家具行業(yè)目標(biāo)管理與績(jī)效考核綜合概述

目標(biāo)管理與績(jī)效考核

1一、

目標(biāo)管理的定義二、

實(shí)施目標(biāo)管理的程序三、

訂目標(biāo)的功能四、

好目標(biāo)的條件五、

目標(biāo)卡的使用法六、

目標(biāo)管理的類型七、

何謂方針管理八、

方針管理與目標(biāo)管理之差異九、

年度方針之制定過程十、

方針展開之程序架構(gòu)十一、

方針展開之完整架構(gòu)十二、

績(jī)效評(píng)核2一、目標(biāo)管理的定義

(一)目標(biāo)管理的由來

目標(biāo)管理于1954年，由著名的經(jīng)營(yíng)學(xué)者PeterDrucker在其著作

「Thepracticemanagement」中開始提倡。3目標(biāo)管理於1954年，由著名的經(jīng)營(yíng)學(xué)者PeterDrucker在其著作「Thepracticemanagement」中開始提倡。PeterDrucker認(rèn)為「企業(yè)必須是組織真正意義的團(tuán)體，融合各成員的努力，建立一個(gè)共同努力的體制，換句話說，各成員對(duì)於企業(yè)雖有不同之需求，但每位成員皆應(yīng)寄與一個(gè)共同的目標(biāo)才可?！笶.舒雷將杜拉克的目標(biāo)管理更加具體化，舒雷在其著作「ManagementbyResults-ResultManagement」中，將杜拉克所說之目標(biāo)，定義為有相同的「Expectresult」，說明了目標(biāo)管理的實(shí)際做法。此書被翻成日文，眾多日本企業(yè)便以此為契機(jī)，導(dǎo)入目標(biāo)管理。(2)D.馬克瑞格在1960年提出，個(gè)人在工作中尋找工作的意義，而投入的結(jié)果，將對(duì)Ｙ理論，自此目標(biāo)管理蔚為風(fēng)潮達(dá)成組織的目標(biāo)有所貢獻(xiàn)，而從目標(biāo)管理的觀點(diǎn)，提出。4(二)目標(biāo)管理

目標(biāo)管理乃是一種管理發(fā)展的方法，用以改進(jìn)經(jīng)營(yíng)方法，提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效為目的。

它是應(yīng)用行為科學(xué)原理，在組織內(nèi)主管與部屬之間采用會(huì)商的方式，共同研究商訂工作方針與目標(biāo)，訂定成果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，啟發(fā)各級(jí)人員，以達(dá)到改進(jìn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的目的。5二、實(shí)施目標(biāo)管理的程序

1.目標(biāo)設(shè)定的階段〈步驟一〉在設(shè)定目標(biāo)以前，要把所屬單位的全體員工集合在一起「發(fā)掘問題」?！床襟E二〉主管應(yīng)將公司總目標(biāo)提示給部屬，并且對(duì)部屬傳達(dá)他的期望?！床襟E三〉要部屬研擬目標(biāo)?！床襟E四〉以部屬所研擬的目標(biāo)作為藍(lán)本，于會(huì)談后當(dāng)作暫定方案?！床襟E五〉主管對(duì)于部屬所希求之事，必須在事前采取某種必要的措施。〈步驟六〉修正后的目標(biāo)卡要予以確認(rèn)，正本由部屬保管，副本送給主管。〈步驟七〉召開「目標(biāo)發(fā)表會(huì)」?！床襟E八〉編制全公司所有單位在內(nèi)的「目標(biāo)體系圖」，并讓全體員工知道。

672.目標(biāo)達(dá)成過程的階段〈步驟一〉對(duì)部屬授權(quán)，好讓部屬在自由裁決下從事工作?！床襟E二〉對(duì)于和部屬的工作有關(guān)的情報(bào)要盡量提供給部署?！床襟E三〉規(guī)定時(shí)間讓部屬主動(dòng)報(bào)告。〈步驟四〉上司和部屬必須互相做「盤問、應(yīng)答」式的意見溝通?！床襟E五〉對(duì)于例外事項(xiàng)和非常情勢(shì)，應(yīng)由上司及部屬共同處理?！床襟E六〉在實(shí)施目標(biāo)管理期中，計(jì)劃和預(yù)算發(fā)生重大變化時(shí)，應(yīng)修正目標(biāo)?！床襟E七〉在辦公處所懸掛「目標(biāo)進(jìn)度牌」，隨時(shí)公布目標(biāo)進(jìn)度情形。83.成果評(píng)價(jià)的階段〈步驟一〉先讓部屬對(duì)于該期中途的成果做自我評(píng)價(jià)?！床襟E二〉上司和部屬會(huì)談，要以部屬的自我評(píng)價(jià)為中心?！床襟E三〉會(huì)談結(jié)果達(dá)成協(xié)議時(shí)，最后由上司評(píng)價(jià)。〈步驟四〉召開「成果發(fā)表會(huì)」?！床襟E五〉評(píng)價(jià)結(jié)果作為晉升、加薪及考核的參考資料。

9三、訂目標(biāo)的功能

1.

