工廠成本控制與價值分析二

工廠成本控制與價值分析二工廠成本控制的組織管理體系成本控制的制度化:就是將成本控制納入到企業(yè)管理的日常工作中,每一位員工都對成本控制負有一定的責(zé)任-----TCM成本控制的全員過程特性決定了其管理應(yīng)該建立分級制度,即建立三級成本集中歸口管理系統(tǒng)-公司-部門-班組其形式是從上至下將成本控制目標(biāo)分解落實到所有部門的員工身上,再自下而上逐級反饋歸口到各職能部門,最后匯總到財務(wù)部門.工廠成本控制的組織管理體系生產(chǎn)部門是與成本關(guān)系最密切的部門，從產(chǎn)品設(shè)計到生產(chǎn)制造完畢全過程的主要管理兼執(zhí)行部門（質(zhì)量、設(shè)備/維修等部門其實都屬于生產(chǎn)部門）。生產(chǎn)部門是制造費用的歸口管理部門，對成本控制的事前、事中兩階段負重要責(zé)任，通過生產(chǎn)組織管理等手段獲得一個有序高效的生產(chǎn)系統(tǒng)來降低制造成本。技術(shù)部門通過降低成本來提高利潤的一個重要機會就是優(yōu)化設(shè)計產(chǎn)品和工藝設(shè)計，因為恰當(dāng)?shù)募夹g(shù)有利于降低材料成本、人工成本和制造費用，還能提高產(chǎn)品的質(zhì)量及其它提高產(chǎn)品競爭力的性能。價值工程在此又有作為了。成本是可以設(shè)計出來的！工廠成本控制的組織管理體系采購與物流部門采購管理模式采購公開化，引入競爭機制采購標(biāo)準(zhǔn)化（材料，部件）物流與供應(yīng)鏈優(yōu)化，開發(fā)“第三利潤源泉”人力資源部門人力資源部門是工資費用的控制歸口管理部門，其管理對象是人力資源，具體內(nèi)容是制定勞動定額、定員定編、工時考核、勞動生產(chǎn)率考核、工資獎金等。財務(wù)成本分析基礎(chǔ)按功能劃分：制造成本銷售費用管理費用按性質(zhì)劃分：材料----料人工-----工機器-----費按歸屬劃分：直接成本間接成本按習(xí)性劃分：變動成本固定成本按歸屬的難易程度劃分直接成本（又稱可追溯成本）：--可以直接計入某特定產(chǎn)品的成本。間接成本（又稱不可追溯成本）：--不能直接計入某特定產(chǎn)品的成本。該劃分使管理者更清楚與產(chǎn)品相關(guān)的成本項目，其最大用處在于更容易計算和判斷某產(chǎn)品的獲利能力按成本習(xí)性劃分變動成本--總額隨業(yè)務(wù)量總數(shù)成本比例增減變動的成本固定成本--一定時期內(nèi)和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，成本總額不受業(yè)務(wù)量增減變動的成本混合成本--在實際工作中，成本總額隨業(yè)務(wù)量總數(shù)增減變動不成比例變動的成本（變動成本和固定成本的劃分一般比較困難）該劃分更易進行本量利分析，便于決策變動成本成本總額隨業(yè)務(wù)量總數(shù)成正比例增減變動的成本例：某商店以每件5元購進襯衣，并以每件10元銷售。假定第一次購進襯衣1000件；第二次購進2000件，第三次購進3000件。變動成本與業(yè)務(wù)量之間有什么樣的數(shù)量關(guān)系。兩點結(jié)論：--業(yè)務(wù)量總數(shù)增加，相應(yīng)的購貨總成本成正比例增加。--每一件襯衣的單價固定不變（單位變動成本是固定不變的）批次業(yè)務(wù)總量（件）購貨總成本（元）購貨單位成本（元/件）12310002000300050001000015000555總成本總成本=固定成本總額+變動成本總額=固定成本總額+單位變動成本*業(yè)務(wù)量相關(guān)范圍相關(guān)范圍-固定成本和變動成本可能適用的業(yè)務(wù)量范圍,或稱有效適用范圍.固定成本的發(fā)生額“不受業(yè)務(wù)量增減變動的影響”是有條件的。-時間間隔固定成本和變動成本的定義是針對一個特定的期間而言的。如果相對幾年或幾十年，所有的成本都變化；如果相對于較短時期如一天，一小時，則所有成本都是固定成本。一般這個時間間隔取一周、一月、三月、或一年-生產(chǎn)能力固定成本可以看成企業(yè)生產(chǎn)能力的成本，在一定的業(yè)務(wù)量（生產(chǎn)能力）范圍內(nèi)固定成本是不變的；但超過這個范圍則需要增加“固定成本”，如擴建廠房、增添設(shè)備等。