工廠精準(zhǔn)成本控制與價(jià)值課件(一)

工廠精準(zhǔn)成本控制與價(jià)值分析三大熱身問(wèn)題1、工廠成本控制對(duì)象是什么？2、在工廠總成本里面：哪些是該花的成本？哪些是不該花的成本？3、在不該花的成本里面：哪些是質(zhì)量損失成本？哪些是效率損失成本？哪些是資金占用成本？哪些是風(fēng)險(xiǎn)損失成本？哪些是安全損失成本？因管理上的錯(cuò)誤而造成的人為浪費(fèi)或損失：質(zhì)量損失成本效率損失成本風(fēng)險(xiǎn)損失成本安全損失成本環(huán)境破壞成本資金占用成本非增值作業(yè)成本（過(guò)程）其他浪費(fèi)什么是管理不善成本？產(chǎn)品缺陷->質(zhì)量損失成本過(guò)量生產(chǎn)->資金占用成本過(guò)量庫(kù)存->資金占用成本等待時(shí)間->效率損失成本無(wú)效運(yùn)輸->效率損失成本 低效工序->效率損失成本錯(cuò)誤動(dòng)作->效率損失成本或質(zhì)量損失成本說(shuō)明：->表示對(duì)應(yīng)產(chǎn)生的成本豐田汽車公司定義的七大浪費(fèi)人員流失率高->人力資源成本安全事故->安全損失成本破壞環(huán)境->環(huán)境損失成本管理上不協(xié)調(diào)->效率損失成本對(duì)顧客過(guò)分的質(zhì)量承諾->質(zhì)量損失成本（質(zhì)量不足）投資失誤或盲目擴(kuò)張->風(fēng)險(xiǎn)損失成本產(chǎn)能剩余或浪費(fèi)->效率損失成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)不符合市場(chǎng)要求->風(fēng)險(xiǎn)損失成本原材料的價(jià)格上漲->風(fēng)險(xiǎn)損失成本應(yīng)收帳款->資金占用成本應(yīng)收帳款壞帳->風(fēng)險(xiǎn)損失成本其它管理不善成本從成本控制角度看精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)的關(guān)鍵是消除七大浪費(fèi)，其價(jià)值流管理包括快速響應(yīng)、均衡化、同步化、追求零庫(kù)存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過(guò)程的質(zhì)量保證體系，實(shí)現(xiàn)零缺陷。不斷削減質(zhì)量成本、效率成本和資金占用成本為主的三大管理不善成本。體現(xiàn)在：1)零缺陷->削減質(zhì)量成本；2)快速響應(yīng)、均衡化、同步化->削減效率成本；3)零庫(kù)存與柔性生產(chǎn)->削減資金占用成本。產(chǎn)品制造成本的基本構(gòu)成產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本質(zhì)量成本效率成本資金占用成本管理不善成本W(wǎng)MC公司整體成本的構(gòu)成成本項(xiàng)目平均每月金額比例總金額1846萬(wàn)元100%產(chǎn)品純生產(chǎn)成本:1565.7884.82%材料費(fèi)用1476.8080%人工和其他費(fèi)用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%質(zhì)量成本30.981.68%效率成本16.990.92%資金占用成本18.851.02%銷售地區(qū)成本183.499.94%人力資源成本14.580.79%其他成本15.330.83%課程培訓(xùn)的基本理念結(jié)果管理必須優(yōu)先于過(guò)程管理，成本管理就是結(jié)果管理。不以結(jié)果為導(dǎo)向的過(guò)程管理是盲目的管理，就如同沒(méi)有瓜的藤，質(zhì)量過(guò)剩就是一個(gè)典型的例子。本課程以成本結(jié)果為導(dǎo)向，從財(cái)務(wù)的角度提出全面控制工廠成本的原理和方法，系統(tǒng)監(jiān)督和評(píng)價(jià)各種基于過(guò)程管理的生產(chǎn)、質(zhì)量、采購(gòu)、營(yíng)銷等管理體系的成本績(jī)效，強(qiáng)化過(guò)程管理的效果和明確過(guò)程改善的正確方向。目錄一、全面成本控制的基礎(chǔ)二、工廠的全面成本核算三、工廠的全面成本分析與控制四、以利潤(rùn)和成本為導(dǎo)向的價(jià)值分析和管理五、多品種小批量生產(chǎn)的成本控制方法一、全面成成本控制的的基礎(chǔ)1.1基基本概念1.2企企業(yè)價(jià)值鏈鏈成本的構(gòu)構(gòu)成狀況1.3企企業(yè)成本控控制的基本本思路1.4基于成本效效益原則的的體系化管管理結(jié)構(gòu)圖圖1.1基基本概念1.1.1成本和和費(fèi)用的定定義1.1.2客觀的的多因多果果成本產(chǎn)生生過(guò)程1.1.3產(chǎn)品成成本的兩種種定義1.1.4質(zhì)量成成本的構(gòu)成成1.1.5效率成成本的構(gòu)成成1.1.6資金占占用成本的的構(gòu)成1.1.7成本動(dòng)動(dòng)因的定義義費(fèi)用定義：：被消耗的的資源；成本定義：：費(fèi)用的匯匯總，包括括所有產(chǎn)出出的成本對(duì)對(duì)象、中間間過(guò)程的作作業(yè)。1.1.1成本和和費(fèi)用的定定義資源成本對(duì)象作業(yè)質(zhì)量成本風(fēng)險(xiǎn)成本效率成本銷售地區(qū)/客戶成本本人力資源成成本安全成本資金占用成成本環(huán)保成本1.1.2客觀的的多因多果果成本產(chǎn)生生過(guò)程生產(chǎn)直接材材料費(fèi)生產(chǎn)直接人人工費(fèi)生產(chǎn)間接費(fèi)費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用增值作業(yè)非增值作業(yè)業(yè)產(chǎn)品成本1.1.3產(chǎn)品成成本的兩種種定義顧客定義：：產(chǎn)品成本本是純生產(chǎn)產(chǎn)成本，不不應(yīng)含有企企業(yè)管理不不善的成本本。企業(yè)定義：：產(chǎn)品成本本是生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的所有有資源的支支出，包括括企業(yè)管理理不善的成成本。工廠制造過(guò)過(guò)程中的三三大管理不不善成本:1)質(zhì)量量成本2)效率率成本3)資金金占用成本本豐田汽車定定義：凡是是超過(guò)生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品所絕絕對(duì)必要的的最少量的的設(shè)備、材材料、零件件和工作時(shí)時(shí)間的部分分，都是1.1.4質(zhì)量成成本的構(gòu)成成(1)質(zhì)量成本包包括：預(yù)防成本用于預(yù)防不不合格品與與故障等所所支付的費(fèi)費(fèi)用。鑒定成本評(píng)定產(chǎn)品是是否滿足規(guī)規(guī)定的質(zhì)量量要求所支支付的費(fèi)用用。內(nèi)部故障成成本產(chǎn)品交貨前前因不滿足足規(guī)定的質(zhì)質(zhì)量要求所所損失的費(fèi)費(fèi)用。外部故障成成本產(chǎn)品品交交貨貨后后因因不不滿滿足足規(guī)規(guī)定定的的質(zhì)質(zhì)量量要要求求，，導(dǎo)導(dǎo)致致索索賠賠、、修修理理、、更更換換或或信信譽(yù)譽(yù)等等所所損損失失的的費(fèi)費(fèi)用用。。質(zhì)質(zhì)量量成成本本的的構(gòu)構(gòu)成成(2)根據(jù)據(jù)國(guó)國(guó)家家標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)GB/T13339-91預(yù)防防成成本本：：質(zhì)質(zhì)量量培培訓(xùn)訓(xùn)費(fèi)費(fèi)、、質(zhì)質(zhì)量量管管理理活活動(dòng)動(dòng)費(fèi)費(fèi)、、質(zhì)質(zhì)量量改改進(jìn)進(jìn)措措施施費(fèi)費(fèi)、、質(zhì)質(zhì)量量評(píng)評(píng)審審費(fèi)費(fèi)、、預(yù)預(yù)防防人人員員工工資資及及福福利利。。鑒定定成成本本：：試試驗(yàn)驗(yàn)檢檢驗(yàn)驗(yàn)費(fèi)費(fèi)、、QC部部門門辦辦公公費(fèi)費(fèi)、、檢檢驗(yàn)驗(yàn)人人員員工工資資及及福福利利、、檢檢驗(yàn)驗(yàn)設(shè)設(shè)備備維維修修折折舊舊費(fèi)費(fèi)。。內(nèi)部部故故障障成成本本：：報(bào)報(bào)費(fèi)費(fèi)損損失失費(fèi)費(fèi)、、返返修修費(fèi)費(fèi)、、降降級(jí)級(jí)損損失失費(fèi)費(fèi)、、停停工工損損失失費(fèi)費(fèi)、、產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量事事故故處處理理費(fèi)費(fèi)。。外部部故故障障成成本本：：索索賠賠費(fèi)費(fèi)、、退退貨貨效效率率成成本本的的構(gòu)構(gòu)成成(1)效率率預(yù)預(yù)防防成成本本為提提高高效效率率或或減減少少效效率率損損失失而而預(yù)預(yù)先先投投入入的的資資源源，，費(fèi)費(fèi)用用包包括括：：生生產(chǎn)產(chǎn)技技能能培培訓(xùn)訓(xùn)費(fèi)費(fèi)用用、、與與效效率率改改進(jìn)進(jìn)有有關(guān)關(guān)的的管管理理咨咨詢?cè)冑M(fèi)費(fèi)、、產(chǎn)產(chǎn)能能規(guī)規(guī)劃劃費(fèi)費(fèi)用用、、生生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)設(shè)備備性性能能改改善善費(fèi)費(fèi)用用、、效效率率改改進(jìn)進(jìn)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)費(fèi)費(fèi)用用、、效效率率改改進(jìn)進(jìn)措措施施費(fèi)費(fèi)用用。。