目標(biāo)能促進(jìn)「向前推進(jìn)的管理」2.

目標(biāo)能帶來「達(dá)成干勁、導(dǎo)向重點(diǎn)、集中精力」的效果3.

目標(biāo)使「解決問題」成為可能4.

目標(biāo)能培養(yǎng)「能干的人」5.

目標(biāo)能把人與人之關(guān)系，以「連帶感」連結(jié)10@好的目標(biāo)標(biāo)管理1.把從業(yè)業(yè)人員當(dāng)獨(dú)獨(dú)立的人來來尊重。2.讓他清清楚了解自自己工作成成果。3.給他權(quán)權(quán)力任他工工作。4.根據(jù)業(yè)業(yè)績(jī)決定待待遇。5.公開評(píng)評(píng)價(jià)公開競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)。11四、好目標(biāo)標(biāo)的條件1.問題導(dǎo)向型目標(biāo)標(biāo)看得見的問問題、待發(fā)發(fā)掘的問題題，及要?jiǎng)?chuàng)創(chuàng)造的問題題意識(shí)問題、、界定定問題，解解決問問題戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，，戰(zhàn)斗斗目標(biāo)如何提高問問題意識(shí)？122.目標(biāo)的具體體化(SMART)「從何項(xiàng)做做起」─目目標(biāo)的重點(diǎn)點(diǎn)化(S)「做多少」」─目標(biāo)的的數(shù)量化(M)「如何做」」─達(dá)成目目標(biāo)的方法法(R/A)「在何時(shí)以以前完成」」─達(dá)成目目標(biāo)的進(jìn)度度表(T)13目標(biāo)之內(nèi)含含通常目標(biāo)必必須含有：：1.目標(biāo)項(xiàng)目：指出在那些些方面上來來設(shè)定目標(biāo)標(biāo)2.目標(biāo)值：指出所欲達(dá)達(dá)成的水準(zhǔn)準(zhǔn)或程度3.期間或期限限：說出在那一一段期間內(nèi)內(nèi)或在那一一個(gè)期限內(nèi)內(nèi)必須要達(dá)達(dá)成此目標(biāo)標(biāo)例如：在6年內(nèi)達(dá)達(dá)到6σσ的品質(zhì)質(zhì)水準(zhǔn)目標(biāo)項(xiàng)目：：產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)目標(biāo)值：6σ期限：6年內(nèi)新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)週期降低低30%目標(biāo)項(xiàng)目：：R&D目標(biāo)值：降降低30%期限：此此目標(biāo)是部部門經(jīng)理目目標(biāo)，屬於於年度目標(biāo)標(biāo)，所以期期限(間)是一年。。143.目標(biāo)的多元元化個(gè)人目標(biāo)、、小組目標(biāo)標(biāo)，及共同同目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)、、培植部屬屬目標(biāo)，和和自我啟發(fā)發(fā)目標(biāo)維持目標(biāo)、、改善目標(biāo)標(biāo)，和革新新目標(biāo)154.目標(biāo)的體系系化目標(biāo)應(yīng)依序序由上而下下地設(shè)定目標(biāo)應(yīng)從左左至右地設(shè)設(shè)定目標(biāo)應(yīng)由生生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、、幕僚的順順序設(shè)定16目標(biāo)之區(qū)分分基本目標(biāo)基本目標(biāo)就就是公司在在長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的方向上上所要達(dá)到到的水準(zhǔn)或或程度，不不可能在有有限的時(shí)間間內(nèi)就可以達(dá)達(dá)成的。如如：達(dá)到百分之之百的良品品成為國(guó)際著著名的大企企業(yè)成為佔(zhàn)有率率第一的公公司中長(zhǎng)期目標(biāo)標(biāo)就是公司在在中長(zhǎng)期的的經(jīng)營(yíng)方向向上所要達(dá)達(dá)到的目標(biāo)標(biāo)。也就是是在中長(zhǎng)期期的重要發(fā)發(fā)展或改進(jìn)進(jìn)方向上所要要達(dá)成的程程度。