宣房集團組織變革講稿

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老杜邦的嘔心瀝血小杜邦們的疲于奔命出路在于職能化案例：杜邦公司從個人化到職能化的經(jīng)典案例第二次次變革革--從職職能管管理到到功能能分層層斯?。ǎ⊿loan））對通通用汽汽車（（GM）的的改造造：從從職能能化到到功能能分層層的經(jīng)經(jīng)典案案例主要表表現(xiàn)在在四個個方面面：1、集集權(quán)與與分權(quán)權(quán)制；；2、建建立事事業(yè)部部制，，按不不同的的品牌牌和市市場構(gòu)構(gòu)建部部門，，并將市市場和和銷售售職能能分割割開來來3、整整頓銷銷售網(wǎng)網(wǎng)絡，，提出出銷售售四原原則；；4、建建立了了統(tǒng)一一的研研發(fā)（（R&D））機構(gòu)構(gòu)第三次次變革革--從功功能分分層到到產(chǎn)業(yè)業(yè)決策策典型案案例：：可口口可樂樂公司司從碳碳酸飲飲料到到進入入葡萄萄酒和和食品品業(yè)控股公公司財財務———管管理方方式創(chuàng)創(chuàng)新控股公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略———決決策方方式創(chuàng)創(chuàng)新控股公公司品品牌———全全面質(zhì)質(zhì)量管管理第四次次變革革--從產(chǎn)產(chǎn)業(yè)決決策到到組織織再造造市場環(huán)環(huán)境的的變化化、信信息技技術(shù)的的應用用和客客戶個個性化化需求求，IBM對原原有科科層管管理體體制進進行徹徹底的的再造造。主要內(nèi)內(nèi)容有有三個個方面面：1、由由以產(chǎn)產(chǎn)品為為中心心的事事業(yè)部部轉(zhuǎn)變變?yōu)橐砸钥蛻魬魹橹兄行牡牡氖聵I(yè)業(yè)部；；2、組組織扁扁平化化，提提高組組織的的溝通通效率率；3、提提高組組織的的信息息化水水平，，實現(xiàn)現(xiàn)組織織內(nèi)部部的高高效運運行案例：：郭士納納對IBM的改改造———從從產(chǎn)業(yè)業(yè)決策策到組組織再再造的的經(jīng)典典案例例宣房集集團的的關(guān)鍵鍵組織織矛盾盾組織創(chuàng)創(chuàng)始階階段組織形形成到到規(guī)范范階段段組織規(guī)規(guī)范到到擴張張階段段組織擴擴張到到再造造階段段領(lǐng)導危危機組織危危機決策危危機官僚危危機宣房公公司前前身為為宣武武房地地局，，是直直接從從行政政事業(yè)業(yè)單位位轉(zhuǎn)制制而來來的，，跳過過了這這一階階段。。宣房行行使直直管公公房和和危舊舊房改改造的的行政政管理理職能能，并并開展展了以以房為為主線線的多多元化化業(yè)務務經(jīng)營營模式式。在在不斷斷的發(fā)發(fā)展中中，宣宣房的的組織織也面面臨了了從職職能化化向功功能分分層的的轉(zhuǎn)變變，出出現(xiàn)了了集分分權(quán)危危機。。由于區(qū)區(qū)政府府主導導管理理與企企業(yè)自自身選選擇之之間存存在目目標差差距，，一個個是社社會效效益，，一個個是企企業(yè)的的經(jīng)濟濟效益益。貢貢獻大大小和和利潤潤要求求的不不同，，而且且母子子公司司未形形成統(tǒng)統(tǒng)一的的決策策控制制體系系，使使宣房房面臨臨決策策危機機。由于是是行政政事業(yè)業(yè)單位位轉(zhuǎn)變變過來來的，，宣房房的官官本位位和鐵鐵飯碗碗思想想嚴重重存在在，顯顯現(xiàn)出出了官官僚危危機的的傾向向。宣房公公司目前三三大危危機并并存組織變變革的的系統(tǒng)統(tǒng)思考考組織變變革的的框架架一、明明確集集團定定位二、引引入治治理結(jié)結(jié)構(gòu)三、建建立集集團組組織四、實實現(xiàn)適適度分分權(quán)五、優(yōu)優(yōu)化業(yè)業(yè)務流流程目錄組織變變革的的框架架在“戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型””+““三大大組織織矛盾盾”的的雙重重壓力力下，，宣宣房集集團迫迫切的的面臨臨組織織變革革。盡盡管組組織變變革必必然會會對組組織產(chǎn)產(chǎn)生巨巨大的的沖擊擊，但但我們們認為為仍然然有必必要控控制變變革的的力度度和變變革的的范圍圍，以以保證證變革革在組組織的的所能能承受受的范范圍之之內(nèi)。。對本次次組織織變革革，我我們給給出的的指導導性的的表述述是：：明確集集團定定位引引入入治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)建建立集集團組組織實實現(xiàn)現(xiàn)適度度分權(quán)權(quán)優(yōu)優(yōu)化業(yè)業(yè)務流流程功能定位組織架構(gòu)設(shè)計公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系業(yè)務流程組織變變革的的系統(tǒng)統(tǒng)思考考組織變變革的的框架架一、明明確集集團定定位二、引引入治治理結(jié)結(jié)構(gòu)三、建建立集集團組組織四、實實現(xiàn)適適度分分權(quán)五、優(yōu)優(yōu)化業(yè)業(yè)務流流程目錄一、明明確集集團定定位從集團團公司司所具具備的的功能能上來來看，，主要要存在在三種種模式式：金融型型控股股公司司管理型型控股股公司司經(jīng)營型型控股股公司司金融型型控股股公司司——典典型代代表是是基金金型控控股公公司，，這類類公司司沒有有明確確的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)選選擇，，以追追求資資本增增值為為唯一一目標標。