決策與戰(zhàn)略管理課件

第四章決策與戰(zhàn)略管理

第一節(jié)決策的基本原理與方法第二節(jié)戰(zhàn)略管理第一節(jié)決策的基本原理與方法

決策及其特征與作用決策的類型決策的程序決策的原則決策的方法

條件：5個海盜搶到100枚金幣后，商定按以下規(guī)則分配：1.抽簽確定各人的分配順序號碼（1，2，3，4，5）；2.由抽到1號簽的海盜提出分配方案，然后5人進行表決，如果方案得到超過半數(shù)的人同意，就按1號的方案分配，否則，將1號扔進大海；3.若1號被扔進大海，則由2號提出分配方案，然后由剩余的4人進行表決，當且僅當超過半數(shù)的人同意時，才會執(zhí)行2號方案，否則，2號也將被扔入大海；4.依此類推。假設(shè)：每個海盜都絕頂聰明且理性；每一輪表決的結(jié)果都能得到執(zhí)行。問題：抽到1號的海盜該提出怎樣的方案才能使自己既不被扔進海里，又可以得到更多的金幣呢？［案例］海盜分金幣

答案：1號海盜分給3號1枚金幣，4號或5號2枚金幣，自己則獨得97枚金幣，即分配方案為:（97，0，1，2，0）或（97，0，1，0，2）［案例］海盜分金幣

一、決策及其特征與作用決策，是為解決特定問題、實現(xiàn)一定目標，從兩個（或兩個以上）可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。特征目的性、選擇性、風險性、探索性決策在管理中的地位管理者工作的實質(zhì)就是決策P162

決策，尤其是戰(zhàn)略決策，其影響力是深遠的、強大的二、決策的類型

以重復(fù)性為標志，可分為：

P165程序化決策非程序化決策1.概念2.問題類型、決策類型與組織層次P166－3.活動程序化的益處

P167二、決策的類型

以決策問題的重要性為標志，可分為：戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策以不確定性為標志，可分為：P168－確定型決策風險型決策不確定型決策確定型決策、風險型決策、不確定型決策

例某企業(yè)擬開發(fā)一種新產(chǎn)品，該新產(chǎn)品的壽命周期為5年，其它有關(guān)資料如下表所示。備選方案固定資產(chǎn)投資

自然狀態(tài)及概率、壽命周期內(nèi)的總收益銷路好概率％銷路一般概率％銷路差概率％新建15483210擴建8322412改建

2

222016自然狀態(tài)

發(fā)生概率

條件收益確定型決策、風險型決策、不確定型決策

例某企業(yè)擬開發(fā)一種新產(chǎn)品，該新產(chǎn)品的壽命周期為5年，其它有關(guān)資料如下表所示。備選方案固定資產(chǎn)投資

自然狀態(tài)及概率、壽命周期內(nèi)的總收益銷路好概率1.0銷路一般概率0銷路差概率0新建15483210擴建8322412改建

2

222016自然狀態(tài)

發(fā)生概率

條件收益確定型型決策策、風風險型型決策策、不不確定定型決決策例某企業(yè)業(yè)擬開開發(fā)一一種新新產(chǎn)品品，該該新產(chǎn)產(chǎn)品的的壽命命周期期為5年，，其它它有關(guān)關(guān)資料料如下下表所所示。。備選方案固定資產(chǎn)投資

自然狀態(tài)及概率、壽命周期內(nèi)的總收益銷路好概率？銷路一般概率？銷路差概率？新建15483210擴建8322412改建

2

222016自然狀狀態(tài)發(fā)生概概率條件收收益確定型型決策策、風風險型型決策策、不不確定定型決決策例某企業(yè)業(yè)擬開開發(fā)一一種新新產(chǎn)品品，該該新產(chǎn)產(chǎn)品的的壽命命周期期為5年，，其它它有關(guān)關(guān)資料料如下下表所所示。。備選方案固定資產(chǎn)投資

自然狀態(tài)及概率、壽命周期內(nèi)的總收益銷路好概率0.7銷路一般概率0.2銷路差概率0.1新建15483210擴建8322412改建

2

222016自然狀狀態(tài)發(fā)生概概率條件收收益三、決決策的的程序序P157－－擬定可行方案分析論證選擇方案識別問題確定目標實施跟蹤評價修改目標修改目標補充、修改方案補充、修改方案步驟1.識別問問題、、確定定目標標P157識別問問題外部內(nèi)部現(xiàn)實期望問題目標條件步驟1.識識別問問題、、確定定目標標確定目目標多目標標的處處理基本思思路是是簡化化或綜綜合多多目標標為單單一目目標對立的：：舍棄一一個主從的：：保留主主要，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化次要要并列的：：綜合作用不大大的：合合并步驟2.擬定可可行方案案大膽探索索精心設(shè)計計萬事俱備備，只欠欠東風步驟3.分析論論證、選選擇方案案角度政法、經(jīng)經(jīng)濟、技技術(shù)、社社會人文文、資源源自然、、生態(tài)環(huán)環(huán)境方法定性方法法、定量量方法步驟4.實施跟蹤監(jiān)控執(zhí)行行情況評價評估執(zhí)行行效果調(diào)整采取應(yīng)對對措施四、決策策的原則則1.滿意意原則理性假設(shè)設(shè)、有限限理性、、直覺P1632.整體體優(yōu)化原原則3.可行行性原則則4.應(yīng)變變原則5.集體體決策原原則6.定性性分析與與定量分分析相結(jié)結(jié)合的原原則德爾菲法法理性假假設(shè)設(shè)問題是清清楚的目標是明明確的、、單一的的方案是無無遺漏的的、結(jié)果果是已知知的信息是完完整、準準確、及及時的能力是高高超的、、經(jīng)驗是是全面的的方法是完完美的偏好是清清晰的、、穩(wěn)定的的不存在時時間和成成本約束束五、決策策的基本本方法P169－（一）非非確定型型決策的的方法小中取大大：悲觀觀、謹慎慎大中取大大：樂觀觀、冒險險推理標準準：假定定發(fā)生概概率相等等最小遺憾憾：機會會損失最最小方案高需求中需求低需求新建3010－5擴建20124改造10

4

3

方案高需求中需求低需求新建30

30－30=01012－10=2－54－（－5）=9擴建2030－20=101212－12=04

4－4=0改造10

30－10=20

4

12－4=8

3

4－3=1

悲觀樂觀推理（二）風風險型決決策的方方法期望值平均數(shù)：：算術(shù)平平均數(shù)、、加權(quán)平平均數(shù)期望值法法：決策策表法、、決策樹樹法（單單級、多多級）決策樹法法單級決策策步驟：作作圖、計計算期望望值、剪剪枝多級決策策決策樹實實例1－－單級級決策某企業(yè)擬擬開發(fā)一一種新產(chǎn)產(chǎn)品，該該新產(chǎn)品品的壽命命周期為為5年，，其它有有關(guān)資料料如下表表所示。。試用決決策樹法法幫該企企業(yè)選擇擇方案。。備選方案固定資產(chǎn)投資