如：：在6年內(nèi)達(dá)達(dá)到6σ的的品質(zhì)水準(zhǔn)準(zhǔn)自有品牌的的銷售額在在五年內(nèi)達(dá)達(dá)到佔(zhàn)總營(yíng)營(yíng)業(yè)額的70%以上上年度目標(biāo)年度目標(biāo)就就是當(dāng)年度度所要達(dá)到到的目標(biāo)。。如：不良率降至至平均200PPM今年的自有有品牌之銷銷售額突破破2億，佔(zhàn)佔(zhàn)總營(yíng)業(yè)額額的40%17目標(biāo)的威力力：﹙1﹚給我們行為為設(shè)定明確確方向，讓讓我們瞭解解每一個(gè)行行為的目的的是什麼。。﹙2﹚讓我們知道道什麼是最最重要的事事，幫助我我們決定事事情的輕重重緩急。﹙3﹚讓我們清楚楚評(píng)估每一一個(gè)目標(biāo)的的進(jìn)展，幫幫助我們檢檢討行為的的效率。﹙4﹚讓我們?cè)跊]沒有得到結(jié)結(jié)果之前，，就能「看看」到結(jié)果果，因而產(chǎn)產(chǎn)生持續(xù)的的信心、熱熱情與動(dòng)力力。18目標(biāo)管理的的缺失如果經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)境不佳時(shí)時(shí)，部門經(jīng)經(jīng)理為了追追求短其目目標(biāo)的達(dá)成，而犧犧牲了長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的目標(biāo)。。(2)各各部門為了了追求自己己目標(biāo)的達(dá)達(dá)成，經(jīng)常常會(huì)有本位位主義的情況發(fā)生。。(3)公公司的資源源未能做最最佳的分配配。19五、目標(biāo)卡卡的使用法法目標(biāo)卡的意意義目標(biāo)卡的設(shè)設(shè)計(jì)(1)做何事……………………………….「目標(biāo)」(2)從何項(xiàng)做起起……………………「百分比」」(3)做多少………………………「達(dá)成基準(zhǔn)準(zhǔn)」(4)如何做………………………「達(dá)成方策策」(5)何時(shí)以前做做好……………………「進(jìn)度」(6)與何人做……………………「有關(guān)單位位」(7)過程……………「目標(biāo)達(dá)達(dá)成期間間的追蹤蹤」(8)結(jié)果如何何………………………「成果評(píng)評(píng)價(jià)」20六、目標(biāo)標(biāo)管理的的類型n(對(duì)象)主管中心心型，或或是全體體員工型型n(職能別)業(yè)績(jī)導(dǎo)向向型，或或是能力力開發(fā)型型n(階層別)成果主義義型，或或是過程程主義型型n(作業(yè)型態(tài)態(tài)別)個(gè)人中心心型，或或是小組組中心型型n(循環(huán)體系系)一律型，，或是多多樣性21七、何謂謂方針管管理方針管理理的由來來1960年訪日的的Juran博士，對(duì)對(duì)管理的的本質(zhì)、、方針的的制作、、目標(biāo)的的設(shè)定等等管理的本本質(zhì)作成成講義，，也介紹紹了管理理項(xiàng)目的的概念，，受此啟啟發(fā)，帝帝人在1961年提出管管理項(xiàng)目目一覽表表，日本本化學(xué)制制藥提出出管理項(xiàng)項(xiàng)目、點(diǎn)點(diǎn)檢項(xiàng)目目(1963)，小松制制作所在在1964年開發(fā)旗旗方式，，這可說說是一種種嶄新的的目標(biāo)設(shè)定方法法。22方針的內(nèi)內(nèi)涵方針管理理融合了了目標(biāo)管管理的兩兩大優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：1.目標(biāo)設(shè)定定的參與與。2.目標(biāo)的自自我管制制。加上以QC的問題解解決方法法(補(bǔ)足目標(biāo)標(biāo)管理所所欠缺過過程的管管理)，來達(dá)成成目標(biāo)。。所謂過過程，即即是指Howtodo。23方針管理理方針管理理就是，，依據(jù)經(jīng)經(jīng)營(yíng)基本本方針，，制定長(zhǎng)長(zhǎng)(中)期經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃或短短期經(jīng)營(yíng)營(yíng)方針，，為使其有有效率達(dá)達(dá)成，由由企業(yè)組組織全體體協(xié)力所所進(jìn)行的的活動(dòng)。。24方針的類類型1.經(jīng)營(yíng)基本本方針：：依據(jù)經(jīng)經(jīng)營(yíng)理念念、企業(yè)業(yè)使命及及企業(yè)文文化所發(fā)發(fā)展出來來的經(jīng)營(yíng)營(yíng)遠(yuǎn)景與與經(jīng)營(yíng)策策略。2.