變動成本也存在一定的“相關(guān)范圍”，在這個范圍內(nèi)變動成本總額與業(yè)務(wù)量總數(shù)之間保持嚴(yán)格的關(guān)系，但在相關(guān)范圍外則形成非線性關(guān)系。計算目標(biāo)利潤的公式銷售額-費用總額=利潤銷售額=變動費用+固定費用+利潤單位產(chǎn)品售價*銷售量=單位變動成本*銷售量+固定成本+利潤實現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售量=（固定成本+目標(biāo)利潤）/（單位售價-單位變動成本）=（固定成本+目標(biāo)利潤）/單位邊際貢獻=盈虧平衡銷售量+純產(chǎn)生利潤的銷售量實現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售額=單位售價*實現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售量=（固定成本+目標(biāo)利潤）/邊際貢獻率品種法以產(chǎn)品品種為成本計算對象適用于大量、大批、或單步驟生產(chǎn)企業(yè)特點：-往往按最終產(chǎn)品的品種歸集-按月進行核算，與產(chǎn)品生產(chǎn)周期不一定一致-月末生產(chǎn)費用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品間分?jǐn)偲贩N法成本核算程序-按產(chǎn)品品種設(shè)立計算單并分別成本項目欄目-編制各種費用要素匯總表-月末匯總各成本計算單上所匯集的全部費用，月末扣除在產(chǎn)品，即得產(chǎn)成品總成本，除以產(chǎn)量，即得單位成本定額法核算產(chǎn)品成本程序根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點和管理要求，確定成本核算對象及成本核算的基本方法依據(jù)定額成本標(biāo)準(zhǔn)，逐項分解，核算各成本項目的定額費用，編制產(chǎn)品定額成本表發(fā)生生產(chǎn)費用時，劃分為定額成本和定額成本差異兩部分，分別編制憑證和匯總，對其中的重點差異實行例外管理按照確定的成本核算基本方法，匯集、結(jié)轉(zhuǎn)各項費用的定額成本差異，并按一定標(biāo)準(zhǔn)在產(chǎn)成品與在產(chǎn)品之間分?jǐn)倢a(chǎn)品定額成本加/減所分?jǐn)偟亩~成本差異、定額變動差異及材料成本差異，則可得到產(chǎn)品實際成本預(yù)算管理定義：企業(yè)在經(jīng)過對市場的分析后，再制定目標(biāo)以及達到目標(biāo)的計劃書，預(yù)算的作用是把目標(biāo)及計劃書變成財務(wù)會計數(shù)據(jù)（公司的信息系統(tǒng)）。以便于將來的控制。完工廠成本控制和價值分析(二)----現(xiàn)場實施與操作成本控制點直接變動費用直接固定費用間接費用材料人工機器管理費用BOM定額單耗單價效率產(chǎn)品/工藝采購部物流管理價值分析IE工藝流程圖單價效率產(chǎn)品/工藝人力資源部生產(chǎn)管理水平價值分析IE工藝流程圖價格效率產(chǎn)品/工藝固定資產(chǎn)采購生產(chǎn)管理水平價值分析IE效率預(yù)算控制(強壓)有效衡量成本控制水平內(nèi)部關(guān)鍵績效指標(biāo)質(zhì)量效率作業(yè)效率成本效率經(jīng)營人員效率設(shè)備效率信息處理現(xiàn)場管理增值率運作成本周轉(zhuǎn)成本市場開發(fā)管理模式料工費八大浪費庫存的浪費待工待料的浪費搬運的浪費加工本身的浪費制造不良品的浪費動作的浪費制造過多的浪費溝通的浪費庫存的浪費庫存是萬惡之源.庫存會造成下列的浪費:產(chǎn)生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。使先進先出的作業(yè)困難損失利息及管理費用物品的價值會減低，變成呆滯品。占用廠房空間、造成多余的工場、倉庫建設(shè)投資的浪費。設(shè)備能力及人員需求的誤判目標(biāo)：零庫存待工待料的浪費可能原因:作業(yè)不平衡,安排作業(yè)不當(dāng),停工待料,品質(zhì)不良等.操作者看著機器,以防出現(xiàn)不正常的現(xiàn)象--能不能讓機器出現(xiàn)故障時自動停下并報警?搬運的浪費搬運本身來說是不增值的,所以搬運本身是浪費.可能的原因:布局不好.制造不良品的浪費產(chǎn)品制造過程中，任何的不良品產(chǎn)生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。