自然狀態(tài)及概率、壽命周期內(nèi)的總收益銷路好概率0.4銷路一般概率0.5銷路差概率0.1新建15483210擴建8322412改建

2

222016銷路好0.41234銷路好0.4銷路好0.4銷路一般0.5銷路一般0.5銷路一般0.5銷路差0.1銷路差0.1銷路差0.1483210322412222016新建15擴建8改建221.218.418實例1解決策點1方案枝自然狀態(tài)點概率枝條件收益23例圖實例1解解：新建期望望值＝（（48××0.4＋32×0.5＋10×0.1））－15＝21.2擴建期望望值＝（（32××0.4＋24×0.5＋12×0.1））－8＝＝18改建期望望值＝（（22××0.4＋20×0.5＋16×0.1））－2＝＝18.4應(yīng)選擇新新建方案案決策樹實實例2－－多級級決策某公司為為生產(chǎn)某某新產(chǎn)品品，提出出了兩個個方案：：甲方案案是投資資200萬元建建大廠，，使用期期為10年；乙乙方案分分兩步走走，先投投資100萬元元建小廠廠，若前前2年銷銷路好再再投資110萬萬元擴建建，擴建建后有效效期8年年，每年年所得收收益與建建大廠相相同。兩兩方案所所面臨的的自然狀狀態(tài)、發(fā)發(fā)生概率率及條件件收益如如下表所所示。試試用決策策樹法幫幫該公司司選擇方方案。自然狀態(tài)概率建大廠建小廠銷路好0.670萬/年32萬/年銷路差0.4—15萬/年10萬/年127.44差0.4185.617816063728年2年不擴建擴建110小廠100大廠200差0.4差0.4差0.4好0.6好0.6好0.6好0.614570－1570－153210實例2解解：實例2解解：點2的期期望值＝＝［70×0.6＋（（－15）×0.4］］×10—200＝160點4的期期望值＝＝［70×0.6＋（（－15×0.4）］］×8－－110＝178點5的期望值值＝（32××0.6）＋＋10×0.4）×8＝＝185.6點3的期望值值＝（178×0.6＋＋185.6×0.4））＋（32××0.6＋10×0.4）×2－100＝127.44應(yīng)該選用甲方方案建大廠臨界概概率―――敏敏感性性分析析臨界概概率是使兩兩個方方案期期望值值相等等的概概率。。以實實例2說明明如下下：設(shè)銷路路好的的概率率為P，則則銷路路不好好的概概率為為（1－P）。。則實實例2中的的臨界界概率率為：：［178××P＋＋185.6××（1－P）］］＋［［32×P＋10××（1－P）］］×2－100＝［70××P＋＋（－－15）××0.4］］×10——200整理后后得：：365.6＝663.6PP＝0.55此即：：當銷銷路好好的概概率大大于0.55時時，應(yīng)應(yīng)該選選用甲甲方案案建大大廠；；當銷銷路好好的概概率小小于0.55時時，應(yīng)應(yīng)該選選用乙乙方案案先建建小廠廠。基于貨貨幣時時間價價值的的考慮慮因貨幣幣具有有時間間價值值，故故，應(yīng)應(yīng)將有有效期期內(nèi)各各年的的收益益貼現(xiàn)現(xiàn)（或或折算算成終終值）），再再根據(jù)據(jù)各年年收益益的現(xiàn)現(xiàn)值（（或終終值））總額額計算算期望望值?！，F(xiàn)值是指將將未來來各期期的現(xiàn)現(xiàn)金流流量，，以預(yù)預(yù)定的的貼現(xiàn)現(xiàn)率（（i））折算算為當當前的的現(xiàn)金金價值值。現(xiàn)值的的一般般計算算公式式：若未來來各期期收入入相等等，則則：總結(jié)：：影影響決決策過過程的的因素素P171－－

