2023年HR管理師二級答案

國家職業(yè)資格考試指南公司人力資源管理師(二級)第一章人力資源規(guī)劃參考答案一、選擇題答案略二、簡答題.參考答案：(1)組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實行的必要手段：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。(2)公司發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場變化都發(fā)生了變化，公司應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略,對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。重要戰(zhàn)略有:增大數(shù)量戰(zhàn)略;擴大地區(qū)戰(zhàn)略;縱向整合戰(zhàn)略；多種經(jīng)營戰(zhàn)略。.參考答案：(1)組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對。表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化,工作效率下降,規(guī)定調(diào)職與離職的人數(shù)增長，發(fā)生爭吵與敵對行為,提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的主線因素：由于改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感;一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是公司發(fā)展的必然趨勢。(2)為保證變革順利進行，應(yīng)事先研究并采用如下措施：①讓員工參與組織變革的調(diào)杳、診斷和計劃，使他們充足結(jié)識變革的必要性和變革的責(zé)任感。②大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃,使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能,適應(yīng)變革后的工作崗位。③大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。.參考答案：公司各類人員規(guī)劃的基本程序是:和培訓(xùn)計劃的調(diào)整;③可以找出培訓(xùn)的局限性，歸納出教訓(xùn)，以便改善此后的培訓(xùn)I,同時能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)；④過程監(jiān)測和評估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的實際效果。最后，培訓(xùn)效果評估有助于:①對培訓(xùn)效果進行對的合理的判斷，以便了解某一項目是否達成原定的目的和規(guī)定;②受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)的自身；③可以檢查出培訓(xùn)的費用效益，評估培訓(xùn)活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置；④可以較客觀地評價培訓(xùn)者的工作；⑤可認(rèn)為管理者決策提供所需的信息。總之，培訓(xùn)評估既可以調(diào)整當(dāng)前的培訓(xùn)活動，也可以總結(jié)經(jīng)驗，為完善以后的培訓(xùn)活動做準(zhǔn)備。三、改錯題(1)所有培訓(xùn)項目，不管經(jīng)費多少，都應(yīng)當(dāng)進行評估。(2)學(xué)習(xí)評估比反映評估更難于操作。(3)學(xué)習(xí)評估是第二級評估，應(yīng)在課程進行中和課程結(jié)束時評估。(4)綜合座談法是反映評估的方法而不是學(xué)習(xí)評估的方法。(5)結(jié)果評估的目的著眼于由培訓(xùn)項目引起的業(yè)務(wù)結(jié)果的變化情況。四、計算題.解:(1)已支總培訓(xùn)費用二(60+25)X60+7000+6X10X60+6000+50X10X60+1200+2023=5100+7000+3600+6000+30000+1200+2023=54900(元)總的培訓(xùn)成本=54900X10%+54900=60390(元)每個受訓(xùn)者的成本=60390子60=1006.5(元)(2)投資回報率=(15000004-60390)X100%=2484%.解：(1)總的培訓(xùn)成本=培訓(xùn)直接成本+培訓(xùn)間接成本直接成本二項目購買費用+教師課時費及補貼+材料費+培訓(xùn)教室和視聽設(shè)備租賃費+餐費=8000+3500+2023+1200+800=15500（元）間接成本;培訓(xùn)管理費+受訓(xùn)者工資和福利=2400+16000=18400（元）培訓(xùn)總成本=15500+18400=33900（元）每個受訓(xùn)者的成本=33900/40=847.5（元）（2）投資凈回報率=項目凈利潤/項目成本X100%=（120230+60000-33900）/33900X100%=431%五、案例分析題案例分析1（1）對培訓(xùn)度的工作評價如下：第一,在培訓(xùn)前沒有很好地做培訓(xùn)需求分析。第二，培訓(xùn)方法的選擇與培訓(xùn)目的應(yīng)當(dāng)一致，應(yīng)根據(jù)公司培訓(xùn)的需要和也許、培訓(xùn)的內(nèi)容以及培訓(xùn)對象等方面，合理地選擇培訓(xùn)方法。該案例中，大多數(shù)采用了講授法，這種方法比較適合知識類培訓(xùn)I,對員工的行為影響不很直接，對提高員工工作行為能力的幫助不大。第三，請外部理論老師講課，容易導(dǎo)致理論與實際的脫節(jié)。