企業(yè)流程管理運(yùn)作實(shí)務(wù)

運(yùn)作管理系列講座流程管理Ford傳統(tǒng)流程：

1、采購(gòu)部門(mén)向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門(mén);

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門(mén)收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門(mén)

(驗(yàn)收部門(mén)自己無(wú)權(quán)處理驗(yàn)收信息);

3、同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門(mén)，

當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗(yàn)收?qǐng)?bào)告”以及“發(fā)票”三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門(mén)才能付款。而往往，該部門(mén)的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。案例：福特北美汽車(chē)公司付款流程重組當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門(mén)雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。但是參觀了Mazda(馬自達(dá))之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門(mén)僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。

怎樣解決這個(gè)問(wèn)題？Ford新流程

1、采購(gòu)部門(mén)發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù);

2、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門(mén)核查來(lái)貨是否與數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。

Ford公司流程重建的成果

福特公司的新流程采用的是“無(wú)發(fā)票”制度，大大地簡(jiǎn)化了工作環(huán)節(jié)，帶來(lái)了如下結(jié)果:

1、以往應(yīng)付款部門(mén)需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需3項(xiàng)——零件名稱(chēng)、數(shù)量和供貨商代碼;

2、實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%;

3、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡(jiǎn)化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。

Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門(mén)。

倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門(mén)，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程”，包括采購(gòu)、驗(yàn)收和付款部門(mén)，這才能獲得顯著改善。

2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)，我們付款。

福特的新原則：當(dāng)收到貨物時(shí)，我們付款。

舊原則長(zhǎng)期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而B(niǎo)PR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。其他的成功案例IBM信用卡公司通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來(lái)的七天縮減到四個(gè)小時(shí)，即提高生產(chǎn)能力100倍；

柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開(kāi)發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了50%，從原來(lái)的38周降低到19周；

一家美國(guó)的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長(zhǎng)30%，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績(jī)；

歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15％；

一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時(shí)間縮短了50％還多，所節(jié)約的成本超過(guò)300萬(wàn)美元。

從兩個(gè)最常見(jiàn)的詞談起什么是顧客？什么是訂單？顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜?，每個(gè)人都有顧客，只是名稱(chēng)或許不同而已，但他們都是顧客；

訂單無(wú)外乎是來(lái)自顧客的一個(gè)請(qǐng)求，即顧客需要我們?yōu)樗鲂┦裁础Ｄ闱宄闼幍慕M織環(huán)境么？在你的企業(yè)里，從你收到一個(gè)訂單開(kāi)始到這個(gè)訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門(mén)插手了？換句話說(shuō)，就是為了滿足這個(gè)訂單究竟有多少人介入了？

你知道道顧客客將會(huì)會(huì)哪些些要求求嗎？第一點(diǎn)點(diǎn)，顧顧客要要求要快（（fast）。他會(huì)說(shuō)說(shuō)"我我馬上上要"。第二點(diǎn)點(diǎn)，顧顧客要要求要要正確（（right）。第三點(diǎn)點(diǎn)，顧顧客要要求要要便宜（（cheap）。第四點(diǎn)點(diǎn)，顧顧客要要求是是要容易（（easy），容易與與之做做生意意。顧客喜喜歡什什么？？你要要做什什么？？———4P、、4C還還是是……4P(鮑敦):Product（（產(chǎn)品品）、、Price（價(jià)價(jià)格））、Place（（地點(diǎn)點(diǎn)，即即分銷(xiāo)銷(xiāo)，或或曰渠渠道））Promotion（促促銷(xiāo)））6P(Kotler)Power（權(quán)權(quán)力））PublicRelations(公共共關(guān)系系)。。4C(勞朋特特)Customer（顧顧客））Cost（（成本本）Convenience（便便利））Communication（溝溝通））還有什什么？？Time(時(shí)時(shí)間)Quanlity（（質(zhì)量量）Cost（（成本本）Service（服服務(wù)））流程在在傳統(tǒng)統(tǒng)組織織中的的陷阱阱一個(gè)常常用公公式計(jì)計(jì)算被被浪費(fèi)費(fèi)掉的的時(shí)間間，就就是VT除以ET，即有有價(jià)值時(shí)時(shí)間除以流逝的的時(shí)間間。在一一個(gè)順順利運(yùn)運(yùn)行的的流程程操作作中，，它應(yīng)應(yīng)該等等于1。那么么，在在一個(gè)個(gè)典型型的組組織中中VT除以ET是多少少呢？？提示：：它不不是1。通常常，它它小于于0.05。也就就是有有超過(guò)過(guò)95％的時(shí)時(shí)間被被白白白的流流逝掉掉了。。一個(gè)大大保險(xiǎn)險(xiǎn)公司司，其其處理理一個(gè)個(gè)新申申請(qǐng)的的VT是26分鐘，，那么么流逝逝的時(shí)時(shí)間呢呢（ET）？28天。也也就是是花了了近一一個(gè)月月的時(shí)時(shí)間做做了一一個(gè)半半小時(shí)時(shí)的工工作。。另外外有一一個(gè)大大的電電子公公司，，其產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)的的VT與ET之比是是0.001，即99.9％是浪浪費(fèi)掉掉的時(shí)時(shí)間。。為什么么會(huì)這這樣呢呢？原因：：就是是存在在著組組織之之間的的隔墻墻。我我們想想它快快，但但它很很慢地地才流流到我我們這這里；；我們們想它它正確確，但但我們們拿到到它時(shí)時(shí)卻是是錯(cuò)誤誤的。。為什什么呢呢？還還是那那一道道道無(wú)無(wú)形的的墻，，一個(gè)個(gè)組織織到另另一個(gè)個(gè)組織織，其其間的的隔墻墻就是是錯(cuò)誤誤的滋滋生地地。為為什么么呢？？誤解解、錯(cuò)錯(cuò)誤傳傳達(dá)和和溝通通。————信息息的不不對(duì)稱(chēng)稱(chēng)什么是是一個(gè)個(gè)流程程呢？？定義：：一個(gè)流流程就就是一一組能能夠一一起為為客戶戶創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的相互關(guān)關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)進(jìn)程（跨越越部門(mén)門(mén)的業(yè)業(yè)務(wù)行行程））。。首先，，流程程是一一組活活動(dòng)，，而非非一個(gè)個(gè)單獨(dú)獨(dú)的活活動(dòng)。。其次，，流程程是一一組能能夠創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的的活動(dòng)動(dòng)。ISO9000：一個(gè)流流程就就是一一組將將輸入入轉(zhuǎn)化化為輸輸出的的活動(dòng)進(jìn)進(jìn)程。企業(yè)的的作業(yè)業(yè)流程程核心作作業(yè)流流程1、各各項(xiàng)作作業(yè)活活動(dòng):包括括識(shí)別別顧客客需求求、滿滿足這這些需需求、、接受受訂單單、評(píng)評(píng)估信信用、、設(shè)計(jì)計(jì)產(chǎn)品品、采采購(gòu)物物料、、制作作加工工、包包裝發(fā)發(fā)運(yùn)、、結(jié)帳帳、產(chǎn)產(chǎn)品保保修等等等。。2、、管理理活動(dòng)動(dòng):包包括計(jì)計(jì)劃、、組織織、用用人、、協(xié)調(diào)調(diào)、監(jiān)監(jiān)控、、預(yù)算算和匯匯報(bào)，，以確確保作作業(yè)流流程以以最小小成本本及時(shí)時(shí)準(zhǔn)確確地運(yùn)運(yùn)行。。3、、信息息系統(tǒng)統(tǒng):通通過(guò)提提供必必要的的信息息技術(shù)術(shù)以確確保作作業(yè)活活動(dòng)和和管理理活動(dòng)動(dòng)的完完成。。支支持作作業(yè)流流程包包括設(shè)設(shè)施、、人員員、培培訓(xùn)、、后勤勤、資資金等等，以以支持持和保保證核核心流流程。。企業(yè)的的作業(yè)業(yè)流程程流程的的組成成要素素和特特點(diǎn)流程的的六要要素：：輸入入的資資源，，活動(dòng)動(dòng)，活活動(dòng)的的相互互作用用（結(jié)結(jié)構(gòu)））輸輸出的的結(jié)果果，顧顧客，，價(jià)值值流程的的特點(diǎn)點(diǎn)：目目標(biāo)性性———有明明確的的輸出出（目目標(biāo)或或任務(wù)務(wù)）相相關(guān)關(guān)性———流流程的的活動(dòng)動(dòng)是互互相關(guān)關(guān)聯(lián)的的動(dòng)動(dòng)態(tài)性性———流程程中的的活動(dòng)動(dòng)具有有時(shí)序序關(guān)系系層次性性———活動(dòng)動(dòng)中又又有子子流程程機(jī)機(jī)構(gòu)性性———有串串聯(lián)，，并鏈鏈，反反饋等等結(jié)構(gòu)構(gòu)輸入資資源輸出結(jié)結(jié)果若干活活動(dòng)我滿意意，因因?yàn)榱髁鞒虨槲覄?chuàng)創(chuàng)造了了價(jià)值值什么是流程程管理（BPM）呢呢？認(rèn)識(shí)流程建立流程運(yùn)作流程優(yōu)化流程再認(rèn)識(shí)流程程流程管理是是從流程角角度出發(fā)，，關(guān)注流程程是否增值值的一套管管理體系怎么理解““增值”？？顧客愿意付付費(fèi)的就是是增值的（（哈默）??！以顧客為導(dǎo)導(dǎo)向，對(duì)關(guān)關(guān)鍵流程（（不是崗位位或個(gè)人））建立績(jī)效效指標(biāo)。怎么知道哪哪些環(huán)節(jié)是是“增值””的？案例：美容容美發(fā)行業(yè)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)流流程客戶接待進(jìn)門(mén)需求無(wú)有分配技師服務(wù)買(mǎi)單送客出門(mén)流程管理的的思想原則則組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)出為中中心而不是以任任務(wù)為中心心，打破職職能界限劃劃分，盡可可能將流程程中的跨越越職能部門(mén)門(mén)有不同專(zhuān)專(zhuān)業(yè)的人員員完成的工工作環(huán)節(jié)集集成起來(lái)合合并成單一一任務(wù)，由由單人完成成。要全才還是是專(zhuān)才？流程管理的的思想原則則MBL（全全美第十八八大人壽保保險(xiǎn)公司））：原原來(lái)，，從顧客填填寫(xiě)保單，，到信用評(píng)評(píng)估，承保保，直到開(kāi)開(kāi)局保單需需要經(jīng)過(guò)三三十個(gè)步驟驟，跨五個(gè)個(gè)部門(mén)，19位員工工，最快24小時(shí)完完成申請(qǐng)過(guò)過(guò)程，而正正常需要5到25天天。而真正正有效時(shí)間間不到17分鐘，其其他99.9%的等等候時(shí)間沒(méi)沒(méi)有創(chuàng)造任任何價(jià)值；；MBL總總裁提出將將工作效率率提高60%的目標(biāo)標(biāo)。你覺(jué)得他們們會(huì)怎樣做做？流程管理的的思想原則則MBL的新新做法是掃掃清原有的的工作界限限和組織障障礙，設(shè)立立一個(gè)新職職位——專(zhuān)專(zhuān)案經(jīng)理（（CaseManager）——從從接收保單單到簽發(fā)保保單的全部部過(guò)程負(fù)有有全部責(zé)任任，也具有有全部權(quán)力力。