所所投資資的子子公司司之間間通常常沒有有確定定的產(chǎn)產(chǎn)品、、技術(shù)術(shù)、經(jīng)經(jīng)營上上的關(guān)關(guān)聯(lián)性性，投投資的的對象象多為為上市市公司司，其其投資資股權(quán)權(quán)流動動性很很高，，持股股通常常不具具普遍遍的穩(wěn)穩(wěn)定性性。管理理型型控控股股公公司司———典典型型代代表表華華僑僑城城集集團團公公司司。。這這類類公公司司通通常常有有明明確確的的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)選選擇擇，，兼兼有有資資本本經(jīng)經(jīng)營營和和產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營相相結(jié)結(jié)合合的的經(jīng)經(jīng)營營性性質(zhì)質(zhì)，，一、、明明確確集集團團定定位位所追追求求的的目目標標是是““資資本本增增值值””和和““多多元元產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展””的的雙雙重重目目標標、、集集團團公公司司主主要要行行使使戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決策策、、資資本本經(jīng)經(jīng)營營、、子子公公司司監(jiān)監(jiān)管管、、資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理等等職職能能，，但但本本身身不不從從事事生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營活活動動。。經(jīng)營營型型控控股股公公司司———區(qū)區(qū)別別于于管管理理型型控控股股公公司司，，經(jīng)經(jīng)營營型型控控股股公公司司的的特特征征是是它它既既從從事事戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理、、投投資資決決策策、、資資本本經(jīng)經(jīng)營營等等集集團團統(tǒng)統(tǒng)一一的的活活動動，，自自身身又又直直接接從從事事生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營活活動動。。這這是是單單一一公公司司向向集集團團化化方方向向發(fā)發(fā)展展過過程程中中通通常常經(jīng)經(jīng)歷歷的的階階段段。。一一方方面面集集團團公公司司即即是是總總公公司司、、其其內(nèi)內(nèi)部部由由不不具具備備法法人人資資格格的的工工廠廠、、分分公公司司或或事事業(yè)業(yè)部部構(gòu)構(gòu)成成，，形形成成““總總公公司司——分分公公司司””的的組組織織形形式式，，另另一一方方面面，，集集團團公公司司又又是是母母公公司司，，圍圍繞繞主主導導產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)按按產(chǎn)產(chǎn)品品類類別別、、行行業(yè)業(yè)、、地地區(qū)區(qū)投投資資設(shè)設(shè)立立若若干干子子公公司司和和關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)公公司司、、集集團團公公司司追追求求的的目目標標亦亦是是雙雙重重目目標標即即““資資本本增增值值目目標標””和和““主主導導產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展””（（常常以以主主導導產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)的的市市場場份份額額來來表表示示））。。一、、明明確確集集團團定定位位如果果是是集集團團公公司司首首先先要要重重新新進進行行組組織織的的定定位位。。即即：：戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)生生轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化后后，，我我這這個個集集團團首首先先面面臨臨著著究究竟竟是是什什么么樣樣的的定定位位，，我我是是金金融融控控股股公公司司，，還還是是經(jīng)經(jīng)營營控控股股公公司司或或者者是是管管理理控控股股公公司司？？即即你你集集團團的的職職能能需需要要重重新新定定位位。。