業(yè)務流程再造BR三

1流程再造－BPR

清華大學經(jīng)濟管理學院管理科學與工程系2引言人類社會正在進入嶄新的新經(jīng)濟時代，隨著經(jīng)濟全球化、市場國際化、信息化三大浪潮的沖擊，傳統(tǒng)的企業(yè)運行機制和組織體制已經(jīng)不再完全適用于今天企業(yè)的發(fā)展；組織僵化，機構(gòu)臃腫，管理刻板，效率低下，無人對全過程負責，忽視用戶滿意度等弊端呼喚帶有根本性變革的現(xiàn)代管理理念出現(xiàn);推動變革的三股力量：顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）；企業(yè)要提高自己的核心競爭力，必須進行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。業(yè)務流程再造正是在這樣的背景下提出的管理創(chuàng)新方法。3綱要什么是流程再造業(yè)務流程再造的基本原則業(yè)務流程再造方法流程再造的實施管理流程再造與信息技術(shù)的關(guān)系流程再造存在的問題對中國企業(yè)流程再造的思考流程分析與優(yōu)化4什么是流程再造流程再造的提出流程的基本要素流程的規(guī)模與范圍流程管理向流程型組織過渡5流程再造的提出BPR（BusinessProcessReengineering）理論是1990年美國哈佛大學哈默（MichaelHammer）教授和CSCIndex首席執(zhí)行官錢皮（JamesChampy）在《ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate》（重組：不要自動改造，而是徹底鏟除）一文中首先提出的：BPR是對企業(yè)的業(yè)務流程(Process)作根本性(Funda-mental)的思考和徹底(Radical)重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面取得顯著性(Dramatic)的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。690年代的流程再造革命1993年哈默和錢皮合著了ReengineeringtheCorpo-ration《再造企業(yè)》一書，系統(tǒng)闡述了BPR思想。1993年達文波特（ThomasDavenport）發(fā)表著作:ProcessInnovation:ReengineeringWorkThroughInformationTechnology《流程創(chuàng)新：通過信息技術(shù)的再造》，進一步闡述BPR思想；BPR理論綜合了以往質(zhì)量管理、準時生產(chǎn)、工作流管理和團隊管理等一系列企業(yè)改造理論與實踐，帶來了企業(yè)變革的新風，從那時起，BPR作為一種新的管理思想，像一股風潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家；學術(shù)界將哈默、錢皮和達文波特三人視為BPR理論的創(chuàng)始人。7BPR的管理創(chuàng)新針對西方傳統(tǒng)的專業(yè)化、層級制的大企業(yè)管理體制僵化和官僚的毛病，要求打破企業(yè)金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)內(nèi)部的有效溝通；改革的口號是放權(quán)、扁平化和信息化，從滿足客戶需求出發(fā)對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行徹底再設(shè)計。充分利用先進制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化管理手段，最大限度地實現(xiàn)企業(yè)管理功能的集成，把傳統(tǒng)的職能型（Function-oriented）組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換為流程型（Process-Oriented）組織結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面的根本性改善。8BPR的管理創(chuàng)新根本性表明流程再造關(guān)注的是企業(yè)的核心問題，通過對根本性問題的再思考發(fā)現(xiàn)自己賴以生存的商業(yè)模式可能存在著錯誤；戲劇性意味著BPR追求的是業(yè)績的大幅度提高，而不是一般意義的業(yè)績提升。

強調(diào)對信息技術(shù)手段的依賴：BPR是利用信息技術(shù)對組織內(nèi)或組織之間的工作流和業(yè)務過程進行分析和再設(shè)計、減少業(yè)務成本、縮短完成時間和提高質(zhì)量的經(jīng)營變革的理念。9什么是流程流程：一些連續(xù)的、有規(guī)律的活動按規(guī)定的順序出現(xiàn)和執(zhí)行，并導致一些期待結(jié)果的產(chǎn)生和完成。流程通常有投入和產(chǎn)出，通過一系列的工作任務和活動使這些投入變成產(chǎn)出，并為客戶提供價值。流程有多種定義，不同定義強調(diào)不同要點，但歸結(jié)起來流程定義涉及六大要素：輸入資源、活動、活動的相互作用、輸出結(jié)果、顧客和價值。企業(yè)業(yè)務流程：一些共同為顧客創(chuàng)造價值又相互關(guān)聯(lián)的活動，即為達到期望的成果，通過執(zhí)行一系列的管理/業(yè)務活動，利用輸入的各種資源，產(chǎn)生特定輸出結(jié)果，并為客戶提供價值。10流程定義的六要素11流程程定定義義（（二二））流程程是是一一系系列列相相互互聯(lián)聯(lián)系系的的管管理理／／業(yè)業(yè)務務活活動動，，通通過過執(zhí)執(zhí)行行這這些些活活動動可可達達到到期期望望的的管管理理或或業(yè)業(yè)務務成成果果清楚楚定定義義的的客客戶戶（（內(nèi)內(nèi)部部或或外外部部））明確確的的目目標標邏輯輯合合理理、、依依序序排排列列的的活活動動對工工作作有有重重大大影影響響的的決決策策點點明確確的的輸輸入入和和輸輸出出合理理的的權(quán)權(quán)責責設(shè)設(shè)計計，，每每個個活活動動都都有有相相關(guān)關(guān)人人為為結(jié)結(jié)果果負負責責12流程程層層次次戰(zhàn)略略層層流流程程：：用于于設(shè)設(shè)計計和和規(guī)規(guī)劃劃組組織織未未來來發(fā)發(fā)展展狀狀態(tài)態(tài)的的流流程程，，如如戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃、、新新產(chǎn)產(chǎn)品品與與服服務務開開發(fā)發(fā)、、新新流流程程設(shè)設(shè)計計與與開開發(fā)發(fā)等等；；操作作型型流流程程：：用于于執(zhí)執(zhí)行行日日常常工工作作的的流流程程，，如如銷銷售售、、訂訂單單處處理理、、制制定定生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃、、生生產(chǎn)產(chǎn)管管理理、、質(zhì)質(zhì)量量控控制制等等；；支持持型型流流程程：：用于于支支持持戰(zhàn)戰(zhàn)略略流流程程、、操操作作流流程程正正常常工工作作的的流流程程，，如如人人力力資資源源管管理理、、會會計計、、成成本本核核算算、、信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)管管理理等等；；13流程程的的規(guī)規(guī)模模與與范范圍圍流程程的的規(guī)規(guī)模模取取決決于于它它包包含含的的活活動動的的多多少少與與復復雜雜程程度度，，流流程程可可以以只只包包含含幾幾個個簡簡單單的的工工作作，，也也可可能能由由成成百百上上千千個個高高度度復復雜雜、、相相互互關(guān)關(guān)連連的的活活動動組組成成。。