效率評(píng)評(píng)審成成本對(duì)效率率管理理進(jìn)行行評(píng)審審的資資源投投入。。-評(píng)審內(nèi)內(nèi)容包包括：：計(jì)劃劃、制制度、、流程程、方方法、、工具具、溝溝通模模式、、組織織機(jī)構(gòu)構(gòu)、價(jià)價(jià)值觀觀、信信息系系統(tǒng)運(yùn)運(yùn)行、、產(chǎn)能能、技技術(shù)熟熟練程程度、、供應(yīng)應(yīng)鏈、、生產(chǎn)產(chǎn)方式式、生生產(chǎn)設(shè)設(shè)備性性能、、人性性化環(huán)環(huán)境等等。-費(fèi)用包包括：：內(nèi)部部效率率評(píng)審審費(fèi)用用、外外部供供應(yīng)商商和客客戶效效率評(píng)評(píng)審費(fèi)費(fèi)用。。效效率成成本的的構(gòu)成成(2)非正常常效率率損失失成本本由于管管理不不善原原因造造成人人為的的效率率損失失。如如:產(chǎn)產(chǎn)能能剩余余或浪浪費(fèi)、、等待待時(shí)間間、、無(wú)效效運(yùn)輸輸、、低效效工序序、錯(cuò)錯(cuò)誤動(dòng)動(dòng)作或或返工工、品品種切切換時(shí)時(shí)間的的浪費(fèi)費(fèi)、設(shè)設(shè)備故故障等等。費(fèi)費(fèi)用包包括：：需分分?jǐn)偟牡脑O(shè)備備折舊舊費(fèi)用用、人人工費(fèi)費(fèi)用、、運(yùn)輸輸費(fèi)、、租金金或其其他相相關(guān)的的開(kāi)銷銷等。。正常效效率損損失成成本由于外外部環(huán)環(huán)境原原因造造成開(kāi)開(kāi)工不不足的的損失失或產(chǎn)產(chǎn)能剩剩余或或浪費(fèi)費(fèi)。費(fèi)費(fèi)用包包括：：停產(chǎn)產(chǎn)期間間所支支付或或攤銷銷的人人工、、設(shè)備備折舊舊、水水電等等費(fèi)用用。資資金金占占用用成成本本的的構(gòu)構(gòu)成成原材材料料資資金金占占用用成成本本半成成品品資資金金占占用用成成本本成品品資資金金占占用用成成本本應(yīng)收收帳帳款款資資金金占占用用成成本本成成本本動(dòng)動(dòng)因因的的定定義義成本本動(dòng)動(dòng)因因：：令令成成本本和和費(fèi)費(fèi)用用產(chǎn)產(chǎn)生生的的原原因因要要素素.例子子：：產(chǎn)產(chǎn)量量、、人人工工小小時(shí)時(shí)、、機(jī)機(jī)器器小小時(shí)時(shí)、、檢檢驗(yàn)驗(yàn)小小時(shí)時(shí)、、批批次次、、工工作作量量比比例例、、人人數(shù)數(shù)等等。。作用用：：1））作作為為分分配配費(fèi)費(fèi)用用到到成成本本的的分分配配率率；；2））對(duì)對(duì)機(jī)機(jī)器器小小時(shí)時(shí)而而言言，，計(jì)計(jì)算算非非稼稼動(dòng)動(dòng)率率，，以以及及對(duì)對(duì)應(yīng)應(yīng)的的效效率率損損失失成成本本；；3））通通過(guò)過(guò)調(diào)調(diào)整整計(jì)計(jì)劃劃成成本本動(dòng)動(dòng)因因量量達(dá)達(dá)到到控控制制成成本本和和費(fèi)費(fèi)用用的的目目的的。。1.2企企業(yè)業(yè)價(jià)價(jià)值值鏈鏈成成本本的的構(gòu)構(gòu)成成狀狀況況供應(yīng)應(yīng)鏈鏈制造造鏈鏈銷售售鏈鏈企業(yè)業(yè)價(jià)價(jià)值值鏈鏈全面面采采購(gòu)購(gòu)成成本本原材材料料成成本本采購(gòu)購(gòu)過(guò)過(guò)程程成成本本管理理不不善善成成本本產(chǎn)品品制制造造成成本本產(chǎn)品品純純生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本管理理不不善善成成本本營(yíng)銷銷成成本本管理理不不善善成成本本客戶戶成成本本1.3企企業(yè)業(yè)成成本本控控制制的的基基本本思思路路在對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)成成本本構(gòu)構(gòu)成成狀狀況況診診斷斷基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，按按照照80/20原原則則確確定定成成本本控控制制對(duì)對(duì)象象；；在各各個(gè)個(gè)部部門門建建立立多多因因多多果果的的成成本本核核算算，，把把部部門門的的費(fèi)費(fèi)用用消消耗耗按按照照九九大大類類的的成成本本對(duì)對(duì)象象進(jìn)進(jìn)行行分分?jǐn)倲偅?；針?duì)對(duì)各各個(gè)個(gè)成成本本對(duì)對(duì)象象展展開(kāi)開(kāi)分分析析和和控控制制，，控控制制方方法法分分為為：：1)成成本本會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)部部門門:以以成成本本結(jié)結(jié)果果為為導(dǎo)導(dǎo)向向，，順順瓜瓜摸摸藤藤地地進(jìn)進(jìn)行行成成本本控控制制，，包包括括制制定定目目標(biāo)標(biāo)成成本本、、預(yù)預(yù)算算和和成成本本關(guān)關(guān)鍵鍵績(jī)績(jī)效效指指標(biāo)標(biāo)等等；；2)生生產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)部門:以過(guò)程程為對(duì)象象，順藤藤摸瓜地地進(jìn)行成成本控制制，包括括實(shí)施ISO9000、JIT、5S、6?、CRM、、SCM等體系系和方法法對(duì)過(guò)程程進(jìn)行PDCA的持續(xù)續(xù)改進(jìn)；；1.4基于成本本效益原原則的體體系化管管理結(jié)構(gòu)構(gòu)圖HRCSS成本體系系SCMCRMISOJITKPIKPIKPIKPIKPIKPI:成本關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)ERMSMKPIKPI質(zhì)量客戶關(guān)系系供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)安全人力資源源風(fēng)險(xiǎn)EPKPI環(huán)境保護(hù)護(hù)二、工廠廠的全面面成本核核算2.1傳傳統(tǒng)成本管理理的局限限性2.2多多因多多果的成成本核算算2.3成成本核核算表格格的設(shè)計(jì)計(jì)傳傳統(tǒng)成本本管理的的基礎(chǔ)會(huì)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的局限限性傳傳統(tǒng)成本本核算模模型的局局限性:多因一一果傳傳統(tǒng)成本控控制方法的局局限性2.1傳統(tǒng)統(tǒng)成本管理的的局限性財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理會(huì)計(jì)傳傳統(tǒng)成本管管理的基礎(chǔ)成本管理基石：會(huì)計(jì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)國(guó)家從稅務(wù)征征收角度出發(fā)發(fā)設(shè)計(jì)會(huì)計(jì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。會(huì)計(jì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)主要以滿滿足外部使用用者需要為目目的，如國(guó)家家稅收、銀行行貸款、股東東投資等；會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)不是是為企業(yè)內(nèi)部部管理者成本本控制需要而而設(shè)計(jì)的，不不能完全支持持企業(yè)內(nèi)部全全面和深入的的成本控制。。具體表現(xiàn)在在：1）將企業(yè)管管理不善成本本核算到產(chǎn)品品成本里；2）僅僅核算算產(chǎn)品成本，，而沒(méi)有核算算其他成本，，如質(zhì)量成本本、效率成本本、風(fēng)險(xiǎn)成本本等等。2.1.2會(huì)計(jì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的局限性性–概括損益表（IncomeStatement）銷售收入XXX減：銷售/制造/主營(yíng)業(yè)務(wù)成本XXX減：三大期間費(fèi)用XXX……稅前利潤(rùn)XXX減：所得稅XXX稅后利潤(rùn)XXX2.1.2會(huì)計(jì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的局限性性–說(shuō)明(1)2.1.3傳統(tǒng)成成本核算模型型局限性:多多因一果生產(chǎn)直接材料料生產(chǎn)直接人工工生產(chǎn)間接費(fèi)用用作業(yè)成本產(chǎn)品成本管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用2.1.4傳統(tǒng)成成本控制方法法的局限性(1)全面預(yù)算控制制-單純純的財(cái)務(wù)報(bào)表表預(yù)算，沒(méi)有有對(duì)管理不善善成本進(jìn)行預(yù)預(yù)算，全面預(yù)預(yù)算不全面。。