中長(zhǎng)期方方針：一一般中期期是指三三到五年年，長(zhǎng)期期則為五五年以上上。3.短期(年度)方針：年年度具體體的經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)+達(dá)成目標(biāo)標(biāo)的重點(diǎn)點(diǎn)方策25方針管理理的基本本構(gòu)成1.方針：包包括目標(biāo)標(biāo)及達(dá)成成目標(biāo)的的重點(diǎn)與與方法。。方針＝目目標(biāo)(Target)＋指針(ViewPoint)＋方策(Method)2.管理：就就是轉(zhuǎn)動(dòng)動(dòng)PDCA的循環(huán)。。26方針的意意義方針基本方向目標(biāo)方策公司發(fā)展方向或策略方向公司中長(zhǎng)期及年度目標(biāo)達(dá)到各階段目標(biāo)的策略、方策或計(jì)畫方針的示示意圖27八、方針管理理與目標(biāo)標(biāo)管理之之差異方針管理理與目標(biāo)標(biāo)管理的的相同處處1.先訂中長(zhǎng)長(zhǎng)期目標(biāo)標(biāo)，然后后是年度度目標(biāo)。。2.年度目標(biāo)標(biāo)之展開開，是由由總經(jīng)理理的目標(biāo)標(biāo)從上而而下逐層層展開。。3.在由上而而下展開開目標(biāo)時(shí)時(shí)，一定定透過上上下溝通通來達(dá)成成目標(biāo)訂訂定之共共識(shí)。4.在訂定中中長(zhǎng)期目目標(biāo)時(shí)，，會(huì)預(yù)估估內(nèi)外部部環(huán)境的的變動(dòng)趨趨勢(shì)及對(duì)對(duì)內(nèi)部人人力需求求做規(guī)劃劃。5.在訂定年年度目標(biāo)標(biāo)時(shí)，也也會(huì)針對(duì)對(duì)內(nèi)外部部環(huán)境進(jìn)進(jìn)行分析析與評(píng)估估，并考考慮前一一年度的的目標(biāo)實(shí)實(shí)施狀況況。28方針管理理與目標(biāo)標(biāo)管理的的相異處處目標(biāo)管理理談何去欠缺中心心主題結(jié)結(jié)果導(dǎo)向向易導(dǎo)致各各部門各各自為政政較為本位位主義各部門各各盡所能能有時(shí)會(huì)傷傷害中長(zhǎng)長(zhǎng)期利益益方針管理理談何去+何從為TQM之營(yíng)運(yùn)中中心結(jié)果與過過程的重重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)隊(duì)精神公司共識(shí)識(shí)的建立立重視PDCA之運(yùn)轉(zhuǎn)重視中長(zhǎng)長(zhǎng)期目標(biāo)標(biāo)與短期期目標(biāo)結(jié)結(jié)合29內(nèi)外部環(huán)境分析SWOT分析中長(zhǎng)期方針展開下之年度方針展開之年度方針明年的發(fā)展方向明年的突破重點(diǎn)去年、今年之實(shí)績(jī)問題檢討決定年度方針及年度目標(biāo)提出達(dá)成年度目標(biāo)之各種可行方案對(duì)提出各種可行方策進(jìn)行分析與評(píng)估年度方針年度目標(biāo)與執(zhí)行方策、評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)30策略方針管管理的架構(gòu)構(gòu)圖4.策略方針管理的的展開˙經(jīng)營(yíng)理念念˙經(jīng)營(yíng)使命命經(jīng)營(yíng)願(yuàn)景˙經(jīng)營(yíng)的目目標(biāo)˙經(jīng)營(yíng)的策策略中長(zhǎng)期方針針˙中長(zhǎng)期目標(biāo)標(biāo)˙中長(zhǎng)期策策略總經(jīng)理年度度方針˙年度目標(biāo)標(biāo)˙重點(diǎn)策略略部門年度方方針˙年度目標(biāo)標(biāo)˙達(dá)成方策策課級(jí)主管實(shí)實(shí)施計(jì)畫˙年度目標(biāo)標(biāo)˙計(jì)畫擬定定˙工作分配配˙外部環(huán)境境分析˙內(nèi)部環(huán)境境分析˙過去實(shí)績(jī)績(jī)問題檢檢討年度方針展展開課級(jí)每月定定期檢討˙月目標(biāo)檢檢討˙計(jì)畫修正正年度方針報(bào)報(bào)告˙部門活動(dòng)動(dòng)˙品管圈˙日常管理理˙專案活動(dòng)動(dòng)品質(zhì)管理重重視PDCA之之管理循環(huán)環(huán)，且要能能回饋至方方針展開及及計(jì)畫作成成。4.策略方方針管理之之展開31a.什麼才是有有效的目標(biāo)標(biāo)？