流程的的范圍圍主要要考慮慮流程程跨越越組織織單位位（功功能或或部門門）的的多少少，組組織內(nèi)內(nèi)部較較大的的流程程可能能會跨跨越多多個功功能部部門；；流程的的規(guī)模模和范范圍越越大，，通過過流程程再造造獲得得改進進的機機會就就越大大。14完善流流程組組成一個完完善的的流程程是由由以下下部分分組成成流程展展望及及遠景景目標標決定性性成功功因素素(CSF),關(guān)鍵績績效指指標(KPI)，及約約束條條件輸入及及輸出出子流程程,行動及及決策策點文件記記錄系統(tǒng)支支持15利用流流程圖圖固化化管理理流程程繪制流流程圖圖可以以理解解并記記錄核核心活活動的的關(guān)鍵鍵細節(jié)節(jié)明確完完成流流程所所需步步驟明確流流程的的關(guān)鍵鍵決策策點明確與與流程程相關(guān)關(guān)的文文檔記記錄明確相相關(guān)任任務的的負責責人實現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)有流流程可可視化化將復雜雜流程程分解解為簡簡單步步驟需要專專人負負責監(jiān)監(jiān)督流流程整整體表表現(xiàn)流程負負責人人肩負負的職職責包包括：：創(chuàng)新:創(chuàng)造達達到高高績效效的環(huán)環(huán)境確定流流程績績效的的要求求設(shè)計、、改善善流程程設(shè)計評評估和和培訓訓系統(tǒng)統(tǒng)評估、、解釋釋績效效標準準管理變變革指導:自己作作為資資源去去支持持員工工，而而不是是監(jiān)督督員工工指導流流程技技術(shù)管理期期望、、解決決操作作問題題協(xié)助解解決爭爭端重新安安排資資源宣傳:在機構(gòu)構(gòu)中代代表流流程進行績績效要要求談談判確定與與其它它流程程的界界面參加流流程管管理委委員會會在需要要時，，推動動主要要變革革與其它它部門門談判判17流程管管理流程管管理是是一種種管理理體系系，從從流程程的層層面切切入，，關(guān)注注流程程是否否增值值，形形成一一套“認識流流程、、建立立流程程、運運作流流程、、優(yōu)化化流程程”的體系系，流程管管理包包括：：流程程分析析、流流程設(shè)設(shè)計、、流程程運作作管理理、流流程改改進或或重組組、對對流程程新一一輪分分析等等環(huán)節(jié)節(jié)；流程管管理與與其他他管理理（如如質(zhì)量量管理理、人人力資資源管管理等等）都都是公公司管管理體體系的的組成成部分分，有有機的的結(jié)合合才能能夠達達到各各自的的目標標和公公司治治理的的總目目標。。流程管管理強強調(diào)80/20原則，，關(guān)注注關(guān)鍵鍵流程程，20%的流程程對組組織80%的績效效負責責。18新產(chǎn)品品與新新流程程在過去去的一一個世世紀中中，經(jīng)經(jīng)濟上上的贏贏家是是那些些發(fā)明明了新新產(chǎn)品品的企企業(yè)；；但是是在新新的世世紀，，可持持續(xù)的的競爭爭能力力更多多的來來自于于發(fā)明明新的的的流流程技技術(shù)，，而較較少的的來自自于發(fā)發(fā)明的的新產(chǎn)產(chǎn)品；；過去處處于競競爭優(yōu)優(yōu)勢最最重要要的新新產(chǎn)品品發(fā)明明讓位位與過過去處處于次次重要要的新新流程程發(fā)明明；信息技技術(shù)的的進步步與新新經(jīng)濟濟的發(fā)發(fā)展傳統(tǒng)經(jīng)經(jīng)濟的的解構(gòu)構(gòu)－虛虛擬企企業(yè)的的出現(xiàn)現(xiàn)技術(shù)和和產(chǎn)品品可以以購買買和整整合企業(yè)的的核心心優(yōu)勢勢在于于融入入核心心技術(shù)術(shù)的業(yè)業(yè)務流流程提供了了更多多創(chuàng)造造價值值的機機會19實例：：Ford公司會會計部部門的的BPR供應商采購部門門會計部門門采購訂單單訂單副本本發(fā)票付款發(fā)貨庫房收貨憑證證BPR前的流程程20實行BPR之前很多紙介介質(zhì)文件件在三個個部門中中傳遞并并處理，，完成整整個流程程需要的的步驟很很多：采購部門門向供應應商發(fā)出出訂單，，并將訂訂單副本本送會計計部門；；當訂購的的貨物到到達后，，庫房管管理部門門向會計計部門發(fā)發(fā)去收貨貨憑證的的副本；；當來自供供應商的的發(fā)票到到達后，，會計部部門在向向供應商商付款前前需要審審核發(fā)票票、訂單單與收貨貨憑證，，總共需需要檢查查14項數(shù)據(jù)；；如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)誤差，，則要投投入更多多時間來來發(fā)現(xiàn)問問題所在在；21實例：Ford公司會計計部門的的BPR中央數(shù)據(jù)據(jù)庫電子支付付發(fā)貨BPR后新的流流程訂單電子子化供應商銷售部門門會計部門門庫房訂單副本本22BPR完成后通過使用用共享的的數(shù)據(jù)庫庫，流程程中刪除除了很多多中間步步驟和憑憑證的傳傳遞，使使用的人人工從500人減低到到125人。采購訂單單直接輸輸入數(shù)據(jù)據(jù)庫貨物到達達時，倉倉庫管理理部門檢檢查數(shù)據(jù)據(jù)庫，如如果是訂訂單上的的貨物，，則更新新數(shù)據(jù)庫庫中已收收到貨物物的數(shù)據(jù)據(jù)。會計部門門定期檢檢查數(shù)據(jù)據(jù)庫，并并根據(jù)到到貨數(shù)據(jù)據(jù)準備向向供應商商付款；；數(shù)據(jù)由計計算機檢檢查，在在整個流流程中人人工需要要檢查的的數(shù)據(jù)從從14項減到3項；23向流程型型組織過過渡傳統(tǒng)職能能型組織織的特點點職能型組組織存在在的問題題流程型組組織24傳統(tǒng)職能能組織中中的層級級結(jié)構(gòu)研究/開發(fā)生產(chǎn)銷售存在很多多不同功功能部門門，員工工隸屬不不同功能能部門；；每個部門門負責若若干項專專門任務務，形成成相連接接的業(yè)務務鏈；管理方法法是與層層級組織織相適應應直線職職能制；；這類組織織模型被被廣泛接接受，很很少有人人懷疑其其合理性性25職能型組組織的特特點標準專業(yè)業(yè)分工：：明確的的職責要要求，嚴嚴格的任任職標準準；授權(quán)明確確的職位位層次結(jié)結(jié)構(gòu)：嚴嚴格的職職責、權(quán)權(quán)限范圍圍和清晰晰的指揮揮、控制制系統(tǒng)；；正式規(guī)章章制度和和標準運運作規(guī)程程（遵循循正確程程序比最最終目標標還重要要）；組織之間間分工明明確的邊邊界；標準的用用人標準準、培訓訓要求、、晉升途途徑和獎獎勵制度度；有專門的的機構(gòu)處處理和協(xié)協(xié)調(diào)跨越越邊界的的事務，，以隔離離外部環(huán)環(huán)境對組組織內(nèi)部部運行的的影響；；26職能型組組織的優(yōu)優(yōu)點可預見性性和可靠靠性：標標準運作作規(guī)程產(chǎn)產(chǎn)生的結(jié)結(jié)果是可可預見和和可靠的的，以保保證產(chǎn)品品和服務務的高質(zhì)質(zhì)量；公正性：：強調(diào)規(guī)規(guī)則和標標準保證證了非個個性的制制度，以以及對相相同結(jié)果果的無差差別性對對待；；專業(yè)性：：職責的的專業(yè)化化分工保保證了專專門知識識的有效效積累，，并可為為其他部部門提供供更好的的服務和和支持;容易實現(xiàn)現(xiàn)資源共共享，少少數(shù)專家家可為多多個任務務服務；；有利于職職業(yè)生涯涯的發(fā)展展，強化化特殊領(lǐng)領(lǐng)域的專專業(yè)優(yōu)勢勢。