建立立了共享數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)，和和計(jì)算機(jī)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)輔助系系統(tǒng)；只有遇到棘棘手問(wèn)題才才請(qǐng)求專(zhuān)家家?guī)椭３尚В合飨鳒p了100個(gè)原有有職位的同同時(shí)，每天天工作量增增加了一倍倍，處理一一份保單只只需要4個(gè)個(gè)小時(shí)，即即使是較復(fù)復(fù)雜的任務(wù)務(wù)也最多需需要2—5天。。我一個(gè)人就就“搞定””了!流程管理的的思想原則則讓那些需要要得到流程程產(chǎn)出的人人自己執(zhí)行行流程不不然，即即使采購(gòu)一一只鉛筆，，其間接成成本可能高高于產(chǎn)品成成本將信息處理理工作納入入產(chǎn)生信息息的實(shí)際工工作環(huán)節(jié)中中如如：如福福特的付款款流程利用信息系系統(tǒng)，將各各地分散的的資源視為為一體，統(tǒng)統(tǒng)一管理。。如如：惠惠普公司重重建采購(gòu)流流程，建立立標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)購(gòu)系統(tǒng)，統(tǒng)統(tǒng)一通供應(yīng)應(yīng)商簽訂總總的采購(gòu)合合同，下屬屬制造單位位根據(jù)系統(tǒng)統(tǒng)各自發(fā)出出訂單。結(jié)結(jié)果：發(fā)發(fā)貨及時(shí)率率提高150%，交交貨期縮短短50%，，潛在顧客客丟失率降降低75%；并且由由于折扣，，采購(gòu)成本本大幅下降降。流程管理的的思想原則則把決策點(diǎn)點(diǎn)下放到到業(yè)務(wù)執(zhí)執(zhí)行點(diǎn)，，在業(yè)務(wù)務(wù)流程中中建立控控制程序序；流程多樣樣化；如如航航空旅客客登機(jī)流流程，商商務(wù)倉(cāng)和和經(jīng)濟(jì)倉(cāng)倉(cāng)的登機(jī)機(jī)流程。。單點(diǎn)接觸觸顧客；；信息單點(diǎn)點(diǎn)錄入，，避免重重復(fù)錄入入；流程管理理與ISO9000體體系沖突突么？ISO9000強(qiáng)調(diào)的的是質(zhì)量量的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化；而而流程管管理是強(qiáng)強(qiáng)調(diào)流程程的建立立和優(yōu)化化；在優(yōu)化的的流程上上建立規(guī)規(guī)范；規(guī)規(guī)范不不是一成成不變的的，管理理規(guī)范平平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)一段時(shí)時(shí)間后，，當(dāng)環(huán)境境變化是是需要對(duì)對(duì)流程進(jìn)進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)的改進(jìn)進(jìn)，然后后在建立立新的規(guī)規(guī)范。BPR是是怎樣提提出的？？自從亞當(dāng)·斯密在《國(guó)民財(cái)富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國(guó)富論》）中首次提出勞動(dòng)分工的原理以來(lái)，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。先是美國(guó)汽車(chē)業(yè)的先鋒開(kāi)拓者亨利·福特（HenryFord）一世將勞動(dòng)分工的概念應(yīng)用到汽車(chē)制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車(chē)生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）從此成為人類(lèi)歷史上的現(xiàn)實(shí)。幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車(chē)公司總裁艾爾弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動(dòng)分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹(shù)起了勞動(dòng)分工理論發(fā)展的第三個(gè)里程碑。福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車(chē)裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡(jiǎn)單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過(guò)程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢(shì)。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車(chē)業(yè)才真正稱(chēng)得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。

BPR是是怎樣提提出的？？在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，這套勞動(dòng)分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產(chǎn)已越來(lái)越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻開(kāi)始了對(duì)我們所處的時(shí)代的企業(yè)革命的描述：

“一整套兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂的原則在19世紀(jì)和20世紀(jì)的歲月里對(duì)美國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績(jī)起了塑造定型的作用。在這本書(shū)里，我們說(shuō)，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。對(duì)于美國(guó)公司來(lái)說(shuō)，不這樣做的另一條路是關(guān)門(mén)歇業(yè)?！边@里，Hammer和Champy所說(shuō)的新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）。

BPR是是怎樣提提出的？？影響我們時(shí)代的企業(yè)的三股力量就是：

顧客（Customer）、競(jìng)爭(zhēng)（Competition）和變化（Change）,簡(jiǎn)稱(chēng)為“3C”。

80年代初期至今，買(mǎi)賣(mài)雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買(mǎi)方市場(chǎng)，顧客主宰著買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。亨利·福特一世要將黑色的T型車(chē)賣(mài)給整整一代美國(guó)人的時(shí)代早已結(jié)束了。甚至在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)家E.J.麥卡西于六十年代提出的營(yíng)銷(xiāo)組合“4Ps”也開(kāi)始讓位于“4Cs”。