分析型概念型命令型行為型高模糊承受能力低理性

思維方式

直覺決策策風風格格總結(jié)：：影影響決決策過過程的的因素素P173決策制制定過過程決策制制定方方式理性有限理理性直覺問題和和決策策類型型結(jié)構(gòu)良良好－－－程程序化化結(jié)構(gòu)不不良－－－非非程序序化決策制制定條條件確定型型風險型型非確定定型決策者者風格格命令型型分析型型概念型型行為型型擇優(yōu)實施評估第二節(jié)節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管理理基本概概念企業(yè)總總戰(zhàn)略略競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略一、基基本概概念戰(zhàn)略略企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管管理（一））戰(zhàn)略略戰(zhàn)略一一詞，，原為為軍事事用語語。顧顧名思思義，，戰(zhàn)略略就是是作戰(zhàn)戰(zhàn)的謀謀略?！，F(xiàn)在，，人們們大多多在以以下場場合使使用戰(zhàn)戰(zhàn)略一一詞作戰(zhàn)的的謀略略相對戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)而而言，，指導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)爭爭全局局的計計劃和和策略略指導(dǎo)全全局的的方略略《辭海?！分兄袑?zhàn)戰(zhàn)略一一詞的的定義義是：：“軍軍事名名詞。。對戰(zhàn)戰(zhàn)爭全全局的的籌劃劃和指指揮。。它依依據(jù)敵敵對雙雙方的的軍事事、政政治、、經(jīng)濟濟、地地理等等因素素，照照顧戰(zhàn)戰(zhàn)爭全全局的的各方方面，，規(guī)定定軍事事力量量的準準備和和運用用?！薄薄吨袊鴩蟀侔倏迫珪ぁぼ娛率戮怼贰方忉屷寫?zhàn)略略一詞詞時說說：““戰(zhàn)略略是指指導(dǎo)戰(zhàn)戰(zhàn)爭全全局的的方略略。即即戰(zhàn)爭爭指導(dǎo)導(dǎo)者為為達成成戰(zhàn)爭爭的政政治目目的，，依據(jù)據(jù)戰(zhàn)爭爭規(guī)律律所制制定和和采取取的準準備和和實施施戰(zhàn)爭爭的方方針、、政策策和方方法。。”（二））企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的涵義義廣義戰(zhàn)戰(zhàn)略論論狹義戰(zhàn)戰(zhàn)略論論多維視視角觀觀點總結(jié)廣義論論者認認為，，企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略包包括企企業(yè)希希望達達到的的目標標，以以及為為實現(xiàn)現(xiàn)這些些目標標而運運用的的手段段；同同時，，確定定企業(yè)業(yè)目標標的過過程是是整個個戰(zhàn)略略制定定過程程的一一部分分。狹義論論者認認為，，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略只包包括為為實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)業(yè)目標標而采采取的的手段段，而而不包包括事事先確確定的的企業(yè)業(yè)目標標本身身。理理由是是：在在實際際的決決策過過程中中，絕絕大多多數(shù)人人都是是根據(jù)據(jù)事先先確定定的目目標，，將所所要研研究和和決策策的問問題分分門別別類，，選擇擇要解解決的的重點點。如如果將將確定定好的的目標標與所所要解解決的的問題題混為為一談?wù)劊巳藗兙途秃茈y難處理理好問問題。。（1）企企業(yè)戰(zhàn)略略是確定定組織使使命的手手段，要要確定的的是組織織的目標標、資源源分配優(yōu)優(yōu)先級和和活動程程序。（2）企企業(yè)戰(zhàn)略略是一種種事先的的計劃，，是對未未來行動動方案的的說明和和要求。。（3）企企業(yè)戰(zhàn)略略的主旨旨在于限限定企業(yè)業(yè)的競爭爭范圍（（做什么么行業(yè)））。（4）企企業(yè)戰(zhàn)略略是為獲獲得持久久的競爭爭優(yōu)勢而而對外部部機會與與威脅、、內(nèi)部優(yōu)優(yōu)勢與劣劣勢的積積極反應(yīng)應(yīng)。（5）企企業(yè)戰(zhàn)略略是一種種連續(xù)一一致的決決策模式式。（6）企企業(yè)戰(zhàn)略略是獲得得競爭優(yōu)優(yōu)勢的手手段。（7）企企業(yè)戰(zhàn)略略是一種種觀念和和意向。。（8）““戰(zhàn)略是是一個組組織長期期的發(fā)展展方向和和范圍，，它通過過在不斷斷變化的的環(huán)境中中調(diào)整資資源配置置來取得得競爭優(yōu)優(yōu)勢，從從而實現(xiàn)現(xiàn)利益相相關(guān)者的的期望。。”企業(yè)戰(zhàn)略，，是以企業(yè)業(yè)生存發(fā)展展為目的，，以經(jīng)營活活動的內(nèi)容容和范圍為為對象，以以資源配置置為手段，，而進行的的一系列具具有全局性性、長遠性性特征的謀謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略的的要義在于于“三定””：定向：發(fā)展展方向、業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)容定位：發(fā)展展目標、活活動范圍定策：路徑徑、方式、、手段企業(yè)戰(zhàn)略的的類型公司總部總部職能機構(gòu)（人力資源部）總部職能機構(gòu)（市場發(fā)展部）總部職能機構(gòu)……事業(yè)部家電事業(yè)部……事業(yè)部……事業(yè)部職能機構(gòu)（市場營銷部）總部職能機構(gòu)（財務(wù)部）事業(yè)部職能機構(gòu)（財務(wù)部……）分公司、子公司分公司、子公司分公司、子公司企業(yè)戰(zhàn)略的的類型企業(yè)一般由由四個基本本層面所構(gòu)構(gòu)成：公司司層（公司司總部）、、事業(yè)層（（即事業(yè)部部、分公司司、子公司司）、職能能層（人財財物產(chǎn)供銷銷）和運營營層（一線線部門）。。由于不同同的層次肩肩負著不同同的任務(wù)和和使命，所所以，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略也可可分為四個個層面：公司層戰(zhàn)略略事業(yè)層戰(zhàn)略略職能層戰(zhàn)略略運營層戰(zhàn)略略1.公公司層層戰(zhàn)略略公司層層戰(zhàn)略略，也也稱企企業(yè)總總戰(zhàn)略略，是是最高高層次次的戰(zhàn)戰(zhàn)略。。它需需要確確定企企業(yè)的的目標標，選選擇企企業(yè)可可以競競爭的的經(jīng)營營領(lǐng)域域，合合理配配置企企業(yè)的的資源源，使使各項項經(jīng)營營業(yè)務(wù)務(wù)相互互支持持、相相互協(xié)協(xié)調(diào)。?？梢砸哉f，，從公公司的的發(fā)展展方向向到公公司各各經(jīng)營營單位位之間間的協(xié)協(xié)調(diào)，，從有有形資資源的的充分分利用用到企企業(yè)文文化的的建立立，都都是總總戰(zhàn)略略的重重要內(nèi)內(nèi)容。公司層戰(zhàn)略的特點從其作用看，企業(yè)總戰(zhàn)略是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為。從參與者看，其制定與推行者主要是企業(yè)的高層管理者。［案例例］青青島啤啤酒的的“大大名牌牌戰(zhàn)略略”快速擴擴張全全國布布局由“做做大做做強””到““做強強做大大”“做大大”的的負面面效應(yīng)“做強做大”與AB公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟青島啤啤酒從從1903年8月成成立到到90年代代中前前期一一直處處于發(fā)發(fā)展的的低潮潮，青青島啤啤酒當當時雖雖然是是全國青島啤啤酒收收購的的目標標企業(yè)業(yè)除上上海嘉嘉士在對這一問題有深刻認識后，因彭作義去世而臨危受命的金志國在2001年下半年提出了改“做大做強”為“做強做大”的戰(zhàn)略思想。面對日日趨激激烈的的競爭爭，國國內(nèi)啤啤酒企企業(yè)紛紛紛尋尋找合合作伙伙伴以以圖增增強自自身競競爭實實力。。青島島啤酒酒也不不例外外。選選擇了了與全全球第第一大大啤酒酒生產(chǎn)產(chǎn)商美美國安安海斯斯—布布希公公司（（Anheuser-BuschCompanies，Inc.簡簡稱稱AB公司司)進進行戰(zhàn)戰(zhàn)略合合作。。2002年10月月23日，，青島島啤酒酒與AB公公司在在香港港正式式對外外公布布了雙雙方簽簽約合合作的的《戰(zhàn)戰(zhàn)略投投資協(xié)協(xié)議》》。根根據(jù)協(xié)協(xié)議，，美國國AB公司司將在在其后后7年年內(nèi)斥斥資1.82億億美元元，認認購青青島啤啤酒可可換股股債券券。行行使換換股權(quán)權(quán)后，，AB公司司分三三步實實現(xiàn)增增持青青島啤啤酒股股份計計劃，，最后后增持持至27％％，成成為青青啤第第二大大股東東?！白鰪?.事事業(yè)層層戰(zhàn)略略事業(yè)層層戰(zhàn)略略通常常發(fā)生生在戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單單位（（strategicbusinessunit，，SBU））層面面上，，其重重點在在于提提高公公司產(chǎn)產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)在某某個產(chǎn)產(chǎn)業(yè)或或SBU所所處的的細分分市場場中的的競爭爭地位位。事業(yè)層戰(zhàn)戰(zhàn)略關(guān)注注的主要要問題是是：管指導(dǎo)事業(yè)層競爭的“通用戰(zhàn)略”：成本領(lǐng)先差異化聚焦3.職能能層戰(zhàn)略略又稱職能能戰(zhàn)略，，是企業(yè)業(yè)內(nèi)主要要職能部部門制定定的戰(zhàn)略略。達到一定定規(guī)模的的公司（（包括職能戰(zhàn)略重在考慮運用什么方式和手段，如何獲取和配置資源，從而幫助公司或事業(yè)部形成競爭優(yōu)勢，進而實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。主要包括：研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略等。4.運營營層戰(zhàn)略略運營戰(zhàn)略略所涉及及的主要要問題是是：如何何管理某某項業(yè)務(wù)務(wù)中的一一線單位位（生產(chǎn)產(chǎn)工廠、、銷售地地區(qū)、雖然運營戰(zhàn)略僅涉及范圍更窄的戰(zhàn)略行動和運營策略，但因其為更高層的職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略增加了進一步的詳盡性，故其重要性不可低估。運營戰(zhàn)略的主要責任通常由一線的管理者擔負，但由更高層的管理者評審和批準。不同層次次戰(zhàn)略特特點比較較特點戰(zhàn)略層次

公司層事業(yè)層職能層性質(zhì)觀念型中間執(zhí)行型明確程度抽象中間確切可衡量程度以判斷評價為主半定量化通常可定量頻率定期或不定期定期或不定期定期時期長期中期短期所起作用