明確的控控制體系系：金字字塔型的的層次結(jié)結(jié)構(gòu)明確確了信息息傳遞的的結(jié)構(gòu)和和決策的的權(quán)利。。在傳統(tǒng)統(tǒng)組織中中，信息息流自下下而上，，決策自自上而下下；27職能型組組織存在在的問題題中心錯位位：關(guān)注中心心是“領(lǐng)領(lǐng)導”，，而不是是“顧客客”；對外多點點接觸：：無人關(guān)關(guān)注橫向向流程的的銜接與與控制，，導致客客戶不滿滿意；協(xié)調(diào)機制制不健全全：部門門主義嚴嚴重，互互相扯皮皮推委，，組織機構(gòu)構(gòu)官僚化化：管理理機構(gòu)多多、層次次重疊，，許多工作作是為了了協(xié)調(diào)內(nèi)內(nèi)部關(guān)系系，管理理成本上上升；缺少靈活活性：制制度僵死死，無法法適應環(huán)環(huán)境變化化；信息傳遞遞層次多多，造成成信息失失真；權(quán)利過于于集中：：掌握信息息的不能能決策；單一文化化：制度度導致的的“官本位”現(xiàn)象，中中間層利利益沖突突造形成成內(nèi)耗，，職業(yè)發(fā)發(fā)展空間間狹小，，缺乏學學習與創(chuàng)創(chuàng)新機制制。28職能領(lǐng)域域A職能領(lǐng)域域B職能領(lǐng)域域C職能領(lǐng)域域D企業(yè)價值值創(chuàng)造過過程被部部門和職職能割裂裂部門壁壘壘部門壁壘壘部門壁壘壘29流程型組組織BPR理論認為為，為客客戶創(chuàng)造造價值的的不是獨獨立的部部門或個個人，而而是企業(yè)業(yè)流程，，要根據(jù)據(jù)流程的的要求來來配置資資源、形形成適應應流程需需要的新新型組織織結(jié)構(gòu)，，流程和組組織之間間的關(guān)系系：流程程決定組組織，而而不是組組織決定定流程。。研發(fā)生產(chǎn)銷售客戶30流程型組組織特征征以客戶為為中心：：打破職職能邊界界，簡化化信息傳傳遞過程程，提高高反應速速度與運運作效率率。扁平化：：減少組組織的管管理層級級，更快快、更靈靈活地響響應市場場、技術(shù)術(shù)變化，，組織結(jié)結(jié)構(gòu)向矩矩陣或網(wǎng)網(wǎng)絡型過過渡；分散決策策：通過過合理授授權(quán)和信信息共享享，鼓勵勵一線員員工在授授權(quán)范圍圍內(nèi)自主主決策。?；趫F隊隊：團隊隊由跨部部門、多多專業(yè)人人員組成成，在團團隊中創(chuàng)創(chuàng)造跨越越部門邊邊界的橫橫向信息息共享與與合作機機制；靈活性：：快速變變化的環(huán)環(huán)境要求求組織結(jié)結(jié)構(gòu)具有有靈活性性多元化：：組織包包容多樣樣化的觀觀點和方方法：如如職業(yè)生生涯，激激勵機制制，用工工制度等等31職能型與與流程型型組織的的特征比比較32職能組織織向流程程組織的的過渡職能型組組織流程型組組織部門導向向領(lǐng)導中心心個人化職職位直線型結(jié)結(jié)構(gòu)層級制制度嚴密密單一文化化流程導向向客戶中心心以團隊為為基礎(chǔ)網(wǎng)絡化結(jié)結(jié)構(gòu)扁平化靈活性多元文化化層級制××制33采購開發(fā)財務營銷研發(fā)A項目D項目C項目B項目職能經(jīng)理理整合外部部市場資資源商流制造物流流程再造造矩陣結(jié)構(gòu)直線職能式式項目經(jīng)理海爾文化總裁個性需求信信息滿足個個性需需求產(chǎn)產(chǎn)品海爾再造構(gòu)構(gòu)建快速反反應的管理理體系初期容易控控制，但規(guī)規(guī)模一大就就容易暴露露弊端。以項目小組組為主，容容易攻關(guān)，，但與職能能矛盾太大大。使每個部門門、每個員員工都面對對市場，職職能變成流流程，顧客客至上。海外部、商商流部物流部、資資金部市場鏈SST34海爾革命物流整合：：分供方從從2200多家優(yōu)化到到不到900家，全球采采購的比例例已占71.3％（世界500強企業(yè)有50家）；接到客戶的的定單，在在10天內(nèi)即可完完成從采購購、制造到到配送的全全過程。而而一般企業(yè)業(yè)完成這個個過程需要要36天商流整合：：近2萬人的銷售售隊伍（僅僅總部就有有600多人）整合合后，經(jīng)過過短期陣痛痛，銷售人人員減少了了30％，總部人人員也減少少到46人，而銷售售業(yè)績大幅幅度攀升；；海爾獨創(chuàng)的的每人一張張財務報表表的理念，，對傳統(tǒng)管管理理論無無疑是一次次突破。海爾進行流流程再造以以來，組織織結(jié)構(gòu)打破破了40次，重建了了40次，打破一一次，陣痛痛一次，重重建一次，，新生一次次。今后還還要重建多多少次，沒沒有人會知知道?？梢砸灶A測的是是：變化是是絕對的。。35BPR的本質(zhì)BPR的本質(zhì)：戰(zhàn)戰(zhàn)略性企業(yè)業(yè)重構(gòu)的系系統(tǒng)工程BPR的核心：重構(gòu)企業(yè)關(guān)關(guān)鍵價值鏈鏈BPR的對象：面面向顧客滿滿意度的業(yè)業(yè)務流程BPR的要素：目目標、技術(shù)術(shù)和人36戰(zhàn)略性企業(yè)業(yè)重構(gòu)的系系統(tǒng)工程BPR是根據(jù)企業(yè)業(yè)未來發(fā)展展的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，對企企業(yè)進行重重構(gòu)的系統(tǒng)統(tǒng)工程，將系統(tǒng)思想想貫徹于流流程再造全全過程；實現(xiàn)企業(yè)全全局優(yōu)化，，而不是單單個環(huán)節(jié)的的優(yōu)化。BPR的根本動力力是企業(yè)長長期可持續(xù)續(xù)發(fā)展的需需要市場壓力：：企業(yè)的競競爭意識和和危機感；；客戶壓力：：企業(yè)快速速響應市場場、降低生生產(chǎn)周期的的需要；內(nèi)部壓力：：企業(yè)、員員工的進步步對流程改改進達成的的共識。37BPR核心是重構(gòu)構(gòu)企業(yè)關(guān)鍵鍵價值鏈總裁顧客(外部或內(nèi)部部)期望需要滿足愉悅再建價值流流以顧客需需求為中心心，由高度度集中、受受到適當激激勵的小組組運用為具具體過程設(shè)設(shè)計的、最最合適的技技術(shù)盡可能能直接地滿滿足顧客。。市場營銷財財會生生產(chǎn)38面向顧客滿滿意度的業(yè)業(yè)務流程市場或顧客客需求，是是企業(yè)一切切活動的目目標和中心心。按市場和顧顧客的需求求來規(guī)劃流流程不能讓垂直直業(yè)務體系系割裂企業(yè)業(yè)價值創(chuàng)造造過程構(gòu)建“以顧客需求求為中心”的流程體系系。