傳統(tǒng)的職職能型的的組織的的利弊優(yōu)點(diǎn)：專(zhuān)專(zhuān)業(yè)化分分工拿到一項(xiàng)項(xiàng)工作，，不管它它是否滿滿足一個(gè)個(gè)訂單、、開(kāi)發(fā)一個(gè)個(gè)產(chǎn)品或或回復(fù)一一個(gè)顧客客的詢問(wèn)問(wèn)，我們們都會(huì)將它它分解成成一系列列簡(jiǎn)單的的任務(wù)。。這里的假假設(shè)是：：給簡(jiǎn)單單的人簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的任任務(wù)。缺點(diǎn)：關(guān)關(guān)注的中中心“老老板“而而不是””客戶””執(zhí)執(zhí)行行，監(jiān)督督和決策策權(quán)嚴(yán)格格分離“橫向““流程沒(méi)沒(méi)有統(tǒng)一一的控制制，難以以協(xié)調(diào)對(duì)外接口口不統(tǒng)一一，如銷(xiāo)銷(xiāo)售部門(mén)門(mén)只負(fù)責(zé)責(zé)處理銷(xiāo)銷(xiāo)售問(wèn)題題，顧客關(guān)于于發(fā)票的的問(wèn)題就就必須去去找財(cái)務(wù)務(wù)部門(mén)。。職能部門(mén)門(mén)間界限限會(huì)導(dǎo)致致一些無(wú)無(wú)效工作作的存在在，而這這些工作僅僅僅是為為了滿足足公司內(nèi)內(nèi)部的需需求“是流程程決定組組織，而而不是組組織決定定流程””強(qiáng)健肥胖有利環(huán)境境不利環(huán)境境強(qiáng)健的組組織在有有利環(huán)境變變現(xiàn)強(qiáng)勁勁肥胖的組組織在有有利環(huán)境變變現(xiàn)安逸逸強(qiáng)健的組組織在不不利環(huán)境斗斗志高昂昂肥胖的組組織在不不利環(huán)境搖搖搖欲墜墜“金字塔塔”“扁平化化”供應(yīng)鏈環(huán)環(huán)境下的的流程———價(jià)值值鏈（Porter））庫(kù)存生產(chǎn)制造造銷(xiāo)售售后服務(wù)務(wù)采購(gòu)內(nèi)部?jī)r(jià)值值鏈：零售商分銷(xiāo)商制造商供應(yīng)商外部?jī)r(jià)值值鏈：什么是BPR?BPR是是一種改改進(jìn)思想想，它的的目標(biāo)是是通過(guò)重重新設(shè)計(jì)計(jì)組織經(jīng)經(jīng)營(yíng)的流程，，以使得得這些流流程的增增值內(nèi)容容最大化化，其他他方面的的內(nèi)容最小小化，從從而獲得得績(jī)效改改散的躍躍進(jìn)。流程重組組的結(jié)果果應(yīng)該體體現(xiàn)在：：T(時(shí)間間)Q(質(zhì)質(zhì)量)C(成成本)S(服服務(wù))四四個(gè)方方面的改改善。注意：重重新設(shè)計(jì)計(jì)不等于于拋棄從從前；最大化不不等于全全部；最最小化不不等于放放棄；躍進(jìn)不等等于突進(jìn)進(jìn)，而應(yīng)應(yīng)逐漸改改變。為什么要要實(shí)施BPR?企業(yè)面臨臨不斷加加劇的市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，日益益多樣化化的客戶戶需求及及更加復(fù)復(fù)雜的技技術(shù)服務(wù)務(wù)市場(chǎng)為保持在在中國(guó)市市場(chǎng)的領(lǐng)領(lǐng)先地位位，并逐逐漸發(fā)展展具有國(guó)國(guó)際先進(jìn)進(jìn)水平，，企業(yè)應(yīng)應(yīng)把流程程重組的的重點(diǎn)放放在?滿足并超超過(guò)客戶戶需求?超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的的服務(wù)水水平?只在滿足足客戶需需求并能能取得良良好財(cái)務(wù)務(wù)回報(bào)的的領(lǐng)域進(jìn)進(jìn)行投資資國(guó)內(nèi)市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日日趨激烈烈市場(chǎng)壟斷斷逐步打打破，行行業(yè)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者不不斷加入入，企業(yè)業(yè)的市場(chǎng)場(chǎng)份額將將面臨很很大的壓壓力產(chǎn)品/服服務(wù)復(fù)雜雜性提高高隨著技術(shù)術(shù)的不斷斷發(fā)展，，帶動(dòng)新新的服務(wù)務(wù)日益遍遍及，產(chǎn)產(chǎn)品/服服務(wù)的復(fù)復(fù)雜性提提高日益多樣樣化的客客戶需求求由于各地地區(qū)經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)展水水平的不不同，對(duì)對(duì)于產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)的需求求日趨多多樣化。。國(guó)際企業(yè)業(yè)潛在的的競(jìng)爭(zhēng)隨著中國(guó)國(guó)加入世世貿(mào)，國(guó)國(guó)際大型型跨國(guó)企企業(yè)也將將加入中中國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，尤其其是對(duì)高高端用戶戶的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)將非常常激烈。。同時(shí)跨跨國(guó)集團(tuán)團(tuán)將帶來(lái)來(lái)國(guó)際先先進(jìn)的管管理和營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)手段段什么樣的的企業(yè)需需要實(shí)施施BPR?第一類(lèi)企業(yè)：身陷困境，走投無(wú)路，迫于形勢(shì)，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；若能借助“重組”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂“困境”，是指成本高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對(duì)他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無(wú)可忍的地步。“重組”是企業(yè)唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。

第二類(lèi)企業(yè)：當(dāng)前日子還過(guò)得去，暫時(shí)看來(lái)財(cái)政狀況是令人滿意的。換句話說(shuō)，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺(jué)，預(yù)見(jiàn)到即將有暴風(fēng)驟雨來(lái)臨，可能給他們帶來(lái)嚴(yán)重問(wèn)題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠(yuǎn)見(jiàn)，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實(shí)施“重組”。

第三類(lèi)企業(yè)：正處于巔峰時(shí)期，不要說(shuō)眼前沒(méi)有困難，即使是看得著或想得到的將來(lái)也不會(huì)有什么大問(wèn)題。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取?！爸亟M”被看作提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的好機(jī)會(huì)。把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩得更遠(yuǎn)，把競(jìng)爭(zhēng)障礙筑得更高，使自身被市場(chǎng)緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費(fèi)思量的妙語(yǔ)所說(shuō)：真正卓有成效的公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長(zhǎng)時(shí)間有成效的東西。

讀讀《化化為的冬冬天》！！華為是一家1988年才在深圳成立的民營(yíng)通訊企業(yè)，2000年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)29億元，利潤(rùn)率為19.08%，研發(fā)投入率為13.62%。這些指標(biāo)大大超過(guò)“百?gòu)?qiáng)”中營(yíng)業(yè)收入排老大的中國(guó)普天信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)——465億元的營(yíng)業(yè)收入，利潤(rùn)21.49億元，利潤(rùn)率4.62%；排第二的海爾集團(tuán)，406.28億元的銷(xiāo)售收入，利潤(rùn)率為3.36%，研發(fā)投入占收入比為3.86%；排第三的聯(lián)想集團(tuán)，利潤(rùn)率3.60%，研發(fā)投入占收入比3.01%。

然而。。。。。。讀讀《化化為的冬冬天》?。∈陙?lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來(lái)想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來(lái)，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。

均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板。要建立起一個(gè)均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長(zhǎng)木板，桶裝水才會(huì)更多。

不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機(jī)關(guān)。

廟小一點(diǎn)，方丈減幾個(gè)，和尚少一點(diǎn)，機(jī)關(guān)的改革就是這樣。總的原則是我們一定要壓縮機(jī)關(guān)，為什么？因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了IT。為什么要建設(shè)IT？道路設(shè)計(jì)時(shí)要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰(shuí)也坐不起這個(gè)火車(chē)。