開創(chuàng)性中等改善增補性與現(xiàn)狀的差距大中小承擔的風險較大中等較小盈利潛力大中小代價較大中等較小靈活性大中小資源部分具備部分具備基本具備協(xié)調(diào)要求高中等低（三）戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理是企業(yè)業(yè)依據(jù)外外部環(huán)境境和自身身條件制制定、實實施企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略，，并對企企業(yè)戰(zhàn)略略實施過過程與結(jié)結(jié)果進行行評價和和調(diào)整的的過程。。［案例］］GE的““數(shù)一一數(shù)二””戰(zhàn)略和和“三環(huán)環(huán)”戰(zhàn)略略通用電氣公公司“三環(huán)”和和“數(shù)一數(shù)數(shù)二”戰(zhàn)略略措施資產(chǎn)重組機構(gòu)改革美國通用電電氣公司(GeneralEle多年來，GE堅持走多元化發(fā)展道路。通用電氣下設(shè)11大業(yè)務(wù)集團（消費者金融集團、商務(wù)融資集團、能源集團、醫(yī)療集團、基礎(chǔ)設(shè)施集團、NBC環(huán)球、交通運輸集團、高新材料集團、消費與工業(yè)產(chǎn)品集團、設(shè)備服務(wù)集團、保險集團）。如果單獨排名，至少有9個業(yè)務(wù)集團可名列全球500強。GE是道·瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設(shè)立以來至今唯一仍在指數(shù)榜上的公司。戰(zhàn)略一經(jīng)提提出，韋爾爾奇就進行行大刀闊斧斧的改革，，他砍削生生產(chǎn)線，賣賣掉和關(guān)閉閉了價值近近100億億美元的數(shù)數(shù)百個業(yè)務(wù)務(wù)部和生產(chǎn)產(chǎn)線。包括括：變壓器器、電線電電纜、移動動通訊器材材，電視機機、空調(diào)、韋爾奇在80年代成功地完成了一系列兼并和購買。如1984年，他以11億美元買下了美國業(yè)主再保險公司，擴展了通用電氣金融服務(wù)公司；加快了通用電氣核能業(yè)的發(fā)展。1985年12月5日，韋爾奇與美國無線電公司董事長布拉德肖舉行了一對一的秘密會晤。韋爾奇直截了當?shù)靥岢?，“我想買下貴公司?！泵绹鵁o線電公司當時有十多萬職工，年銷售額達100多億美元。作為該公司董事長，布拉德肖對韋爾奇的提議大吃一驚，但韋爾奇的報價令人無法拒絕，每股股份作價66.5美元，總價62．8億現(xiàn)金。12月11日兩公司的董事會批準了兼并，從此通用電氣成了北美三大電視網(wǎng)之一的國家廣播公司的控股公司，同時也標志著韋爾奇的三環(huán)戰(zhàn)略調(diào)整基本完成。隨著市場的變化，尤其是當某個業(yè)務(wù)部或產(chǎn)品線已不再具有領(lǐng)先地位時，肯定難逃被調(diào)整掉的厄運。1992年11月，韋爾奇再次震驚美國的經(jīng)濟界，他以30.5億美元之巨將通用電氣公司的航天技術(shù)事業(yè)部整個地賣掉了。為了推行““數(shù)一數(shù)二二”與“三三環(huán)戰(zhàn)略””，韋爾奇奇對管理機機構(gòu)進行了了大幅變革革。他上任任之初，全全公司有40多萬職職工，其中中有“經(jīng)理理”頭銜的1981年年，時年1.戰(zhàn)略管管理的產(chǎn)生生基于管理視視野的解釋釋未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理2.戰(zhàn)略管管理的基本本過程反饋饋企業(yè)業(yè)資資源源戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理的的要義戰(zhàn)略管理必必須樹立和和把握以下下四個觀念念：系統(tǒng)觀權(quán)變觀可行性執(zhí)行力戰(zhàn)略方案的在明確了企企業(yè)使命、、確定了戰(zhàn)戰(zhàn)略目標之之后，擬定定戰(zhàn)略方案案的工作重重點就在于于提出配套套策略。戰(zhàn)略方案的的主體內(nèi)容容是一整套套（多層次次，由淺入入深；全方方位，由點點到面）策策略措施。。多元化新建并購……人力整合資金方式……權(quán)益融資債務(wù)融資銀行貸款發(fā)行債券……二、企業(yè)總總戰(zhàn)略P211－－按照戰(zhàn)略態(tài)態(tài)勢的不同同，企業(yè)總總戰(zhàn)略（公公司層戰(zhàn)略略）可分為為三種：發(fā)展型戰(zhàn)略略穩(wěn)定型戰(zhàn)略略緊縮型戰(zhàn)略略（一）總戰(zhàn)戰(zhàn)略的類型型——穩(wěn)定型戰(zhàn)略略P212－－穩(wěn)定型戰(zhàn)略略是以規(guī)避避風險、安安全經(jīng)營為為要旨，以以維持現(xiàn)狀狀為目標，，以守為攻攻的戰(zhàn)略。。一是無增長長戰(zhàn)略：暫暫停、抽資資、利潤二是微增長長戰(zhàn)略：謹謹慎前進穩(wěn)定型戰(zhàn)略略的好處與與風險好處充分利用原原有的產(chǎn)品品和市場資資源；避免大資金金投入與開開發(fā)失敗的的風險；保持戰(zhàn)略的的連續(xù)性，，平衡發(fā)展展。風險錯過機遇，，被競爭者者超越或拉拉大距離；；導(dǎo)致墨守成成規(guī)、不求求變革的惰惰性；降低企業(yè)對對風險的敏敏感性和適適應(yīng)性。（一）總戰(zhàn)戰(zhàn)略的類型型——收縮型戰(zhàn)略略P213緊縮型戰(zhàn)略略是一種以以收縮或撤撤退為標志志的，遠離離原戰(zhàn)略起起點的、以以退為進的的戰(zhàn)略。兩種情形被動收縮：：情況不利利，不得不不收縮主動收縮：：出現(xiàn)新的的更好的機機會，棄不不足惜三種方式轉(zhuǎn)向收獲放棄或清算算（一）總戰(zhàn)戰(zhàn)略的類型型——發(fā)展型戰(zhàn)略略發(fā)展型戰(zhàn)略略是以發(fā)掘掘和利用優(yōu)優(yōu)勢、尋求求和把握機機會為特征征，以擴張張為目標的的戰(zhàn)略。一體化多元化（多角化）發(fā)展型戰(zhàn)略橫向（水平）一體化縱向一體化（前向、后向）相關(guān)多元化（同心、水平）非相關(guān)多元化（復(fù)合、混合）發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略寶貴的優(yōu)勢致命的劣勢大量的機會嚴重的威脅企業(yè)狀況環(huán)境狀況小結(jié)：SWOT分析析與總戰(zhàn)略略p212小結(jié):公司司業(yè)務(wù)組合合矩陣低高市場份額