宣房房現(xiàn)現(xiàn)行行的的管管理理體體制制的的本本質(zhì)質(zhì)是是：：集團團公公司司功功能能缺缺位位，，管管理理虛虛擬擬化化；；宣宣房房投投資資管管理理公公司司作作為為一一個個““國國有有資資產(chǎn)產(chǎn)的的代代理理機機構(gòu)構(gòu)””代代為為執(zhí)執(zhí)行行國國有有資資產(chǎn)產(chǎn)的的保保值值增增值值的的職職能能。。我們們認認為為，，不不能能繼繼續(xù)續(xù)讓讓宣宣房房公公司司承承擔擔““準經(jīng)經(jīng)營營型型控控股股公公司司””的職職責責，，要要讓讓未未來來集集團團公公司司和和下下屬屬公公司司““各各就就各各位位””。。而而宣宣房房集集團團公公司司本本身身不不是是一一個個產(chǎn)產(chǎn)品品經(jīng)經(jīng)營營實實體體，，本本身身不不從從事事采采購購、、生生產(chǎn)產(chǎn)、、銷銷售售等等經(jīng)經(jīng)營營活活動動。。因因此此，，它它不不可可能能成成為為經(jīng)經(jīng)營營型型控控股股公公司司。。宣房房集集團團公公司司也也不不應應當當完完全全定定位位于于金金融融型型控控股股模模式式，，完完全全或或者者主主要要進進行行““投投資資收收益益率率””的的管管理理。。這這不不符符和和宣宣房房核核心心能能力力的的要要求求和和宣宣房房發(fā)發(fā)展展四四大大戰(zhàn)戰(zhàn)略略板板塊塊的的要要求求。。不能能選選擇擇金金融融型型控控股股公公司司的的理理由由1、、宣宣房房集集團團的的目目前前核核心心能能力力是是其其對對物物業(yè)業(yè)管管理理和和房房地地產(chǎn)產(chǎn)開開發(fā)發(fā)等等業(yè)業(yè)務務的的經(jīng)經(jīng)營營能能力力，，這這種種核核心心能能力力有有主主要要凝凝結(jié)結(jié)于于以以沙沙總總為為核核心心的的高高層層團團隊隊以以及及對對企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營管管理理過過程程有有效效控控制制與與管管理理的的經(jīng)經(jīng)驗驗積積累累，，這這是是我我們們的的優(yōu)優(yōu)勢勢。。優(yōu)優(yōu)勢勢必必須須進進一一步步發(fā)發(fā)揮揮。。管管理理型型控控股股公公司司模模式式應應當當說說是是能能最最好好的的發(fā)發(fā)揮揮宣宣房房集集團團原原有有管管理理的的優(yōu)優(yōu)勢勢一一種種模模式式。。2、、宣宣房房集集團團的的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型的的要要求求，，本本質(zhì)質(zhì)上上是是要要通通過過維維持持有有穩(wěn)穩(wěn)定定成成長長““現(xiàn)現(xiàn)金金流流””的的低低附附加加值值產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)來來支支撐撐新新的的增增長長點點的的培培育育和和孵孵化化。。他他不不同同于于““手手持持巨巨額額””資資金金的的投投資資公公司司和和基基金金公公司司，，通通過過買買賣賣企企業(yè)業(yè)的的并并購購重重組組的的運運作作，，實實現(xiàn)現(xiàn)資資本本的的增增值值。。其其他他兩兩大大新新生生領(lǐng)領(lǐng)域域能能否否運運行行成成功功取取決決于于物物業(yè)業(yè)管管理理和和房房地地產(chǎn)產(chǎn)、、投投融融資資業(yè)業(yè)務務的的進進一一步步做做強強做做大大。。宣宣房房集集團團要要發(fā)發(fā)展展四四大大戰(zhàn)戰(zhàn)略略板板塊塊，，需需要要高高層層精精心心的的謀謀劃劃、、精精心心的的布布局局、、精精心心的的管管理理、、精精心心的的控控制制，，他他要要求求公公司司高高層層級級把把握握各各業(yè)業(yè)務務領(lǐng)領(lǐng)域域的的動動態(tài)態(tài)，，又又不不斷斷推推進進業(yè)業(yè)務務的的創(chuàng)創(chuàng)新新；；積積極極集集權(quán)權(quán)控控制制，，又又授授權(quán)權(quán)管管理理。。集團團公公司司的的定定位位集團團公公司司應應當當定定位位于于從從““股股份份公公司司””待待為為執(zhí)執(zhí)行行的的““準準經(jīng)經(jīng)營營型型控控股股公公司司””向向““管管理理型型控控股股公公司司””逐逐步步過過渡渡。。這種定位位的兩層層含義：：1、“管管理型控控股公司司”是宣宣房集團團公司發(fā)發(fā)展的方方向。2、鑒于于各方面面條件限限制，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型需要要一定的的過渡期期。首先，企企業(yè)家在在股份公公司經(jīng)營營管理方方面，需需要持續(xù)續(xù)的介入入一段較較長時間間，這段段時間需需要花大大力起來來培養(yǎng)接接班人，，以便在在過渡期期結(jié)束后后，能真真正抽身身出來，，完全從從事集團團層面的的經(jīng)營管管理。第二，集集團公司司的各個個職能部部門建立立以至部部門功能能的完善善都需要要一段時時間，這這段時間間內(nèi)，股股份公司司還需要要承擔一一定的職職能。因因此，集集團還不不是一個個完全意意義上的的管理型型控股公公司。