著眼于客戶戶服務的全全過程，打打破組織的的部門邊界界簡化決策和和信息傳遞遞過程，提提高反應速速度與運作作效率。設(shè)置負責橫橫向協(xié)調(diào)的的“流程管理者者”，實現(xiàn)團隊隊化管理。。根據(jù)企業(yè)價價值鏈對核核心資源的的運作進行行重新規(guī)劃劃，剔除那那些對客戶戶沒有價值值的流程。。39BPR要素：目標標、技術(shù)和和人BPR的核心任務務是要將技技術(shù)和人這這兩個關(guān)鍵鍵要素進行行有效整合合，推進企企業(yè)在技術(shù)術(shù)性（如技技術(shù)、標準準、控制等等）和社會會性（如文文化、行為為規(guī)范等））方面的改改進，從而而實現(xiàn)企業(yè)業(yè)目標。只有技術(shù)性性的改進，，即應用于于原有舊組組織上的新新技術(shù)，只只能是昂貴貴的技術(shù)；；只有社會性性的再造，，沒有技術(shù)術(shù)的更新，，只是低水水平的資源源調(diào)整。40BPR驅(qū)動力:戰(zhàn)略、技術(shù)術(shù)和組織驅(qū)驅(qū)動戰(zhàn)略驅(qū)動：：企業(yè)為實現(xiàn)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)發(fā)展進行的的戰(zhàn)略調(diào)整整是企業(yè)實實施BPR的驅(qū)動力；；技術(shù)驅(qū)動：信息技技術(shù)的快速速發(fā)展驅(qū)使使組織變革革；組織驅(qū)動：：傳統(tǒng)組織結(jié)結(jié)構(gòu)僵化、、機構(gòu)臃腫腫，程序繁繁多、過程程冗長，這這些組織問問題驅(qū)使人人們再造業(yè)業(yè)務流程。。41BPR的四類驅(qū)動動因素成本和質(zhì)量量驅(qū)動的BPR（微調(diào)）關(guān)注經(jīng)營過過程的合理理化和挖潛潛：JIT，TQM，精益生產(chǎn)產(chǎn)，ABC活動成本法法組織和管理理變革驅(qū)動動的BPR（價值鏈））關(guān)注流程績績效和反應應速度引入信息系系統(tǒng)驅(qū)動的的BPR（連續(xù)性））關(guān)注關(guān)鍵信信息的集成成性、管理理規(guī)范性和和實時控制制性；調(diào)整價值鏈鏈關(guān)系驅(qū)動動的BPR（價值網(wǎng)創(chuàng)創(chuàng)新）關(guān)注合作伙伙伴和客戶戶價值42BPR與其他管理理技術(shù)的比比較43業(yè)務流程再再造的基本本原則企業(yè)流程再再造是著眼眼于長遠和和全局，突突出發(fā)展和和合作的變變革理念。。在實施流流程再造的的過程中，，應遵守一一些基本原原則：以流程為中中心的原則則以人為本的的團隊管理理原則顧客導向的的原則44以流程為中中心的原則則業(yè)務流程再再造的根本本目標就是是把企業(yè)由由過去的以以職能部門門和分工為為中心轉(zhuǎn)變變?yōu)橐粤鞒坛虨橹行?。。企業(yè)必須識識別和命名名它的流程程強調(diào)讓每一一個人關(guān)注注流程重新設(shè)計企企業(yè)的業(yè)務務流程體系系認真實施流流程管理以流程為中中心意味著著企業(yè)形態(tài)態(tài)更具有彈彈性，流程程直接面對對客戶需求求，隨市場場變化而變變化；45企業(yè)內(nèi)典型型業(yè)務流程程46以人為本的的團隊管理理的原則現(xiàn)代企業(yè)，，猶如一支支綠茵場上上的球隊：：好的球員員不會拘泥泥于自己的的位置而畏畏縮不前；；團隊式管理理是由組織織所擔負的的任務決定定的。強調(diào)團隊作作為組織活活動的基礎(chǔ)礎(chǔ)單位，而而不是以個個人的專業(yè)業(yè)活動為基基礎(chǔ)；團隊由跨部部門、多專專業(yè)人員組組成；創(chuàng)造跨越職職能邊界的的橫向信息息共享與合合作流程由人執(zhí)執(zhí)行，每個個人對流程程的關(guān)注是是保證流程程合理化的的關(guān)鍵；領(lǐng)導的責任任是要創(chuàng)造造一種文化化氛圍和價價值觀，指指導員工關(guān)關(guān)注流程的的最終結(jié)果果。47顧客導向的的原則企業(yè)存在的的理由是為為顧客提供供價值，任任何流程的的設(shè)計和實實施都必須須以為顧客客提供價值值為標準；；關(guān)注流程結(jié)結(jié)果：流程程創(chuàng)造價值值，流程結(jié)結(jié)果體現(xiàn)價價值；流程的形式式與過程并并不重要，，與顧客無無關(guān)，工作作應以結(jié)果果為中心，，而不僅僅僅是單個工工序的完成成；現(xiàn)實生活中的的企業(yè)目標是是多元化的，，盡管使顧客客滿意始終是是企業(yè)首要目目標之一，但但也可能企業(yè)業(yè)會有更重要要的其他目標標，因此這里里要兼顧其他他目標提供就業(yè)機會會使企業(yè)員工滿滿意48業(yè)務流程再造造方法業(yè)務流程再造造（BPR）是一種不斷斷改進的哲理理，它以利用用信息技術(shù)、、重新設(shè)計組組織業(yè)務流程程為手段，以以著眼于顧客客利益、流程程增值最大化化為目標，通通過重新設(shè)計計組織運作流流程來改善組組織的績效，，最大限度地地提升提供附附加價值活動動的效率，并并盡量減少不不提供附加價價值活動的消消耗。49全新設(shè)計法全新設(shè)計法從從根本上重新新考慮產(chǎn)品或或服務的提供供方式，零起起點設(shè)計新流流程，其驅(qū)動動因素主要是是由于經(jīng)營環(huán)環(huán)境的變化或或者客戶價值值的重新定義義。這種方式的優(yōu)優(yōu)點是能夠拋拋開現(xiàn)有流程程中所隱含的的全部假設(shè)，，從根本上重重新思考企業(yè)業(yè)開展業(yè)務的的方式，由于新設(shè)計從從目標開始，，因此提供了了績效飛躍的的可能性。其其缺點是實現(xiàn)現(xiàn)所要求的組組織變革相當當困難，且風風險高，對企企業(yè)正常運營營干擾大。50全新設(shè)計法特特征戰(zhàn)略與全局性性：能提供獨獨特競爭優(yōu)勢勢的戰(zhàn)略流程程，需要深刻刻變革和建立立獨特的業(yè)務務系統(tǒng)涉及范圍廣：：通常包括多多個部門和分分支機構(gòu)；回避現(xiàn)有流程程：因為它要要徹底取代現(xiàn)現(xiàn)有的流程。。同步性：多個個流程的同時時再造加大實實施難度，各各個流程相互互聯(lián)系加大再再造難度；風險大：需要要高層領(lǐng)導的的堅定支持，，并從最容易易取得效果的的流程開始。。深層困難在于于人：對于一一個現(xiàn)有企業(yè)業(yè)改造的最佳佳選擇是用新新方式組建一一個新單位，，比改造一個個歷史、傳統(tǒng)統(tǒng)深厚的組織織來得容易。。51漸進式再造法法漸進式再造法法通過對現(xiàn)有有流程進行分分析的基礎(chǔ)上上，對現(xiàn)有流流程不合理處處進行改進，，它是一種“無創(chuàng)傷性再設(shè)設(shè)計”，在一個已有管管理架構(gòu)中實實現(xiàn)工作流程程合理化和業(yè)業(yè)務活動自動動化在現(xiàn)有組織框框架不變的前前提下引進信信息技術(shù)，這種方式的優(yōu)優(yōu)點在于改變變可以逐漸積積累實現(xiàn)，能能夠迅速取得得成效，并降降低風險，對對正常運營干干擾小。缺點是仍然以以現(xiàn)有流程為為基礎(chǔ)，創(chuàng)新新流程的實現(xiàn)現(xiàn)較為困難。。