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問號

現(xiàn)金牛

瘦狗高預(yù)期增長率低（二）一體體化戰(zhàn)略橫向一體化化縱向一體化化1.橫向一一體化橫向一體化化，又稱水水平一體化化，指企業(yè)業(yè)通過新建建或收購?fù)袠I(yè)競爭爭對手，擴擴張經(jīng)營業(yè)業(yè)務(wù)。其實實質(zhì)是資本本在同一行行業(yè)和部門門內(nèi)的集中中，目的是是擴大生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模模，降低產(chǎn)產(chǎn)品成本，，提高市場場地位。［案例］““美孚”為為何被吃掉掉、聯(lián)想豪豪賭橫向一體化化可從三個個方向進行行：擴大原有產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)產(chǎn)和銷售；；向與原產(chǎn)品品有關(guān)的功功能或技術(shù)術(shù)方向擴展展；與前兩個方方向有關(guān)的的向國際市市場擴展或或向新的客客戶類別擴擴展。橫向一體化化與同心多多元化有相相似之處2.縱向一一體化概述述縱向一體化化是指企業(yè)業(yè)在現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上上，向現(xiàn)有有業(yè)務(wù)的上上游或下游游方向發(fā)展展，以擴大大業(yè)務(wù)范圍圍的企業(yè)行行為。其表現(xiàn)是企企業(yè)在產(chǎn)品品的加工或或經(jīng)銷各階階段上的延延伸。其實質(zhì)是在在同一個產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中擴大大公司的競競爭范圍，，即將公司司的活動范范圍后向擴擴展到供應(yīng)應(yīng)源或者前前向擴展到到最終產(chǎn)品品的最終用用戶。其手段經(jīng)常常是縱向兼兼并?？v向兼并指指從事同一一產(chǎn)品、不不同階段生生產(chǎn)經(jīng)營活活動的企業(yè)業(yè)間的兼并并。［案例］日日本的錐錐型企業(yè)集集團錐型企業(yè)集集團以豐田為例例父企業(yè)一次分包二次分包三次分包從企業(yè)組成成的形態(tài)上上看，日本本的錐型企企業(yè)集團是是一個企業(yè)業(yè)系列，由由大企業(yè)(或稱父企企業(yè)、產(chǎn)成成品廠家)和子公司司、關(guān)系公公司、協(xié)力力公司等組組成。在企業(yè)系列列中，父企企業(yè)通過股股份持有、、管理者派派遣、長期期交易、技技術(shù)指導(dǎo)等等方式對子子公司、關(guān)關(guān)系公司、、協(xié)力公司司有著支配配性的權(quán)力力。從交易過程程看，父企企業(yè)和其下下屬企業(yè)之之間的交易易關(guān)系是““分包制””或“下包包制”，下下屬企業(yè)則則被稱為““分包企業(yè)業(yè)”或“下下包企業(yè)””。在日本錐型型企業(yè)集團團中，父企企業(yè)與下包包企業(yè)間的的關(guān)系是縱縱向的、從從屬的關(guān)系系。二者共共同構(gòu)成了了一個等級級分明的““金字塔式式”的分工工協(xié)作結(jié)構(gòu)構(gòu)。在日本，錐錐型企業(yè)集集團主要集集中在制造造業(yè)中，而而日本的汽汽車工業(yè)則則是制造業(yè)業(yè)的典型代代表。如：豐田企企業(yè)集團以以豐田自動動車公司為為首，由13個大企企業(yè)組成，，它們是豐豐田集團的的核心企業(yè)業(yè)。在這13個大企企業(yè)周圍，，又存在許許多中小企企業(yè)，作為為它們的下下包企業(yè)，，為這13個大企業(yè)業(yè)進行汽車車零部件制制品的加工工制造，從從而形成一一個龐大的的企業(yè)系列列群。在豐豐田成品車車公司的下下包系列企企業(yè)群中，，一次下包包企業(yè)有168個，，其中，生生產(chǎn)發(fā)動部部件的有25個公司司，電氣部部件的有1個，驅(qū)傳傳動操縱部（1）縱向向一體化的的類型以一體化的的方向為標標志后向一體化化：即向上上游（如原原材料）延延伸。前向一體化化：即向下下游（如產(chǎn)以一體化的程度為標志完全一體化：指在產(chǎn)品生產(chǎn)的前、后兩個階段上，全部以企業(yè)內(nèi)部出售、采購的方式完成。部分一體化：指在產(chǎn)品生產(chǎn)的前、后兩個階段上，部分以企業(yè)內(nèi)部出售、采購的方式完成。（2）縱向向一體化的的產(chǎn)生在價值鏈中中，獨立廠廠商之間的的關(guān)系被分分為上下游游關(guān)系處在價值鏈鏈前面的廠廠商被稱為為上游，處處在價值鏈鏈后面的廠廠商被稱為為下游。在現(xiàn)代社會會中，每一一個到達消消費者手中中的最終產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)都要經(jīng)歷歷若干個環(huán)環(huán)節(jié)，或者者說要經(jīng)過過若干個獨獨立的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)業(yè)。產(chǎn)品越復(fù)雜雜，價值鏈鏈就越長。。在生產(chǎn)力水水平提高、、信息技術(shù)術(shù)發(fā)達、市市場規(guī)模擴擴大、市場場競爭加劇劇的條件下下，縱向一一體化的作作用越來越越大，因而而其趨勢愈愈加明顯。。（3）縱向一一體化的產(chǎn)生生——價值與與動因縱向一體化的的價值與動因因是密切相關(guān)關(guān)的兩個概念念價值即利益、、優(yōu)勢；動因因即內(nèi)在原因因、動力。因為有價值，，所以有動因因。企業(yè)縱向一體體化的動因與與價值主要體體現(xiàn)在內(nèi)部合合作的效率和和效能高于市市場交易的利利益。節(jié)約成本，追追求利潤最大大化穩(wěn)定交易關(guān)系系提高企業(yè)市場場競爭力、社社會影響力3.縱向一體體化的組織與實施縱向一體體化首先需要要考慮兩大問問題購買抑或自己己生產(chǎn)縱向一體化，，要與企業(yè)整整體活動聯(lián)系系起來考慮。。不僅要進行行市場交易費費用與內(nèi)部管管理成本的比比較，還要考考慮到競爭優(yōu)優(yōu)勢能否得到到提高或強化化；不僅要考考慮到現(xiàn)在的的優(yōu)勢，還要要考慮到依據(jù)據(jù)現(xiàn)在的市場場和技術(shù)環(huán)境境所作出的決決策在未來的的環(huán)境中是否否仍然具有優(yōu)優(yōu)勢。選擇縱向一體體化的實施方方式投資創(chuàng)辦并購目標企業(yè)業(yè)生產(chǎn)加采購的的混合方式與現(xiàn)有企業(yè)建建立長期契約約或合作關(guān)系系（三）多元化化戰(zhàn)略多元化及其類類型多元化的利弊弊分析多元化的組織織與實施1.多元化及及其類型企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上上進入新的業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域被稱稱之為多元化化。多元化又又稱多樣化、、多種經(jīng)營、、多角化。多種經(jīng)營。多多種經(jīng)營描述述的是現(xiàn)狀，，是一個靜態(tài)態(tài)的概念。多角化。多角角化則著眼于于企業(yè)與外部部發(fā)生的關(guān)系系：企業(yè)通過過多方面的業(yè)業(yè)務(wù)來與外部部發(fā)生競爭和和協(xié)作關(guān)系。。多元化。多元元化、多樣化化是一個動態(tài)態(tài)的概念。其其深層含義是是：每一項業(yè)業(yè)務(wù)都自成體體系，成為一一個單元，是是企業(yè)大系統(tǒng)統(tǒng)之中的一個個子系統(tǒng)。1.多元化及及其類型按新舊業(yè)務(wù)之之間有無共性性或相似性，，多元化可分分為兩大類：：相關(guān)多元化非相關(guān)多元化化相關(guān)多元化，，即新增產(chǎn)品品、服務(wù)與原原有產(chǎn)品、服服務(wù)在大類別別、生產(chǎn)技術(shù)術(shù)、營銷方式式上相類似，，有聯(lián)系。通通常做法是，，企業(yè)在其核核心業(yè)務(wù)的基基礎(chǔ)上，進一一步開展與其其核心業(yè)務(wù)相相關(guān)的其他業(yè)業(yè)務(wù)，以分散散經(jīng)營風險。。所謂核心業(yè)業(yè)務(wù)，是指企企業(yè)從事的時時間較長、營營業(yè)額和利潤潤額比重較高高、經(jīng)營經(jīng)驗驗比較豐富、、擁有技術(shù)專專長和競爭優(yōu)優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。。