中外企業(yè)人力資源管理差異

東南大學(xué)遠(yuǎn)程教育人力資源管理

第46講主講教師：孫虹第十章

中外企業(yè)人力資源管理比較

§1美國企業(yè)的人力資源管理§2日本企業(yè)的人力資源管理§3美日企業(yè)人力資源管理的差異及原因§4中國國有企業(yè)人力資源管理§1美國企業(yè)的人力資源管理

一、傳統(tǒng)的美國企業(yè)人事管理特點(diǎn)二、美國企業(yè)人力資源管理的變化趨勢(shì)一、傳統(tǒng)的美國企業(yè)人事管理的特點(diǎn)：個(gè)人主義+資本主義，講究聚才和用才1、注重市場(chǎng)調(diào)節(jié)2、人力資源管理制度化3、注重個(gè)人能力的晉升制度4、對(duì)抗性的勞資關(guān)系5、剛性工資1、注重市場(chǎng)調(diào)節(jié)

美國的勞動(dòng)力市場(chǎng)非常發(fā)達(dá)，因此美國企業(yè)的人力資源管理對(duì)市場(chǎng)的依賴性很強(qiáng)。雇主與雇員之間是直截了當(dāng)?shù)亩唐谑袌?chǎng)買賣關(guān)系。雇主付給雇員合理的報(bào)酬，除此之外沒有更多的義務(wù)。反過來，雇員對(duì)企業(yè)也沒有太多的忠誠可言。在這種以短期市場(chǎng)買賣關(guān)系為核心的就業(yè)關(guān)系下，員工的流動(dòng)性很大，企業(yè)職工隊(duì)伍的穩(wěn)定性相對(duì)較差。2、人力資源管理制度化

體現(xiàn)為分工明確，責(zé)任清楚，對(duì)常規(guī)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。比如，對(duì)從事每一個(gè)工種的個(gè)人素質(zhì)、技術(shù)要求和工作責(zé)任，都有明文規(guī)定，不同工種的人不能隨便交叉使用。由于工作內(nèi)容都用文字明確地寫下來了，新工人可以“照章辦事”，很快就能掌握生產(chǎn)的內(nèi)容和程序，大大地減少了工人離職對(duì)企業(yè)的威脅。由于工人對(duì)生產(chǎn)過程的了解只是集中到一點(diǎn)，在生產(chǎn)中的應(yīng)變能力和協(xié)調(diào)能力較差，因此管理人員的專業(yè)化和素質(zhì)在美國企業(yè)中就顯得非常重要。3、注重個(gè)人能力的晉升制度

在美國受過較高教育的人，可以直接進(jìn)入管理階層。新員工只要能在工作中做出成績，證明自己的能力，就可以很快地得到提拔，而不必論資排輩。4、對(duì)抗性的勞資關(guān)系

這種對(duì)抗性的關(guān)系表現(xiàn)在：管理者一方認(rèn)為管理是自己的事情，工人的勞動(dòng)貢獻(xiàn)已經(jīng)用工資補(bǔ)償了，工人不應(yīng)該再有別的要求，不應(yīng)該參加管理，也無權(quán)過問企業(yè)的經(jīng)營情況；工人一方則認(rèn)為自己的勞動(dòng)成果大部分都被企業(yè)拿去了，因?yàn)椴粎⒓庸芾?，?duì)自己的命運(yùn)無法控制，企業(yè)需要時(shí)自己才能就業(yè)，企業(yè)不景氣時(shí)，自己就會(huì)被企業(yè)一腳踢開。所以，工人對(duì)企業(yè)完全不信任，對(duì)管理者們懷著敵對(duì)的情緒，認(rèn)為只有組織工會(huì)，通過斗爭才能保障自己的權(quán)利；只有通過罷工作威脅，給企業(yè)造成足夠的損失，才能使企業(yè)讓步，給自己增加工資和提供就業(yè)的保障。5、剛性工資