52漸進式再造法法特征戰(zhàn)術(shù)性與局部部性：對小的的局部進行分分析，運作層層面上的改進進；涉及范圍窄：：可能只在一一個部門中進進行對現(xiàn)有流程的的依賴：要求求對現(xiàn)有流程程進行描述，，并對其進行行分析和改進進；相對獨立：會會分別進行、、互不干擾；；風險?。喝菀滓讓嵤?，成果果的機率高；；需要進行較高高層次的系統(tǒng)統(tǒng)分析；對已有信息系系統(tǒng)進行改進進；不要求企業(yè)整整體范圍的文文化轉(zhuǎn)變；53根本性變革與與連續(xù)改進BPR考慮組織的根根本變革問題題重新考慮工作作流程的根本本原理；刪除不增加附附加價值的活活動；績效的大幅度度提高；屢屢失敗的案案例使人們重重新審視這一一目標BPR效果是由組織織各部分流程程的小的改進進匯集來的，，根本性變革革本身也是連連續(xù)改進的集集合；BPR改進的潛力是是與流程涉及及的范圍和廣廣度相關(guān)的。。連續(xù)改進策略略比激進的全全面變革更有有效；54BPR的實施方法美國管理學者者基于對25種流程再造方方法的分析和和研究，通過過調(diào)查33家咨詢公司實實施BPR的實際情況，，歸納了流程程再造成功案案例的共同經(jīng)經(jīng)驗，總結(jié)出出一套綜合的的流程再造的的系統(tǒng)方法框框架，即“S-A”（Stage-Activity）結(jié)構(gòu)框架。。S-A框架將BPR分為6個階段，開展展21項活動。55BPR的六階段S1：構(gòu)想，戰(zhàn)略決策階階段與建立““宏觀模型””階段，重新新考慮企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略方向，并并勾畫企業(yè)未未來的藍圖。。S2：啟動，為再造計劃劃階段，要精精心籌備再造造工程，成立立再造小組，，為變革創(chuàng)造造必要條件。。S3：診斷，問題診斷階階段，分析現(xiàn)現(xiàn)有流程，找找出問題；S4：重新設(shè)計，流程再造設(shè)設(shè)計與創(chuàng)新階階段，包括人人力資源、組組織結(jié)構(gòu)和信信息技術(shù)設(shè)計計；S5：重新構(gòu)建，流程再造階階段，要求對對流程做出關(guān)關(guān)鍵性的改造造，把新流程程與組織形式式結(jié)合起來；；S6：評價，不斷改進階階段，總結(jié)評評估再造結(jié)果果，以保持并并不斷改進已已恢復活力的的企業(yè)流程。。56六個階段和二二十一項活動動57BPR技術(shù)簡介流程再造是一一個復雜的系系統(tǒng)工程，涉涉及多種學科科門類，也是是集20世紀90年代各種先進進的管理思想想之大成。因因此，為了解解決BPR各種活動的定定義、識別、、分析、處理理等，需要各各種技術(shù)和工工具的支持。。據(jù)有關(guān)研究報報道，常用的的BPR技術(shù)達71種之多。根據(jù)據(jù)其應用目的的不同，71種技術(shù)可以歸歸并為11大類，分別解解決企業(yè)規(guī)劃劃、流程獲取取和建模等11個方面的問題題。58BPR技術(shù)簡介59BPR技術(shù)的應用選選擇S-A框架提供了確確實可行的參參考方法，具具體方法的選選擇還要視項項目的主要特特征而定，BPR的特征表現(xiàn)在在四個方面：：對客戶的關(guān)注注程度；流程的結(jié)構(gòu)化化程度；信息技術(shù)的應應用程度；流程再造的徹徹底程度。根據(jù)上述特征征和實施者對對技術(shù)的熟悉悉程度挑選出出合適的BPR技術(shù)。60流程再造的實實施管理61BPR項目的工作步步驟現(xiàn)狀描述階段段企業(yè)定位/確定項目具體體目標進行初步影響響分析現(xiàn)有流程和問問題描述重新設(shè)計階段段分析流程界定新的流程程備選方案評估各方案需需要付出的代代價和收益選取最相宜的的方案方案實施準備備重組實施階段段62BPR項目常因?qū)嵤┦┎划斣斐墒』A(chǔ)不牢確保與信息系系統(tǒng)相關(guān)的各各項舉措措具有堅實實的基礎(chǔ)和良良好的支持持系統(tǒng)至至關(guān)重要實施項目應得得到企業(yè)高層層和IT部門以外的支支持不現(xiàn)實的期望望通常購買了信信息系統(tǒng)都會會對實施施和業(yè)務改改善的效果抱抱不現(xiàn)實的的期望，，特別是在相相應的流程、、

組織織、企業(yè)文化化等未能配合合的情情況下資源不足對客戶化和實實施信息系統(tǒng)統(tǒng)所需需內(nèi)外部資資源往往估計計過低，包包括所所需資源的種種類和數(shù)量接受現(xiàn)狀、缺缺乏變革意愿愿、過分分關(guān)注當前前情況都可能能造成巨額額超支或或無法達到預預期目的缺乏充分的培培訓對最終用戶進進行徹底、詳詳細的培培訓的重要要性往往被忽忽視缺乏培訓的員員工應用信息息系統(tǒng)的的功能通常常不超過50%63把握員工對變變革的反應十十分重要士氣時間高期望值放棄點士氣上升有變革控制活活動無變革控制活活動較好的結(jié)果項目失敗64企業(yè)的變革管管理企業(yè)變革是指指企業(yè)作為整整體由一個狀狀態(tài)發(fā)展到另另一個狀態(tài)的的一切運作；；企業(yè)穩(wěn)定是相相對的，變化化是絕對的，，從某種意義義上說，管理理藝術(shù)是管理理變化的藝術(shù)術(shù)企業(yè)變革的推推動力量：經(jīng)經(jīng)濟、技術(shù)和和環(huán)境的變化化競爭壓力--精簡結(jié)構(gòu)、過過程引入新技術(shù)--組織結(jié)構(gòu)的適適應性社會進步--民主、平等、、參與性對組組織的新要求求公司形象--外部特征、價價值觀、行為為模式65變化過程模型型66變化模型解凍:創(chuàng)造變革的動動機對現(xiàn)狀的不滿滿意或不認同同對問題的焦慮慮與愧疚心理上的安全全感變化:創(chuàng)造新的信仰仰、價值觀和和行為搜索、辯識、、模仿與試驗驗再凍結(jié):使變化的結(jié)果果穩(wěn)定化企業(yè)文化與制制度的建立67解凍的必要條條件生存壓力：變變化對象感到到如果不通過過學習一些新新東西改變目目前狀況，他他們將會失去去目前的地位位或身份；通過不認同的的信息傳遞這這種壓力學習壓力：：學習過程中中出現(xiàn)的各種種壓力面對新知識的的不自信，是是否能夠?qū)W會會新知識的擔擔心；失去小組成員員資格或身份份的擔心；只有當生存壓力大于于學習壓力時變化才會發(fā)發(fā)生增加生存壓力力并不能減少少變化阻力最好的解決方方案是通過使使變化對象感感到心理安全全來減少他們們的學習壓力力68變化管理的即即興模型三種類型變化化：可預見的變化化：計劃中的的變化，變化化結(jié)果與計劃劃出入不大；；應急變化：組組織內(nèi)部、外外部環(huán)境突然然變化所引起起的組織變化化，事前組織織沒有計劃，，對變化的結(jié)結(jié)果也無預期期；基于機會的變變化：雖然不不是預期的變變化，但組織織是主動的，，有目的底實實施變化，以以應對突然出出現(xiàn)的機會；；在組織變化過過程中三種變變化交替出現(xiàn)現(xiàn)69變化管理中的的三種角色變化戰(zhàn)略家：：建立變化的的基礎(chǔ)和宏圖圖，推動組織織邁出變化的的第一步（CEO，咨詢顧問問）變化實施者者：變化的的執(zhí)行者，，設(shè)計達到到變化目標標的實際步步驟（中層層經(jīng)理）變化接受者者：是否能能適應變化化，并根據(jù)據(jù)他們對變變化的接受受程度決定定變化成功功的程度以以及可持續(xù)續(xù)性（一般般員工）；；三種角色必必須在變化化中密切配配合，建立立起的建設(shè)設(shè)性的合作作關(guān)系；70大規(guī)模變化化的四個特特點多重轉(zhuǎn)變：：復雜變化是是由多種變變革任務構(gòu)構(gòu)成的，他他們有些是是相關(guān)的，，有的則不不相關(guān)；不完全變革革：許多變革沒沒有全部完完成，或是是被其他變變革取代，，或是被中中途取消；；未來狀態(tài)不不確定性：：人們無法準準確地預測測未來的狀狀態(tài)如何，，中間存在在太多的不不確定性因因素，一些些事件的的發(fā)生可能能會改變組組織未來的的環(huán)境；變革持續(xù)時時間過長：：許多大規(guī)模模組織變革革實施的時時間過長，，有時需要要3-5年的時間；；管理長期期變化要比比管理短期期變化困難難的多。