目標(biāo)成本控制制-沒(méi)有有對(duì)管理不善善成本進(jìn)行目目標(biāo)成本控制制。標(biāo)準(zhǔn)成本控制制-僅對(duì)對(duì)生產(chǎn)制造成成本進(jìn)行整體體的控制，而而沒(méi)有對(duì)管理理不善成本進(jìn)進(jìn)行核算，造造成對(duì)成本進(jìn)進(jìn)行差異分析析的困難而達(dá)達(dá)不到整體控控制效果。2.1.4傳統(tǒng)成成本控制方法法的局限性(2)責(zé)任成本控制制–沒(méi)有有將部門內(nèi)部部費(fèi)用按多種種成本對(duì)象核核算。作業(yè)成本管理理-僅以以產(chǎn)品和作業(yè)業(yè)成本為對(duì)象象的多因一果果成本核算。。整體局限性：：以會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)為前提，否否定了無(wú)效勞勞動(dòng)和浪費(fèi)的的存在,沒(méi)有有面向內(nèi)部管管理者需要和和對(duì)多元化成成本對(duì)象進(jìn)行行核算，特別別是沒(méi)有對(duì)管管理不善成本本進(jìn)行核算,因此基于其其多因一果的的成本核算上上的控制方法法相應(yīng)地存在在了局限性。。2.2多因因多果的成本本核算以以成本中心心為單位的成成本核算模型型WMC成本本核算案例廣州本田汽車車公司成本控控制案例多多因因多多果果的的會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)科科目目設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)以以成成本本中中心心為為單單位位的的成成本本核核算算模模型型各成成本本中中心心各項(xiàng)項(xiàng)生生產(chǎn)產(chǎn)費(fèi)費(fèi)用用產(chǎn)品品純純生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本質(zhì)量量成成本本效率率成成本本資金金占占用用成成本本產(chǎn)品品總總成成本本通過(guò)過(guò)成成本本動(dòng)動(dòng)因因分分配配成成本本核核算算案案例例見(jiàn)《《WMC成成本本控控制制案案例例》》廣廣州州本本田田汽汽車車公公司司成成本本核核算算案案例例見(jiàn)《《廣廣州州本本田田汽汽車車公公司司成成本本控控制制案案例例》》多多因因多多果果的的會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)科科目目設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)見(jiàn)《《CSS_多多因因多多果果會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)科科目目的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)》》2.3成成本本核核算算表表格格的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)見(jiàn)《《WMC公公司司成成本本核核算算表表格格設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)》》；；互動(dòng)動(dòng)：：?jiǎn)枂?wèn)題題和和討討論論。。三、、工工廠廠的的全全面面成成本本分分析析與與控控制制3.1產(chǎn)產(chǎn)品品純純生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本3.2質(zhì)質(zhì)量量成成本本3.3效效率率成成本本3.4資資金金占占用用成成本本3.5全全面面采采購(gòu)購(gòu)成成本本3.1產(chǎn)產(chǎn)品品純純生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本產(chǎn)產(chǎn)品品純純生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本的的核核算算模模型型產(chǎn)產(chǎn)品品純純生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本分分析析3.1.3產(chǎn)產(chǎn)品品純純生產(chǎn)產(chǎn)成本本的的控控制制方方法法產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)階階段存在的成成本控制問(wèn)題題新新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)的價(jià)值工程程VE日日本豐田汽汽車CCC21成本控制制方法產(chǎn)產(chǎn)品物料清清單(BOM)管理3.1.1產(chǎn)品品純生產(chǎn)成本本的歸集關(guān)系系直接材料BOM直接人工費(fèi)用用間接費(fèi)用輔助作業(yè)成本本產(chǎn)品純生產(chǎn)成成本3.1.2產(chǎn)品品純生產(chǎn)成本本分析3.1.2.1產(chǎn)品成成本差異分析析3.1.2.2產(chǎn)品成成本期間比較較分析3.1.2.1產(chǎn)品成成本差異分析析成本差異=標(biāo)準(zhǔn)成本本-實(shí)際際成本=標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量量×標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格格-實(shí)際際數(shù)量×實(shí)際際價(jià)格=實(shí)際數(shù)量量×(標(biāo)準(zhǔn)價(jià)價(jià)格-實(shí)際價(jià)價(jià)格)+標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)價(jià)格×(標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量-實(shí)實(shí)際數(shù)量)=價(jià)格差異異+數(shù)量量差異A產(chǎn)品成本標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量實(shí)際價(jià)格實(shí)際數(shù)量成本差異直接材料10元/件20件12元/件22件-64元價(jià)格差異22件x(10元/件-12元/件)=-44元數(shù)量差異10元/件x(20件–22件)=-20元直接人工5元/小時(shí)100小時(shí)6元/小時(shí)120小時(shí)-220元價(jià)格差異120小時(shí)x(5元/小時(shí)-6元/小時(shí))=-120元數(shù)量差異5元/小時(shí)x(100小時(shí)–120小時(shí))=-100元3.1.2.2產(chǎn)品成成本期間比較較分析見(jiàn)《綜合成本本分析報(bào)告樣樣板》3.1.3產(chǎn)品品純生產(chǎn)成本本的控制方法法(1)在指標(biāo)方面：：1）制定直接接材料的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)數(shù)量；2）制定直接接人工的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)人工小時(shí)；；3）制定間接接（制造）費(fèi)費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成成本。在措施方面：：1）嚴(yán)格的供供應(yīng)商管理：：原材料成本本控制；2）標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化作業(yè)業(yè)：人人工成成本和和間接接費(fèi)用用的控控制；；3）精精益生生產(chǎn)體體系（（LeanProduction））：全全面生生產(chǎn)管管理控控制，，包括括產(chǎn)品品、質(zhì)質(zhì)量、、效率率、采采購(gòu)、、物流流等；；4）VE價(jià)價(jià)值工工程法法：新新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)發(fā)的成成本控控制；；5）日日本豐豐田汽汽車CCC21成本本控制制。產(chǎn)產(chǎn)品純純生產(chǎn)產(chǎn)成本本的控控制方方法(2)產(chǎn)品純純生產(chǎn)產(chǎn)成本本的70%以上上是由由新產(chǎn)產(chǎn)品研研發(fā)階階段決決定的的。決定產(chǎn)產(chǎn)品純純生產(chǎn)產(chǎn)成本本的比比例70%研發(fā)階階段生產(chǎn)階階段20%7%3%采購(gòu)階階段其他階階段產(chǎn)產(chǎn)品研研發(fā)階階段存存在的的成本本控制制問(wèn)題題產(chǎn)品基基本性性能和和主要要技術(shù)術(shù)參數(shù)數(shù)高于于實(shí)際際需要要，造造成質(zhì)質(zhì)量過(guò)過(guò)剩問(wèn)問(wèn)題；；產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)過(guò)過(guò)于復(fù)復(fù)雜或或結(jié)構(gòu)構(gòu)工藝藝性差差，造造成加加工費(fèi)費(fèi)用增增加問(wèn)問(wèn)題；；采用過(guò)過(guò)大的的安全全系數(shù)數(shù)，增增大了了零部部件重重量和和體積積，增增加了了材料料成本本；沒(méi)有做做好產(chǎn)產(chǎn)品系系列化化、通通用化化和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化工作作，特特做件件過(guò)多多，增增加了了試制制和生生產(chǎn)準(zhǔn)準(zhǔn)備的的費(fèi)用用，影影響了了生產(chǎn)產(chǎn)效率率。