在美國企業(yè)中，工人收入的95%--99%以上都是按小時(shí)計(jì)算的固定工資，即使遇到危機(jī)的時(shí)候，美國企業(yè)也很難說服工人減少工資，幫助企業(yè)渡過難關(guān)。因?yàn)椋绹と斯べY的增加，都是通過斗爭辛辛苦苦得來的，經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)減下去，很難相信在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)企業(yè)自動(dòng)再把它加回來。二、美國企業(yè)人力資源管理的變化趨勢(shì)

調(diào)整適應(yīng)變化的能力強(qiáng)，更注重人力資源管理與企業(yè)使命及企業(yè)戰(zhàn)略的契合；隨著組織結(jié)構(gòu)的演變及新技術(shù)的廣泛應(yīng)用，更注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)和寬泛的工作職責(zé)分工；提倡以人為中心，鼓吹勞資合作、鼓勵(lì)員工參與，建立利益共同體；薪酬及福利制度多樣化，利潤及價(jià)值分享越來越普遍，人力資本在分配中的地位不斷提高；勞動(dòng)力全球化和文化的多元化特征愈來愈明顯?！?日本本企企業(yè)業(yè)的的人人力力資資源源管管理理一、、日日本本企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源管管理理的的特特點(diǎn)點(diǎn)二、、日日本本模模式式的的不不足足及及近近年年的的變變化化一、、日日本本企企業(yè)業(yè)人人力力資資源源管管理理的的特特點(diǎn)點(diǎn)家族族企企業(yè)業(yè)+資本本主主義義，，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)忠忠誠誠與與合合作作1、終終身身雇雇傭傭制制2、年年功功序序列列制制與與緩緩慢慢升升職職3、、非非專專業(yè)業(yè)生生涯涯途途徑徑4、、集集體體決決策策5、、質(zhì)質(zhì)量量圈圈1、終終身身雇雇傭傭制制日本本的的大大中中型型企企業(yè)業(yè)基基本本上上都都實(shí)實(shí)行行終終身身雇雇傭傭制制。。工工人人就就業(yè)業(yè)非非常常穩(wěn)穩(wěn)定定，，更更換換工工作作的的人人數(shù)數(shù)很很少少，，這這也也使使得得日日本本已已經(jīng)經(jīng)就就業(yè)業(yè)的的職職工工更更換換工工作作的的二二次次勞勞動(dòng)動(dòng)市市場(chǎng)場(chǎng)顯顯得得很很不不發(fā)發(fā)達(dá)達(dá)。。從從企企業(yè)業(yè)一一方方來來看看，，在在對(duì)對(duì)職職工工進(jìn)進(jìn)行行大大量量的的培培訓(xùn)訓(xùn)以以后后，，一一般般不不愿愿意意職職工工離離開開企企業(yè)業(yè)，，因因此此，，即即使使是是經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)不不景景氣氣時(shí)時(shí)，，日日本本企企業(yè)業(yè)也也不不會(huì)會(huì)輕輕易易解解雇雇工工人人。。而而是是會(huì)會(huì)按按比比例例減減少少所所有有員員工工的的工工資資或或獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金，，解解雇雇一一些些臨臨時(shí)時(shí)工工，，相相應(yīng)應(yīng)調(diào)調(diào)整整長長期期雇雇員員的的工工作作或或減減少少工工時(shí)時(shí)。。