﹙1﹚目標(biāo)標(biāo)要SMART。﹙﹙2﹚目目標(biāo)一定定要量化。。b.設(shè)定目標(biāo)時(shí)時(shí)的誤區(qū)：：

﹙1﹚﹚把沒有有量化，沒沒有時(shí)限的的想法，當(dāng)當(dāng)成目標(biāo)。。

﹙2﹚﹚把目標(biāo)標(biāo)建立在現(xiàn)現(xiàn)實(shí)可能性性上，而不不是建立在在自己的夢(mèng)夢(mèng)想上。因因?yàn)?，確立立目標(biāo)時(shí)，，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)實(shí)可行性，，而不是自自己的夢(mèng)想想，這個(gè)目目標(biāo)，十之之八九，不不會(huì)是什麼麼大目標(biāo)。。

﹙3﹚﹚依據(jù)現(xiàn)現(xiàn)有信息來來建立目標(biāo)標(biāo)，而不是是先確立目目標(biāo)，然後後再尋找?guī)蛶椭繕?biāo)達(dá)達(dá)成的信息息。

﹙4﹚依據(jù)據(jù)現(xiàn)有自己己能力來確確立目標(biāo)，，而不是先先確立目標(biāo)標(biāo)，然後再再逐一準(zhǔn)備備達(dá)成目標(biāo)標(biāo)，所需必必備的能力力。32目標(biāo)實(shí)現(xiàn)法法多多叉樹法：：﹙1﹚小小目標(biāo)是大大目標(biāo)的條條件。﹙2﹚大大目標(biāo)是小小目標(biāo)的結(jié)結(jié)果。﹙3﹚小小目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)之「和和」，一定定是大目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。。﹙4﹚寫寫下一個(gè)大大目標(biāo)，然然後問，要要實(shí)現(xiàn)該目目標(biāo)的條件件是什麼？？完成這些些條件，是是否大目標(biāo)標(biāo)就會(huì)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)？﹙若「「不一定」」，則表明明我們所列列的小目標(biāo)標(biāo)內(nèi)容，還還不夠充分分。﹚33目標(biāo)之區(qū)分分(續(xù))總經(jīng)理目標(biāo)標(biāo)公司的年度度目標(biāo)就是是整個(gè)公司司本年度所所要達(dá)成的的一些總目目標(biāo)。而總總經(jīng)理負(fù)有有達(dá)成這些些目標(biāo)的責(zé)任，所所以，把公公司的年度度目標(biāo)視為為總經(jīng)理目目標(biāo)。處長(zhǎng)目標(biāo)總經(jīng)理目標(biāo)標(biāo)需要往下下展開到各各處，變成成是處長(zhǎng)目目標(biāo)，這些些處長(zhǎng)目標(biāo)標(biāo)是該處所所要努力達(dá)達(dá)成的重要水準(zhǔn)準(zhǔn)。如：製造處的不不良率降低低至150PPM生產(chǎn)力提高高10%6.部門經(jīng)理目目標(biāo)由處長(zhǎng)目標(biāo)標(biāo)展開到部部門經(jīng)理，，就是經(jīng)理理目標(biāo)；做做為該部門門所要追求求的年度目目標(biāo)。如：：完成全廠幹幹部之統(tǒng)計(jì)計(jì)品管的教教育訓(xùn)練提案件數(shù)提提高20%，經(jīng)濟(jì)效效益提高15%直通率由80%提昇昇到85%7.課長(zhǎng)目標(biāo)如果部門經(jīng)經(jīng)理目標(biāo)再再往下開展展，則為課課長(zhǎng)目標(biāo)，，是該課當(dāng)當(dāng)年度所要要極力達(dá)成成的重要改改進(jìn)方向的水準(zhǔn)及及程度。如：：生產(chǎn)績(jī)效提高高10%QCC活動(dòng)的的提案件數(shù)提提升到每年20件3435Q&A1.目標(biāo)管理理的功能？2.好目標(biāo)的的條件？3.目標(biāo)和方方針的關(guān)係，，何者為首何何者為輔？36十二、績(jī)效評(píng)評(píng)核(一)由來：(Miller，1996)提出對(duì)員工個(gè)個(gè)別的評(píng)估，，要認(rèn)清楚為為什幺要做績(jī)績(jī)效評(píng)估？到到底要評(píng)估什什幺？用什幺幺方法來評(píng)估估？正確的評(píng)評(píng)估資料是什什幺？績(jī)效評(píng)估是員員工與雇主最最重要雇用交交易(employmentexchange)的關(guān)系。雇主提提供工作，并并同意報(bào)償員員工的工作。。員工也同意意由工作來交交換代價(jià)。雇雇主員工間雙雙方都同意這這個(gè)交易，雇雇用契約始能能繼續(xù)。37雇主方面：提供適當(dāng)?shù)膱?bào)報(bào)償評(píng)價(jià)執(zhí)行工作作的情況留住員工繼續(xù)續(xù)工作增加報(bào)償或升升遷有權(quán)力指派調(diào)調(diào)派工人作員工方面：評(píng)價(jià)其所提報(bào)報(bào)償?shù)墓叫孕员黄诖龍?zhí)行可可靠的工作執(zhí)行工作令雇雇主滿意努力執(zhí)行好工工作對(duì)工作執(zhí)行有有責(zé)任結(jié)果：關(guān)系的維持與與否執(zhí)行與評(píng)估留任或解雇工作與機(jī)會(huì)責(zé)任與指派38(二)(Bushman,IndjejckianandSmith,1996)的研究指出，，11項(xiàng)績(jī)效評(píng)估的的難題：1.被評(píng)者會(huì)受威威脅2.批評(píng)者會(huì)受威威脅3.弄不清楚什幺幺是績(jī)效評(píng)核核4.暈效結(jié)果5.寬嚴(yán)效果(leniency-strictnesseffect)396.中心傾向(centraltendencyeffect)7.內(nèi)部考評(píng)者的的信度8.