新新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)發(fā)的價(jià)價(jià)值工工程VE(1)價(jià)值工工程在產(chǎn)品品壽命命周期期中，，以較較低的的成本本下，，使產(chǎn)產(chǎn)品具具有必必要的的功能能，提提高產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)價(jià)值的的一種種管理理技術(shù)術(shù)。-產(chǎn)產(chǎn)品是是否設(shè)設(shè)計(jì)了了不必必要的的功能能？-可可以將將兩個(gè)個(gè)或多多個(gè)零零件合合并成成一個(gè)個(gè)零件件嗎？？-如如何降降低產(chǎn)產(chǎn)品的的重量量？-是是否可可以去去除任任何非非標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的的零件件？-是是否可可以使使用更更便宜宜的替替代件件？產(chǎn)品壽壽命周周期成成本（（lifecyclecost）提高產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)價(jià)值的的途徑徑F↑，，C↓↓；2.F→→，C↓；；3.F↑↑，C→；；4.F↑↑↑，，C↑↑；5.F↓↓，C↓↓↓壽命周期研究開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)制造投入使用使用成本C2壽命周期成本C=C1+C2生產(chǎn)成本C1新新產(chǎn)品品開(kāi)發(fā)發(fā)的價(jià)價(jià)值工工程VE(2)日日本豐豐田汽汽車CCC21成本本控制制方法法2000年年，豐豐田汽汽車實(shí)實(shí)施了了一項(xiàng)項(xiàng)名為為CCC21（（21世紀(jì)紀(jì)成本本競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)架構(gòu)構(gòu)）的的成本本削減減計(jì)劃劃，目目的是是將180種主主要零零部件件的采采購(gòu)價(jià)價(jià)格下下降30%，從從而使使豐田田保持持競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力。。例子1：豐豐田的的CCC21小小組把把一家家日本本供應(yīng)應(yīng)商生生產(chǎn)的的喇叭叭拆開(kāi)開(kāi)，找找到了了減少少6個(gè)個(gè)零件件的方方法，，而一一個(gè)喇喇叭的的零件件總共共不過(guò)過(guò)28個(gè)。。豐田田的此此項(xiàng)成成本因因此大大幅降降低了了40%。。例子2：豐豐田車車每個(gè)個(gè)門上上都有有一個(gè)個(gè)把手手。該該公司司曾使使用35種種不同同的把把手，，現(xiàn)在在其全全部90種種車型型只使使用3種不不同的的此類類把手手。例子3：為為了進(jìn)進(jìn)一步步降低低成本本，豐豐田正正在設(shè)設(shè)法減減少所所使用用的鋼鋼制零零部件件數(shù)量量，更更多地地使用用諸如如鋁、、高級(jí)級(jí)塑料料和樹(shù)樹(shù)脂等等鋼替替代品品。這這符合合該公公司有有關(guān)降降低汽汽車重重量以以提高高燃料料效率率及防防銹和和增強(qiáng)強(qiáng)耐用用性的的長(zhǎng)期期目標(biāo)標(biāo)。例子4：要要求供供應(yīng)商商在價(jià)價(jià)格上上向中中國(guó)廠廠商看看齊。。CCC21計(jì)計(jì)劃實(shí)實(shí)施過(guò)過(guò)程中中，為為了降降低零零部件件采購(gòu)購(gòu)成本本，豐豐田先先是確確定了了大約約180種種主要要部件件，然然后對(duì)對(duì)全球球主要要供應(yīng)應(yīng)商進(jìn)進(jìn)行比比較，，了解解哪些些供應(yīng)應(yīng)商的的價(jià)格格最具具競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力。。3.1.7產(chǎn)品物物料清單(BOM)管理(1)BOM的定定義：是定義產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的的技術(shù)文件件，反映了了產(chǎn)品的各各種組成物物料及其在在一定的生生產(chǎn)和技術(shù)術(shù)條件下，，使用現(xiàn)有有的設(shè)備和和材料生產(chǎn)產(chǎn)單位產(chǎn)品品所發(fā)生的的合理消耗耗定額。3.1.7產(chǎn)品物物料清單(BOM)管理(2)BOM信息息用于采購(gòu)購(gòu)、生產(chǎn)、、庫(kù)存、材材料成本方方面的管理理，其作用用有：是MRP/ERP計(jì)計(jì)算機(jī)軟件件識(shí)別物料料的依據(jù)；；是編制主生生產(chǎn)計(jì)劃的的依據(jù)；是采購(gòu)和外外協(xié)的依據(jù)據(jù)；是配套和領(lǐng)領(lǐng)料的依據(jù)據(jù)；是生產(chǎn)過(guò)程程中物料消消耗控制的的依據(jù)；是產(chǎn)品成本本核算的依依據(jù)；使產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)系列化、、標(biāo)準(zhǔn)化、、通用化。。3.1.7產(chǎn)品物物料清單(BOM)管理(3)合理消耗定定額：是指必須須的消耗、、最小的浪浪費(fèi)，科學(xué)學(xué)工藝指導(dǎo)導(dǎo)下的正常常使用的材材料量.不合理消耗耗定額：不合理的的流程、工工藝、作業(yè)業(yè)方式所造造成的不合合理物料消消耗，如次次品和廢品品等損失。。產(chǎn)品名稱原材料名稱標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量合理消耗標(biāo)準(zhǔn)用量A產(chǎn)品AA35%3x1.05AB24%2x1.04AC13%1x1.03B產(chǎn)品BA44%4x1.04BB35%3x1.053.2質(zhì)質(zhì)量成本3.2.1質(zhì)量成成本管理的的背景3.2.2質(zhì)量成成本的分析析方法3.2.3質(zhì)量成成本的預(yù)算算3.2.1質(zhì)量成成本管理的的背景質(zhì)質(zhì)量成本的的影響質(zhì)質(zhì)量成本管管理的目的的質(zhì)質(zhì)量預(yù)防成成本與質(zhì)量量總成本的的關(guān)系質(zhì)質(zhì)量管理和和成本管理理的特性比比較質(zhì)質(zhì)量成本的的影響(1)次品、廢品品等工程延誤、、庫(kù)存增加加、訂單流流失、管理理時(shí)間浪費(fèi)費(fèi)等隱性質(zhì)量損損失顯性質(zhì)量損損失真實(shí)質(zhì)量損損失一般說(shuō)法：：隱性質(zhì)量量損失是顯顯性的4倍倍以上質(zhì)量損失成成本的“冰冰山一角””質(zhì)質(zhì)量成本的的影響(2)ISO9004:2000標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)8.2.1.4財(cái)務(wù)測(cè)量量條款要求求:管理者應(yīng)當(dāng)當(dāng)考慮將過(guò)過(guò)程有關(guān)的的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換換為財(cái)務(wù)方方面的信息息，以便提提供對(duì)過(guò)程程的可比較較的測(cè)量并并促進(jìn)組織織有效性和和效率的提提高。財(cái)務(wù)務(wù)測(cè)量可包包括：-預(yù)防和和鑒定成本本的分析；；-不合格格成本的分分析；-內(nèi)部和和外部故障障成本的分分析；-產(chǎn)品壽壽命周期成成本的分析析。質(zhì)量成本管管理的目的的從成本效益益的角度評(píng)評(píng)價(jià)質(zhì)量管管理體系運(yùn)運(yùn)行的有效效性，為質(zhì)質(zhì)量管理人人員決策與與控制提供供準(zhǔn)確的質(zhì)質(zhì)量成本信信息；通過(guò)質(zhì)量預(yù)預(yù)防成本的的有效投入，不斷削減減質(zhì)量?jī)?nèi)部部和外部故故障損失成成本，遏制制質(zhì)量不足足所帶來(lái)的的損失；通過(guò)質(zhì)量預(yù)預(yù)防成本的的適當(dāng)投入，防止質(zhì)量量過(guò)剩所帶帶來(lái)的浪費(fèi)費(fèi)；提高員工的的工作質(zhì)量量，爭(zhēng)取第第一次把事事情做好。。質(zhì)量總成本本質(zhì)量預(yù)防成成本x0質(zhì)量預(yù)防成成本與質(zhì)量量總成本的的關(guān)系(1)x1x2質(zhì)量不足質(zhì)量過(guò)剩質(zhì)量改進(jìn)區(qū)區(qū)域質(zhì)量合適區(qū)區(qū)域質(zhì)量完美區(qū)區(qū)域質(zhì)量預(yù)防成成本與質(zhì)量量總成本的的關(guān)系(2)質(zhì)量改進(jìn)區(qū)區(qū)域：當(dāng)預(yù)防成成本<x1時(shí)，質(zhì)量量?jī)?nèi)外故障障損失成本本>70%，而質(zhì)量量預(yù)防和鑒鑒定成本<30%（（質(zhì)量不足足）；質(zhì)量合適區(qū)區(qū)域：當(dāng)x1預(yù)防成本x2時(shí)，質(zhì)質(zhì)量?jī)?nèi)外故故障損失成成本約50%，而質(zhì)質(zhì)量預(yù)防和和鑒定成本本約50%（質(zhì)量適適當(dāng)）；質(zhì)量完美區(qū)區(qū)域：當(dāng)預(yù)防成成本>x2時(shí)，質(zhì)量量?jī)?nèi)外故障障損失成本本<30%，而質(zhì)量量預(yù)防和鑒鑒定成本>70%（（質(zhì)量過(guò)剩剩）。