職工工在在企企業(yè)業(yè)的的終終身身就就業(yè)業(yè)，，對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營情情況況非非常常了了解解，，也也對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)產(chǎn)產(chǎn)生生依依賴賴，，使使職職工工更更加加愿愿意意同同企企業(yè)業(yè)合合作作，，這這就就形形成成了了日日本本企企業(yè)業(yè)中中合合作作性性的的勞勞資資關(guān)關(guān)系系。。2、年年功功序序列列制制與與緩緩慢慢升升職職根據(jù)據(jù)這這種種制制度度，，應(yīng)應(yīng)屆屆畢畢業(yè)業(yè)生生作作為為新新員員工工進(jìn)進(jìn)入入企企業(yè)業(yè)后后，，在在相相當(dāng)當(dāng)長長一一段段時(shí)時(shí)間間內(nèi)內(nèi)（（一一般般5~10年））工工資資待待遇遇只只按按照照資資歷歷逐逐年年平平穩(wěn)穩(wěn)上上升升，，沒沒有有明明顯顯的的個(gè)個(gè)人人差差異異。。在在以以后后的的職職業(yè)業(yè)生生涯涯中中，，工工資資待待遇遇也也是是隨隨著著工工齡齡增增加加而而持持續(xù)續(xù)上上升升，，而而且且在在管管理理人人員員的的使使用用和和晉晉升升制制度度中中都都規(guī)規(guī)定定必必需需的的資資歷歷條條件件。。3、非專業(yè)生涯涯途徑終身職業(yè)可使使工人在公司司內(nèi)輪換工作作。這種長期期繼續(xù)培訓(xùn)的的實(shí)踐方法使使職工能學(xué)到到企業(yè)各方面面的經(jīng)驗(yàn)，與與許多人建立立同志式的關(guān)關(guān)系。當(dāng)個(gè)人人確定了終身身位置后，他他們成了具有有各方面才能能的人，這樣樣他們更能全全面考慮自己己的行為對(duì)整整個(gè)組織的大大目標(biāo)的影響響，他們可以以利用已建立立的人際關(guān)系系，與同事們們共同合作，，為實(shí)現(xiàn)公司司總目標(biāo)服務(wù)務(wù)。4、集體決策日本企業(yè)中每每個(gè)人都有一一種參與公司司管理的意識(shí)識(shí)，決策前從從許多渠道取取得信息，待待大家都掌握握后再來一起起決策。一旦旦決策后，大大家就齊心協(xié)協(xié)力去做。決決策過程費(fèi)時(shí)時(shí)較多，但由由于最后大家家的一致承諾諾，因此執(zhí)行行起來花的時(shí)時(shí)間就少了。。5、質(zhì)量圈質(zhì)量不僅僅是是成品問題，，還包括按時(shí)時(shí)出產(chǎn)品、及及時(shí)交貨、發(fā)發(fā)票賬單準(zhǔn)確確無誤以及維維修服務(wù)等一一整套措施。。降低上述每每一項(xiàng)的成本本都可以提高高生產(chǎn)率。日本將西方的的質(zhì)量管理思思想與日本的的實(shí)際相結(jié)合合，把質(zhì)量控控制的責(zé)任交交給車間，就就這樣形成了了質(zhì)量圈。每個(gè)質(zhì)量圈約約由八名一般般工人和一名名年長資深的的工人組成，，是比較自治治的單位。這這種質(zhì)量圈的的管理方法，，充分發(fā)揮每每一個(gè)人的積積極性與創(chuàng)造造力，這正是是重視人力資資源管理的具具體表現(xiàn)。二、日本模式式的不足及近近年的變化適應(yīng)急劇變化化的市場(chǎng)能力力差，結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整慢，失業(yè)業(yè)率上升；勞動(dòng)力市場(chǎng)相相對(duì)封閉，老老齡化嚴(yán)重，，企業(yè)競(jìng)爭力力下降；社會(huì)價(jià)值取向向發(fā)生變化，，年青一代的的敬業(yè)精神和和與企業(yè)的關(guān)關(guān)系與老一代代不同，終身身雇傭的基礎(chǔ)礎(chǔ)不再存在。?！?美日企業(yè)人力力資源管理模模式的的差差異及及原原因一、美日企業(yè)業(yè)人力資源管管理比較二、造成美日日管理差異的的原因一、美日企業(yè)業(yè)人力資源管管理比較