比對(duì)效果9.零合問題10.近況效果11.偏見與主觀40(三)評(píng)核的目的用來做為甄募募、解雇和升升遷的目的。。用以報(bào)償或激激勵(lì)員工。提供員工個(gè)人人的發(fā)展情報(bào)報(bào)。確定訓(xùn)練的需需要。41(四)評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)評(píng)估工作的的目的。衡量員工的績(jī)績(jī)效必須排除除員工本身所所不能控制的的變相。對(duì)員工的的績(jī)效評(píng)評(píng)估要較較重視工工作結(jié)果果；對(duì)領(lǐng)領(lǐng)班、課課長(zhǎng)、經(jīng)經(jīng)理的績(jī)績(jī)效評(píng)估要重視視過程和和結(jié)果。。如領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、計(jì)劃劃、組織織、控制制、溝通通、激勵(lì)勵(lì)、解決問題題等等，，都是過過程。所評(píng)估的的品質(zhì)和和數(shù)量要要并重；；僅重視視數(shù)量，，將會(huì)危危害到公公司生存存和發(fā)展展。績(jī)效評(píng)估估必須與與員工的的出勤率率、怠工工率，以以及服務(wù)務(wù)期間都都要加以以考慮。。以上各種種資料的的來源，，可由生生產(chǎn)資料料、個(gè)人人資料、、銷售資資料、觀觀察資料料而獲得得。42〈五〉、、推動(dòng)績(jī)績(jī)效管理理挑戰(zhàn)1.評(píng)鑒或衡衡量的公公正性2.取得領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者認(rèn)同同與執(zhí)行行3.工作職掌掌與績(jī)效效之間的的連接4.員工落實(shí)實(shí)執(zhí)行5.薪酬與績(jī)績(jī)效之間間的公平平性6.矩陣管理理引起的的困擾7.讓制度可可以存活活延續(xù)43〈六〉、、績(jī)效管管理與企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)(一)績(jī)效管理理應(yīng)支持持公司的的使命、、遠(yuǎn)景及及價(jià)值觀觀(二)績(jī)效評(píng)估估與員工工參與(三)績(jī)效評(píng)估估與員工工發(fā)展@以勝任與與技術(shù)為為基礎(chǔ)的的策略性性薪資方方案，能能改變員員工的工工作行為為，并能能促進(jìn)事事業(yè)部群群的績(jī)效效經(jīng)營(yíng)。。44經(jīng)營(yíng)理念念、目標(biāo)標(biāo)與策略略中長(zhǎng)期目目標(biāo)形成成擬定年度度方針部門方針針展開執(zhí)行檢討改善公司內(nèi)外外部環(huán)境分析析年度內(nèi)外外部環(huán)境SWOT分析異常分析析改善對(duì)策策經(jīng)營(yíng)理念念價(jià)值觀使命愿景基本方針針經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)發(fā)展策略略中長(zhǎng)期方方針目標(biāo)、策策略公司年度度方針目標(biāo)策略略部門年度度方針目標(biāo)方案案方策執(zhí)行行計(jì)劃方策管理特性性實(shí)施項(xiàng)目目目標(biāo)值計(jì)劃實(shí)施施定期檢討討是否達(dá)成目標(biāo)年度方針針報(bào)告公司SWOT分析過去的實(shí)實(shí)績(jī)問題點(diǎn)檢檢討年度成功的發(fā)發(fā)展方向向改善的重重點(diǎn)方向向去年及今今年實(shí)績(jī)問題題點(diǎn)檢討討45經(jīng)營(yíng)理念念、目標(biāo)標(biāo)與策略略中長(zhǎng)期目目標(biāo)及策策略基本方針針1.卓越越經(jīng)營(yíng)，，成為業(yè)業(yè)界公認(rèn)之一一流公司司2.藉由創(chuàng)新新而創(chuàng)造利潤(rùn)潤(rùn)3.追求經(jīng)營(yíng)營(yíng)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)愿景中長(zhǎng)期指針1.推動(dòng)股票票上市2.TQM之持續(xù)推行3.建立全球球運(yùn)籌管理之之能力4.提供完整整之產(chǎn)品線5.加速研發(fā)發(fā)能力、領(lǐng)先先同業(yè)6.發(fā)展SIG事業(yè)中長(zhǎng)期目標(biāo)國(guó)內(nèi)汽車電電子零件經(jīng)營(yíng)績(jī)效最佳之之制造廠業(yè)績(jī)大福成成長(zhǎng)公元2000年汽車電子子零件達(dá)億億元元成為「杰出出經(jīng)營(yíng)管理之國(guó)內(nèi)外知名名企業(yè)」追求社會(huì)責(zé)責(zé)任、股東報(bào)酬及員工福福祉之平衡發(fā)展中長(zhǎng)期策略以「臺(tái)灣為為營(yíng)運(yùn)中心」」之國(guó)際分工工策略以「全面品品質(zhì)經(jīng)營(yíng)為中中心」之經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理策略以「獲得創(chuàng)創(chuàng)新及行利銷銷利潤(rùn)為主」」之發(fā)展策略略以「人性本本善、人盡其其才」之人力力資源策略以「自主管管理為本」之之管理精神及及制度46年度目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)值1.營(yíng)業(yè)額提升2.股票公開發(fā)行3.強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)能力4.海外據(jù)點(diǎn)之設(shè)立5.新產(chǎn)品上市6.取得QS9000（ISO9001)之認(rèn)證1.A.SIG全年行銷超過5000萬