質(zhì)量預(yù)防成成本與質(zhì)量量總成本的的關(guān)系(WMC)項(xiàng)目每月平均半年合計(jì)占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本3.9623.7612.78%質(zhì)量鑒定成本5.8234.9218.78%質(zhì)量?jī)?nèi)部故障損失成本4.0024.0012.92%質(zhì)量外部故障損失成本17.20103.2055.52%總質(zhì)量成本30.98185.88100%質(zhì)量預(yù)防防成本與與質(zhì)量總總成本的的關(guān)系(寶鋼)質(zhì)量管理理和成本本管理的的特性比比較全面質(zhì)量量成本管管理=全全面質(zhì)質(zhì)量管理理+成成本管管理質(zhì)量管理理：面向向過(guò)程的的順藤摸摸瓜式管管理，通通過(guò)控制制過(guò)程的的質(zhì)量，，達(dá)到結(jié)結(jié)果優(yōu)化化的目的的–提提供過(guò)過(guò)程保證證。成本管理理：面向向結(jié)果的的順瓜摸摸藤式管管理，以以質(zhì)量成成本問(wèn)題題結(jié)果為為導(dǎo)向提提出對(duì)過(guò)過(guò)程的控控制要求求，標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)質(zhì)量成成本目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)–提提供結(jié)結(jié)果保證證。Y=質(zhì)質(zhì)量成成本X=一一系列質(zhì)質(zhì)量過(guò)程程全面質(zhì)量量成本管管理:通過(guò)核算算、分析析和控制制Y，控控制X，，達(dá)到改改進(jìn)Y的的目的Y=f(x)質(zhì)量成本本的分析析3.2.2.1質(zhì)量量成本管管理指標(biāo)標(biāo)3.2.2.2質(zhì)量量成本分分析的內(nèi)內(nèi)容和方方法質(zhì)質(zhì)量成本本管理指指標(biāo)質(zhì)質(zhì)量成成本目標(biāo)標(biāo)指標(biāo)質(zhì)質(zhì)量成成本結(jié)構(gòu)構(gòu)指標(biāo)質(zhì)質(zhì)量成成本相關(guān)關(guān)指標(biāo)3.2.2.1.1質(zhì)量量成本目目標(biāo)指標(biāo)標(biāo)質(zhì)量成本本差異=計(jì)計(jì)劃質(zhì)量量成本––實(shí)實(shí)際質(zhì)量量成本質(zhì)量損失失成本差差異=計(jì)劃劃質(zhì)量損損失成本本–實(shí)實(shí)際質(zhì)質(zhì)量損失失成本質(zhì)量?jī)?nèi)損損成本差差異=計(jì)劃質(zhì)質(zhì)量?jī)?nèi)損損成本––實(shí)實(shí)際質(zhì)量量?jī)?nèi)損成成本質(zhì)量外損損成本差差異=計(jì)劃質(zhì)質(zhì)量外損損成本––實(shí)實(shí)際質(zhì)量量外損成成本.1.2質(zhì)量量成本結(jié)結(jié)構(gòu)指標(biāo)標(biāo)預(yù)防成本本率=預(yù)預(yù)防成本本/質(zhì)量量成本鑒定成本本率=鑒鑒定成本本/質(zhì)量量成本內(nèi)部損失失成本率率=內(nèi)部部損失成成本/質(zhì)質(zhì)量成本本外部損失失成本率率=外部部損失成成本/質(zhì)質(zhì)量成本本質(zhì)質(zhì)量成成本相關(guān)關(guān)指標(biāo)單位人工工小時(shí)的的質(zhì)量?jī)?nèi)內(nèi)部故障障成本；；單位產(chǎn)量量的質(zhì)量量?jī)?nèi)部故故障成本本；單位銷售售量（收收入）的的質(zhì)量外外部故障障成本；；各種故障障模式下下的質(zhì)量量?jī)?nèi)部故故障成本本；每百元產(chǎn)值的的總質(zhì)量成本本；單位原材料費(fèi)費(fèi)用的質(zhì)量?jī)?nèi)內(nèi)部故障成本本；單位原材料費(fèi)費(fèi)用的質(zhì)量鑒鑒定成本；質(zhì)量預(yù)防成本本彈性系數(shù);質(zhì)量鑒定成本本彈性系數(shù)。。錯(cuò)錯(cuò)誤的質(zhì)量成成本管理指標(biāo)標(biāo)單位銷售量的的質(zhì)量成本；；單位銷售收入入的質(zhì)量成本本。單單位人工小時(shí)時(shí)的質(zhì)量?jī)?nèi)部部故障成本當(dāng)期質(zhì)量?jī)?nèi)部部故障成本=當(dāng)期總?cè)斯ば⌒r(shí)作用:考察察在一段期間間中平均每一一人工小時(shí)所所貢獻(xiàn)的質(zhì)量量?jī)?nèi)部故障成成本。單單位人工小時(shí)時(shí)的質(zhì)量?jī)?nèi)部部故障成本(圖)三季度平均1.35四季度平均1.08半年平均1.23單單位銷售量的的質(zhì)量外部故故障成本相關(guān)期質(zhì)量外外部故障成本本=相關(guān)期總銷售售量作用：考察單單位已銷售產(chǎn)產(chǎn)品所產(chǎn)生的的質(zhì)量外部故故障成本。單單位銷售量的的質(zhì)量外部故故障成本(圖圖)半年平均45.04元單單位產(chǎn)量的質(zhì)質(zhì)量?jī)?nèi)部故障障成本當(dāng)期質(zhì)量?jī)?nèi)部部故障成本=當(dāng)期總產(chǎn)量作用：考察單單位產(chǎn)品所產(chǎn)產(chǎn)生的質(zhì)量?jī)?nèi)內(nèi)部故障成本本，但要注意意產(chǎn)量單位的的一致性。質(zhì)質(zhì)量預(yù)防成本本彈性系數(shù)質(zhì)量預(yù)防成本本彈性系數(shù)α：描述質(zhì)量預(yù)預(yù)防成本與內(nèi)內(nèi)外損失成本本的彈性關(guān)系系質(zhì)量?jī)?nèi)外損失失成本的減少少率=質(zhì)量預(yù)防成本本的增加率1)α>1，富富有彈性2)α<1，缺乏彈彈性質(zhì)質(zhì)量鑒定成本本彈性系數(shù)質(zhì)量鑒定成本本彈性系數(shù)β：描述質(zhì)量鑒鑒定成本與內(nèi)內(nèi)外部損失成成本的彈性關(guān)關(guān)系質(zhì)量?jī)?nèi)外部損損失成本的減減少率=質(zhì)量鑒定成本本的增加率1)β>1，富富有彈性2)β<1，缺乏彈彈性3.2.2.1.3質(zhì)量預(yù)防與鑒鑒定成本綜合合彈性系數(shù)質(zhì)量預(yù)防與鑒鑒定成本綜合合彈性系數(shù)r：描述質(zhì)量量預(yù)防與鑒定定成本之和與與內(nèi)外部損失失成本之和的的彈性關(guān)系質(zhì)量?jī)?nèi)外部損損失成本的減減少率=質(zhì)量預(yù)防與鑒鑒定成本的增增加率1)r>1，富有有彈性2)r<1，缺乏乏彈性質(zhì)質(zhì)量預(yù)防成本本彈性系數(shù)與與質(zhì)量成本特特性曲線3.2.2.2質(zhì)量成成本分析的內(nèi)內(nèi)容和方法趨趨勢(shì)分析期期間比較分析析趨勢(shì)分析期間差異比較較分析成本對(duì)象第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量成本874367.59984778.88-110411.29-11.21%預(yù)防成本112471.87124950.97-12479.10-9.99%鑒定成本180460.03168851.7911608.246.87%內(nèi)部故障98042.71141913.13-43870.42-30.91%外部故障483392.98549062.99-65670.01-11.96%效率成本333247.92691397.48-358150.56-51.80%非正常效率損失151400.76201456.22-50055.46-24.85%正常效率損失181847.16489942.26-308095.10-62.88%合計(jì)1207615.511676176.36-468561.85-27.95%期間效果比較較分析第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%總?cè)斯ばr(shí)90203104471-14268-13.66%單位工時(shí)的質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本1.081.35-0.27-20%以三季度104471為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量和1.35為標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行四季度效果分析價(jià)格差異=90203×(-0.27)=-24488.81數(shù)量差異=1.35×(-14268)