美

國

日

本強(qiáng)調(diào)個(gè)人以任務(wù)為中心強(qiáng)調(diào)個(gè)人競(jìng)爭注重短期業(yè)績考核重視顯露的專長能力職務(wù)規(guī)定明確優(yōu)先使用權(quán)限明確的控制依賴契約、規(guī)章強(qiáng)調(diào)集體以從業(yè)人員為中心提倡內(nèi)部合作注重長期業(yè)績考核重視潛在的基礎(chǔ)能力職務(wù)規(guī)定暖昧優(yōu)先使用協(xié)調(diào)涵蓄的控制重視互相信賴二、造成美日日管理差異的的原因曰本儒家思想影響響：人本善，，講究忠孝，，以追求享受受為恥、習(xí)慣慣群體的生活活；依靠國民儲(chǔ)蓄蓄２０％籌資資，少有大股股東；單一民族觀念念，經(jīng)理與員員工有平等的的機(jī)會(huì)；封建家庭管理理深刻影響企企業(yè)，采用家家長制統(tǒng)治管管理；資源缺乏導(dǎo)致致生存意識(shí)強(qiáng)強(qiáng)，重視戰(zhàn)略略和國際市場(chǎng)場(chǎng)開拓。美國國“原罪”觀點(diǎn)點(diǎn)，資本主義義競(jìng)爭思想，，以自我為中中心；靠股東籌資，，短期重利行行為；多元化、多民民族，管理階階層有貴族觀觀念；獨(dú)立自由和個(gè)個(gè)人主義，追追求財(cái)富、幸幸福等；地大物博?！?中國國有企業(yè)業(yè)的人力資源源管理一、中國國有有企業(yè)人事制制度的沿革二、國有企業(yè)業(yè)人力資源管管理特點(diǎn)三、國有企業(yè)業(yè)人力資源管管理的發(fā)展趨趨勢(shì)一、中國國有有企業(yè)人事制制度的沿革國有企業(yè)的發(fā)發(fā)展以1978年我國實(shí)施經(jīng)經(jīng)濟(jì)體制改革革為分水嶺。。1、改革前（（1978年前）國有企企業(yè)人事制度度的主要特征征年

份人事管理階段特

征1949—1952萌芽期統(tǒng)包統(tǒng)配，固定工制度1952—1957起步期“一長制”的蘇聯(lián)管理模式，按勞分配、計(jì)件工資，獎(jiǎng)勵(lì)制度1957—1966發(fā)展期廠長負(fù)責(zé)制、職工代表大會(huì)制、職工參與的民主管理1966—1978停滯期強(qiáng)化“鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資”2、1978年后國企人事事制度沿革（1）1978—1983年：在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體體制的框架內(nèi)內(nèi)實(shí)行放權(quán)讓讓利和以強(qiáng)化化物質(zhì)激勵(lì)為為主線的人事事改革，目的是刺激激企業(yè)或員工工向商品極度度匱乏的社會(huì)會(huì)提供更多的的商品。由于于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下下商品價(jià)格的的極度扭曲，，企業(yè)利潤不不能真正反映映企業(yè)的經(jīng)營營水平，所以以與利潤掛溝溝的工資獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)制不僅激勵(lì)勵(lì)效果不明顯顯，而且也不不公正。（2）1984—1994年改革進(jìn)入實(shí)質(zhì)質(zhì)性階段，國國有企業(yè)開始始推行廠長負(fù)責(zé)制，部分干部管管理權(quán)下放給給企業(yè)，開始始實(shí)施“工效掛溝”工資制，即職職工工資總額額與企業(yè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益掛溝。。（3）1994年后1994年后，隨物價(jià)價(jià)改革的基本本完成和《公公司法》的頒頒布實(shí)施，國國有企業(yè)開始始真正被全面面推向市場(chǎng)。。人事制度改改革的焦點(diǎn)集集中在對(duì)企業(yè)高層經(jīng)經(jīng)理，尤其是是“第一把手手”的行為激激勵(lì)和約束上。1995年，《勞動(dòng)法法》頒布后，，勞動(dòng)合同制制成為我國勞勞動(dòng)用的基本本制度。目前前，如何安置國有有企業(yè)中大量量富余員工，，及如何解脫脫“企業(yè)辦社社會(huì)”的包袱袱已成為國企企改革的瓶頸頸。二、國有企業(yè)業(yè)人力資源管管理特點(diǎn)最突出的特點(diǎn)點(diǎn)：改革的市市場(chǎng)化取向最大的變化：：人的解放和和人力資本的