集團公司司的功能能構(gòu)建組織變革革的系統(tǒng)統(tǒng)思考組織變革革的框架架一、明確確集團定定位二、引入入治理結(jié)結(jié)構(gòu)三、建立立集團組組織四、實現(xiàn)現(xiàn)適度分分權(quán)五、優(yōu)化化業(yè)務流流程目錄二、引入入治理結(jié)結(jié)構(gòu)什么是治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)？按照照著名經(jīng)經(jīng)濟學家家吳敬璉璉教授的的觀點：：“治理理結(jié)構(gòu)是是現(xiàn)代公公司制度度的核心心。它包包括三個個組成部部分，即即所有者者（股東東）、法法人及其其法人代代表（董董事會））、高層層經(jīng)理人人員，其其主旨在在于明確確劃分股股東、董董事會和和經(jīng)理人人員各自自的權(quán)力力、責任任和利益益，形成成三者之之間的制制衡關(guān)系系?！泵枋鲂考瘓F的現(xiàn)行行治理結(jié)構(gòu)構(gòu)，“混沌沌”一詞頗頗為確切。。集團公司司股東會、、董事會、、經(jīng)營班子子，子（孫孫）公司股股東會、董董事會、經(jīng)經(jīng)營班子很很大程度上上處于“高高度統(tǒng)一””的格局。。宣房的治治理結(jié)構(gòu)是是一個“沒沒有結(jié)構(gòu)””的結(jié)構(gòu)。。要處理好好黨委會、、職工代表表會、工會會（“老三三會”）和和股東會、、董事會、、監(jiān)事會和和經(jīng)理班子子（“新三三會”）的的關(guān)系，使使新老三會會能夠互為為補充，維維持集團變變革的平穩(wěn)穩(wěn)過渡。建立現(xiàn)在公公司治理結(jié)結(jié)構(gòu)，不僅僅是國家法法律的要求求，而且也也是公司管管理邁向規(guī)規(guī)范化、科科學化的重重要步驟。。國內(nèi)外的研研究與企業(yè)業(yè)實踐表明明：公司治治理結(jié)構(gòu)優(yōu)優(yōu)劣與否關(guān)關(guān)乎公司持持久競爭力力。在投資資銀行家衡衡量企業(yè)競競爭力的圖圖表上，（（公司治理理結(jié)構(gòu)中））董事會質(zhì)質(zhì)量也是通通行的指標標。美國經(jīng)濟學學家和管理理專家認為為，這些年年美國經(jīng)濟濟所以能夠夠不斷發(fā)展展，高居首首位，關(guān)鍵鍵在于管理理，在于優(yōu)優(yōu)良的企業(yè)業(yè)治理結(jié)構(gòu)構(gòu)；富于競競爭力的企企業(yè)在公司司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)上總表現(xiàn)現(xiàn)出驚人的的一致，從從公司治理理結(jié)構(gòu)的功功能來看，，具有如下下功能：二、引入治治理結(jié)構(gòu)二、引入治治理結(jié)構(gòu)1、權(quán)力制制衡功能。。明確劃分分股東會、、董事會和和經(jīng)理人員員各自權(quán)力力（股東所所有權(quán)，董董事會的經(jīng)經(jīng)營決策權(quán)權(quán)、經(jīng)理人人執(zhí)行管理理權(quán)）、責責任和利益益，形成三三者之間的的權(quán)力制衡衡關(guān)系，確確保公司制制度的有效效運行。2、激勵和和約束功能能。激勵功功能指通過過公司治理理結(jié)構(gòu)的作作用，使代代理人（主主要指經(jīng)營營班子）除除了按要求求完成任務務外，還能能產(chǎn)生激勵勵，更好地地實現(xiàn)委托托人的利益益；約束功功能指通過過公司治理理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)產(chǎn)生這樣一一種約束力力，可以防防止代理人人偷懶行為為和道德風風險問題，，同時對代代理人的瀆瀆職行為進進行懲罰和和制裁。3、協(xié)調(diào)功功能。通過過公司治理理結(jié)構(gòu)來協(xié)協(xié)調(diào)委托人人和代理人人及其他利利益相關(guān)者者之間的利利益關(guān)系，，使不同利利益主體都都能盡最大大努力為公公司工作。。二、引入治治理結(jié)構(gòu)宣房集團本本次組織變變革著眼于于構(gòu)建面向向未來的持持續(xù)競爭力力，面向宣宣房集團的的可持續(xù)發(fā)發(fā)展。因此此，引入現(xiàn)現(xiàn)代公司治治理結(jié)構(gòu)就就已經(jīng)提上上日程。但是，宣宣房集團團的歷史史和現(xiàn)狀狀又決定定了宣房房集團不不能一步步到位的的建立完完全規(guī)范范化的治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)。規(guī)范范往往伴伴隨著某某種程度度的“僵僵化”。。宣房集集團目前前仍然是是一個以以追求活活力為主主的企業(yè)業(yè)，在決決策上也也是力求求避免呆呆板、僵僵化。因因此，宣宣房集團團引入現(xiàn)現(xiàn)代公司司治理結(jié)結(jié)構(gòu)，也也應當經(jīng)經(jīng)歷一個個漸進和和過渡的的過程。。公司法上上已經(jīng)明明確規(guī)定定了一個個現(xiàn)代公公司治理理結(jié)構(gòu)的的運行機機制。在在這里，，我們希希望向宣宣房引入入一套既既符合法法律要求求，又能能適應宣宣房集團團實際需需要的治治理結(jié)構(gòu)構(gòu)。