B汽車電子產(chǎn)品億2.今年第二季3.目標(biāo)達(dá)成率90％以上4.完成歐洲發(fā)貨倉(cāng)庫(kù)之設(shè)立及裝配組工廠之規(guī)劃5.100個(gè)新型號(hào)，IG:20個(gè)、VR：40個(gè)、RX：40個(gè)6.今年6月以前執(zhí)行方策1.1行銷通路整合1.2VR、RX成本降低、延長(zhǎng)保證期、降價(jià)，開拓新市場(chǎng)1.3強(qiáng)化行銷廣告及技術(shù)文宣1.4SIG獨(dú)立團(tuán)隊(duì)發(fā)展1.5大陸模具組立廠第一階段于今年完成2.1成立上市柜推動(dòng)委員會(huì)并依進(jìn)度執(zhí)行3.1推行方針展開之手法4.1增聘國(guó)際財(cái)務(wù)及管理人才4.2成立專案小組推動(dòng)5.1提升研發(fā)能力，縮短開發(fā)期5.2大陸廠在R&D組織5.3行銷企劃專人負(fù)責(zé)6.1成立專案小組推動(dòng)經(jīng)營(yíng)理念、目目標(biāo)與策略@@電子1998年年度度方針47研究發(fā)展（一）方針目標(biāo)管理目標(biāo)方策執(zhí)行計(jì)劃實(shí)施檢討回饋矯正公司目標(biāo)與方方策部門SWOT分析往年問題之分分析研發(fā)內(nèi)部之資資源部門方策實(shí)施項(xiàng)目管理特性目標(biāo)值實(shí)施期間、參參與者目視看板管理理不定期執(zhí)行成成果診斷研發(fā)資源應(yīng)用用、調(diào)度定期檢討分析析異常分析矯正正方策檢討更新新技術(shù)能力累積積標(biāo)準(zhǔn)化48品質(zhì)保證十一、結(jié)論企業(yè)文化經(jīng)營(yíng)理念愿景使命價(jià)值觀品質(zhì)政策全面品質(zhì)管理理經(jīng)營(yíng)品質(zhì)方針目標(biāo)管理策略規(guī)劃人力資源管理品質(zhì)日常管理品質(zhì)系統(tǒng)提案改善教育訓(xùn)練自主研究會(huì)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品品質(zhì)設(shè)計(jì)管制進(jìn)料管制制程管制自動(dòng)化合理化自主檢查倉(cāng)儲(chǔ)管理設(shè)備保養(yǎng)儀校管理環(huán)境品質(zhì)6S活動(dòng)作業(yè)環(huán)境安全衛(wèi)生資源回收環(huán)境綠化服務(wù)品質(zhì)交期服務(wù)品質(zhì)服務(wù)銷售服務(wù)訂單服務(wù)持續(xù)改善永續(xù)經(jīng)營(yíng)49顧客服務(wù)顧客服務(wù)實(shí)績(jī)績(jī)服務(wù)項(xiàng)目84年85年86年銷售服務(wù)產(chǎn)品目錄種婁232種453種545種新產(chǎn)品種婁20種77種92種訂單服務(wù)訂單件數(shù)1287張1342種1498張出貨機(jī)種數(shù)253種316種454種出貨數(shù)量2986408pcs3716714pcs