面對(duì)變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)?！叭A為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來(lái)的?！?/p>

通過(guò)關(guān)鍵鍵流程再再造提高高企業(yè)總總體管理理和服務(wù)務(wù)水平總體目標(biāo)標(biāo)?提高企業(yè)業(yè)的整體體服務(wù)和和管理水水平?建立以客客戶為中中心，對(duì)對(duì)市場(chǎng)快快速反應(yīng)應(yīng)的企業(yè)業(yè)運(yùn)作模模式，從從而為提提高整體體運(yùn)作效效率，最最大限度度滿足客客戶不斷斷變化的的需求，，為企業(yè)業(yè)帶來(lái)良良好的效效益和可可持續(xù)的的快速發(fā)發(fā)展打下下基礎(chǔ)詳細(xì)目標(biāo)標(biāo)?勾畫(huà)企業(yè)業(yè)未來(lái)即即整體管管控模式式和組織織結(jié)構(gòu)?在進(jìn)行客客戶細(xì)分分、市場(chǎng)場(chǎng)需求調(diào)調(diào)研的基基礎(chǔ)上建建立以客客戶和市市場(chǎng)為中中心的業(yè)業(yè)務(wù)和管管理流程程體系?確定與流流程運(yùn)行行相適應(yīng)應(yīng)的崗位位設(shè)置（（崗位描描述）和和績(jī)效考考核的KPI指標(biāo)體系系，首先先在分公公司設(shè)計(jì)計(jì)推行，，并以此此完善分分公司激激勵(lì)機(jī)制制?建立與流流程管理理相適應(yīng)應(yīng)的基層層組織結(jié)結(jié)構(gòu)，并并明確與與公司管管理層的的界面與與接口?明確新的的流程體體系(包包括業(yè)務(wù)務(wù)與管理理流程)所需的的IT支持(但但不會(huì)設(shè)設(shè)計(jì)詳細(xì)細(xì)的IT系統(tǒng)本身身)?在試點(diǎn)范范圍內(nèi)使使流程操操作人員員掌握項(xiàng)項(xiàng)目成果果所需的的知識(shí)與與技能?較高且且穩(wěn)定的的投資回回報(bào)率與與合理的的財(cái)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)?高素質(zhì)質(zhì)的管理理隊(duì)伍與與高效率率的內(nèi)部部管理與與決策BPR的的目標(biāo)改進(jìn)程度度時(shí)間新流程開(kāi)始時(shí)并并不一定定比現(xiàn)有有流程好好，但有有巨大的的潛力。。如何實(shí)施施BPR?BPR的的核心———客戶戶滿意度度客戶滿意意度運(yùn)用先進(jìn)進(jìn)的管理理理論和和技術(shù)壓縮科層層組織中中的管理理層級(jí)摒棄職能能導(dǎo)向的的管理方方式BPR的的原則以客戶為為中心的的目標(biāo)原原則強(qiáng)調(diào)客戶戶滿意，，而不是是上司滿滿意的原原則強(qiáng)調(diào)內(nèi)外外部客戶戶滿意相相統(tǒng)一的的原則強(qiáng)調(diào)把整整個(gè)供應(yīng)應(yīng)鏈納入入“客戶戶滿意””流程體體系的原原則全面關(guān)注注業(yè)務(wù)流流程的系系統(tǒng)優(yōu)化化重流程，，而不重重組織、、重部門(mén)門(mén)、重職職能的原原則使用績(jī)效效度量和和整體最最優(yōu)原則則借助最新新IT成成果，最最大限度度實(shí)現(xiàn)信信息實(shí)時(shí)時(shí)共享基基礎(chǔ)上的的集成管管理自上而下下，將企企業(yè)員工工培養(yǎng)成成面向客客戶需要要的專(zhuān)員員強(qiáng)調(diào)高層層管理者者的推動(dòng)動(dòng)和參與與強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)養(yǎng)一個(gè)團(tuán)團(tuán)結(jié)、綜綜合力與與示范效效應(yīng)強(qiáng)的的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)使組組織扁平平化，減減少?zèng)Q策策層級(jí)，，充分發(fā)發(fā)揮員工工作用強(qiáng)調(diào)企業(yè)業(yè)上下的的團(tuán)隊(duì)合合作和并并行工作作氛圍學(xué)習(xí)五角角星員工供應(yīng)商顧客標(biāo)桿瞄準(zhǔn)咨詢顧問(wèn)全新流程的的設(shè)計(jì)哪里做(Where)內(nèi)容(What)如何做(How)為何要做(Why)何時(shí)做(When)誰(shuí)來(lái)做(Who)多少錢(qián)(HowMuch)BPR的程程序和方法法實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識(shí)第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷時(shí)間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃推行重組計(jì)劃并不斷完善工作方法內(nèi)部調(diào)查、專(zhuān)家訪談、討論會(huì)外部客戶訪談、座談會(huì)團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會(huì)專(zhuān)家訪談試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)訪談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會(huì)調(diào)查、討論會(huì)最終結(jié)果細(xì)分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績(jī)改善目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊(cè)部分業(yè)務(wù)管理流程手冊(cè)對(duì)IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點(diǎn)及整個(gè)企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃內(nèi)部共識(shí)全面推行取得實(shí)效實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識(shí)第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷時(shí)間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃推行重組計(jì)劃并不斷完善工作方法內(nèi)部調(diào)查、專(zhuān)家訪談、討論會(huì)外部客戶訪談、座談會(huì)團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會(huì)專(zhuān)家訪談試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)訪談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會(huì)調(diào)查、討論會(huì)最終結(jié)果細(xì)分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績(jī)改善目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊(cè)部分業(yè)務(wù)管理流程手冊(cè)對(duì)IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點(diǎn)及整個(gè)企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃內(nèi)部共識(shí)全面推行取得實(shí)效第一階段調(diào)調(diào)研研診斷主要工作－－－信息收收集?訪談企業(yè)管管理層?訪談行行業(yè)專(zhuān)家和和組織管理理專(zhuān)家?對(duì)選定定的企業(yè)所所在的市場(chǎng)場(chǎng)的客戶需需求進(jìn)行調(diào)調(diào)研?對(duì)企業(yè)業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)流程的診診斷?對(duì)企業(yè)業(yè)現(xiàn)有管理理流程的診診斷?在企業(yè)業(yè)內(nèi)進(jìn)行業(yè)業(yè)績(jī)理念調(diào)調(diào)查?了解企企業(yè)支持現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)與與管理流程程的組織結(jié)結(jié)構(gòu)和IT系統(tǒng)現(xiàn)狀狀主要方法：：1、訪談收集信息/數(shù)據(jù)了解企業(yè)找出前進(jìn)中的的障礙建立信任優(yōu)化下一步驟驟目的關(guān)鍵問(wèn)題解決被訪談?wù)哒哧P(guān)心的問(wèn)題題選擇正確的問(wèn)問(wèn)題類(lèi)型確定訪談的方方式主要方法：2、構(gòu)建問(wèn)題題，并解決問(wèn)問(wèn)題陳述議題分解議題（問(wèn)問(wèn)題樹(shù)）消除非關(guān)鍵議議題制定詳細(xì)計(jì)劃劃進(jìn)行關(guān)鍵分析析綜合結(jié)果建立立結(jié)論整理可操作的的文檔以周為單位循循環(huán)Step1陳述議議題清晰地闡述要要解決的問(wèn)題一個(gè)好的議題題陳述的特點(diǎn)點(diǎn)?