=-19381.61成本差異=實(shí)際成本本-標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本=實(shí)際數(shù)量量×實(shí)際價(jià)格格-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量量×標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格格=實(shí)際數(shù)量量×(實(shí)際價(jià)價(jià)格-標(biāo)準(zhǔn)價(jià)價(jià)格)+標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格×(實(shí)際數(shù)量-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量)=價(jià)格差異異+數(shù)量量差異質(zhì)量成本的預(yù)預(yù)算3.2.3.1質(zhì)量成成本預(yù)算的前前提3.2.3.2質(zhì)量成成本預(yù)算的目目的3.2.3.3質(zhì)量成成本預(yù)算的步步驟3.2.3.4質(zhì)量成成本預(yù)算的內(nèi)內(nèi)容3.2.3.1質(zhì)量成成本預(yù)算的前前提至少半年與期期間匹配的質(zhì)質(zhì)量成本歷史史實(shí)際數(shù)據(jù)及及其分析性數(shù)數(shù)據(jù)；已建立ISO9000質(zhì)質(zhì)量管理體系系，或?qū)嵤┤尜|(zhì)量管理理等。質(zhì)質(zhì)量成本預(yù)算算的目的通過(guò)對(duì)質(zhì)量預(yù)預(yù)防成本預(yù)算算，解決存在在和潛在的質(zhì)質(zhì)量問(wèn)題，改改善質(zhì)量預(yù)防防工作；通過(guò)對(duì)質(zhì)量鑒鑒定成本預(yù)算算，解決存在在和潛在的質(zhì)質(zhì)量問(wèn)題，改改善質(zhì)量檢驗(yàn)驗(yàn)工作；通過(guò)對(duì)質(zhì)量?jī)?nèi)內(nèi)部故障損失失成本預(yù)算，，限制質(zhì)量?jī)?nèi)內(nèi)部故障損失失成本的增加加；通過(guò)對(duì)質(zhì)量外外部故障損失失成本預(yù)算，，限制質(zhì)量外外部故障損失失成本的增加加。質(zhì)質(zhì)量成本預(yù)算算的步驟質(zhì)量部財(cái)務(wù)部公司管理層質(zhì)量成本預(yù)算算公司總體預(yù)算算根據(jù)公司質(zhì)量量方針和目標(biāo)標(biāo)，以及前一一階段的質(zhì)量量管理狀況，，在與質(zhì)量相相關(guān)部門進(jìn)行行溝通基礎(chǔ)上上，編制下一一階段《質(zhì)量量成本預(yù)算》》并提交財(cái)務(wù)務(wù)部審批。根據(jù)前一階段段的質(zhì)量成本本分析，審批批《質(zhì)量成本本預(yù)算》，并并納入到下一一階段的公司司總體預(yù)算中中，提交公司司管理層審批批。審批下一階段段《公司總體體預(yù)算》并頒頒布執(zhí)行。質(zhì)質(zhì)量成本預(yù)算算的內(nèi)容(1)以WMC2001年下下半年的質(zhì)量量成本實(shí)際數(shù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，，結(jié)合2002年上半年年的規(guī)劃，由由質(zhì)量部編制制2002年年上半年的質(zhì)質(zhì)量成本預(yù)算算報(bào)告。質(zhì)質(zhì)量成本預(yù)算算的內(nèi)容(2)2001年下下半年的基本本情況2001年下下半年的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)殼體總產(chǎn)量21,376輛10,365臺(tái)7,313件總?cè)斯ばr(shí):194,674小時(shí)131,159小時(shí)19,947小時(shí)43,568小時(shí)每人工小時(shí)產(chǎn)量0.163輛0.52臺(tái)0.168件總銷售量22,922輛質(zhì)質(zhì)量成本預(yù)算算的內(nèi)容(3)2001年下下半年的總體體質(zhì)量成本情情況項(xiàng)目每月平均半年合計(jì)占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本3.9623.7612.78%質(zhì)量鑒定成本5.8234.9218.78%質(zhì)量?jī)?nèi)部故障損失成本4.0024.0012.92%質(zhì)量外部故障損失成本17.20103.2055.52%總質(zhì)量成本30.98185.88100%（單位：萬(wàn)元元）質(zhì)質(zhì)量成本預(yù)算算的內(nèi)容(4)2001年下下半年的質(zhì)量量成本指標(biāo)分分析項(xiàng)目指標(biāo)半年平均數(shù)每月平均質(zhì)量預(yù)防成本（固定成本）3.96萬(wàn)元/月單位工時(shí)的質(zhì)量鑒定成本1.79元/工時(shí)單位工時(shí)的質(zhì)量?jī)?nèi)部故障損失成本1.23元/工時(shí)單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本45.04元/輛質(zhì)質(zhì)量成本預(yù)算算的內(nèi)容(5)2002年上上半年計(jì)劃的的基本情況2002年上上半年的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃情情況項(xiàng)目摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)殼體總產(chǎn)量25,000輛12,000臺(tái)8,400件總產(chǎn)量比2001下半年+16.95%+15.77%+14.86%總?cè)斯すr(shí)（208,300小時(shí)）138,889小時(shí)20,000小時(shí)49,411小時(shí)總?cè)斯すr(shí)比2001下半年+5.89%+2.66%+13.41%每人工小時(shí)產(chǎn)量0.18輛0.60臺(tái)0.17件每人工小時(shí)產(chǎn)量比2001下半年+10.43%+15.38%+1.19%總銷售量24,600輛總銷售量比2001下半年+7.32%質(zhì)質(zhì)量成本預(yù)算算的內(nèi)容(6)2002年年上半半年的的質(zhì)量量成本本指標(biāo)標(biāo)的目目標(biāo)值值項(xiàng)目指標(biāo)2002上半年目標(biāo)值比2001下半年變化每月平均質(zhì)量預(yù)防成本4.35萬(wàn)元/月+10.00%單位工時(shí)的質(zhì)量鑒定成本2.148元/工時(shí)+20.00%單位工時(shí)的質(zhì)量?jī)?nèi)部故障損失成本1.00元/工時(shí)-18.70%單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本31.52元/輛-30.00%質(zhì)質(zhì)量成成本預(yù)預(yù)算的的內(nèi)容容(7)2002年年上半半年的的質(zhì)量量成本本預(yù)算算上半年目標(biāo)值半年合計(jì)每月平均占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本4.35萬(wàn)元/月26.134.3515.43%質(zhì)量鑒定成本2.148元/工時(shí)44.747.4626.45%質(zhì)量?jī)?nèi)部故障損失成本1.00元/工時(shí)20.833.4712.30%質(zhì)量外部故障損失成本31.52元/輛77.5412.9245.82%總質(zhì)量成本169.2428.20100%總質(zhì)量成本比2001下半年減少金額和比例185.88-169.24=16.64,-8.95%（單位位：萬(wàn)萬(wàn)元））質(zhì)質(zhì)量成成本預(yù)預(yù)算的的內(nèi)容容(8)WMC公司司2002年上上半年年預(yù)防防成本本彈性性系數(shù)數(shù)α預(yù)算算成本對(duì)象2001下半年2002上半年差異變化%總質(zhì)量成本185.88169.24-16.64-8.95%預(yù)防成本23.7626.132.379.97%鑒定成本34.9244.749.8228.12%預(yù)防與鑒定成本合計(jì)58.6870.8712.1920.77%內(nèi)部故障24.0020.83-3.17-13.21%外部故障103.2077.54-25.66-24.86%內(nèi)外部故障合計(jì)127.2098.37-28.83-22.67%α=（單位位：萬(wàn)萬(wàn)元））9.97%22.67%=2.27質(zhì)質(zhì)量成成本預(yù)預(yù)算的的內(nèi)容容(9)WMC公司司2002年上上半年年鑒定定成本本彈性性系數(shù)數(shù)β預(yù)算β=22.67%28.12%=0.8質(zhì)質(zhì)量成成本預(yù)預(yù)算的的內(nèi)容容(10)WMC公司司2002年上上半年年預(yù)防防和鑒鑒定成成本綜綜合彈彈性系系數(shù)r預(yù)預(yù)算算r=22.67%20.77%=1.093.3效效率成成本效效率管管理基基礎(chǔ)效效率成成本的的構(gòu)成成效效率成成本例例子：：產(chǎn)能能剩余余或浪浪費(fèi)效效率成成本的的持續(xù)續(xù)改進(jìn)進(jìn)效效率成成本管管理的的關(guān)鍵鍵績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)效效率管管理基基礎(chǔ)效效率的的定義義效效率管管理的的內(nèi)容容效效率的的定義義效率是指單單位時(shí)時(shí)間完完成的的工作作量，，分人人的效效率和和物的的效率率兩種種；人的效效率是指人人員的的工作作效率率，物的效效率是指設(shè)設(shè)備的的使用用效率率。效率管管理是以效效率為為對(duì)象象，研研究改改進(jìn)組組織效效率的的方法法。