8804866pcs交期服務(wù)交貨達(dá)成率97.8％98.4%99.6%訂單交貨期29.3天23.8天22.8天品質(zhì)服務(wù)抱怨處理時(shí)數(shù)22.9天12.2天7.4天服務(wù)品質(zhì)系統(tǒng)ISO9002Iso9002qs900050方針的展開總經(jīng)理理(GeneralManager)方針目標(biāo)(Objective)方策(Strategy)績(jī)效衡量(Measure)目標(biāo)(Objective)方策(Strategy)績(jī)效衡量(Measure)目標(biāo)(Objective)方策(Strategy)績(jī)效衡量(Measure)處長(zhǎng)或事業(yè)部部副經(jīng)理(DivisionalManager)方針部門經(jīng)理理(DepartmentalorFunctionalManager)方針方針展開的一一般形式51方針目標(biāo)的展展開1.以上階層層主管的方策策做為下階層層主管的目標(biāo)標(biāo)。方策的執(zhí)行行為的就是是要達(dá)成目目標(biāo)，且上上階層主管管的方策卻卻又必須靠靠下階層的的部門來執(zhí)執(zhí)行。為了了確保下階階層的部門門會(huì)執(zhí)行上上階層主管管鎖定的方方策，就把把上階層主主管的方策策轉(zhuǎn)換成下下階層主管管的目標(biāo)，，再由此目目標(biāo)絞出下下階層部門門的執(zhí)行方方策。總經(jīng)理方針針處長(zhǎng)方針經(jīng)理方針課長(zhǎng)方針目標(biāo)↓方策以上階層主主管的方策策做為下階階層主管目目標(biāo)之方針針展開方式式目標(biāo)↓方策目標(biāo)↓方策目標(biāo)↓方策52例：某公司司的製造處處處長(zhǎng)有一一方針如下下目標(biāo)方方策策提高生產(chǎn)量10%1.提昇生生產(chǎn)線之生生產(chǎn)效率2.降低在在製品、成成品的不良良率3.減少停停工待料的的次數(shù)為了確保製製造處處長(zhǎng)長(zhǎng)方針中的的方策能夠夠確實(shí)的執(zhí)執(zhí)行，製造造處處長(zhǎng)之之下的生產(chǎn)產(chǎn)部門經(jīng)理理、品管部部門經(jīng)理、生管管部門經(jīng)理理就分別以以處長(zhǎng)方針針中的各個(gè)個(gè)方策做為為經(jīng)理方針針。其所展展開之方針針列表如下下：部門別方針針目標(biāo)標(biāo)方策策生產(chǎn)品管管生管管提高生產(chǎn)效效率10%改善再製品品、成品不良率50%停工待料次次數(shù)降到01.推行5S運(yùn)動(dòng)2.作業(yè)改改善、製程程改善3.推行平平準(zhǔn)化生產(chǎn)產(chǎn)1.強(qiáng)化製製程品管2加強(qiáng)自自主管理及及QCC活活動(dòng)3.加強(qiáng)進(jìn)進(jìn)料管制1.與配合合度高的協(xié)協(xié)力廠合作作2.加強(qiáng)跟跟催及做好好外包管理理3.加強(qiáng)對(duì)對(duì)協(xié)力廠的的輔導(dǎo)從上表很明明顯的可看看出製造處處處長(zhǎng)方針針中的方策策在方針展展開後，變變成是生產(chǎn)產(chǎn)、品管及及生管等部部門經(jīng)理的目標(biāo)標(biāo)。53總經(jīng)理方針針：目標(biāo)標(biāo)方策策製造處長(zhǎng)方方針：目標(biāo)標(biāo)方策策1.提高高生產(chǎn)量10%2.…………..3.…………..1.1提提昇生產(chǎn)線線之生產(chǎn)效效率1.2降降低在製品品、成品的的不良率1.3減減少停工待待料的次數(shù)數(shù)2.1加加強(qiáng)成品檢檢驗(yàn)2.2……….目標(biāo)標(biāo)方策策1.停工工待料次數(shù)數(shù)降到02.…………3.…………..1.1與與配合度高高的協(xié)力廠廠合作1.2加加強(qiáng)跟催及及做好外包包管理1.3加加強(qiáng)對(duì)協(xié)力力廠的輔導(dǎo)導(dǎo)生管經(jīng)理方方針：利用“以上上階層主管管的方案做做為下階層層主管的目目標(biāo)之展開開型“將製製造處處長(zhǎng)長(zhǎng)方針展開開到生管經(jīng)理方方針之示意意圖方策絞出54END敬請(qǐng)指教559、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。21:25:1021:25:1021:251/6/20239:25:10PM11、以我獨(dú)沈沈久，愧君君相見頻。。。1月-2321:25:1121:25Jan-2306-Jan-2312、故人江海別別，幾度隔山山川。。21:25:1121:25:1121:25Friday,January6,202313、乍見翻翻疑夢(mèng)，，相悲各各問年。。。1月-231月-2321:25:1121:25:11January6,202314、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國(guó)見青青山。。06一月20239:25:11下午21:25:111月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。一月239:25下午午1月-2321:25January6,202316、行動(dòng)出成果果，工作出財(cái)財(cái)富。。2023/1/621:25:1121:25:1106January202317、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時(shí)時(shí)，你只只能或者者最好沿沿著以腳腳為起點(diǎn)點(diǎn)的射線線向前。。。9:25:11下下午9:25下下午21:25:111月-239、沒有失敗，，只有暫時(shí)停停止成功！。。1月-231月-23Friday,January6,202310、很多事事情努力力了未必必有結(jié)果果