宣房集團團治理結(jié)結(jié)構(gòu)要點點1集團與集集團公司司層面：：集團公司司嚴格依依照中華華人民共共和國公公司法的的規(guī)定建建立并實實際運行行“三會會”———股東會會、董事事會、監(jiān)監(jiān)事會。。股東會是是集團公公司的最最高權(quán)力力機構(gòu)，，董事會會是在股股東會授授權(quán)下的的經(jīng)營決決策機構(gòu)構(gòu)，而監(jiān)監(jiān)事會是是集團股股東會授授權(quán)的監(jiān)監(jiān)督機構(gòu)構(gòu)。董事會下下設(shè)若干干專業(yè)委委員會，，專業(yè)委委員會名名義上是是咨詢審審議機構(gòu)構(gòu)，但實實際上承承擔著該該專業(yè)方方面的重重大問題題的決策策功能（（在董事事會的有有效授權(quán)權(quán)之下。。）鑒于集團團公司對對多數(shù)企企業(yè)的持持股特征征(多為為全資或或控股)，集團團公司的的董事會會同時發(fā)發(fā)揮這對對整個集集團的經(jīng)經(jīng)營管理理決策的的作用，，形式集集團經(jīng)營營決策機機構(gòu)的職職能。宣房集團團治理結(jié)結(jié)構(gòu)要點點2集團與下下屬公司司之間關(guān)關(guān)系：基本理念念集團公司司對于具具有法人人資格的的子公司司的獨立立經(jīng)營地地位和獨獨特經(jīng)營營個性，，給予充充分的尊尊重；通通過相應應的管理理制度，，保障子子公司對對其法人人資產(chǎn)擁擁有占有有權(quán)、支支配權(quán)、、處分權(quán)權(quán)和收益益權(quán)。集團公司司以產(chǎn)權(quán)權(quán)關(guān)系為為依據(jù)確確定與各各類子公公司及委委托管理理的企業(yè)業(yè)之間的的管理深深度和管管理方式式。集團公司司保障和和推進子子公司董董事會和和監(jiān)事會會的規(guī)范范化有效效運作。。集團公公司向子子公司選選派合格格的董事事和監(jiān)事事。集團團公司的的決策意意志通過過子公司司董事會會中的董董事來體體現(xiàn)；集集團公司司的監(jiān)管管目標通通過子公公司監(jiān)事事會中的的監(jiān)事來來實現(xiàn)。。建立健全全子公司司董事、、監(jiān)事、、經(jīng)營班班子的考考核評價價、激勵勵約束機機制，來來推動資資產(chǎn)責任任人格化化。宣房集團團治理結(jié)結(jié)構(gòu)要點點3當務之急急：要建立對對子公司司經(jīng)營班班子的激激勵與考考核體系系。通過向子子公司經(jīng)經(jīng)營者提提供富有有高度競競爭力的的薪酬水水平，從從利益上上刺激經(jīng)經(jīng)營者為為事業(yè)忘忘我奮斗斗的內(nèi)在在沖動。。通過引入入年薪制制，來解解決經(jīng)營營者在缺缺少長期期報酬的的情況下下的內(nèi)在在激勵問問題。通過在適適當時機機引入股股權(quán)、期期權(quán)，來來平衡經(jīng)經(jīng)營者在在短期收收入和長長期收入入、當期期收入和和預期收收入間的的矛盾，，強化經(jīng)經(jīng)營者對對長期業(yè)業(yè)績的關(guān)關(guān)注，避避免短期期化行為為。通過建立立精干、、高效的的經(jīng)營者者KPI指標體體系，強強化目標標責任導導向，使使得經(jīng)營營者直接接承擔經(jīng)經(jīng)營責任任。發(fā)展方向向通過建立立“子公公司董事事”匯報報制度，，建立起起集團公公司董事事會對““子公司司董事會會”決策策的影響響能力。。同時，，事實上上形成““集團公司司董事會會”———“子公公司董事事會”———“子子公司經(jīng)經(jīng)營班子子”的三三級經(jīng)營營決策體體制。通過“子子公司董董事會””授權(quán)集集團職能能部門的的方式，，實現(xiàn)““集團職職能部門門”對子子公司相相關(guān)領(lǐng)域域的管理理權(quán)力。。事實上上形成：“集團團職能部部門”———“子子公司經(jīng)經(jīng)營班子子”———“子公公司職能能部門””的三級級職能管管理體制制。集團公司司要著重重培養(yǎng)、、發(fā)掘、、引進能能勝任董董事和監(jiān)監(jiān)事之職職的高級級人才。。同時，，建立健健全董事事、監(jiān)事事的評價價考核、、激勵約約束制度度。集團公司司將在子子公司董董事會中中逐步導導入外部部董事制制度。宣房集團團治理結(jié)結(jié)構(gòu)要點點4組織變革革的系統(tǒng)統(tǒng)思考組織變革革的框架架一、明確確集團定定位二、引入入治理結(jié)結(jié)構(gòu)三、建立立集團組組織四、實現(xiàn)現(xiàn)適度分分權(quán)五、優(yōu)化化業(yè)務流流程目錄三、建立立集團組組織股東大會會監(jiān)事會董事會總裁副總裁副總裁資產(chǎn)管理理部規(guī)劃發(fā)展展部人力資源源部財務審計計部決策層子公司層層運營管理理層人力資源源委員會會經(jīng)營管理理委員會會總裁助理理企業(yè)管理理部行政法務務部管理信息息部大厚房地地產(chǎn)開發(fā)發(fā)公司房屋經(jīng)營營公司紅義物業(yè)業(yè)公司新興（大大?。┥躺藤Q(mào)公司司宣武拆遷遷公司其他子公公司股東大會會依照《中中華人民民共和國國公司法法》的規(guī)規(guī)定，股股東大會會是公司司的最高高權(quán)力機機構(gòu)。