（2）角色扮演、行為模仿法以及拓展訓(xùn)練比較合用于這次培訓(xùn)。由于這些方法比較合用于對員工的行為調(diào)整和改變員工行為。例如，角色扮演法模擬事務(wù)解決，可以提高解決各種問題的能力；拓展訓(xùn)練能幫助受訓(xùn)者提高應(yīng)付困難的能力，培養(yǎng)團隊精神。（3）內(nèi)外搭配，揚長避短。案例分析2（1）RB公司的培訓(xùn)不合理之處在于：1）沒有對員工進行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析，使得培訓(xùn)工作的目的不明確，也不了解員工對培訓(xùn)項目的認(rèn)知情況；2）培訓(xùn)時間安排不合理，在周五晚上進行培訓(xùn)I,學(xué)員“心不在焉”，影響培訓(xùn)效果；3）沒有對培訓(xùn)進行過程的監(jiān)控,不能及時發(fā)現(xiàn)問題,解決問題；4）對培訓(xùn)工作的總結(jié)限度不夠，沒有對培訓(xùn)的效果進行評估；5)沒有具體的培訓(xùn)計戈ij,具體表現(xiàn)在對受訓(xùn)員工的對待問題上，沒有“制度性”的規(guī)定,不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)積極性。(2)作為RB公司的人力資源部經(jīng)理，在本次培訓(xùn)工作中應(yīng)當(dāng)做到：1)一方面進行培訓(xùn)需求分析，了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的結(jié)識，了解員工的規(guī)定；2)對培訓(xùn)做總體的規(guī)劃，涉及合理的培訓(xùn)時間、地點，培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算，培訓(xùn)講師的安排甚至對講師的培訓(xùn)等；3)選派合適的人選對培訓(xùn)的全過程進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；4)培訓(xùn)結(jié)束時,對受訓(xùn)人員進行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果；5)對培訓(xùn)的總過程以及結(jié)果進行總結(jié)，保存優(yōu)點，剔除問題缺陷，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗。案例分析3(1)這次培訓(xùn)無效的因素是沒有抓好培訓(xùn)需求分析這個環(huán)節(jié)。(2)啟示如下:第一，當(dāng)組織績效出現(xiàn)問題時，我們不能簡樸地認(rèn)為是缺少培訓(xùn)的結(jié)果，應(yīng)當(dāng)進一步了解其真正的因素；第二,當(dāng)尋找真正的培訓(xùn)需求時，應(yīng)從多個渠道收集信息；第三，收集相關(guān)培訓(xùn)需求信息時.，也應(yīng)使用多種方法，并進行科學(xué)的分析；第四，通過對現(xiàn)在和未來的分析找出差距，來確認(rèn)真正的需求，才干依據(jù)需求的分析設(shè)計出相應(yīng)的課程，達成相應(yīng)的效果，進而協(xié)助公司達成預(yù)期的目的。六、方案設(shè)計題參考答案：培訓(xùn)調(diào)查表

課程名稱日期講師您是否在課前對于本課的內(nèi)容有清楚的了解？是口否口活動期間您有哪些感悟？本課程對您的工作有幫助的部分為什么處?分項評估課程內(nèi)容請?zhí)岢龈纳埔庖?.課程結(jié)構(gòu)好較好一般差2.氣氛營造好較好一般差3.練習(xí)活動好較好-般差講師表現(xiàn)1.專業(yè)能力好較好一般差2.講授技巧好較好-般差學(xué)員參與度1.本人參與度好較好一般差2.其他學(xué)員參與度好較好~般差總體而言,請您為此培訓(xùn)打分（總體滿意度為100分）分。除了本次培訓(xùn)之外，您還盼望在哪幾個領(lǐng)域得到培訓(xùn)？懇請您對本次培訓(xùn)提出意見或建議:部門:姓名:部門:第四章：績效管理參考答案一、選擇題（答案略）二.簡答題1.參考答案:員工的績效具有多因性、多維性和動態(tài)性等基本特性，在設(shè)計和選擇績效考評方法和指標(biāo)時,可以根據(jù)被考評對象的性質(zhì)和特點，對考評對象進行全面的考評。由于采用的效標(biāo)不同，從績效管理的考評內(nèi)容上看，績效考評可以分為四類：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型。(1)品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評,采用特性性效標(biāo)，以考評員工的潛質(zhì)為主,著眼了“他這個人怎么樣？”重點是考量該員工是一個具有何種潛質(zhì)如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)的人。重要涉及心理測量方法和關(guān)鍵事件法。(2)行為導(dǎo)向型的考評方法，采用行為性效標(biāo)，以考評員工的工作行為為主，著眼于“干什么”“如何去干的”，重點考量員工的工作方式和工作行為。重要涉及:主觀考評方法,重要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分派法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方法，重要有關(guān)鍵事件法、逼迫選擇法、行為定位法、行為觀測法和加權(quán)選擇量表法。(3)結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法，采用結(jié)果性效標(biāo)，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”，重點考量”員工提供了何種服務(wù),完畢了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？