通用、福特、、豐田等汽車車公司，松下下、索尼、東東芝、日立等等家用電器，，杜邦、強生生、輝瑞等化化學醫(yī)藥都是是成功實施相相關(guān)多元化的的范例。非相關(guān)多元化化，又稱復(fù)合合多元化，即即新增產(chǎn)品、、服務(wù)與原有有產(chǎn)品、服務(wù)務(wù)在大類別、、生產(chǎn)技術(shù)、、營銷方式上上毫不相關(guān)。。典型例子如：以生產(chǎn)萬寶路香煙聞名的美國菲利浦.莫里斯公司收購了米勒啤酒公司，還兼營軟飲料（七喜牌）、專用紙張、包裝材料、房屋建筑和設(shè)計。2.多元化的的利弊分析多元化的利益益協(xié)同效應(yīng)分散風險增強市場力量量形成內(nèi)部資本本市場與人力力資源市場有利于企業(yè)的的可持續(xù)發(fā)展展管理協(xié)同：即即多元化業(yè)務(wù)務(wù)共享科學、、先進、有效效的管理思想想、方法和手手段。市場營銷協(xié)同同：老產(chǎn)品能能帶動新產(chǎn)品品的銷售，新新產(chǎn)品反過來來又能為老產(chǎn)產(chǎn)品開拓市場場，從而增加加銷售總額，，使企業(yè)單位位營銷費用降降低。生產(chǎn)協(xié)同：若若新老產(chǎn)品在在生產(chǎn)技術(shù)、、生產(chǎn)設(shè)備、、原材料以及及零部件的利利用上具有類類似性，那么么在產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)上就會獲取取協(xié)同作用。。技術(shù)協(xié)同：充充分利用貫穿穿于多元化產(chǎn)產(chǎn)品之間的核核心技術(shù)，可可以大大減少少新產(chǎn)品研究究開發(fā)費用，，并提高新產(chǎn)產(chǎn)品成功的概概率。多元化戰(zhàn)略的的一個重要的的利益是企業(yè)業(yè)的可持續(xù)發(fā)發(fā)展。當企業(yè)業(yè)面臨一個已已經(jīng)成熟的甚甚至正在衰退退的產(chǎn)業(yè)時，，繼續(xù)在此企業(yè)在外部資資本市場上籌籌集資金的成成本是較高的的。實行多元元化戰(zhàn)略的企企業(yè)可以在其其內(nèi)部建立資資本市場，通通過資金在不不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域域之間的流動動來滿足各業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資資金需求。在在實施多元化化戰(zhàn)略的企業(yè)業(yè)中，一個非非常重要的舉舉措就是建立立內(nèi)部銀行（（財務(wù)公司））。例如，英英國石油公司司成立了英國國石油國際財財務(wù)公司，為為其70家下下屬子公司提提供日常金融融業(yè)務(wù)、外匯匯買賣、租賃多元化經(jīng)營企業(yè)同樣可以通過內(nèi)部人力資源市場來促進人才流動并節(jié)省費用。企業(yè)在外部人才市場的招聘費用較高，而且不易招聘到合格的人才，而在內(nèi)部人才市場上挑選人才不僅可以節(jié)省費用，還能做出正確的招聘決策。此外，內(nèi)部提升還具有激勵作用。一般而言，多多元化企業(yè)可可以通過三個個機制來實施施市場力量：：掠奪性價格：：多元化企業(yè)業(yè)可以憑借其其在規(guī)模及不不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域域經(jīng)營的優(yōu)勢勢，在單一業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵭行械蛢r競爭，，以便在特定定時期擠垮競競爭對手或迫迫使其退出此此行業(yè)，從而而取得競爭優(yōu)優(yōu)勢，進而為為企業(yè)在此行行業(yè)的長期發(fā)發(fā)展創(chuàng)造一個個良好的環(huán)境境?；ダN售：互互利銷售指企企業(yè)可以與其其主要客戶簽簽訂長期合同同，以實現(xiàn)相相互利益最大大化?；飧偁帀毫αΓ簝蓚€多元元化企業(yè)競爭爭時，其接觸觸面可能有多多個市場，而而這種多市場場接觸會減弱弱相互競爭的的強度。因為為如果一個企企業(yè)在一個市市場上采取進進攻行動（如如降價）的話話，很可能招招致另一個企企業(yè)在其他市市場上的報復(fù)復(fù)。因此，企企業(yè)可以在一一個競爭相對對緩和的環(huán)境境中生存。多元化的一個個非常重要的的戰(zhàn)略利益就就是通過減少少企業(yè)利潤的的波動來達到到分散風險的的目的。多元元化企業(yè)一般般會選擇在價價格波動上是是負相關(guān)的產(chǎn)產(chǎn)品組合，這這將有利于分分散風險。而而高度相關(guān)的的產(chǎn)品組合，，不利于風險險分散。高度度相關(guān)的產(chǎn)品組組合包括：所所有產(chǎn)品品都屬于于產(chǎn)品生生命周期期的同一一階段；；所有產(chǎn)產(chǎn)品都是是風險產(chǎn)產(chǎn)品或滯滯銷產(chǎn)品品；所有有產(chǎn)品都都對某種種資源有有著高度度的依賴賴性；所有產(chǎn)品品都具有有相近的的周期性性（季節(jié)節(jié)性）波波動；等。2.多元元化的利利弊分析析多元化的的弊端多元化弊弊端主要要體現(xiàn)在在：于形形成協(xié)同同、共享享的同時時又造成成了沖突突；在規(guī)規(guī)避了一一種風險險的同時時又形成成了新的的風險。。具體表表現(xiàn)在：：多元化導(dǎo)導(dǎo)致管理理上的沖沖突新業(yè)務(wù)面面臨進入入壁壘和和籌資風風險原有產(chǎn)業(yè)業(yè)面臨削削弱的市市場風險險這是由于于企業(yè)在在不同業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域域經(jīng)營，，因而導(dǎo)導(dǎo)致管理理與協(xié)調(diào)調(diào)工作大大為復(fù)雜雜化所造造成的。。管理觀念念上的沖沖突企業(yè)在不不同業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)實施的的戰(zhàn)略不不可能完完全一致致。假如如在一個個業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)實實施成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略，這這就引起起企業(yè)在在研發(fā)、、營銷、、原材料料采購等等方面降降低成本本；而企企業(yè)在另另一個業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域域?qū)嵭胁畈町惢瘧?zhàn)戰(zhàn)略，這這就要求求企業(yè)在在整個縱縱向鏈條條內(nèi)尋求求差異化化的來源源，而這這種差異異化經(jīng)常常以成本本的提高高為代價價。因此此，企業(yè)業(yè)在這兩兩個業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域里里出現(xiàn)了了管理上上的沖突突。管理操作作上的沖沖突因為業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域太太多，難難以有統(tǒng)統(tǒng)一的標標準，或或者說制制定統(tǒng)一一的標準準很困難難。因此此在業(yè)績績評價標標準、集集權(quán)和分分權(quán)的界界定、協(xié)協(xié)作組織織等管理理實踐操操作上會會有沖突突，各自自為政的的局面時時有出現(xiàn)現(xiàn)。進入一個個新領(lǐng)域域就會面面臨一個個新的市市場開發(fā)發(fā)問題，，這就必必須付出出額外的的廣告促促銷費用用，從而而導(dǎo)致交交易成本本的上升升；同時時，由于于不具備備新行業(yè)業(yè)的經(jīng)營營經(jīng)驗，，缺乏必必要的人人才、技技術(shù)等資資源，遭遭受行業(yè)業(yè)里原有有廠商的的強烈反反應(yīng)，甚甚至形成成價格戰(zhàn)戰(zhàn)等因素素，企業(yè)業(yè)可能面面臨較大大的進入入風險。。因為涉足足新的領(lǐng)領(lǐng)域，必必須籌措措相應(yīng)的的資金：：依靠內(nèi)內(nèi)部積累累往往遠遠遠不夠夠；權(quán)益益性籌資資受到限限制；更更多時候候需要借借助債務(wù)務(wù)性籌資資——債債務(wù)性籌籌資的利利率、匯匯率、償償債風險險可能導(dǎo)導(dǎo)致破產(chǎn)產(chǎn)清算。。企業(yè)的資資源是有有限的。。這些資資源必然然因?qū)嵤┦┒嘣环址稚?，從從而對企企業(yè)原有有業(yè)務(wù)產(chǎn)產(chǎn)生不利利的影響響。