一個(gè)主要問(wèn)題題或可靠性很很高的假設(shè)?具體陳述而非非籠統(tǒng)說(shuō)明?富有內(nèi)涵（而而不是一種事事實(shí)的羅列或或一種無(wú)可爭(zhēng)議議的主張）?行動(dòng)性強(qiáng)?以決策者下一一步所需的行行動(dòng)為重點(diǎn)例：我們是否要更更加努力的工工作來(lái)提高效效率？我們是否可以以通過(guò)創(chuàng)新產(chǎn)產(chǎn)品、拓展渠渠道、降低成成本來(lái)提高效效率？Step2分解議議題陳述議題議題/假設(shè)2議題/假設(shè)1議題/假設(shè)3小議題小議題小議題小議題小議題小議題邏輯樹(shù)為何使用邏輯輯樹(shù)1.將問(wèn)題題分成幾個(gè)部部分使：?問(wèn)題可被細(xì)細(xì)分為可被解解決的小問(wèn)題題?不同部分可可有輕重緩急急之分?將解決問(wèn)題題的責(zé)任分配配到每個(gè)人2.保證解解決問(wèn)題的完完整性?解決小問(wèn)題題即可解決整整個(gè)大問(wèn)題?所有小問(wèn)題題相互不重復(fù)復(fù)并又包括解解決大問(wèn)題的的方方面面（（沒(méi)有重復(fù)，，沒(méi)有遺漏））3.使項(xiàng)目目小組共同了了解解決問(wèn)題題的框架4.協(xié)助重重點(diǎn)使用有效效的框架及理理論Step3消除非非關(guān)鍵議題陳述議題議題/假設(shè)2議題/假設(shè)1小議題小議題小議題小議題議題/假設(shè)3小議題小議題?首先經(jīng)過(guò)反復(fù)復(fù)推敲?在最重要的議議題上多花功功夫?在做一個(gè)高難難度項(xiàng)目時(shí)，，淘汰非關(guān)鍵鍵問(wèn)題能使項(xiàng)項(xiàng)目小組有合合理的休息時(shí)時(shí)間解釋Step4制定詳詳細(xì)的工作計(jì)計(jì)劃工作計(jì)劃的最最佳做法提早－不要等待數(shù)數(shù)據(jù)搜集完畢畢才開(kāi)始工作作經(jīng)常－通過(guò)反復(fù)的的數(shù)據(jù)分析和和信息處理來(lái)來(lái)加以修改、、補(bǔ)充和改善善具體－具體分析、、明確資料來(lái)來(lái)源綜合－同項(xiàng)目小組組成員一起檢檢測(cè)，嘗試其其它假設(shè)里程碑－有序的工作作–使用80/20方法法按時(shí)交付有意義－只制定將來(lái)來(lái)2至4周的的詳細(xì)工作計(jì)計(jì)劃。不要寫(xiě)寫(xiě)萬(wàn)寶全書(shū)Step5進(jìn)行關(guān)關(guān)鍵分析評(píng)注?不要拘泥于“數(shù)據(jù)”，追究“我試圖回答什什么問(wèn)題”?不要在一個(gè)問(wèn)問(wèn)題里面繞圈圈子?開(kāi)闊視野?避免鉆“牛角尖”?尋找比“圖書(shū)館數(shù)據(jù)”更清晰的指導(dǎo)導(dǎo)方向?記住假設(shè)也可可能被推翻?檢驗(yàn)?zāi)愕挠^點(diǎn)點(diǎn)，“準(zhǔn)備扼扼殺自己的嬰嬰兒”?細(xì)心觀察?尋找突破性觀觀點(diǎn)原則?以假設(shè)為驅(qū)驅(qū)動(dòng)，以結(jié)果果為導(dǎo)向?經(jīng)常進(jìn)行假假設(shè)和數(shù)據(jù)分分析的比較?盡可能簡(jiǎn)化化分析?在仔細(xì)分析析前先估算數(shù)數(shù)量級(jí)?用80/20及簡(jiǎn)便的的思維判斷?以專(zhuān)家作為為信息來(lái)源?對(duì)新數(shù)據(jù)采采取靈活態(tài)度度?同項(xiàng)目小組組分享良計(jì)?預(yù)見(jiàn)困難?勇于創(chuàng)新Step6綜合結(jié)結(jié)果并形成結(jié)結(jié)論確保解決方案案適合企業(yè)從企業(yè)的角度度考慮問(wèn)題考慮企業(yè)的實(shí)實(shí)際能力Step7整理可可操作的文檔檔提供創(chuàng)意發(fā)生改變實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識(shí)第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷時(shí)間××周××周××周××周××周目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃推行重組計(jì)劃并不斷完善工作方法內(nèi)部調(diào)查、專(zhuān)家訪談、討論會(huì)外部客戶訪談、座談會(huì)團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會(huì)專(zhuān)家訪談試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)訪談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會(huì)調(diào)查、討論會(huì)最終結(jié)果細(xì)分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績(jī)改善目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊(cè)部分業(yè)務(wù)管理流程手冊(cè)對(duì)IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點(diǎn)及整個(gè)企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃內(nèi)部共識(shí)全面推行取得實(shí)效第二階段優(yōu)優(yōu)化改進(jìn)進(jìn)主要工作與企業(yè)管理層層進(jìn)行頭腦風(fēng)風(fēng)暴會(huì)共同探探討與勾畫(huà)符符合企業(yè)今后后戰(zhàn)略發(fā)展方方向所需的管管控模式和整整體組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的選擇方案案根據(jù)客戶需求求，對(duì)現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行行重新設(shè)計(jì)，，包括客戶的的獲取和保留留新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)及推廣流程程根據(jù)診斷中發(fā)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，，對(duì)現(xiàn)有管理理流程進(jìn)行重重新設(shè)計(jì)，包包括財(cái)務(wù)流程程、采購(gòu)流程程和業(yè)績(jī)與人人力資源管理理流程。編寫(xiě)詳盡的流流程說(shuō)明書(shū)明確新的業(yè)務(wù)務(wù)和管理流程程對(duì)于企業(yè)組組織架構(gòu)及IT系統(tǒng)的需需求根據(jù)新的業(yè)務(wù)務(wù)和管理流程程的需求設(shè)計(jì)計(jì)與完善組織織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目組成員員及企業(yè)內(nèi)相相關(guān)部門(mén)干部部和員工進(jìn)行行技能培訓(xùn)第二階段優(yōu)優(yōu)化改進(jìn)進(jìn)業(yè)務(wù)流程-------------------------------------------------------面向用戶和市市場(chǎng)的日常經(jīng)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的流流程，體現(xiàn)市市場(chǎng)導(dǎo)向，用用戶為中心的的流程?客戶獲取與保保留?網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)設(shè)?網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維?新產(chǎn)品研發(fā)與與推廣管理流程-------------------------------------------------------支撐業(yè)務(wù)流程程，面向內(nèi)部部管理，體現(xiàn)現(xiàn)效益為中心心和企業(yè)文化化的核心取向向的流程戰(zhàn)略規(guī)劃?計(jì)劃財(cái)務(wù)管管理?人力資源與與業(yè)績(jī)管理?