動作的浪費你化了3小時在工廠內(nèi)找工具，結(jié)果沒找到---浪費。有沒有必要有反轉(zhuǎn)的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準(zhǔn)的動作、直角轉(zhuǎn)彎的動作等。制造過多的浪費提前消耗的物料堆放的空間管理人員占用的資金/利息文字工作,計算機工作…..制造過多的浪費過量生產(chǎn)導(dǎo)致的庫存使車間人員產(chǎn)生混淆:到底哪一個需要先做?所以需要較多控制生產(chǎn)的人員機器和人員都顯得很忙可能會購買不該買的設(shè)備人員效率研究一、與身體有關(guān)的原則雙手應(yīng)同時開始和結(jié)束工作。除規(guī)定的休息時間外，雙手不應(yīng)同時空閑。雙臂的動作應(yīng)對稱，方向應(yīng)相反，并應(yīng)同時進行。應(yīng)盡可能利用物體的重量，如需用肌力時，則應(yīng)將其減至最輕。作連續(xù)的曲線運動比作方向突變的直線運動為好。自由擺動動作比受約束或受控制的動作更輕快。對于重復(fù)操作的平穩(wěn)性和節(jié)奏性很重要，節(jié)奏性能使動作流暢和協(xié)調(diào)。人員效率研究二、與作業(yè)場所布置有關(guān)的原則工具物料應(yīng)置于固定場所。工具物料及裝置應(yīng)布置在工作者的前面近處。零件物料的供應(yīng)應(yīng)盡可能利用其重量，墜至工作者手邊。應(yīng)盡可能利用“墜送”（指加工完成的零件）方法。工具物料依照最佳的操作順序排列。應(yīng)有適當(dāng)?shù)恼彰髟O(shè)備，使視覺舒適。工作臺及椅子的高度，應(yīng)使工作者坐立適宜。工作椅式樣式及高度，應(yīng)使工作者保持良好姿勢。人員效率研究三、與工具設(shè)備有關(guān)的原則盡量解除手的工作，而以夾具或足踏工具代替之?？赡軙r，應(yīng)將兩種可以聯(lián)用的工具合并。工具物料應(yīng)盡可能預(yù)放在固定工作位置。利用手指工作時，應(yīng)按各個手指的本能，合理分配負荷。手柄的設(shè)計，應(yīng)盡可能使其與手接觸面積最大。機器上的杠桿、十字杠及手輪的位置，應(yīng)能使工作者極少變動其姿勢，且能利用機械的最大能力。綜合設(shè)備效率（OEE）工作時間開機時間作業(yè)時間凈作業(yè)時間有效作業(yè)時間計劃停機時間停機損失效率損失質(zhì)量損失OEE損失綜合設(shè)備效率（OEE）設(shè)備開動率=作業(yè)時間/開機時間開機時間=總的工作時間-計劃停機時間計劃停機時間=休息+5S+集會+預(yù)防維護+培訓(xùn)等作業(yè)時間=開機時間-所有非計劃內(nèi)的停機時間綜合設(shè)備效率（OEE）操作效率=（單個產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)時間*總的生產(chǎn)數(shù)量）/作業(yè)時間質(zhì)量效率=（總生產(chǎn)數(shù)量-總次品數(shù)量）/總生產(chǎn)數(shù)量總次品數(shù)量=報廢品+返工品+拒收+退貨快速換裝區(qū)分外部和內(nèi)部工作盡量將內(nèi)部工作轉(zhuǎn)移為外部工作優(yōu)化內(nèi)部工作優(yōu)化外部工作價值工程價值—對象所具有的功能與獲得該功能的全部費用之比價值=功能/成本價值工程-價值工程是通過各相關(guān)領(lǐng)域的協(xié)作，對所研究對象的功能與費用進行系統(tǒng)分析，不斷創(chuàng)新，旨在提高所研究對象價值的思想方法和管理技術(shù)價值工程的對象-凡為獲取功能而發(fā)生費用的事物，均可作為價值工程的對象，如產(chǎn)品、工藝、工程、服務(wù)或它們的組成部分等選擇對象的具體原則設(shè)計

-選擇結(jié)構(gòu)復(fù)雜、體積和重量大、性能差、技術(shù)落后、原材料和能源消耗高、或原材料是稀有、貴重或較難得到的產(chǎn)品生產(chǎn)/制造

-選擇產(chǎn)量大、工序繁瑣、工藝復(fù)雜、工裝落后、返修率高、廢品率高、質(zhì)量難于保證的產(chǎn)品銷售

-選擇顧客意見大、退貨索賠多、競爭力差、銷售量下降或市場占有率低的產(chǎn)品成本

-選擇成本高、利潤低、在成本結(jié)構(gòu)中比重大的產(chǎn)品選擇對象的方法1、經(jīng)驗分析法2、百分比法3、ABC分析法