宣宣房集團團公司的的股東大大會職權(quán)權(quán)規(guī)定如如下：1、決定定公司的的經(jīng)營方方針和投投資計劃劃；2、選舉舉和更換換董事，，決定有有關(guān)董事事的報酬酬事項；；3、選舉舉和更換換由股東東代表出出任的監(jiān)監(jiān)事，決決定有關(guān)關(guān)監(jiān)事的的報酬事事項；4、審議議批準董董事會的的報告；；5、審議議批準監(jiān)監(jiān)事會或或者監(jiān)事事的報告告；6、審議議批準公公司的年年度財務務預算方方案、決決算方案案；7、審議議批準公公司的利利潤分配配方案和和彌補虧虧損方案案；8、對公公司增加加或者減減少注冊冊資本作作出決議議；9、對發(fā)發(fā)行公司司債券作作出決議議；10、對對股東向向股東以以外的人人轉(zhuǎn)讓出出資作出出決議；；11、對對公司合合并、分分立、變變更公司司形式、、解散和和清算等等事項作作出決議議；12、修修改公司司章程。。股東大會會董事會為為集團最最高經(jīng)營營決策機機構(gòu)，其其職責是是：1．確定定集團的的使命、、方針、、目標和和中長期期戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃。2．審議議并決定定集團的的年度經(jīng)經(jīng)營計劃劃。3．審議議并決定定集團的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。4．制定定集團的的價值評評價與價價值分配配政策；；確定集集團股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)變變動的原原則及方方案；確確定年終終分配方方案。5．審議議并決定定年度綜綜合預算算、預算算外開支支；審議議年度財財務報表表。董事會6．審議議并決定定設(shè)立、、撤并下下屬分公公司或子子公司。。7．審議議并決定定集團重重大投資資項目及及合資、、兼并、、收購等等資產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營的項項目與活活動；制制訂注冊冊資金增增減方案案。8．決定定集團總總裁的聘聘用和解解聘；根根據(jù)總裁裁提名，，聘任或或解聘副副總裁及及所屬一一級主管管。9．審議議集團總總裁提出出的重要要報告。。10．幫幫助協(xié)調(diào)調(diào)解決總總裁職權(quán)權(quán)范圍內(nèi)內(nèi)難以解解決的社社會公共共關(guān)系、、資金、、人事等等方面的的困難。。11．決決定集團團所屬分分子公司司停業(yè)與與終止；；安排合合同終止止和期滿滿時的清清算工作作。12．起起草修改改公司章章程；制制定公司司的基本本管理制制度。董事會（（續(xù)）監(jiān)事會的的職責是是：1、檢查查公司財財務；2、對董董事、經(jīng)經(jīng)理執(zhí)行行公司職職務時違違反法律律、法規(guī)規(guī)或者公公司章程程的行為為進行監(jiān)監(jiān)督；3、當董董事和經(jīng)經(jīng)理的行行為損害害公司的的利益時時，要求求董事和和經(jīng)理予予以糾正正；4、提議議召開臨臨時股東東會。監(jiān)事會經(jīng)營管理理委員會會1、性質(zhì)質(zhì)經(jīng)營管理理委員會會是集團團經(jīng)營方方針、經(jīng)經(jīng)營目標標、經(jīng)營營計劃、、經(jīng)營分分析與管管理的策策略審議議機構(gòu)。。2、構(gòu)成：集團領(lǐng)導導、相關(guān)關(guān)職能部部門負責責人、外外部專家家顧問，，該委員員會主任任由集團團董事長長出任。。經(jīng)營管理理委員會會3、主要要職責：：1）審議集團團的經(jīng)營營方針、、發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略與年年度計劃劃；2）審議分子子公司的的經(jīng)營發(fā)發(fā)展方向向、經(jīng)營營方針與與政策、、中長期期發(fā)展規(guī)規(guī)劃；3）審議分子子公司的的年度經(jīng)經(jīng)營計劃劃及年度度預算；；4）審議分子子公司的的年度利利潤分配配方案。。5）審議分子子公司總總經(jīng)理、、副總經(jīng)經(jīng)理人選選；6）審議分子子公司重重大投資資事項；；融資、、集資和和重要的的對外擔擔保事項項；7）審議分子子公司巨巨額不良良債權(quán)的的處理事事項及重重大索賠賠事項；；8）審議投資資項目，，對項目目的風險險性、收收益性、、投資回回收期等等進行評評估；人力資源源委員會會1、性質(zhì)質(zhì)人力資源源委員會會是集團團人力資資源管理理、組織織機構(gòu)管管理和企企業(yè)文化化建設(shè)的的咨詢審審議機構(gòu)構(gòu)；是公公司基本本人事、、基本組組織與文文化戰(zhàn)略略、方針針、原則則和政策策的執(zhí)行行監(jiān)督機機構(gòu)。2、構(gòu)成：集團領(lǐng)導導、相關(guān)關(guān)職能部部門負責責人、外外部專家家顧問，，該委員員會主任任由集團團董事長長出任。。