71有效變革管管理的八個個步驟產(chǎn)生緊迫感感建立強有力力的領(lǐng)導聯(lián)聯(lián)盟構(gòu)建遠景規(guī)規(guī)劃溝通遠景規(guī)規(guī)劃授權(quán)他人實實施遠景規(guī)規(guī)劃計劃并奪取取短期勝利利鞏固已有成成果，深化化變革使新的方法法制度化72BPR與信息技術(shù)術(shù)的關(guān)系73企業(yè)管理與與信息技術(shù)術(shù)的融合信息技術(shù)在在收集、處處理、傳遞遞管理信息息方面扮演演重要的角角色，在企企業(yè)管理架架構(gòu)中處于于重要地位位。信息技術(shù)在在企業(yè)應用用的重點在在管理方面面使產(chǎn)品和服服務增值流程的電子子化、智能能化實現(xiàn)企業(yè)物物流、資金金流、工作作流和信息息流統(tǒng)一。。以信息系統(tǒng)統(tǒng)為核心的的企業(yè)業(yè)務務管理系統(tǒng)統(tǒng)體現(xiàn)企業(yè)業(yè)的核心價價值74BPR與信息化的的關(guān)系信息化處處處涉及業(yè)務務流程問題題，很難想想象一個不不實施BPR的企業(yè)信息息化實施方方案如何對對業(yè)務流程程做出實質(zhì)質(zhì)性的改善善。BPR流程需要信信息技術(shù)的的支撐，很很難想象一一個沒有信信息技術(shù)支支持的流程程再造方案案怎樣獲得得滿意效果果流程再造理理論提供流流程設(shè)計的的指導理論論和創(chuàng)新思思想，信息息化則是支支撐流程正正確運轉(zhuǎn)的的方法和技技術(shù)，它們們相互依存存、相互滲滲透，在信信息技術(shù)飛飛速發(fā)展的的今天，這這兩方面更更要緊密協(xié)協(xié)同，互相相適應；75信息化是業(yè)業(yè)務流程的的載體信息技術(shù)已已融入企業(yè)業(yè)運作流程程,信息化流程程主要特征征是流程的的電子化和和智能化；；業(yè)務流程固固化在信息息系統(tǒng)的規(guī)規(guī)則中,信息技術(shù)的的應用克服服了人工執(zhí)執(zhí)行流程的的隨意性和和不規(guī)范性性。電子化的信信息流不再再是單純的的管理技術(shù)術(shù)或手段，，而是連接接市場和企企業(yè)內(nèi)部各各個環(huán)節(jié)中中的核心紐紐帶。業(yè)務流程電電子化的開開展必須具具備三個基基礎(chǔ)要素：：信息網(wǎng)絡絡系統(tǒng)、商商業(yè)應用軟軟件和電子子化的消費費市場（電電子商務））業(yè)務流程智智能化要求求企業(yè)借助助特定的管管理技術(shù)與與信息技術(shù)術(shù)，實現(xiàn)信信息收集、、數(shù)據(jù)處理理和分析的的自動化，，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為有價價值的信息息。76BPR有利于提高高信息系統(tǒng)統(tǒng)應用效益益IT黑洞現(xiàn)象的的存在：企企業(yè)在信息息系統(tǒng)上的的巨大投資資與系統(tǒng)的的預期效益益差距甚大大，信息技技術(shù)不能提提高企業(yè)的的核心競爭爭力；不進行BPR，無法釋放放信息技術(shù)術(shù)的巨大潛潛力，使用用昂貴技術(shù)術(shù)的舊組織織只能成為為昂貴的舊舊組織；用信息技術(shù)術(shù)實現(xiàn)舊流流程往往導導致兩個業(yè)業(yè)務系統(tǒng)的的并行存在在，其結(jié)果果只能是低低效率＋高高成本；77流程再造存存在的問題題78BPR失敗案例居居多調(diào)查顯示，，盡管BPR有許多成功功案例，仍仍有超過一一半的項目目失敗或達達不到預定定目標70%或更多的重重組使企業(yè)業(yè)運營更為為惡化；重組項目危危機不斷；；最大的三個個障礙是：：（1）缺乏高層層管理人員員的支持和和參與；（2）不切實際際的實施范范圍與期望望；（3）組織對變變革的抗拒拒；哈默、錢皮皮等后來承承認革命性性變化過激激，忘記將將“人”的因素考慮慮在內(nèi)；融入業(yè)務流流程改進（（BPI）思想；791993年后BPR失敗率70%以上麥肯錫公司司1993年調(diào)查20個BPR項目：60%效益小于5%，只有10%達到BPR承諾的效果果。CSCIndex公司1994年調(diào)查100個BPR項目：67%認為效果甚甚微或失敗敗，只有33%認為取得較較好結(jié)果。。德勤1996年調(diào)查400個BPR項目，與前前面的結(jié)果果相似。2001年，英國FCD調(diào)查機構(gòu)調(diào)調(diào)查全球600個BPR項目，78%效果與預期期相距甚遠遠，45%取得負面效效益；有22%的企業(yè)取得得成功，實實施成功時時間段處于于90年到95年80BPR創(chuàng)始人的反反思1995年哈默承認認：70%的BPR項目沒有取取得預期成成果或更糟糟。哈默在在《華爾街日報報》的一次訪談談中承認了了自己的錯錯誤。錢皮在AcrosstheBoard雜志的一篇篇文章中道道了歉。一直露鏡率率甚少的另另外一位創(chuàng)創(chuàng)始人達文文波特則為為FastCompany雜志創(chuàng)刊號號撰寫了一一篇帶有懺懺悔意味的的封面文章章。按照美國文文章的直譯譯，這三位位BPR泰斗對自己己在BPR上達成了一一致意見：：“革命性性變化過熱熱，把‘人人’的因素素遺漏在外外?！?1BPR反思－BPR不是成熟的的管理思想想理論是否成成熟：BPR是一種管理理改革的思思想，還不不是成熟理理論；提倡倡的“根本本性”和““徹底性””已形成成自身無法法克服的缺缺陷;理論得不到到實踐支持持，失敗70%，收獲甚微微。方法尚不成成熟：還沒有規(guī)范范成熟的實實施策略和和方法，如如流程分析析、規(guī)范化化程序、組組織體系與與管理結(jié)構(gòu)構(gòu)分析等。。工具不成熟熟：大部分BPR沒有使用任任何輔助工工具，可使使用工具如如IDEF和ARIS等又過于專專業(yè)化，也也沒有完全全成熟；82BPR反思－BPR在改進中扭扭曲BPR的核心理念念“根本性性”和“徹徹底性”建建立的前提提是：企業(yè)業(yè)流程再造造猶如拆裝裝機器，其其管理思維維過渡機械械和理性化化，用沒有有人性的方方法處理很很人性化的的管理流程程問題是失失敗率高居居不下的重重要原因BPR的先天不足足導致其后后天發(fā)育不不良，出現(xiàn)現(xiàn)眾多改良良方法：企企業(yè)可根據(jù)據(jù)競爭策略略、業(yè)務特特征和信息息技術(shù)水平平來選擇不不同類型BPR，加大BPR失敗概率。。