采購管理實(shí)戰(zhàn)策略解讀和運(yùn)用戰(zhàn)略采購

采購管理實(shí)戰(zhàn)策略解讀和運(yùn)用戰(zhàn)略采購采購管理實(shí)戰(zhàn)策略解讀和運(yùn)用戰(zhàn)略采購據(jù)經(jīng)濟(jì)專家分析，企業(yè)在采購中每1元錢的節(jié)約都將會轉(zhuǎn)化成1元錢的利潤。在同等條件下，企業(yè)要想靠增加銷售來獲取1元錢的利潤，則需多銷售20元的產(chǎn)品，由此可見采購管理絕對是企業(yè)管理中最有價值的部分。為此，越來越多的企業(yè)，甚至包括政府機(jī)關(guān)都在探索試行招標(biāo)采購，通過降低采購成本提高經(jīng)濟(jì)效益。目前在企業(yè)的采購管理中最常見的問題主要有以下幾種：沒有明確的采購策略。例如缺乏對采購需求分析，對供應(yīng)商的培養(yǎng)等;沒有注重長期供應(yīng)商關(guān)系管理。例如從關(guān)注談判向建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變，從一味壓價向建立互贏和激勵機(jī)制轉(zhuǎn)變;沒有把采購管理上升到戰(zhàn)略高度考慮。例如采購策略和合作伙伴的選擇評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)作為企業(yè)整體戰(zhàn)略中的一部分，新產(chǎn)品的開發(fā)和改善;應(yīng)與戰(zhàn)略供應(yīng)商保持自始至終的合作;集團(tuán)企業(yè)的分散采購忽略了整體利益的最大化。例如貨源的整體布局與配送、生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)的最優(yōu)化配置;缺乏有效的工具和信息平臺進(jìn)行采購跟蹤、評估、分析和智能化決策。為了解決以上這些企業(yè)采購管理中的常見問題，專家們提出了“戰(zhàn)略采購”的概念。一、解讀戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購是以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道的過程，是指按照規(guī)范的工作程序，通過各部門的相互協(xié)作與合作，在保證質(zhì)量、服務(wù)的同時，降低采購的整體成本。它的一個核心問題就是“整體成本”，另有兩個相關(guān)問題是“供應(yīng)商”和“數(shù)據(jù)信息”?；境霭l(fā)點(diǎn)——整體成本。成本作為單項(xiàng)科目存在時，它的額度越低，企業(yè)收益越高。但是企業(yè)成本、項(xiàng)目成本，以至專項(xiàng)成本，往往都是多個單項(xiàng)成本科目的總和。當(dāng)單項(xiàng)成本達(dá)到最低，單項(xiàng)成本科目的總和未必也是最低。比如企業(yè)采購一件設(shè)備，10萬元一件的只需要一年檢修一次，8萬元一件的可能需要半年檢修一次，每次檢修需7000元，設(shè)備的使用年限為10年，那么3年下來，購買8萬元/件的設(shè)備的整體成本就大于購買10萬元/件的設(shè)備的整體成本了。所以，在進(jìn)行采購時必須有總體成本考慮的遠(yuǎn)見，必須對整個采購流程中所設(shè)計(jì)的關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)和其他相關(guān)的長期潛在成本進(jìn)行評估，建立“總體擁有成本=價格+使用成本+管理成本”的概念。堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)——數(shù)據(jù)信息。談判中的價格協(xié)商并不是單純一味的壓價，而是基于對市場和自身的充分了解和長遠(yuǎn)預(yù)期的協(xié)商。市場信息從何來?長遠(yuǎn)預(yù)期如何作?就要靠日常成本信息和數(shù)據(jù)的收集、以往項(xiàng)目的成本分析積累、價格曲線走勢的研判，這樣才能掌握談判的主動權(quán)，控制整個談判的進(jìn)程和大局。最大的資源——供應(yīng)商。收集整理供應(yīng)商資料可以為采購方帶來意想不到的收獲：通過擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍，引入更多的競爭，降低采購成本。通過對供應(yīng)商所處的行業(yè)、供應(yīng)商業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)作、競爭優(yōu)勢、能力等的充分認(rèn)識，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)機(jī)會改善其目前的權(quán)力制衡地位，增加自身的議價優(yōu)勢。所謂戰(zhàn)略采購還包括與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，形成雙贏。雙贏是以雙方都放棄一部分利益為代價，是采購方與供應(yīng)商之間的博弈，比較適合大型生產(chǎn)型企業(yè)的原料集中采購，可以通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本。從采購方本身來講，優(yōu)化采購流程和方式也非常重要。例如：通過招投標(biāo)方式引入競爭，科學(xué)公正的選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商;通過電子化采購方式降低采購處理費(fèi)用;通過科學(xué)的經(jīng)濟(jì)批量計(jì)算合理安排采購頻率，批量降低采購費(fèi)用和倉儲直接、間接成本;以及對供應(yīng)商提供的服務(wù)和原料進(jìn)行細(xì)分，有選擇的購買，以降低整體采購成本。在一個企業(yè)的發(fā)展過程中會經(jīng)歷許多理論的變遷和創(chuàng)新，作為企業(yè)的管理者和執(zhí)行者要擅于學(xué)習(xí)新的理論，但不生搬硬套，要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，選擇適合企業(yè)的，才能真正為企業(yè)創(chuàng)造價值。