采購(gòu)管理企業(yè)流程流程重組（BPR）本質(zhì)是要提提高流程的整整體性，提高高效率，強(qiáng)化化市場(chǎng)導(dǎo)向，，體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效效益的目標(biāo)第二階段優(yōu)優(yōu)化改進(jìn)進(jìn)——流程重組的優(yōu)優(yōu)先原則中遠(yuǎn)期目標(biāo)立即采取行動(dòng)暫時(shí)忽略不作特別努力小大小大效果（改進(jìn)潛潛力）經(jīng)濟(jì)效益增加加客戶滿意度增增加市場(chǎng)應(yīng)變加快快業(yè)務(wù)和管理瓶瓶頸消除可行性可操作性資源要求時(shí)間范圍加強(qiáng)新產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)改善職工培訓(xùn)訓(xùn)優(yōu)化滾動(dòng)投資資一、關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)流程產(chǎn)生訂單處理訂單提供供服務(wù)帳務(wù)管理售后服務(wù)客戶群細(xì)分重點(diǎn)客戶管理理產(chǎn)品組合定價(jià)價(jià)試用并改善全面推廣確定客戶需求求設(shè)計(jì)系統(tǒng)IT系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)營(yíng)發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)問(wèn)題題升級(jí)改造系統(tǒng)計(jì)劃系統(tǒng)建設(shè)1.客戶的的獲取和保留留2.網(wǎng)絡(luò)規(guī)規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)和和維護(hù)3.新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)及推廣廣戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)管理業(yè)績(jī)和人力資資源管理采購(gòu)流程管理流程分析流程每一一步的：主要活動(dòng)主要決策主要信息需求求業(yè)績(jī)測(cè)量方法法第二階段優(yōu)優(yōu)化改改進(jìn)2、關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)（KPI）考核流流程制定修改KPI設(shè)定目標(biāo)，簽訂業(yè)績(jī)合同同進(jìn)行業(yè)績(jī)審核核產(chǎn)生個(gè)人業(yè)績(jī)績(jī)行動(dòng)計(jì)劃?明確公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)?研究制定關(guān)鍵鍵崗位的關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)?聽(tīng)取反饋意見(jiàn)見(jiàn)，進(jìn)行必要要修改?形成一套關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)系系統(tǒng)?制定目標(biāo)，，起草經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)合同?審批并簽訂訂關(guān)鍵崗位人人員的業(yè)績(jī)合合同?進(jìn)行業(yè)績(jī)審審核之前的準(zhǔn)準(zhǔn)備?召開(kāi)每季度度的業(yè)績(jī)審核核會(huì)議，對(duì)業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估估，挖掘失敗敗原因或成功功經(jīng)驗(yàn)，尋求求解決方案?根據(jù)評(píng)估的的結(jié)果，提出出策略方向上上的調(diào)整?各層面的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人員在戰(zhàn)戰(zhàn)略大方向的的指導(dǎo)下，修修改本部門(mén)/單元的經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃，制定定下期的行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃?為下一期的的業(yè)績(jī)指標(biāo)完完成做準(zhǔn)備第四層KPI第三層KPI第二層KPI第一層KPI業(yè)務(wù)1a業(yè)務(wù)1b事業(yè)部2事業(yè)部1YYYXXX分公司司ABC集團(tuán)業(yè)務(wù)1cZZZ費(fèi)用收入事業(yè)部1的自自由現(xiàn)金流事業(yè)部1的投投資資本回報(bào)報(bào)率事業(yè)部1的任任務(wù)完成率XXX的自由由現(xiàn)金流XXX的投資資資本回報(bào)率率XXX的任務(wù)務(wù)完成率ABC集團(tuán)團(tuán)的自由現(xiàn)現(xiàn)金流ABC集團(tuán)團(tuán)的投資資資本回報(bào)率率ABC集團(tuán)團(tuán)的任務(wù)完完成率原則：?公司每一層層面均有一一套自己的的KPI?將下層的的KPI匯匯總即為上上一層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層的KPI，所以以上一層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)可以完完全通過(guò)對(duì)對(duì)下一層KPI的管管控來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)管理?通過(guò)透明明的KPI管控，容容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題根源所所在建立企業(yè)各各層面的KPI體系系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估矩矩陣高中底底中高能力潛力?可簡(jiǎn)單地地描述為““有能力晉晉升二級(jí)””?可明確地地包括諸如如領(lǐng)導(dǎo)能力力、智力、、價(jià)值觀等等特有品質(zhì)質(zhì)業(yè)績(jī)?基于業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)估打分分，ABC或五分制制?強(qiáng)調(diào)結(jié)果果，成就經(jīng)常使用硬硬性等分，，以使每個(gè)個(gè)分類(lèi)都達(dá)達(dá)到一定的的百分比超級(jí)明星10-15%中堅(jiān)力量25-30%表現(xiàn)尚可者者25-40%業(yè)績(jī)不佳者者15-25％失敗者5-10％％失敗者表現(xiàn)尚可保留原位業(yè)績(jī)不佳警告并有針針對(duì)性的支支持表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展超級(jí)明星快速發(fā)展足夠薪酬中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量第三階段實(shí)實(shí)施施規(guī)劃主要工作：：制定切實(shí)可可行的實(shí)施施計(jì)劃成果：1新流程程推廣實(shí)施施的原則2新流程程推廣實(shí)施施進(jìn)程安排排并包括詳詳細(xì)的可操操作的實(shí)施施步驟3新流程程推廣實(shí)施施主要階段段性成果4新流程程推廣實(shí)施施的目標(biāo)最最終成果5新流程程推廣實(shí)施施的關(guān)鍵里里程碑6新流程程推廣實(shí)施施評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)7新流程程推廣實(shí)施施主要負(fù)責(zé)責(zé)人與職責(zé)責(zé)權(quán)限實(shí)施手冊(cè)的的描述：““幫助企業(yè)業(yè)發(fā)生變化化”詳細(xì)的推廣廣計(jì)劃及具具體內(nèi)容工作日歷———安排每每天的工作作關(guān)鍵會(huì)議內(nèi)內(nèi)容月度實(shí)施效效果評(píng)估表表實(shí)施的關(guān)鍵鍵挑戰(zhàn)和所所需的支持持第三階段實(shí)實(shí)施施規(guī)劃XX填寫(xiě)經(jīng)理填寫(xiě)主任填寫(xiě)流程舉措名實(shí)施時(shí)間執(zhí)行情況實(shí)施結(jié)果遇到困難可能解決方法復(fù)查結(jié)果方法建議建議批復(fù)解決時(shí)間最終結(jié)果影響B(tài)PR成敗的因因素分析1、BPR成功的關(guān)鍵因素高層管理人人員的介入入和公司上上下的支持持項(xiàng)目小組直直接向最高高領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)負(fù)責(zé)，沒(méi)有有中間層次次各職能部門(mén)門(mén)對(duì)項(xiàng)目小小組的支持持配合勇于實(shí)踐的的態(tài)度迅速實(shí)施設(shè)設(shè)計(jì)，要理理解設(shè)計(jì)肯肯定是不完完善的，要要在實(shí)踐中中逐步修改改；在設(shè)計(jì)中勇勇于打破舊舊框架的限限制現(xiàn)實(shí)的預(yù)期期：對(duì)現(xiàn)存存問(wèn)題和機(jī)機(jī)會(huì)的透徹徹理解前瞻性的戰(zhàn)戰(zhàn)略眼光，，分享遠(yuǎn)景景對(duì)設(shè)計(jì)的擁?yè)碛懈泄潭ㄈ藛T專(zhuān)專(zhuān)職參與充足的預(yù)算算2、BPR的失敗原原因不適當(dāng)?shù)捻?xiàng)項(xiàng)目發(fā)起人人強(qiáng)調(diào)削減成成本“一切為我我做”的工工作態(tài)度過(guò)分集中于于狹窄的技技術(shù)范疇財(cái)務(wù)危機(jī)相互矛盾的的管理機(jī)制制3、我們應(yīng)應(yīng)該：注重在“突突破性”重重組和連續(xù)續(xù)性改造中中尋找平衡衡注重BPR戰(zhàn)略性和和執(zhí)行中戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)性的統(tǒng)統(tǒng)一注重將IT、人力資資源的基礎(chǔ)礎(chǔ)組織因素素同BPR的根本性性目標(biāo)結(jié)合合起來(lái)警惕IT黑黑洞——IT導(dǎo)致企企業(yè)轉(zhuǎn)變的的五個(gè)層次次局部運(yùn)用內(nèi)部集成———減少內(nèi)內(nèi)部自動(dòng)化化孤島內(nèi)部業(yè)務(wù)流流程重新設(shè)設(shè)計(jì)——重重新設(shè)計(jì)不不一定導(dǎo)致致IT運(yùn)用用經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)重重新設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)范圍重重新設(shè)計(jì)案例：漸進(jìn)進(jìn)的生產(chǎn)流流程改進(jìn)某汽車(chē)配件件廠軸承生生產(chǎn)車(chē)間，，有三條生生產(chǎn)線蜿蜒蜒在車(chē)間里里，周?chē)讯褲M了裝著著半成品的的籮筐。