(yè)業(yè)的的長長期期發(fā)發(fā)展展創(chuàng)創(chuàng)造造一一個個良良好好的的環(huán)環(huán)境境。。互利利銷銷售售：：互互利利銷銷售售指指企企業(yè)業(yè)可可以以與與其其主主要要客客戶戶簽簽訂訂長長期期合合同同，，以以實實現(xiàn)現(xiàn)相相互互利利益益最最大大化化。。化解解競競爭爭壓壓力力：：兩兩個個多多元元化化企企業(yè)業(yè)競競爭爭時時，，其其接接觸觸面面可可能能有有多多個個市市場場，，而而這這種種多多市市場場接接觸觸會會減減弱弱相相互互競競爭爭的的強強度度。。因因為為如如果果一一個個企企業(yè)業(yè)在在一一個個市市場場上上采采取取進進攻攻行行動動（（如如降降價價））的的話話，，很很可可能能招招致致另另一一個個企企業(yè)業(yè)在在其其他他市市場場上上的的報報復復。。因因此此，，企企業(yè)業(yè)可可以以在在一一個個競競爭爭相相對對緩緩和和的的環(huán)環(huán)境境中中生生存存。。多元元化化的的一一個個非非常常重重要要的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略利利益益就就是是通通過過減減少少企企業(yè)業(yè)利利潤潤的的波波動動來來達達到到分分散散風風險險的的目目的的。。多多元元化化企企業(yè)業(yè)一一般般會會選選擇擇在在價價格格波波動動上上是是負負相相關(guān)關(guān)的的產(chǎn)產(chǎn)品品組組合合，，這這將將有有利利于于分分散散風風險險。。而而高高度度相相關(guān)關(guān)的的產(chǎn)產(chǎn)品品組組合合，，不不利利于于風風險險分分散散。。高高度度相相關(guān)關(guān)的產(chǎn)產(chǎn)品品組組合合包括括：：所所有有產(chǎn)產(chǎn)品品都都屬屬于于產(chǎn)產(chǎn)品品生生命命周周期期的的同同一一階階段段；；所所有有產(chǎn)產(chǎn)品品都都是是風風險險產(chǎn)產(chǎn)品品或或滯滯銷銷產(chǎn)產(chǎn)品品；；所所有有產(chǎn)產(chǎn)品品都都對對某某種種資資源源有有著著高高度度的的依依賴賴性性；；所有有產(chǎn)產(chǎn)品品都都具具有有相相近近的的周周期期性性（（季季節(jié)節(jié)性性））波波動動；；等。。2.多元化的的利弊分析多元化的弊端端多元化弊端主主要體現(xiàn)在：：于形成協(xié)同同、共享的同同時又造成了了沖突；在規(guī)規(guī)避了一種風風險的同時又又形成了新的的風險。具體體表現(xiàn)在：多元化導致管管理上的沖突突新業(yè)務(wù)面臨進進入壁壘和籌籌資風險原有產(chǎn)業(yè)面臨臨削弱的市場場風險這是由于企業(yè)業(yè)在不同業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營，，因而導致管管理與協(xié)調(diào)工工作大為復雜雜化所造成的的。管理觀念上的的沖突企業(yè)在不同業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)實實施的戰(zhàn)略不不可能完全一一致。假如在在一個業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)實施成成本領(lǐng)先戰(zhàn)略略，這就引起起企業(yè)在研發(fā)發(fā)、營銷、原原材料采購等等方面降低成成本；而企業(yè)業(yè)在另一個業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵭行胁町惢瘧?zhàn)略略，這就要求求企業(yè)在整個個縱向鏈條內(nèi)內(nèi)尋求差異化化的來源，而而這種差異化化經(jīng)常以成本本的提高為代代價。