一種真正適適合現(xiàn)代企企業(yè)的“后后BPR”或者“演變變BPR”才是適合穩(wěn)穩(wěn)定經(jīng)濟階階段的良策策，更是一一種比較實實用的辦法法。83BPR反思－孤注注一擲的賭賭徒心態(tài)很多實施BPR的企業(yè)是有有問題的企企業(yè)，企業(yè)業(yè)經(jīng)營處于于危機階段段，BPR成為最后的的救命稻草草，這種賭賭博心態(tài)直直接導致了了企業(yè)成為為BPR的犧牲品。。實施BPR的的理由是是一切都需需要變革；；如果為變變革而變革革，錯誤變變革的企業(yè)業(yè)成功概率率會更小。。個性化的需需求要求企企業(yè)的應變變能力進一一步加強。。但不能割割斷歷史，，把過去所所有的一切切業(yè)務流程程和職能管管理都拋棄棄；84對中國企業(yè)業(yè)流程再造造的思考85中國企業(yè)實實施BPR項目遇到的的矛盾是規(guī)規(guī)范建設(shè)和和流程優(yōu)化化BPR的目標打破部門界界限以客戶為中中心成本、速度度、質(zhì)量和和服務的改改善應用先進IT技術(shù)中國企業(yè)的的現(xiàn)狀缺少工業(yè)化化的基本規(guī)規(guī)范部門經(jīng)理對對員工的雙雙重心理（（控制和拉拉攏）常常必須以以“過正””方式糾正正創(chuàng)造性和規(guī)規(guī)范性的矛矛盾BPR的第一階段段往往是增增加管理過過程成本：：部門+IT+流程經(jīng)理等等多重手段段并用86對中國企業(yè)業(yè)實施流程程再造的若若干看法更多不是流流程再造而而是流程的的建設(shè)和梳梳理全方位的流流程再造基基本行不通通，一次突突破若干““管理瓶頸頸”的漸進進方式較穩(wěn)穩(wěn)充分利用IT技術(shù)的工具具理性克服服管理中的的隨意性、、人情和面面子觀念流程再造要要有固定的的階段目標標，并和KPI考核結(jié)合組織機構(gòu)和和流程不能能太頻繁的的調(diào)整，更更多要注注重培養(yǎng)員員工的客戶戶為中心的的和跨部門門協(xié)作的意意識考慮到未來來發(fā)展的各各種變化，，要選擇擇能夠?qū)⑿判畔⑾到y(tǒng)靈靈活升級的的供應商和和方案87流程分析與與優(yōu)化88流程分析畫流程圖用更嚴格的的圖表而不不是語言來來描述流程程直觀了解流流程全貌，，便于分析析理解關(guān)注流程重重點，提供供討論的基基礎(chǔ)；幫助人們建建立對流程程的共識畫流程圖本本身就是：：對現(xiàn)有流程程的全面審審視，對現(xiàn)現(xiàn)存業(yè)務的的系統(tǒng)梳理理；發(fā)現(xiàn)改進流流程的各種種可能；其收獲不僅僅是流程圖圖，而是對對現(xiàn)有業(yè)務務的全面思思考89流程分析畫流程圖可可能的缺點點與問題分散工作注注意力：人人們更關(guān)注注流程圖而而不是流程程的改進；；先入為主：：現(xiàn)有流程程容易束縛縛人們的思思路，或被被現(xiàn)有流程程牽著跑；；職能型組織織中各部門門傾向于夸夸大自己流流程的重要要性，忽視視跨越組織織邊界的流流程90畫流程圖的的方法畫流程圖的的方法很多多，下面是是最簡單流流程圖元素素：開始/結(jié)束任務/活動決策點流程申請人獲取領(lǐng)用表表查找用品號號填寫表格將表格裝入信封通過內(nèi)部郵件發(fā)出經(jīng)理簽字不同意后勤部門內(nèi)部郵件內(nèi)部郵件通知領(lǐng)取同意91ANSI標準操作/Operation檢查/Inspection運輸/Transport延誤/Delay存儲/Storage美國國家標標準局發(fā)布布ANSI標準是目前前應用最廣廣泛的方法法，下面是是畫流程圖圖的基本符符號：92基本符號的的意義操作：當一一個實體（（object）的特性發(fā)發(fā)生變化，，或被組裝裝、分拆，，或準備從從事其他操操作、檢查查、運輸?shù)鹊冗^程，以以及與之聯(lián)聯(lián)系的信息息發(fā)生或傳傳遞；檢查：實體體被鑒別、、質(zhì)量與數(shù)數(shù)量的檢查查等；運輸：實體體除操作以以外的物理理位置變化化；存儲：實體體被保持或或保護以防防未授權(quán)的的使用；延誤：實體體因條件不不具備而不不能進入下下一步的操操作。93郵件投遞簡簡單流程圖圖收取郵件存儲郵件檢查郵件運輸郵件投遞郵件等待流程的主線線代表流程程執(zhí)行的前前后順序流程的輔助助線代表活活動需要的的資源投遞員設(shè)備分揀員投遞員設(shè)備車輛、人工工94應用最普遍遍的IDEF法IDEF方法源于美美國空軍ICAM（IntegratedComputerAidedManufacturing），也稱IDEF0；IDEF是IcamDEFinitionmethod的縮寫；一個修改版版本IDEF1用于構(gòu)建信信息模型；；95IDEF0方法控制:公司政策法律規(guī)定等

機制：人,系統(tǒng),

媒介等輸入:材料 信息等輸出:產(chǎn)品信息等流程96IDEF圖舉例輸入訂單訂單確認生產(chǎn)制造訂單完成成本核算確認訂單客戶戶信信息息生產(chǎn)產(chǎn)信信息息訂單單物料料清清單單可用用物物料料部件件產(chǎn)品品采購購訂訂單單發(fā)貨貨單單帳單單付款款計劃劃系系統(tǒng)統(tǒng)銷售售系系統(tǒng)統(tǒng)計劃劃系系統(tǒng)統(tǒng)運輸輸車車輛輛核算算系系統(tǒng)統(tǒng)97畫流流程程圖圖流程程圖圖還還應應包包括括的的信信息息提前前期期（（Leadtimes）相關(guān)關(guān)關(guān)關(guān)系系（（Dependency）組織織/人員員（（Who）功能能域域（（Functionareas）增加加值值（（Valueadding）98ARIS－流流程程分分析析/優(yōu)化化軟軟件件ARIS=ArchitectureofIntegratedInformationSystems（集集成成信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)構(gòu)構(gòu)架架））描述述企企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)務務流流程程（（重重點點是是與與信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)集成成的的業(yè)業(yè)務務流流程程））的的應應用用軟軟件件應用用標標準準的的模模型型方方法法聚焦焦業(yè)業(yè)務務流流程程適用用于于各各種種應應用用環(huán)環(huán)境境:描述述與與部部門門數(shù)數(shù)量量、、業(yè)業(yè)務務規(guī)規(guī)模模、、現(xiàn)有有信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)無無關(guān)關(guān)數(shù)據(jù)據(jù)視視圖圖功能能視視圖圖控制制視視圖圖需求求定定義義設(shè)計計要要求求組織織視視圖圖運行行環(huán)環(huán)境境設(shè)計計要要求求需求求定定義義運行行環(huán)環(huán)境境服務務視視圖圖需求求定定義義設(shè)計計要要求求需求求定定義義設(shè)計計要要求求需求求定定義義設(shè)計計要要求求運行行環(huán)環(huán)境境運行行環(huán)環(huán)境境運行行環(huán)環(huán)境境99業(yè)務務流流程程組組成成事件件功能能事件