停停工兩天后后，當(dāng)180名工人人來(lái)到車(chē)間間時(shí)，他們們發(fā)現(xiàn)機(jī)器器被分組擺擺在一個(gè)個(gè)個(gè)“小單元元“里，成成堆的零件件不見(jiàn)了，，地面上畫(huà)畫(huà)滿了標(biāo)志志物流方向向的不同的的線條。改改造后，生生產(chǎn)顯得生生產(chǎn)率提高高了30%，流程占占用的空間間縮小一半半，在制品品庫(kù)存降低低20%，，部分工作作合并后，，與出的工工人安排到到其他部門(mén)門(mén)。零件柜機(jī)床一機(jī)床三機(jī)床四機(jī)床二焊接上漆車(chē)間沖壓機(jī)原來(lái)的生產(chǎn)產(chǎn)流程改造過(guò)的生生產(chǎn)流程焊接上漆車(chē)間沖壓機(jī)零件柜1234成功的案例例英國(guó)施樂(lè)公公司“特殊殊訂單”處處理時(shí)間112天減減至24小小時(shí)倫敦西林頓頓醫(yī)院改造造護(hù)理流程程，血液檢檢查在5分分鐘內(nèi)完成成美國(guó)電報(bào)電電話公司重重新設(shè)計(jì)訂訂單處理流流程，在縮縮減35%人員的同同時(shí)，將交交貨提前期期從8—12周減少少到7天以以內(nèi)。路透集團(tuán)欠欠款回收時(shí)時(shí)間從120降至38天，發(fā)發(fā)表準(zhǔn)確率率提高了98%，有有的新服務(wù)務(wù)甚至可以以在15分分鐘內(nèi)完成成案例：柯達(dá)（電子子）重組流流程柯達(dá)電子（（上海）有有限公司是是美國(guó)柯達(dá)達(dá)公司（Kodak）在上海海的全資子子公司，1996年年3月建成成投產(chǎn)，現(xiàn)現(xiàn)有員工400多人人。該公司司主要負(fù)責(zé)責(zé)柯達(dá)相機(jī)機(jī)的生產(chǎn)，，其銷(xiāo)售則則由柯達(dá)公公司上海總總部負(fù)責(zé)。。該公司產(chǎn)產(chǎn)品主要有有APS相相機(jī)、CBIO相機(jī)機(jī)與一次性性相機(jī)等。。公司成立立之初，采采用了傳統(tǒng)統(tǒng)的以職能能為取向的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)模式。案例：柯達(dá)（電子子）重組流流程在這個(gè)組織織結(jié)構(gòu)中，，整個(gè)公司司生產(chǎn)運(yùn)作作由執(zhí)行經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)，，其下屬的的生產(chǎn)部經(jīng)經(jīng)理、工程程部經(jīng)理、、品管部經(jīng)經(jīng)理及物料料部經(jīng)理，，分別負(fù)責(zé)責(zé)相應(yīng)的生生產(chǎn)、工藝藝過(guò)程和成成本控制、、質(zhì)量管理理及物料管管理的采購(gòu)購(gòu)與庫(kù)存。。該公司產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)產(chǎn)流程。物料計(jì)劃、、生產(chǎn)安排排由生產(chǎn)部部經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)；物料的的采購(gòu)與出出貨由物料料部經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)；工藝藝過(guò)程與成成本控制由由工程部經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)；；品質(zhì)管理理則由品管管部經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)。各產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)流流程的各環(huán)環(huán)節(jié)分別由由不同的部部門(mén)經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)，而無(wú)無(wú)人對(duì)整個(gè)個(gè)產(chǎn)品的生生產(chǎn)流程負(fù)負(fù)責(zé)。結(jié)果果，運(yùn)作過(guò)過(guò)程中，問(wèn)問(wèn)題叢生，，矛盾不斷斷，生產(chǎn)效效率有限。。各部門(mén)負(fù)負(fù)責(zé)人都以以做好本身身工作為己己任，對(duì)其其他部門(mén)的的工作則漠漠不關(guān)心，，他們都單單個(gè)地對(duì)執(zhí)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)，執(zhí)行行經(jīng)理再對(duì)對(duì)總經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)。各部部門(mén)之間的的矛盾由執(zhí)執(zhí)行經(jīng)理來(lái)來(lái)協(xié)調(diào)，整整個(gè)流程出出現(xiàn)了問(wèn)題題同樣由執(zhí)執(zhí)行經(jīng)理來(lái)來(lái)處理解決決，從而使使顧客滿意意的工作反反倒落到了了執(zhí)行經(jīng)理理人員的身身上，也就就是說(shuō)，顧顧客對(duì)產(chǎn)品品的滿意度度與顧客滿滿意度的制制造者--各部門(mén)經(jīng)理理無(wú)關(guān)，卻卻成了執(zhí)行行經(jīng)理的事事務(wù)。案例：柯達(dá)（電子子）重組流流程柯達(dá)電子（（上海）有有限公司流流程重組后后的產(chǎn)品生生產(chǎn)流程圖圖柯達(dá)電子（（上海）有有限公司流流程重組后后的組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖案例：柯達(dá)（電子子）重組流流程重組流程給給柯達(dá)（電電子）帶來(lái)來(lái)的變化責(zé)任擴(kuò)大，，工作強(qiáng)度度提高。權(quán)力的擴(kuò)大大。避免了經(jīng)理理人員之間間的矛盾，，部門(mén)間的的摩擦消除除。工作效率提提高。顧客成為第第一服務(wù)對(duì)對(duì)象。統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)調(diào)力度提高高。原工程部經(jīng)經(jīng)理、現(xiàn)為為APS經(jīng)經(jīng)理講到：：“重組流程前前，我們是是傳聲筒，，充其量是是執(zhí)行經(jīng)理理的'手'和'腳'的功能，，執(zhí)行其身身體的局部部職能；重重組流程后后，我們似似乎成了以以前的一個(gè)個(gè)執(zhí)行經(jīng)理理。重組流流程使執(zhí)行行經(jīng)理分身身有術(shù)?！卑咐嚎逻_(dá)（電子子）重組流流程流程局部重重組的分析析重組的范圍圍窄。牽涉面小，，在該公司司的局部流流程重組中中，所牽涉涉的人只是是與生產(chǎn)有有關(guān)的人員員，并不涉涉及財(cái)務(wù)、、人事等職職能部門(mén)人人員。重組流程的的方式簡(jiǎn)單單，只是把把強(qiáng)行分開(kāi)開(kāi)的流程參參與者們歸歸并到一起起，對(duì)流程程的執(zhí)行者者充分授權(quán)權(quán)。實(shí)施阻力小小。結(jié)論：局部部流程重組組的力度是是有限的，，其效率也也不可能很很大，其持持久性也很很難保證。。據(jù)一些流流程中人的的反映，他他們現(xiàn)在的的工作干勁勁與重組開(kāi)開(kāi)始實(shí)施時(shí)時(shí)相比，有有明顯的減減弱?？梢?jiàn)見(jiàn)，系統(tǒng)重組是必然的。。案例研究一一：發(fā)廊服服務(wù)流程標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化客戶接待進(jìn)門(mén)需求無(wú)有分配技師服務(wù)買(mǎi)單送客出門(mén)原有流程：：會(huì)計(jì)總店第一分店無(wú)錫店店長(zhǎng)主管前臺(tái)主管收銀員清潔員發(fā)型師技師助理學(xué)員前臺(tái)接待員總經(jīng)理相應(yīng)的組織織：案例研究一一：發(fā)廊服服務(wù)流程標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化客戶接待進(jìn)門(mén)需求無(wú)有分配技師服務(wù)買(mǎi)單送客出門(mén)原有流程：：客服中心售后服務(wù)客戶咨詢客戶跟蹤案例研究二二：凈水配配送公司業(yè)業(yè)務(wù)流程重重組某上市公司司下屬的水水業(yè)公司是是一家凈水水生產(chǎn)和配配送公司。。