二、運(yùn)用戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購作為整合公司和供應(yīng)商戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營活動的紐帶，包括四方面的內(nèi)容：供應(yīng)商評價和選擇、供應(yīng)商發(fā)展、買方一賣方長期交易關(guān)系的建立和采購整合。前三個方面發(fā)生在采購部門和外部供應(yīng)商群之間，統(tǒng)稱采購實(shí)踐;第四個方面發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部。供應(yīng)商評價和選擇。供應(yīng)商評價和選擇是戰(zhàn)略采購最重要的環(huán)節(jié)。供應(yīng)商評價系統(tǒng)包括：正式的供應(yīng)商認(rèn)證計(jì)劃;供應(yīng)商業(yè)績追蹤系統(tǒng);供應(yīng)商評價和識別系統(tǒng)。供應(yīng)商業(yè)績評價的指標(biāo)體系通常由定價結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新、配送、服務(wù)等幾方面構(gòu)成。但根據(jù)公司戰(zhàn)略不同，在選擇供應(yīng)商時所重視的業(yè)績指標(biāo)有所不同。如公司戰(zhàn)略是技術(shù)在行業(yè)中領(lǐng)先則供應(yīng)商現(xiàn)有技術(shù)在行業(yè)中的領(lǐng)先程度和技術(shù)創(chuàng)新能力是首要的評價和選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)，其次考慮產(chǎn)品質(zhì)量、定價結(jié)構(gòu)、配送和服務(wù)。而對于戰(zhàn)略定位于成本領(lǐng)先的公司，定價結(jié)構(gòu)是最為敏感的指標(biāo)，同時兼顧質(zhì)量、技術(shù)、配送和服務(wù)。企業(yè)根據(jù)評價結(jié)果，選出對公司戰(zhàn)略有直接或潛在貢獻(xiàn)能力的目標(biāo)供應(yīng)商群。直接貢獻(xiàn)能力是指供應(yīng)商已具有的，在其行業(yè)中居領(lǐng)先地位的，與買方企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的能力。潛在貢獻(xiàn)能力是指那些由于供應(yīng)商缺乏一種或幾種資源而暫時不具備的，通過買方企業(yè)投入這些資源就能得到發(fā)揮的、，對買方企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有重要幫助的能力。供應(yīng)商發(fā)展。由于在供應(yīng)商選擇對供應(yīng)商業(yè)績有所側(cè)重，有時目標(biāo)供應(yīng)商的業(yè)績符合了買方企業(yè)主要標(biāo)準(zhǔn)，而在其它方面不能完全符合要求;或有些潛在貢獻(xiàn)能力未得到發(fā)揮，買方企業(yè)就要做一系列的努力，提高供應(yīng)商的業(yè)績。這些努力包括：與目標(biāo)供應(yīng)商進(jìn)行面對面的溝通;公司高層和供應(yīng)商就關(guān)鍵問題進(jìn)行交流;實(shí)地幫助供應(yīng)商解決技術(shù)、經(jīng)營困難;當(dāng)供應(yīng)商業(yè)績有顯著提高時，有某種形式的回報或鼓勵;培訓(xùn)供應(yīng)商員工等。買方—賣方交易關(guān)系的建立。戰(zhàn)略采購要和目標(biāo)供應(yīng)商完成戰(zhàn)略物資的交易。戰(zhàn)略采購使買方一賣方的交易關(guān)系長期化、合作化。這是因?yàn)閼?zhàn)略采購對供應(yīng)商的態(tài)度和交易關(guān)系的預(yù)期與一般采購不同。戰(zhàn)略采購認(rèn)為：(1)供應(yīng)商是買方企業(yè)的延伸部分;(2)與主要供應(yīng)商的關(guān)系必須持久;(3)雙方不僅應(yīng)著眼于當(dāng)前的交易，也應(yīng)重視以后的合作。在這種觀點(diǎn)的指導(dǎo)下，買方企業(yè)和供應(yīng)商致力于發(fā)展一種長期合作、雙贏的交易關(guān)系。采購部門改變一般采購多家比較和短期合同的采購手段，減少供應(yīng)商的數(shù)量，向同一供應(yīng)商增加定貨數(shù)量和種類，使供應(yīng)商取得規(guī)模效應(yīng)，節(jié)約成本;并和供應(yīng)商簽訂長期合同，使其不必卷入消極的市場競爭中，獲得資源更高效的利用。在這種長期合作的交易關(guān)系中，供應(yīng)商對買方企業(yè)有相應(yīng)的回報(1)供應(yīng)商對買方企業(yè)的定單要求作出快速的反應(yīng);(2)供應(yīng)商有強(qiáng)烈的忠誠于買方企業(yè)的意識;愿意盡其所能滿足買方企業(yè)的要求;運(yùn)用其知識和技術(shù)，參與買方企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過程。建立長期合作交易關(guān)系還要求雙方信息高度共享，包括公開成本結(jié)構(gòu)等敏感的信息。忠誠是長期合作交易關(guān)系的基礎(chǔ)。但單純靠雙方自覺的忠誠顯然不夠。為提高交易效率和交易雙方經(jīng)營績效，并保證雙方致力于長期合作關(guān)系，交易雙方共同對與交易有關(guān)的資產(chǎn)進(jìn)行投資。這種資產(chǎn)離開了交易雙方的特定關(guān)系會失去價值，稱為交易特殊性資產(chǎn)。采購整合。隨著采購部門在公司中戰(zhàn)略地位的提高，采購逐漸由程序化的、單純的購買向前瞻性、跨職能部門、整合的功能轉(zhuǎn)變。采購整合是將戰(zhàn)略采購實(shí)