因此，，企業(yè)在這兩兩個業(yè)務(wù)領(lǐng)域域里出現(xiàn)了管管理上的沖突突。管理操作上的的沖突因為業(yè)務(wù)領(lǐng)域域太多，難以以有統(tǒng)一的標標準，或者說說制定統(tǒng)一的的標準很困難難。因此在業(yè)業(yè)績評價標準準、集權(quán)和分分權(quán)的界定、、協(xié)作組織等等管理實踐操操作上會有沖沖突，各自為為政的局面時時有出現(xiàn)。進入一個新領(lǐng)領(lǐng)域就會面臨臨一個新的市市場開發(fā)問題題，這就必須須付出額外的的廣告促銷費費用，從而導導致交易成本本的上升；同同時，由于不不具備新行業(yè)業(yè)的經(jīng)營經(jīng)驗驗，缺乏必要要的人才、技技術(shù)等資源，，遭受行業(yè)里里原有廠商的的強烈反應(yīng)，，甚至形成價價格戰(zhàn)等因素素，企業(yè)可能能面臨較大的的進入風險。。因為涉足新的的領(lǐng)域，必須須籌措相應(yīng)的的資金：依靠靠內(nèi)部積累往往往遠遠不夠夠；權(quán)益性籌籌資受到限制制；更多時候候需要借助債債務(wù)性籌資———債務(wù)性籌籌資的利率、、匯率、償債債風險可能導導致破產(chǎn)清算算。企業(yè)的資源是是有限的。這這些資源必然然因?qū)嵤┒嘣环稚⑸?，從而對企企業(yè)原有業(yè)務(wù)務(wù)產(chǎn)生不利的的影響。特別別是當原有業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域并未未真正獲取競競爭優(yōu)勢就匆匆忙進入新領(lǐng)領(lǐng)域，很有可可能使新舊業(yè)業(yè)務(wù)同時陷入入困境。［案例］巨巨人集團的衰衰落史玉柱巨人大廈巨人集團的衰衰落客觀原因主觀原因史玉柱也承認認兩點：一是是決策失誤，，攤子鋪得太太大；另一個個就是管理不不善，經(jīng)營失失控。巨人的發(fā)展顯顯然是想走混混合型多元化化的道路，但但史玉柱忽視視了混合多元元化的基本要要求：資金充充足并且每個個事業(yè)達到行行業(yè)的平均利利潤。史玉柱柱當時根本沒沒有實力蓋一一座全國最高高的大廈。當當巨人大廈缺缺少建設(shè)資金金時，本不應(yīng)應(yīng)繼續(xù)從生物物工程上抽調(diào)調(diào)資金。結(jié)果果因為抽血過過度，生物工工程不能繼續(xù)續(xù)造血，整個個巨人集團流流動資金也因因此枯竭。康元公司的虧虧損（負債一一個多億），，明顯暴露出出巨人集團管管理不善的致致命內(nèi)傷。1995年4月，“巨不不肥會戰(zhàn)”取取得了成績，，但集團內(nèi)部部一些人開始始侵吞私分巨巨人集團利益益。各類截留留、坐支、挪挪用，虛假廣廣告屢見不鮮鮮。巨人集團雖然然也設(shè)了董事事會，但那是是擺設(shè)。權(quán)力力高度集中，，史玉柱一人人說了算。巨巨人大廈從64層增加到到70層，是是史玉柱一個個人一夜之間間作出的決定定。1993年，，隨著西方16國組成的的“巴黎統(tǒng)籌籌委員會”的的解散，西方方國家向中國國出口計算機機禁令失效，，康柏、惠普普、AST、、IBM等國國際著名電腦腦公司開始圍圍剿中國“硅硅谷”——北北京中關(guān)村。。伴隨著中國國電腦業(yè)走入入低谷，史玉玉柱賴以發(fā)家家的電腦行業(yè)業(yè)也受到重創(chuàng)創(chuàng)。