件事件件引發(fā)發(fā)功能能功能能創(chuàng)造造事件件收到到顧顧客訂訂單單確認認客客戶訂訂單單確認認客客戶戶訂單單開開始始準備備生生產(chǎn)產(chǎn)訂單單控控制制生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃開始始準準備生生產(chǎn)產(chǎn)收到到反反饋饋事件件功能能事件件功能能100業(yè)務務流流程程組組成成客戶戶數(shù)據(jù)據(jù)資源源反饋饋數(shù)據(jù)據(jù)數(shù)據(jù)據(jù)數(shù)據(jù)據(jù)在在功能能中中處理理收到到顧顧客訂訂單單確認認客客戶訂訂單單確認認客客戶戶訂單單開開始始準備備生生產(chǎn)產(chǎn)訂單單控控制制生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃開始始準準備生生產(chǎn)產(chǎn)收到到反反饋饋數(shù)據(jù)據(jù)數(shù)據(jù)據(jù)101業(yè)務務流流程程組組成成生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃生產(chǎn)產(chǎn)銷售售李四四王五五張三三員工工員工工組織織組織織員工工對功功能能負責責客戶戶數(shù)據(jù)據(jù)資源源反饋饋數(shù)據(jù)據(jù)收到到顧顧客訂訂單單確認認客客戶訂訂單單確認認客客戶戶訂單單開開始始準備備生生產(chǎn)產(chǎn)訂單單控控制制生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃開始始準準備生生產(chǎn)產(chǎn)收到到反反饋饋組織織員工工102業(yè)務務流流程程組組成成功能能產(chǎn)生生并并處處理理服務務客戶戶訂訂單確確認認客戶戶采采購訂訂單單生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃客戶戶訂訂單單生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃生產(chǎn)產(chǎn)銷售售王五五張三三員工工員工工組織織組織織客戶戶數(shù)據(jù)據(jù)資源源反饋饋數(shù)據(jù)據(jù)收到到顧顧客訂訂單單確認認客客戶訂訂單單訂單單控控制制生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃開始始準準備生生產(chǎn)產(chǎn)收到到反反饋饋組織織員工工確認認客客戶戶訂單單開開始始準備備生生產(chǎn)產(chǎn)李四四103通過過不不同同視視圖圖減減少少復復雜雜性性組織織視視圖圖數(shù)據(jù)據(jù)視視圖圖功能能視視圖圖事件件環(huán)境境數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)組織織事件件員工工功能能功能能服務務服務務視視圖圖104ARIS––視圖圖服務務視視圖圖組織織視視圖圖控制制視視圖圖功能能視視圖圖數(shù)據(jù)據(jù)視視圖圖105集成成方方法法管理材料管理

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庫存ET2ET1ET3訂單出價客戶E1E2F12ET2F11收到訂單處理過訂單出價處理訂單訂單處理F1F12F111F112F11配送亞運村店國美銷售大中知春路店客戶出價客戶詢價客戶訂單客戶出價組織織視視圖圖數(shù)據(jù)據(jù)視視圖圖功能能視視圖圖控制制視視圖圖服務務視視圖圖106流程程優(yōu)優(yōu)化化方方法法目標標：：更更快快、、更更好好、、更更省省優(yōu)化化方方法法刪除除：：刪刪除除不不增增加加客客戶戶價價值值的的流流程程，，減減少少資資源源消消耗耗簡化化：：使使復復雜雜、、繁繁瑣瑣的的流流程程簡簡單單化化集成成：：使使可可以以集集中中處處理理的的流流程程集集中中處處理理，，減減少少中中間間轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)自動動化化：：利利用用信信息息技技術(shù)術(shù)自自動動處處理理復復雜雜、、繁繁瑣瑣的的計計算算、、數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)對對比比、、統(tǒng)統(tǒng)計計、、分分析析流流程程利用用信信息息技技術(shù)術(shù)107流程程優(yōu)優(yōu)化化方方法法刪除除簡簡化化集集成成自自動動化化多余余環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)表表格格工工作作工工作作條條件件差差等待時時間手手續(xù)團團隊困困難難運輸溝溝通通客客戶危危險加工技技術(shù)術(shù)供供應商商令令人人厭倦倦庫存問問題題范圍圍收收集集數(shù)據(jù)據(jù)缺陷流流程程數(shù)數(shù)據(jù)傳傳送重復加加工工數(shù)數(shù)據(jù)分分析檢查協(xié)調(diào)108一個申申請領(lǐng)領(lǐng)取辦辦公用用品的的例子子沒有優(yōu)優(yōu)化前前的流流程申請人獲取領(lǐng)用表查找用品號填寫表格將表格裝入信封通過內(nèi)部郵件發(fā)出經(jīng)理簽字不同意后勤部門內(nèi)部郵件內(nèi)部郵件通知領(lǐng)取同意109優(yōu)化后后的流流程申請人人通過內(nèi)內(nèi)部網(wǎng)網(wǎng)絡獲取取表格格填寫表表格并發(fā)出出后勤部部門準備物物品內(nèi)部電電子郵件通通知領(lǐng)取成本控控制:后勤部部門每每月分分析領(lǐng)領(lǐng)用記記錄，，處理理異常常數(shù)據(jù)據(jù)110流程再再造案案例：：XX研究所所物資資采購購流程程再造造XX研究所所是我我國某某軍工工部門門的重重要研研究所所，承承擔重重要武武器裝裝備的的研發(fā)發(fā)工作作。生生產(chǎn)有有“多多品種種、小小批量量”的的特點點，零零部件件要求求標準準高，，給物物資采采購帶帶來很很大難難度。。111再造的的基本本思路路首先明明確“流程管管理、、整體體推進進、全全面創(chuàng)創(chuàng)新、、戰(zhàn)略略跨越越”的思路路，使員工工了解解業(yè)務務流程程，個個人工工作如如何融融入流流程；；使部門門了解解企業(yè)業(yè)價值值鏈，，各部部門如如何增增值價價值鏈鏈；從建立立新的的企業(yè)業(yè)文化化入手手，形形成企企業(yè)新新的價價值觀觀：追求整整體價價值，，不強強調(diào)部部門；；關(guān)注流流程結(jié)結(jié)果，，不強強調(diào)崗崗位；；匯聚集集體智智慧，，不強強調(diào)權(quán)權(quán)威；；發(fā)揮團團體作作用，，不強強調(diào)個個人。。112推進的的思路路流程再再造作作為一一把手手工程程，自自上而而下全全力推推進；；以信息息技術(shù)術(shù)為支支撐，，搭建建企業(yè)業(yè)管理理的網(wǎng)網(wǎng)絡平平臺和和共享享數(shù)據(jù)據(jù)庫，，將順順序、、平行行推進進的流流程改改造為為同步步、并并行式式流程程，提提高流流程運運行效效率與與質(zhì)量量；通過對對流程程的顯顯形化化、規(guī)規(guī)范化化、數(shù)數(shù)字