特別別是當原原有業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域并并未真正正獲取競競爭優(yōu)勢勢就匆忙忙進入新新領(lǐng)域，，很有可可能使新新舊業(yè)務(wù)務(wù)同時陷陷入困境境。［案例］］巨人人集團的的衰落史玉柱巨人大廈廈巨人集團團的衰落落客觀原因因主觀原因因史玉柱也也承認兩兩點：一一是決策策失誤，，攤子鋪鋪得太大大；另一一個就是是管理不不善，經(jīng)經(jīng)營失控控。巨人的發(fā)發(fā)展顯然然是想走走混合型型多元化化的道路路，但史史玉柱忽忽視了混混合多元元化的基基本要求求：資金金充足并并且每個個事業(yè)達達到行業(yè)業(yè)的平均均利潤。。史玉柱柱當時根根本沒有有實力蓋蓋一座全全國最高高的大廈廈。當巨巨人大廈廈缺少建建設(shè)資金金時，本本不應(yīng)繼繼續(xù)從生生物工程程上抽調(diào)調(diào)資金。。結(jié)果因因為抽血血過度，，生物工工程不能能繼續(xù)造造血，整整個巨人人集團流流動資金金也因此此枯竭。?？翟镜牡奶潛p損（負負債一一個多多億）），明明顯暴暴露出出巨人人集團團管理理不善善的致致命內(nèi)內(nèi)傷。。1995年4月，，“巨巨不肥肥會戰(zhàn)戰(zhàn)”取取得了了成績績，但但集團團內(nèi)部部一些些人開開始侵侵吞私私分巨巨人集集團利利益。。各類類截留留、坐坐支、、挪用用，虛虛假廣廣告屢屢見不不鮮。。巨人集團雖雖然也設(shè)了了董事會，，但那是擺擺設(shè)。權(quán)力力高度集中中，史玉柱柱一人說了了算。巨人人大廈從64層增加加到70層層，是史玉玉柱一個人人一夜之間間作出的決決定。1993年年，隨著西西方16國國組成的““巴黎統(tǒng)籌籌委員會””的解散，，西方國家家向中國出出口計算機機禁令失效效，康柏、、惠普、AST、IBM等國國際著名電電腦公司開開始圍剿中中國“硅谷谷”——北北京中關(guān)村村。伴隨著著中國電腦腦業(yè)走入低低谷，史玉玉柱賴以發(fā)發(fā)家的電腦腦行業(yè)也受受到重創(chuàng)。。巨人集團迫迫切需要尋尋找新的支支柱產(chǎn)業(yè)，，史玉柱看看上了房地地產(chǎn)市場，，他決定蓋蓋一座七十十層高的巨巨人大廈。。但施工打打地基時碰碰上了斷裂裂帶，珠海海兩次發(fā)大大水將地基基全淹，而而且在蓋巨巨人大廈時時恰好碰上上中國加強強宏觀調(diào)控控，銀根緊緊縮，地產(chǎn)產(chǎn)降溫。開開發(fā)保健品品又碰上全全國整頓保保健品市場場，保健品品也隨之降降溫。這些些客觀環(huán)境境對巨人集集團來說雖雖不是致命命的，但也也使巨人集集團元氣大大傷。93、94年，全國國興起房地地產(chǎn)和生物物保健品熱熱，為尋找找新的產(chǎn)業(yè)業(yè)支柱，巨巨人集團開開始邁向多多元化經(jīng)營營之路———計算機、、生物工程程和房地產(chǎn)產(chǎn)。在1993年開開始的生物物工程剛剛剛打開局面面但尚未鞏鞏固的情況況下，巨人人集團毅然然向房地產(chǎn)產(chǎn)這一完全全陌生的領(lǐng)領(lǐng)域發(fā)起了了進軍，擬擬建巨人大大廈。1994年年2月,巨巨人大廈動動土,計劃劃3年完工工。1994年8月月，史召開開全體員工工大會，提提出“巨人人集團第二二次創(chuàng)業(yè)的的總體構(gòu)想想”。其總總目標是：：跳出電腦腦產(chǎn)業(yè)，走走產(chǎn)業(yè)多元元化的擴張張之路。擬建的巨人人科技大廈廈設(shè)計一變變再變，樓樓層節(jié)節(jié)拔拔高，從最最初的18層一直漲漲到70層層，投資也也從2億元元增加到12億元。。1996年年,史玉柱柱將保健品品的全部資資金調(diào)往巨巨人大廈,保健品業(yè)業(yè)務(wù)迅速盛盛極而衰。。巨人集團團危機四伏伏。1997年年初，由于于巨人大廈廈未按期完完工,購樓樓花者要求求退款，巨巨人大廈被被迫停工。。巨人集團團也因此名名存實亡,但一直未未破產(chǎn)。史玉柱1962年生生,安徽懷懷遠人。1989年年研究生畢畢業(yè)于深圳圳大學,隨隨即下海創(chuàng)創(chuàng)業(yè)。1989年,推出桌面面中文電腦腦軟件M-6401,4個月月后營業(yè)收收入即超過過100萬萬元。1992年年9月，珠珠海巨人高高科技集團團公司成立立，注冊資資金1.19億元。。實現(xiàn)純利利3500萬元。年年發(fā)展速度度達500％。1993年年,巨巨人的的銷售售額即即達到到3.6億億元。。成為為中國國第二二大民民營高高科技技企業(yè)業(yè)。史史玉柱柱成為為珠海海第二二批重重獎的的知識識分子子。1994，，史玉玉柱當當選中中國十十大改改革風風云人人物。。1995年年,史史玉玉柱被被《福福布斯斯》列列為大大陸富富豪第第8位位。1997年年初巨巨人大大廈未未按期期完工工,購購樓花花者要要求退退款。。巨人人大廈廈停工工。巨巨人集集團名名存實實亡。。2000年年腦白白金銷銷售額額超過過10億元元。2001年年，史史玉柱柱在上上海申申請注注冊一一個巨巨人公公司，，謀求求上市市。2001年年1月月,史史玉柱柱向公公司““借””了1億元元,通通過珠珠海士士安公公司收收購巨巨人大大廈樓樓花還還債。。2004年11月18日，上上海征途途網(wǎng)絡(luò)科科技有限限公司正正式成立立。2006年7月月26日日，史玉玉柱和其其18位位公司高高管在開開曼群島島正式注注冊“GiantNetworkTechnologyLimited”，，此公司司通過一一家在英英屬維爾爾京群島島注冊名名為“EddiaInternationalGroupLimited””的公司司控制上上海征途途網(wǎng)絡(luò)科科技有限限公司的的100%股權(quán)權(quán)。2007年年11月1日，，史玉玉柱旗旗下的的巨人人網(wǎng)絡(luò)絡(luò)集團團有限限公司司成功功登陸陸美國國紐約約證券券交易易所，，總市市值達達到42億億美元元，融融資額額為10.45億美美元，，成為為在美美國發(fā)發(fā)行規(guī)規(guī)模最最大的的中國國民營營企業(yè)業(yè)，史史玉柱柱的身身價突突破500億元元。2009年年3月月，福福布斯斯全球球富豪豪排行行榜，，史玉玉柱以以15億美美元居居468位位，在在大陸陸位居居14位?。。郯咐莅侔偈驴煽蓸返牡亩嘣凹盎貧w歸百事可可樂公公司百事的的多元元化百事回回歸主主業(yè)百事回回歸的的原因因百事回回歸的的啟示示百事可可樂公公司始始建于于1902年，，是世世界上上最成成功的的消費費品公公司之之一。。在國國際品品牌顧顧問公公司評評選的的2000年75個個全球球最有有價值值品牌牌的排排名中中，百百事可可樂以以66億美美元的的品牌牌價值值排名名第35位位。列列《財財富》》2002全球球500強強第159位（（可口口可樂樂列239位））。目前，，百事事公司司在美美國本本土以以外的的業(yè)務(wù)務(wù)由百百事可可樂國國際公公司、、百事事食品品國際際公司司和純純品都都樂飲飲料集集團三三個部部門實實施運運作。。百事可可樂國國際公公司在在中國國市場場的旗旗艦品品牌是是百事事可樂樂、七七喜、、美年年達和和激浪浪，此此外，，還包包括亞亞洲、、北冰冰洋和和天府府等著著名地地方品品牌。。20世世紀40年年代末末，百百事發(fā)發(fā)展成成為成成功的的專業(yè)業(yè)軟飲飲料企企業(yè)。。1963年年至1986年年唐納納德··肯道道爾任任百事事的首首席執(zhí)執(zhí)行官官，他他要求求公司司對可可口可可樂從從被動動防守守轉(zhuǎn)向向積極極進攻攻，百百事飲飲料的的市場場地位位也大大幅度度提高高；另另一方方面，，肯道道爾深深信““快餐餐薯條條與碳碳酸飲飲料密密不可可分，，往往往是顧顧客同同時購購買和和消費費的對對象””，兼兼并快快餐業(yè)業(yè)與餐餐館一一定程程度上上可以以增加加自己己的飲飲料業(yè)業(yè)務(wù)銷銷售點點，這這種協(xié)協(xié)同效效應(yīng)至至今仍仍是百百事集集團關(guān)關(guān)注的的戰(zhàn)略略要點點。1986年年至1996年百事事的首席執(zhí)執(zhí)行官韋尼尼·科勒威威繼續(xù)執(zhí)行行肯道爾的的關(guān)聯(lián)性多多元化戰(zhàn)略略，形成了了百事可樂樂組織的八八大組成部部分：百事事可樂北美美公司、百百事可樂國國際公司、、弗里托雷雷公司、百百事可樂食食品國際公公司、必勝勝客比薩餅餅世界公司司、泰科、、貝爾世界界公司、肯肯德基炸雞雞公司和百百事可樂食食品系統(tǒng)世世界公司。。八個部門門分屬軟飲飲料、快餐餐和餐館三三大主營業(yè)業(yè)務(wù)。此外，百事事的多元化化戰(zhàn)略還包包括：1968年巨巨資購入了了北美長途途搬運公司司，1970年購購入了威爾爾遜運動用用品公司，，1972年購入亨亨利酒業(yè)公公司。90年代初百百事的產(chǎn)品品與服務(wù)五五花八門，，涉及飲料料、食品、、運動用品品、貨物運運輸和建筑筑工程等。。百事通過發(fā)發(fā)展快餐業(yè)業(yè)務(wù)提高了了百事飲料料的零售市市場控制力力，并且使使整個公司司收入大幅幅提高。