巨人集團迫切切需要尋找新新的支柱產(chǎn)業(yè)業(yè)，史玉柱看看上了房地產(chǎn)產(chǎn)市場，他決決定蓋一座七七十層高的巨巨人大廈。但但施工打地基基時碰上了斷斷裂帶，珠海海兩次發(fā)大水水將地基全淹淹，而且在蓋蓋巨人大廈時時恰好碰上中中國加強宏觀觀調(diào)控，銀根根緊縮，地產(chǎn)產(chǎn)降溫。開發(fā)發(fā)保健品又碰碰上全國整頓頓保健品市場場，保健品也也隨之降溫。。這些客觀環(huán)環(huán)境對巨人集集團來說雖不不是致命的，，但也使巨人人集團元氣大大傷。93、94年年，全國興起起房地產(chǎn)和生生物保健品熱熱，為尋找新新的產(chǎn)業(yè)支柱柱，巨人集團團開始邁向多多元化經(jīng)營之之路——計算算機、生物工工程和房地產(chǎn)產(chǎn)。在1993年開始的的生物工程剛剛剛打開局面面但尚未鞏固固的情況下，，巨人集團毅毅然向房地產(chǎn)產(chǎn)這一完全陌陌生的領(lǐng)域發(fā)發(fā)起了進軍，，擬建巨人大大廈。1994年2月,巨人大大廈動土,計計劃3年完工工。1994年8月，史史召開全體員員工大會，提提出“巨人集集團第二次創(chuàng)創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)構(gòu)想”。其總總目標是：跳跳出電腦產(chǎn)業(yè)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多多元化的擴張張之路。擬建的巨人科科技大廈設(shè)計計一變再變，，樓層節(jié)節(jié)拔拔高，從最初初的18層一一直漲到70層，投資也也從2億元增增加到12億億元。1996年,史玉柱將保保健品的全部部資金調(diào)往巨巨人大廈,保保健品業(yè)務(wù)迅迅速盛極而衰衰。巨人集團團危機四伏。。1997年初初，由于巨人人大廈未按期期完工,購樓樓花者要求退退款，巨人大大廈被迫停工工。巨人集團團也因此名存存實亡,但一一直未破產(chǎn)。。史玉柱1962年生,安安徽懷遠人。。1989年年研究生畢業(yè)業(yè)于深圳大學學,隨即下海海創(chuàng)業(yè)。1989年,推推出桌面中文文電腦軟件M-6401,4個月后后營業(yè)收入即即超過100萬元。1992年9月，珠海巨巨人高科技集集團公司成立立，注冊資金金1.19億億元。實現(xiàn)純純利3500萬元。年發(fā)發(fā)展速度達500％。1993年,巨人的銷售售額即達到3.6億元。。成為中國第第二大民營高高科技企業(yè)。。史玉柱成為為珠海第二批批重獎的知識識分子。1994，史史玉柱當選中中國十大改革革風云人物。。1995年,史玉柱被被《福布斯》》列為大陸富富豪第8位。。1997年初初巨人大廈未未按期完工,購樓花者要要求退款。巨巨人大廈停工工。巨人集團團名存實亡。。2000年腦腦白金銷售額額超過10億億元。2001年，，史玉柱在上上海申請注冊冊一個巨人公公司，謀求上上市。2001年1月,史玉柱向公公司“借”了了1億元,通通過珠海士安安公司收購巨巨人大廈樓花花還債。2004年11月18日日，上海征途途網(wǎng)絡(luò)科技有有限公司正式式成立。2006年7月26日，，史玉柱和其其18位公司司高管在開曼曼群島正式注注冊“GiantNetworkTechnologyLimited””，此公司通通過一家在英英屬維爾京群群島注冊名為為“EddiaInternationalGroupLimited””的公司控制制上海征途網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)科技有限限公司的100%股權(quán)。。