人力資源源委員會會3、職責責：（1）人人力資源源管理事事項1）審議與確確定集團團人力資資源利用用與開發(fā)發(fā)的戰(zhàn)略略、方針針與政策策。2）審議與決決定集團團人力資資源發(fā)展展的長期期規(guī)劃與與中短期期計劃。。3）審議與決決定集團團重大的的人力資資源管理理方案。。4）審議與決決定集團團招聘錄錄用職能能資格等等級系統(tǒng)統(tǒng)、人事事考核系系統(tǒng)、職職能資格格晉升系系統(tǒng)、職職務晉升升系統(tǒng)、、工資報報酬系統(tǒng)統(tǒng)、教育育培訓系系統(tǒng)和安安全保障障系統(tǒng)的的建立，，完善具具體運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的原則則、方針針與政策策，并對對這些系系統(tǒng)的運運轉(zhuǎn)提出出指導，，予以監(jiān)監(jiān)督。5）對集集團人力力資源的的有效利利用、合合理開發(fā)發(fā)和科學學管理進進行指導導性的綜綜合管理理。6）針對對集團勞勞動人事事管理與與人力資資源開發(fā)發(fā)的現(xiàn)狀狀和存在在問題，，定期或或不定期期地向集集團總裁裁提交報報告或?qū)Σ邲Q議議。（2）組組織機構(gòu)構(gòu)管理事事項1）審議與決決定集團團組織機機構(gòu)設(shè)置置的基本本原則與與整體規(guī)規(guī)劃。2）審議與決決定集團團整體組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整的的具體對對策與方方案。3）審議與決決定集團團干部作作風與業(yè)業(yè)務建設(shè)設(shè)的具體體原則、、方針與與政策。。4）考察、提提議、審審議集團團中高層層管理干干部人選選。5）確定集團團中高層層職能部部門的職職權(quán)定義義、職能能劃分、、合理有有效授權(quán)權(quán)、機構(gòu)構(gòu)編制、、業(yè)務范范圍和業(yè)業(yè)務關(guān)系系。6）對中高層層管理干干部的權(quán)權(quán)力行使使進行指指導、約約束與監(jiān)監(jiān)察。7）調(diào)解部門門間職權(quán)權(quán)或有關(guān)關(guān)業(yè)務的的爭議。。人力資源源委員會會人力資源源委員會會（3）企企業(yè)文化化建設(shè)事事項1）為集團組組織文化化的培育育與弘揚揚確定原原則、方方向和舉舉措。2）建立健全全員工的的內(nèi)（精精神）外外（報酬酬）激勵勵機制，，完善價價值評價價與分配配體系。。3）審議與決定定有關(guān)企業(yè)業(yè)文化、企企業(yè)形象、、員工道德德素質(zhì)活動動的企劃方方案。4）對企業(yè)的外外部公關(guān)宣宣傳工作進進行建議與與指導。規(guī)劃發(fā)展部部企業(yè)管理部部管理信息部部財務審計部部資金融通中中心人力資源部部行政法務部部組織變革的的系統(tǒng)思考考組織變革的的框架一、明確集集團定位二、引入治治理結(jié)構(gòu)三、建立集集團組織四、實現(xiàn)適適度分權(quán)五、優(yōu)化業(yè)業(yè)務流程目錄四、實現(xiàn)適適度分權(quán)集團公司在在新的職能能發(fā)育和新新的架構(gòu)上上，必須實實現(xiàn)新的決決策與管理理機制，這這就要求建建立一套新新的有序、、適度的集集分權(quán)體制制。據(jù)前面對關(guān)關(guān)鍵組織矛矛盾的分析析，分權(quán)是是必然的選選擇，而分分權(quán)的核心心是企業(yè)家家的權(quán)力分分解授讓與與監(jiān)控問題題。為了達達到企業(yè)家家能適度分分權(quán)而又能能保證有力力的監(jiān)控，，集團的職職能部門必必須發(fā)揮管管理和監(jiān)控控的作用。。因此，本次次的分權(quán)問問題的實際際上要解決決的問題就就是：1、如何來來逐步解脫脫“企業(yè)家家”。2、確定集集團公司的的管理權(quán)限限，確保““該管的一一定管住，，不該管的的絕不多管管”。解脫企業(yè)家家現(xiàn)象：集團領(lǐng)導過多陷入下下屬公司的的諸多日常常管理事項項和經(jīng)營事事務之中，，使企業(yè)不不僅為各種種日常事項項疲于奔命命、過度操操勞，而且且無法集中中于公司總總體的經(jīng)營營戰(zhàn)略、、財務戰(zhàn)略略和人事戰(zhàn)戰(zhàn)略決策影響：降低了了集團團領(lǐng)導導的功功能定定位；；宏觀管管理能能力不不能充充分發(fā)發(fā)揮；加大了了決策策風險險；管理流流程中中出現(xiàn)現(xiàn)重疊疊和缺缺省解脫企業(yè)家家原因：：責權(quán)劃分不不對等責權(quán)權(quán)過度集中中，超出集集團領(lǐng)導的的實際責任任范圍和可可控的能力力，同時有有關(guān)下級擁擁有的權(quán)限限低于其所所負的責任任；管理權(quán)限的的層次界定定不夠清晰晰，以致難難以落實；；有關(guān)下級能能力不夠而而未能盡其其責權(quán)；知情權(quán)與決決策權(quán)混淆淆：將向集集團領(lǐng)導報報告與要求求領(lǐng)導決策策相混淆解脫企業(yè)家家企業(yè)家的解解脫之道：1、限定決策范范圍：將需企業(yè)業(yè)家決策的的事項確定定在必需的的范圍之內(nèi)內(nèi)，使其由由陷于日常常事務轉(