如如1993年可口可可樂汽水銷銷售量以4∶1壓倒倒百事可樂樂，但后者者總收入?yún)s卻高出前者者7.5%。1996年年，百事公公司飲品在在美國市場場的占有率率落后于可可口可樂11個百分分點，是20年來差差距最大的的一次。同同時在除中中東以外的的全球各大大市場均遭遭慘敗，在在快餐業(yè)又又有麥當勞勞與之抗衡衡。恩里科1996年4月出任公公司首席執(zhí)執(zhí)行官，1997年年1月23日宣布重重組計劃：：美國百事事可樂公司司將放棄不不景氣的快快餐店，以以便集中力力量開發(fā)飲飲料市場的的主體業(yè)務(wù)務(wù)，與可口口可樂一爭爭高下。在在不到一年年時間內(nèi)，，他把包括括肯德基、、必勝客在在內(nèi)的餐飲飲業(yè)從百事事可樂公司司分離出去去，并收購購了TROPICANA果汁汁公司，還還將百事可可樂公司的的瓶裝公司司成功上市市。通過快快餐業(yè)分離離，快餐業(yè)業(yè)務(wù)組建新新的公司，，經(jīng)營管理理權(quán)下放到到新設(shè)公司司，而百事事集團對該該公司享有有收益權(quán)，，這樣分離離保證了快快餐公司在在資金上自自主而非總總部進行資資金調(diào)配，，解決了飲飲料制造和和快餐業(yè)爭爭奪資源的的矛盾，而而且保留了了快餐網(wǎng)絡(luò)絡(luò)支持可樂樂銷售的功功能。(1)資金金沖突?？炜觳偷暝诮?jīng)經(jīng)營上需要要大量固定定資產(chǎn)投資資和廣告宣宣傳，需要要大量的資資金投入。。據(jù)統(tǒng)計，，1994年快餐店店占用資金金量達到整整個集團的的48%，，這還不包包括由快餐餐店發(fā)展的的快餐食品品加工業(yè)。。百事飲料料主業(yè)資金金投入不足足，而可口口可樂全力力投入飲料料業(yè)：對世世界各地的的瓶裝廠進進行參股或或控股，或或是以契約約聯(lián)結(jié)與實實力強大的的瓶裝廠構(gòu)構(gòu)成戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟；在零零售方面建建立了規(guī)模模龐大的自自動售賣機機系統(tǒng)；與與重要零售售商結(jié)為戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟，，如麥當勞勞、迪斯尼尼等；購并并軟飲料和和酒精飲料料企業(yè)。(2)管理理能力。快快餐業(yè)與飲飲料業(yè)雖說說關(guān)聯(lián)性很很高，但是是經(jīng)營特點點、管理方方式全然不不同，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的管理理能力有一一定局限性性。同時由由于存在多多個高度自自治的業(yè)務(wù)務(wù)部門又使使總部缺乏乏快速有效效對環(huán)境作作出反應(yīng)的的能力，這這種不良影影響一直在在百事存在在。例如1999年年可口可樂樂發(fā)生飲用用中毒事件件，市場人人士批評恩恩里科反應(yīng)應(yīng)遲鈍，未未能利用此此事促進百百事可樂的的進一步發(fā)發(fā)展。（3）多元元化增加競競爭壓力。。百事進軍軍快餐業(yè)是是為了借助助快餐業(yè)廣廣泛的營銷銷網(wǎng)絡(luò)，來來促進飲料料的銷售，，從而提高高核心產(chǎn)品品的市場競競爭力，同同時借助飲飲料核心業(yè)業(yè)務(wù)所提供供的資金發(fā)發(fā)展關(guān)聯(lián)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，但卻卻也使百事事在多個領(lǐng)領(lǐng)域增加競競爭壓力。。80年代代晚期，可可口可樂發(fā)發(fā)動極富侵侵略性的廣廣告運動，，勸說餐館館經(jīng)營者拒拒絕購買百百事可樂，，因為這樣樣作實際上上間接幫助助了自己最最強大的餐餐館業(yè)務(wù)競競爭者之一一。此舉使使百事1991年失失去了漢堡堡王公司和和溫迪公司司的業(yè)務(wù)。。（4）非核核心業(yè)務(wù)迅迅速膨脹損損害核心能能力。百事事快餐業(yè)務(wù)務(wù)的迅速膨膨脹使百事事集團的業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)發(fā)生了根本本性改變，，原來的核核心業(yè)務(wù)———可樂制制造只占總總業(yè)務(wù)量的的35%，，原先擁有有和潛在的的飲料業(yè)務(wù)務(wù)核心能力力隨著不斷斷快餐業(yè)務(wù)務(wù)的擴大和和被重視，，不斷削弱弱。而可口口可樂與麥麥當勞主業(yè)業(yè)清晰，努努力維護和和創(chuàng)建核心心能力。與與百事的多多元化戰(zhàn)略略相比，它它們并購的的業(yè)務(wù)與企企業(yè)主業(yè)更更加關(guān)聯(lián)，，可共享的的資源與活活動較為廣廣泛，資源源使用比較較集中。百百事對快餐餐業(yè)務(wù)進行行了購并，，而可口可可樂與快餐餐業(yè)務(wù)結(jié)成成戰(zhàn)略聯(lián)盟盟。同樣是是為了增加加零售點，，可口可樂樂代價小、、專業(yè)化程程度高、經(jīng)經(jīng)營靈活。。百事可樂從從多元化經(jīng)經(jīng)營向主業(yè)業(yè)回歸給我我們以下啟啟示：多元化的協(xié)協(xié)同正效應(yīng)應(yīng)是顯在的的，而負效效應(yīng)是潛在在的、難以以估算的；；企業(yè)可以通通過戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟尋求外外部協(xié)同，，而不必將將關(guān)聯(lián)性業(yè)業(yè)務(wù)納入企企業(yè)內(nèi)部；；注意從屬業(yè)業(yè)務(wù)與核心心業(yè)務(wù)可能能存在的資資源沖突；；調(diào)整企業(yè)管管理組織結(jié)結(jié)構(gòu)，使管管理層能夠夠協(xié)調(diào)和控控制各項業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展展；估算多元化化經(jīng)營最優(yōu)優(yōu)規(guī)模，特特別要注意意防止從屬屬性行業(yè)““喧賓奪主主”現(xiàn)象的的發(fā)生，從從而超越核核心業(yè)務(wù)所所能提供的的資源補充充范圍，導(dǎo)導(dǎo)致核心業(yè)業(yè)務(wù)乃至企企業(yè)的市場場競爭力的的削弱。3.多元化化戰(zhàn)略的組組織與實施施實施多元元化之前前的戰(zhàn)略略思考鑒別多元元化戰(zhàn)略略的地位位識別實施施多元化化的前提提條件選擇目標標行業(yè)選擇多元元化的時時機選擇進入入方式實施多元元化后的的具體工工作業(yè)務(wù)剝離離扭轉(zhuǎn)、緊緊縮、重重組三、競爭爭戰(zhàn)略P215－成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)戰(zhàn)略略（一）成成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略的的涵義成本領(lǐng)先先的價值值與風險險1.成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略的涵涵義成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略低成本→→低價格格提供標準準化產(chǎn)品品兩條獲利利途徑成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略是是邁克爾爾·波特特提出的的三大競競爭戰(zhàn)略略之一。。成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略也也稱低成成本戰(zhàn)略略，即通通過有效效途徑，，使企業(yè)業(yè)的成本本低于絕絕大多數(shù)數(shù)甚至所所有競爭爭對手的的成本，，以獲得得同行業(yè)業(yè)平均水水平以上上的利潤潤。“薄利多多銷”是是對成本本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略最好好的概括括。成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略的的核心是是通過加加強內(nèi)部部成本控控制，在在研發(fā)、、生產(chǎn)、、銷售、、服務(wù)等等領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)把成本本降低到到最低限限度，成成為行業(yè)業(yè)中的成成本領(lǐng)先先者。成成本領(lǐng)先先的目標標是獲取取相對于于競爭對對手的低低成本，，而不是是絕對的的低成本本。成本領(lǐng)先要求求企業(yè)最好能能成為整個行