在在分析析組織織的架架構(gòu)和和流程程基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，管理理人員員對(duì)組組織的的效率率標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行行規(guī)定定、評(píng)評(píng)估和和分析析，籍籍此規(guī)規(guī)范人人們與與時(shí)間間限制制相關(guān)關(guān)的操操作活活動(dòng)，，達(dá)到到節(jié)省省時(shí)間間和提提高效效率的的目的的。效效率管管理的的內(nèi)容容效率管管理實(shí)實(shí)質(zhì)就就是時(shí)時(shí)間管管理，，其有有效性性表現(xiàn)現(xiàn)在對(duì)對(duì)時(shí)間間的節(jié)節(jié)省。。為了了達(dá)到到這個(gè)個(gè)目的的，通通常在在效率率管理理方面面的方方法和和手段段有:1）生生產(chǎn)技技術(shù)改改善(精益益生產(chǎn)產(chǎn))、、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化生生產(chǎn)方方式；；2）5S-10S現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)管管理、、設(shè)備備保養(yǎng)養(yǎng)管理理（TPM）；；3）流流程設(shè)設(shè)計(jì)/再造造/重重組(BPR)；4）生生產(chǎn)要要素優(yōu)優(yōu)化組組合(設(shè)備備布局局)或或產(chǎn)能能規(guī)劃劃；5）溝溝通模模式設(shè)設(shè)計(jì)和和組織織機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)(扁扁平化化)；；6）企企業(yè)價(jià)價(jià)值觀觀設(shè)計(jì)計(jì)；7）信信息系系統(tǒng)的的使用用；8）供供應(yīng)鏈鏈彈性性設(shè)計(jì)計(jì)；9）人人性化化環(huán)境境設(shè)計(jì)計(jì)等。。效效率成成本的的構(gòu)成成效率預(yù)預(yù)防成成本效率評(píng)評(píng)審成成本非正常常效率率損失失成本本正常效效率損損失成成本效效率成成本例例子:產(chǎn)能能剩余余或浪浪費(fèi)設(shè)備存存在的的時(shí)間間工人可可以用用來(lái)操操作機(jī)機(jī)器的的時(shí)間間節(jié)假日日設(shè)備可可被工工人操操作的的時(shí)間間損壞維護(hù)無(wú)任務(wù)務(wù)設(shè)備真真正使使用時(shí)時(shí)間設(shè)備真真正生生產(chǎn)時(shí)時(shí)間準(zhǔn)備時(shí)時(shí)間損失產(chǎn)產(chǎn)能=節(jié)假日日+損壞壞和維護(hù)時(shí)時(shí)間+無(wú)任務(wù)務(wù)時(shí)間間+準(zhǔn)備時(shí)時(shí)間效效率成成本管管理案案例:寶鋼鋼效率率成本本工序停產(chǎn)時(shí)間(小時(shí))計(jì)劃產(chǎn)量(噸/小時(shí))產(chǎn)能損失(噸)單位產(chǎn)能損失(元/噸)單位時(shí)間損失(萬(wàn)元/小時(shí))效率損失成本(萬(wàn)元)A4.05275.001113.7538.191.054.25B*13.40205.002747.0067.161.3818.45C0.000.000.00399.360.000.00D*1.70271.26461.13308.398.3714.22E3.09222.68686.95321.247.1522.07F15.08253.583822.72305.067.74116.62G0.00161.170.00317.775.120.00H102.6086.928917.48575.825.00513.49合計(jì)689.10瓶頸*(B、D)32.67效效率成成本的的改進(jìn)進(jìn)方法法改進(jìn)要要求：：與質(zhì)質(zhì)量管管理相相似，，效率率管理理只是是過(guò)程程，目目的是是效率率成本本控制制。通通過(guò)效效率成成本的的核算算，評(píng)評(píng)估效效率管管理是是否是是在適當(dāng)?shù)靥岣咝事暑A(yù)防成成本，達(dá)達(dá)到整體體降低非非正常效效率損失失成本和和局部降降低正常常效率損損失成本本的效果果。改進(jìn)方法法：精益益化生產(chǎn)產(chǎn)、瓶頸頸優(yōu)化、、流程再再造、5S現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)管理等等。效效率成本本的持續(xù)續(xù)改進(jìn)圖圖效效率成本本管理的的關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)單位工時(shí)時(shí)的非正正常效率率損失成成本；單位工時(shí)時(shí)的正常常效率損損失成本本；單位產(chǎn)量量的非正正常效率率損失成成本；單位產(chǎn)量量的正常常效率損損失成本本。單位工時(shí)時(shí)的非正正常效率率損失成成本(1)三季度平平均1.92四季度平平均1.67下半年平平均1.81單位工時(shí)時(shí)的非正正常效率率損失成成本(2)第四季度第三季度差異變化%非正常效率損失成本151400.76201456.22-50055.46-24.85%總?cè)斯ばr(shí)90203104471-14268-13.66%單位工時(shí)的非正常效率損失成本1.671.92-0.25-13%以三季度104471為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量和1.92為標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行四季度效果分析價(jià)格差異=90203×(-0.25)=-22550.75數(shù)量差異=1.92×(-14268)

=-27504.71成本對(duì)象第四季度第三季度差異變化%效率成本333247.92691397.48-358150.56-51.80%非正常效率損失151400.76201456.22-50055.46-24.85%正常效率損失181847.16489942.26-308095.10-62.88%合計(jì)1207615.511676176.36-468561.85-27.95%單位工時(shí)時(shí)的正常常效率損損失成本本下半年平平均3.45三季度平平均4.69四季度平平均2.013.4資資金占占用成本本資資金占用用成本的的構(gòu)成海海信與科科龍?jiān)牟牧蠋?kù)存存比較資資金占用用成本管管理的關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)的的資金占占用成本本體現(xiàn)在：：庫(kù)存積積壓造成成的利息息、盤虧虧損失、、毀損。。資資金占占用成成本的的構(gòu)成成原材料料資金金占用用成本本半成品品資金金占用用成本本成品資資金占占用成成本應(yīng)收帳帳款資資金占占用成成本海海信與與科龍龍?jiān)牟牧蠋?kù)庫(kù)存比比較統(tǒng)計(jì)顯顯示，，科龍龍銷售售額80億億元，，其原原材料料整體體存貨貨資金金高達(dá)達(dá)15億元元。而而海信信電視視、冰冰箱、、空調(diào)調(diào)的年年銷售售額相相加200億元元，材材料存存貨資資金才才2個(gè)個(gè)多億億，遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小小于科科龍的的存貨貨資金金。在科龍龍，慣慣常的的做法法是提提前一一個(gè)多多月就就使原原材料料到貨貨，而而海信信最多多提前前兩三三天到到貨，，有的的甚至至只提提前一一天到到貨。。資資金占占用成成本管管理的的關(guān)鍵鍵績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)資金周周轉(zhuǎn)率率=本本期主主營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)收收入/(期期初占占用資資金+期末末占用用資金金)/2存貨周周轉(zhuǎn)率率=主主營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)成成本/(年年初存存貨+年末末存貨貨)/2應(yīng)收帳帳款周周轉(zhuǎn)率率=本本期主主營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)收收入/(期期初應(yīng)應(yīng)收帳帳款+期末末應(yīng)收收帳款款)/23.4.4WMC的資資金占占用成成本2001年下半年比例總資金占用成本113.13100%原材料占用62.9155.61%半成品占用3.923.47%成品占用34.3930.39%應(yīng)收帳款占用11.9110.53%3.5全全面采采購(gòu)成成本全全面采采購(gòu)成成本的的構(gòu)成成影影響原原材料料成本本的因因素影影響采采購(gòu)過(guò)過(guò)程成成本的的因素素因因采購(gòu)購(gòu)不良良而造造成的的管理理不善善成本本采采購(gòu)成成本管管理的的關(guān)鍵鍵績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)全全面采采購(gòu)成成本預(yù)預(yù)算全全面采采購(gòu)成成本的的構(gòu)成成全面采采購(gòu)成成本包包括三三大部部分：：所采購(gòu)購(gòu)的原原材料料費(fèi)用用、運(yùn)運(yùn)雜費(fèi)費(fèi)、保保險(xiǎn)費(fèi)費(fèi)等原原材料料成本本；采購(gòu)過(guò)過(guò)程的的成本本：采采購(gòu)部部門完完成采采購(gòu)過(guò)過(guò)程所所付出出的成成本，，主要要是采采購(gòu)部部門人人工和和差旅旅費(fèi)。。