zhuǎn)為為集中于宏宏觀管理；；2、明確下級權(quán)權(quán)責：明確界定定各級管理理者責權(quán)并并付諸考核核，使責、、權(quán)及利益益對等，各各司其職；；3、劃分事項性性質(zhì)：將需要集集團領(lǐng)導知知情、建議議、審核權(quán)權(quán)和決策的的事項劃分分清楚；（（參見下頁頁的相關(guān)說說明）4、建立信息平平臺：完善管理理信息系統(tǒng)統(tǒng)以確保集集團領(lǐng)導和和各級管理理層的信息息共享；5、（未來來）完善計劃體體系：隨著集團團進一步的的發(fā)展，集集團與領(lǐng)域域拓展和分分子公司數(shù)數(shù)量的增加加，要真正正使得企業(yè)業(yè)家能最大大限度的從從日常經(jīng)營營管理中解解脫，必須須完善計劃劃控制體系系，尤其是是以全面預預算管理體體系來規(guī)范范和管理公公司日常經(jīng)經(jīng)營活動。。管理權(quán)限及及其行使方方式管理權(quán)限按按照參與管管理程度的的高低，可可以分為知知情權(quán)、建建議權(quán)、審審核權(quán)和決決策權(quán)四種種，其行使使方式一般般為：知情權(quán)：備案、通通報、查詢詢、參會等等建議權(quán)：提議、提提案、推薦薦等審核權(quán)：審查、核核對、審議議、會簽等等決策權(quán)：決定、批批準、裁決決、否決等等責權(quán)體體系劃劃分矩矩陣權(quán)威性性審核決策知情建議參與程程度高低低高3142確定集團管管理權(quán)限明確界定集集團公司管管理權(quán)限，，既是對各各分子公司司分權(quán)的需需要，又是是加強集團團公司監(jiān)控控的需要。。集團公司對對分子公司司的管理權(quán)權(quán)限主要包包括以下幾幾個方面：：戰(zhàn)略與目標標管理財務與資產(chǎn)產(chǎn)管理人力資源管管理其他重要事事項管理：：包括研發(fā)發(fā)、生產(chǎn)、、營銷等方方面的重大大事項戰(zhàn)略與目標標管理下屬公司經(jīng)經(jīng)營范圍與與方向的審審批權(quán)；下屬公司中中長期發(fā)展展發(fā)展戰(zhàn)略略與發(fā)展規(guī)規(guī)劃的審批批權(quán)；下屬公司年年度計劃的的審批權(quán)；；下屬公司年年度經(jīng)營目目標的審批批權(quán)；下屬公司年年度經(jīng)營目目標達成情情況的考核核權(quán)。財務與資產(chǎn)產(chǎn)管理年度預算的的審批權(quán)；；重大投資項項目的審批批權(quán)；籌資方面：：所有股權(quán)權(quán)籌資項目目的審批權(quán)權(quán)；非股權(quán)權(quán)籌資上，，主要是重重大項目的的審批權(quán)；；其他資本運運營項目的的審批權(quán)利潤分配的的決定權(quán)；；貴重資產(chǎn)的的處置權(quán)；；資金調(diào)度權(quán)權(quán)；日?；矩斬攧帐罩е浦贫鹊闹贫ǘ?quán)；會計制度與與規(guī)范的制制定權(quán)；對下屬公司司的審計監(jiān)監(jiān)察權(quán)。人力資源管管理下屬公司董董事、監(jiān)事事的推舉權(quán)權(quán)。下屬公司經(jīng)經(jīng)營班子的的任免、考考核、激勵勵、監(jiān)督權(quán)權(quán)。下屬公司財財務主管的的任免、考考核、激勵勵、監(jiān)督權(quán)權(quán)。下屬公司的的人力資源源方針與政政策的決定定權(quán)、人力力資源制度度的審批權(quán)權(quán)其他重要事事項的管理理：研究開發(fā)、、知識產(chǎn)權(quán)權(quán)領(lǐng)域重大大事項管理理權(quán)（既可可以是審批批權(quán)，也可可以審核權(quán)權(quán)）生產(chǎn)領(lǐng)域重重大事項管管理權(quán)營銷領(lǐng)域重重大事項管管理權(quán)*凡超出原預預算計劃支支出金額5%以內(nèi)者者，都必須須呈總經(jīng)理理級主管裁裁決。超出出5%以上上者，必須須呈總裁核核決。*差旅費請款款的裁決權(quán)權(quán)，由出差差申請核準準者裁決。。并以出差差交通、食食、宿費標標準規(guī)定＋＋出差天數(shù)數(shù)核算差旅旅費。分權(quán)規(guī)范（（示例）*凡超出原預算計劃支出金額5%以內(nèi)者，都必須呈總經(jīng)理級主管裁決。超出5%以上者，必須呈總裁核決。*凡采用航空、快遞等特殊運輸方式時，需經(jīng)采購部門或商貿(mào)公司經(jīng)理級(含)以上主管核準。人事操作流流程與權(quán)限限表1類別項目招聘晉升、任免考核獎懲薪酬培訓總職能副總組織:人力資源部初試:人資部副總復試:總裁終試:董事長決定:董事長、總裁提案:總裁資格審核:人資部決定:董事長發(fā)文名:總裁組織:人力資源部直接考核:總裁仲裁:董事長提案:總裁、人資部決定:董事長發(fā)文名:總裁仲裁:董事會提案:總裁、人資部決定:董事長建議:職能部門提案:人資部決定:總裁組織實施:人資部職能經(jīng)理組織:人力資源部初試:人資部經(jīng)理復試:人資部副總終試:職能副總決定:總裁提案:職能副總會簽:人資部決定:總裁發(fā)文名:總裁組織:人力資源部直接考核:職能副總仲