2007年11月1日，，史玉柱旗下下的巨人網(wǎng)絡(luò)絡(luò)集團有限公公司成功登陸陸美國紐約證證券交易所，，總市值達到到42億美元元，融資額為為10.45億美元，成成為在美國發(fā)發(fā)行規(guī)模最大大的中國民營營企業(yè)，史玉玉柱的身價突突破500億億元。2009年3月，福布斯斯全球富豪排排行榜，史玉玉柱以15億億美元居468位，在大大陸位居14位?。郯咐莅侔偈驴蓸返牡亩嘣盎鼗貧w百事可樂公司司百事的多元化化百事回歸主業(yè)業(yè)百事回歸的原原因百事回歸的啟啟示百事可樂公司司始建于1902年，是是世界上最成成功的消費品品公司之一。。在國際品牌牌顧問公司評評選的2000年75個個全球最有價價值品牌的排排名中，百事事可樂以66億美元的品品牌價值排名名第35位。。列《財富》》2002全全球500強強第159位位（可口可樂樂列239位位）。目前，百事公公司在美國本本土以外的業(yè)業(yè)務(wù)由百事可可樂國際公司司、百事食品品國際公司和和純品都樂飲飲料集團三個個部門實施運運作。百事可樂國際際公司在中國國市場的旗艦艦品牌是百事事可樂、七喜喜、美年達和和激浪，此外外，還包括亞亞洲、北冰洋洋和天府等著著名地方品牌牌。20世紀40年代末，百百事發(fā)展成為為成功的專業(yè)業(yè)軟飲料企業(yè)業(yè)。1963年至至1986年年唐納德·肯肯道爾任百事事的首席執(zhí)行行官，他要求求公司對可口口可樂從被動動防守轉(zhuǎn)向積積極進攻，百百事飲料的市市場地位也大大幅度提高；；另一方面，，肯道爾深信信“快餐薯條條與碳酸飲料料密不可分，，往往是顧客客同時購買和和消費的對象象”，兼并快快餐業(yè)與餐館館一定程度上上可以增加自自己的飲料業(yè)業(yè)務(wù)銷售點，，這種協(xié)同效效應(yīng)至今仍是是百事集團關(guān)關(guān)注的戰(zhàn)略要要點。1986年至至1996年年百事的首席席執(zhí)行官韋尼尼·科勒威繼繼續(xù)執(zhí)行肯道道爾的關(guān)聯(lián)性性多元化戰(zhàn)略略，形成了百百事可樂組織織的八大組成成部分：百事事可樂北美公公司、百事可可樂國際公司司、弗里托雷雷公司、百事事可樂食品國國際公司、必必勝客比薩餅餅世界公司、、泰科、貝爾爾世界公司、、肯德基炸雞雞公司和百事事可樂食品系系統(tǒng)世界公司司。八個部門門分屬軟飲料料、快餐和餐餐館三大主營營業(yè)務(wù)。此外，百事的的多元化戰(zhàn)略略還包括：1968年巨巨資購入了北北美長途搬運運公司，1970年購購入了威爾遜遜運動用品公公司，1972年購入亨亨利酒業(yè)公司司。90年代代初百事的產(chǎn)產(chǎn)品與服務(wù)五五花八門，涉涉及飲料、食食品、運動用用品、貨物運運輸和建筑工工程等。百事通過發(fā)展展快餐業(yè)務(wù)提提高了百事飲飲料的零售市市場控制力，，并且使整個個公司收入大大幅提高。如如1993年年可口可樂汽汽水銷售量以以4∶1壓倒倒百事可樂，，但后者總收收入?yún)s高出前前者7.5%。1996年年，百百事公公司飲飲品在在美國國市場場的占占有率率落后后于可可口可可樂11個個百分分點，，是20年年來差差距最最大的的一次次。同同時在在除中中東以以外的的全球球各大大市場場均遭遭慘敗敗，在在快餐餐業(yè)又又有麥麥當勞勞與之之抗衡衡。恩里科科1996年4月出出任公公司首首席執(zhí)執(zhí)行官官，1997年年1月月23日宣宣布重重組計計劃：：美國國百事事可樂樂公司司將放放棄不不景氣氣的快快餐店店，以以便集集中力力量開開發(fā)飲