采購(gòu)購(gòu)過(guò)程程是指指從采采購(gòu)計(jì)計(jì)劃開(kāi)開(kāi)始，，到采采購(gòu)詢?cè)儍r(jià)、、采購(gòu)購(gòu)合同同簽定定，一一直到到采購(gòu)購(gòu)材料料進(jìn)場(chǎng)場(chǎng)為止止的過(guò)過(guò)程；；因采購(gòu)購(gòu)不良良而造造成的的管理理不善善成本本：質(zhì)質(zhì)量成成本、、效率率成本本、資資金占占用成成本、、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)成本本、其其他浪浪費(fèi)。。影影響原原材料料成本本的因因素產(chǎn)品功功能的的設(shè)計(jì)計(jì)；零部件件品種種的數(shù)數(shù)量；；標(biāo)準(zhǔn)件件還是是非標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)件件；長(zhǎng)期供供應(yīng)商商還是是短期期供應(yīng)應(yīng)商；；供應(yīng)商商的生生產(chǎn)能能力、、資金金能力力、管管理能能力；；采購(gòu)數(shù)數(shù)量(安全全庫(kù)存存)；；采購(gòu)計(jì)計(jì)劃安安排(交貨貨期)；采購(gòu)時(shí)時(shí)機(jī)選選擇；；國(guó)際市市場(chǎng)的的價(jià)格格；物流方方面；；影影響采采購(gòu)過(guò)過(guò)程成成本的的因素素采購(gòu)部部門的的人員員配置置；采購(gòu)部部門的的采購(gòu)購(gòu)方式式；采購(gòu)管管理制制度，，包括括采購(gòu)購(gòu)的審審批流流程；；供應(yīng)商商的數(shù)數(shù)目和和距離離；供應(yīng)鏈鏈的組組織管管理能能力；；尋找和和評(píng)價(jià)價(jià)新供供應(yīng)商商。因因采購(gòu)購(gòu)不良良而造造成的的管理理不善善成本本采購(gòu)不良造成的管理不善成本1、材料質(zhì)量不合格質(zhì)量損失成本2、庫(kù)存不足造成的產(chǎn)能浪費(fèi)和人工無(wú)效等待效率損失成本3、交貨延遲造成的產(chǎn)能浪費(fèi)和人工無(wú)效等待效率損失成本4、過(guò)量采購(gòu)形成的存貨資金占用成本5、原材料價(jià)格大幅波動(dòng)（供應(yīng)商、匯率等影響）風(fēng)險(xiǎn)損失成本采采購(gòu)成成本管管理的的關(guān)鍵鍵績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)采采購(gòu)成成本績(jī)績(jī)效指指標(biāo)供供應(yīng)商商成本本績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)采采購(gòu)成成本績(jī)績(jī)效指指標(biāo)期期間效效果比比較分分析供應(yīng)商商的成成本績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)采采購(gòu)成本績(jī)績(jī)效指標(biāo)(1)整體采購(gòu)成成本評(píng)價(jià)系系數(shù)(CA)原材料采購(gòu)購(gòu)成本+采采購(gòu)過(guò)程成成本+引起起的管理不不善成本=原材料采購(gòu)購(gòu)成本采采購(gòu)成本績(jī)績(jī)效指標(biāo)(2)采購(gòu)過(guò)程成成本系數(shù)(CB)采購(gòu)過(guò)程成成本=(1)原材料采購(gòu)購(gòu)成本引起的管理理不善成本本系數(shù)(CC)引起的管理理不善成本本=(2)原材料采購(gòu)購(gòu)成本供供應(yīng)商成本本績(jī)效指標(biāo)標(biāo)(1)供應(yīng)商整體體采購(gòu)成本本評(píng)價(jià)原材料采購(gòu)購(gòu)成本+采采購(gòu)過(guò)程成成本+引起起的管理不不善成本=原材料采購(gòu)購(gòu)成本供供應(yīng)商成本本績(jī)效指標(biāo)標(biāo)(2)供應(yīng)商具體體評(píng)價(jià)采購(gòu)過(guò)程成成本=(1)原材料采購(gòu)購(gòu)成本引起的管理理不善成本本=(2)原材料采購(gòu)購(gòu)成本采采購(gòu)成本績(jī)績(jī)效指標(biāo)期期間效果比比較分析2006年2005年差異變化%原材料成本2億3億-1億-33.33%采購(gòu)過(guò)程成本0.05億0.06億-0.01億-16.67%引起的管理不善成本0.30億0.54億-0.24億-44.44%全面采購(gòu)成本2.35億3.6億-1.25億-34.72%整體采購(gòu)成本評(píng)價(jià)系數(shù)(CA)1.1751.20-0.025-2.08%采購(gòu)過(guò)程成本系數(shù)(CB)0.0250.020.005+25%引起的管理不善成本系數(shù)(CC)0.150.18-0.03-16.67%全面采購(gòu)成本差異分析價(jià)格差異=2×(-0.025)=-0.05億數(shù)量差異=1.20×(-1)=-1.20億采購(gòu)過(guò)程成本差異分析價(jià)格差異=2×(0.005)=0.01億數(shù)量差異=0.02×(-1)=-0.02億引起的管理不善成本差異分析價(jià)格差異=2×(-0.03)=-0.06億數(shù)量差異=0.18×(-1)=-0.18億以2005年原材料料成本為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量，，各系數(shù)為為標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格格進(jìn)行差異異分析供應(yīng)商的成成本績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)供應(yīng)商A供應(yīng)商B材料單價(jià)成成本100元105元采購(gòu)過(guò)程成成本5元5元引起管理不不善成本20元0元元合計(jì)125元110元3.5.6全面采采購(gòu)成本預(yù)預(yù)算預(yù)預(yù)算的內(nèi)容容與與傳統(tǒng)采購(gòu)購(gòu)成本預(yù)算算的比較分分析如如何計(jì)算新新供應(yīng)商的的采購(gòu)成本本評(píng)價(jià)系數(shù)數(shù)預(yù)預(yù)算的內(nèi)容容(1)原材料名稱年計(jì)劃用量(萬(wàn)件)AAA10確定計(jì)劃采采購(gòu)的材料料品種和數(shù)數(shù)量預(yù)預(yù)算的內(nèi)容容(2)確定供應(yīng)商商的采購(gòu)系系數(shù)原材料名稱供應(yīng)商每件單價(jià)(元)系數(shù)年供應(yīng)量(萬(wàn)件)AAASP12.001.25SP21.851.54SP31.801.85預(yù)預(yù)算的內(nèi)容容(3)確定全面采采購(gòu)成本的的預(yù)算金額額原材料名稱供應(yīng)商每件單價(jià)(元)系數(shù)計(jì)劃采購(gòu)量(萬(wàn)件)計(jì)劃采購(gòu)金額(萬(wàn)元)AAASP12.001.2510.00SP21.851.547.40SP31.801.811.80合計(jì)1019.20與與傳統(tǒng)采購(gòu)購(gòu)成本預(yù)算算的比較分分析(1)原材料名稱供應(yīng)商每件單價(jià)(元)計(jì)劃采購(gòu)量(萬(wàn)件)計(jì)劃采購(gòu)金額(萬(wàn)元)AAASP12.0012.00SP21.8547.40SP31.8059.00合計(jì)1018.40傳統(tǒng)采購(gòu)成成本預(yù)算與與傳統(tǒng)采購(gòu)購(gòu)成本預(yù)算算的比較分分析(2)原材料名稱供應(yīng)商系數(shù)全面采購(gòu)成本傳統(tǒng)采購(gòu)成本計(jì)劃采購(gòu)金額(萬(wàn)元)過(guò)程與不良成本(萬(wàn)元)計(jì)劃采購(gòu)金額(萬(wàn)元)過(guò)程與不良成本(萬(wàn)元)AAASP11.210.002.002.000.40SP21.57.403.707.403.70SP31.81.801.449.007.20合計(jì)19.207.1418.4011.30與與傳統(tǒng)采購(gòu)購(gòu)成本預(yù)算算的比較分分析(3)全面采購(gòu)成本傳統(tǒng)采購(gòu)成本差異原材料采購(gòu)成本19.2018.40+0.8過(guò)程與不良成本7.1411.30-4.16合計(jì)26.3429.70-3.36單位:萬(wàn)元元差異=全全面采購(gòu)成本本-傳統(tǒng)統(tǒng)采購(gòu)成本3.5.6.3如何計(jì)計(jì)算新供應(yīng)商商的采購(gòu)成本本評(píng)價(jià)系數(shù)沒(méi)有新供應(yīng)商商的歷史數(shù)據(jù)據(jù)；也很難在其他他同行中取得得新供應(yīng)商的的數(shù)據(jù)；但是需要做全全面采購(gòu)成本本預(yù)算。四、以利潤(rùn)和和成本為導(dǎo)向向的價(jià)值分析析和管理4.1基于于利潤(rùn)回報(bào)結(jié)結(jié)果的價(jià)值決決策4.2以成成本結(jié)果為導(dǎo)導(dǎo)向的價(jià)值分分析4.3面向向?qū)ο蟮某掷m(xù)續(xù)改善方法(DAPDCI)4.1基于于利潤(rùn)回報(bào)結(jié)結(jié)果的價(jià)值決決策銷銷售地區(qū)或或客戶成本銷銷售地區(qū)或或客戶成本4