有一個(gè)生產(chǎn)產(chǎn)中心，22個(gè)水站站，大部分分是直營(yíng)的的。其配送體系系分兩個(gè)階階段：生產(chǎn)中心到到各個(gè)水站站的內(nèi)部供供應(yīng)體系（（面包車(chē)））水站到客戶戶的配送體體系（人工工）每個(gè)水站的的服務(wù)范圍圍：半徑2公里服務(wù)水平：：2小時(shí)內(nèi)內(nèi)送到戰(zhàn)略目標(biāo)：：建立起自自己的物流流配送體系系，不但在在物流成本本進(jìn)一步降低的同時(shí)時(shí)使服務(wù)水水平進(jìn)一步步提高，還還要讓物流流網(wǎng)絡(luò)成為增值的的網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)者認(rèn)為：：他們現(xiàn)在在的服務(wù)已已經(jīng)在同行行業(yè)前茅，，但距離戰(zhàn)略目標(biāo)還還很遠(yuǎn),按按目前的做做法，已經(jīng)經(jīng)無(wú)法在改改進(jìn)了。你覺(jué)得：他他們下一步步應(yīng)該怎樣樣做？案例研究二二：凈水配配送公司業(yè)業(yè)務(wù)流程重重組生產(chǎn)車(chē)間水站客戶戶電話訂水送水送水補(bǔ)水案例研究二二：凈水配配送公司業(yè)業(yè)務(wù)流程重重組供應(yīng)商財(cái)務(wù)部工廠質(zhì)檢汽配水店銷(xiāo)售部客戶廣宣訂水組織配送管理庫(kù)存請(qǐng)求補(bǔ)水質(zhì)檢缺貨采購(gòu)耗材庫(kù)存生產(chǎn)運(yùn)輸計(jì)劃補(bǔ)貨配送付水票匯總收款付款業(yè)務(wù)流程與與組織結(jié)構(gòu)構(gòu)案例研究二二：凈水配配送公司業(yè)業(yè)務(wù)流程重重組生產(chǎn)車(chē)間水站客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一補(bǔ)水客服中心控制中心案例研究三三：軟件公公司分銷(xiāo)中中心流程重重組北京廣州上海成都（采購(gòu)中心心）（子公司））經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)銷(xiāo)商客戶客戶客戶采購(gòu)需求虛擬業(yè)務(wù)客戶客戶案例研究三三：軟件公公司分銷(xiāo)中中心流程重重組北京廣州上海成都（采購(gòu)中心心）（分銷(xiāo)中心心）經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)銷(xiāo)商客戶客戶客戶需求虛擬業(yè)務(wù)也也軟件業(yè)務(wù)務(wù)整合供應(yīng)鏈一體體化整合需求信息共共享，實(shí)行行VMI案例研究四四：某石化化集團(tuán)物流流流程重組組供應(yīng)公司儲(chǔ)運(yùn)廠銷(xiāo)運(yùn)部生產(chǎn)廠客戶1、物流資源分分散，利用用率不高2、物流管管理職能分分散，服務(wù)務(wù)效率不高高3、重商流流、輕物流流，整體營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)能力減減弱4、產(chǎn)供銷(xiāo)銷(xiāo)業(yè)務(wù)流程程邊界模糊糊不清，物物流成本難難以控制5、信息傳傳輸不暢，，量值失真真6、周邊地地區(qū)物流企企業(yè)蠶食公公司業(yè)務(wù)現(xiàn)現(xiàn)象日趨嚴(yán)嚴(yán)重現(xiàn)狀分析：：供應(yīng)商案例研研究四四：某某石化化集團(tuán)團(tuán)物流流流程程重組組物流公公司部部門(mén)職職能設(shè)設(shè)計(jì)案例研研究四四：某某石化化集團(tuán)團(tuán)物流流流程程重組組物流公公司部部門(mén)職職能設(shè)設(shè)計(jì)案例研研究四四：某某石化化集團(tuán)團(tuán)物流流流程程重組組物流公公司部部門(mén)職職能設(shè)設(shè)計(jì)案例研研究四四：某某石化化集團(tuán)團(tuán)物流流流程程重組組物流公公司部部門(mén)職職能設(shè)設(shè)計(jì)案例研研究四四：某某石化化集團(tuán)團(tuán)物流流流程程重組組物流公公司組組織結(jié)結(jié)構(gòu)拓拓展案例研研究四四：某某石化化集團(tuán)團(tuán)物流流流程程重組組物流公公司業(yè)業(yè)務(wù)流流程設(shè)設(shè)計(jì)銷(xiāo)運(yùn)部案例研研究四四：某某石化化集團(tuán)團(tuán)物流流流程程重組組物流公公司業(yè)業(yè)務(wù)流流程設(shè)設(shè)計(jì)案例研研究四四：某某石化化集團(tuán)團(tuán)物流流流程程重組組供應(yīng)公公司：一方面面，大大宗原原材料料的采采購(gòu)，，組織織其直直接采采購(gòu)進(jìn)進(jìn)廠；；另一方方面，，供應(yīng)應(yīng)公司司在供供應(yīng)超超市運(yùn)運(yùn)營(yíng)過(guò)過(guò)程中中，負(fù)負(fù)責(zé)供供應(yīng)商商管理理，包括供供應(yīng)商商選擇擇（資資格考考評(píng)、、招標(biāo)標(biāo)等））、辦辦理與與供應(yīng)應(yīng)商的的結(jié)算算。生產(chǎn)廠廠：生產(chǎn)廠廠負(fù)責(zé)責(zé)產(chǎn)品品的生生產(chǎn)，，生產(chǎn)產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)成品品存放放于物物流公公司倉(cāng)倉(cāng)庫(kù)。。銷(xiāo)運(yùn)部部：負(fù)責(zé)產(chǎn)產(chǎn)品的的銷(xiāo)售售和產(chǎn)產(chǎn)品市市場(chǎng)的的開(kāi)拓拓及企企業(yè)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的的構(gòu)建建以及及產(chǎn)品客客戶的的管理理及及市場(chǎng)場(chǎng)的預(yù)預(yù)測(cè)等等工作作。物流公公司：負(fù)責(zé)產(chǎn)產(chǎn)品及及物資資的倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)、、運(yùn)輸輸管理理，包包括異異地庫(kù)庫(kù)及供供應(yīng)超超市的的管理、、配送送網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的建建立、、庫(kù)存存的平平衡、、運(yùn)輸輸計(jì)劃劃的申申請(qǐng)、、制定定和實(shí)施施、產(chǎn)產(chǎn)品的的配送送等，，其最最終目目的是是改進(jìn)進(jìn)物流流服務(wù)務(wù)，提提高物物流效率率。邊界設(shè)設(shè)計(jì)案例研研究四四：某某石化化集團(tuán)團(tuán)物流流流程程重組組接口關(guān)關(guān)系圖圖案例研研究四四：某某石化化集團(tuán)團(tuán)物流流流程程重組組產(chǎn)品銷(xiāo)銷(xiāo)售-運(yùn)輸輸流程程（一一站式式服務(wù)務(wù)）案例研研究四四：某某石化化集團(tuán)團(tuán)物流流流程程重組組供應(yīng)超超市采采購(gòu)流流程案例研研究四四：某某石化化集團(tuán)團(tuán)物流流流程程重組組配送流流程案例研研究五五：海海爾的的價(jià)值值鏈““革命命”“改造高高速路路上疾疾馳的的重型型卡車(chē)車(chē)”海爾和和一幫幫國(guó)際際車(chē)手手在高高速路路上賽賽車(chē)，，突然然大家家要到到一個(gè)個(gè)更高高的高高速平平臺(tái)上上“搶搶道””，我我們沒(méi)沒(méi)有機(jī)機(jī)會(huì)停停下來(lái)來(lái)?yè)Q輛輛好車(chē)車(chē)，就就只能能改造造正在在疾駛駛的跑跑車(chē)。。海爾爾就是是要靠靠這輛輛改造造的跑跑車(chē)跳跳躍到-所謂更新的高速平臺(tái)，就是新經(jīng)濟(jì)。

案例研研究五五：海海爾的的價(jià)值值鏈““革命命”·

變革醞釀：因新經(jīng)濟(jì)和國(guó)際化需要，簡(jiǎn)單提出市場(chǎng)鏈思想和BPR思路。

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變革啟蒙：集團(tuán)內(nèi)部單位實(shí)體間轉(zhuǎn)向服務(wù)意識(shí)。

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結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能的“金字塔結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)向項(xiàng)目小組式“矩陣式結(jié)構(gòu)”。

·BPR1：把每個(gè)事業(yè)部下屬的采購(gòu)、財(cái)務(wù)