重要涉及目的管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、宜接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動定額法。(4)綜合型的績效考評方法,綜合采用各種效標(biāo)，是對員工的綜合水平進行考評的方法,重要涉及圖解式評價晟表法、合成考評法、日清日結(jié)法和評價中心法。2.參考答案：表1為等級量表，表2為名稱量表，表3為等距量表，表4為比率量表。(1)名稱量表或稱類別量表，它是量表在測量上一種最低的形式，在這里根據(jù)一般原則指派給事物某一類別(特性)的數(shù)字或其他標(biāo)志，僅僅是符號或稱呼,沒有任何數(shù)量大小的含義，因此用這類數(shù)字表達的量表叫做類別量表或名稱量表。(2)等級量表亦稱位次量表，它和類別量表都是在一個分類基礎(chǔ)上或者說是在一個變量上對事物進行分類，但是根據(jù)事物的特性和分類原則，這時量表上每一個類別只具有序列性，因而指派給每?類別的數(shù)字就具有等級或序列的特性，但不表達數(shù)與數(shù)之間的差距是相等的。(3)等距量表除了具有類別和等級量表的性質(zhì)外,它規(guī)定一定數(shù)量差距在整個量表的階梯上都是相同的，換句話說，根據(jù)事物的性質(zhì)和特點，以及分派原則，這時量表的各個部分的單位是相等的,但沒有絕對的零點。(4)比率量表是在量表中測量水平最高的量表，也被科學(xué)家認(rèn)為是較為抱負(fù)的量表。一個比率量表除具有類別、等級、等距量表的特性外，尚有一個只有實際意義的絕對零點。為了保證績效考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的科學(xué)性和有效性,在使用上述任何一種量表時，都應(yīng)當(dāng)充足結(jié)識其性質(zhì)、結(jié)構(gòu)和特點，明確最表中“數(shù)字”的性質(zhì)，并根據(jù)績效考評的對象和特點，以及績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計規(guī)定,對的地選擇擬定合用的測量量表。三、計算題.每項得分2分，共12分。.總分計算對的得3分。某公司36()度績效考評表考評尺度與分?jǐn)?shù)：杰出6分優(yōu)秀5分良好4分一般3分較差2分極差1分考評項目權(quán)重(%)考評得分上級考評(70%)同事考評(10%)下級考評(10%)自我考評(5%)客戶考評(5%)本欄得分+個人特性事業(yè)心10454554.2積極性10344543.35工作行為合作能力10454454.15服務(wù)水平10444544.05工作成果協(xié)議維持30334443.2業(yè)務(wù)開拓30445544.15總分=3.78四、改錯題.參考答案：(1)逼迫選擇法是一種行為導(dǎo)向型的客觀考評方法。(2)考評者不知道下屬員工的考評結(jié)果是高、是低，還是一般。(3)逼迫選擇法不僅可用來考評特殊工作行為表現(xiàn)，也合用于公司更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。(4)逼迫選擇法在使用過程中，往往容易使考評者試圖揣測哪些描述是積極的，哪些描述是悲觀的。(5)逼迫選擇法難以在公司人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用。.參考答案：(1)從不同渠道得來的信息并非總是一致的。(2)定性評價比重較大，定量評價較少。(3)假如使用不妥，也許會在組織內(nèi)導(dǎo)致緊張氣氛，影響組織成員工作的積極性，甚至帶來公司文化震蕩、組織成員忠誠度下降等。(4)采用匿名的評價方式,可消除考評者的顧慮。(5)可以防止被考評者只追求某項業(yè)務(wù)指標(biāo)完畢的短期行為。五、圖表分析題參考答案：從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最佳和最差占少數(shù)，中檔一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實際活動中，被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，常見的有：寬厚誤差、集中趨勢和苛嚴(yán)誤差。本題中，考評人員A打分結(jié)果均偏高，犯了寬厚誤差的錯誤;考評人員B的評估結(jié)果過于集中，犯了集中趨勢的錯誤；考評人員C打分結(jié)果均偏低，犯了苛嚴(yán)誤差的錯誤。.寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評估結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。這樣容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關(guān)”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘內(nèi)部保護主義的錯誤傾向，更不利于促進個人績效的改善和提高,特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。.苛嚴(yán)誤差亦稱嚴(yán)格、偏緊誤差，即評估結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格。這種誤差對組織來說，容易導(dǎo)致緊張的組織的氛圍;對個體來說,容易增長工作壓力，渙散員工的士氣和斗志,減少工作的滿意度，不利于調(diào)動業(yè)務(wù)骨干的積極性、積極性和發(fā)明性。.中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評估結(jié)果相近，都集中在某一分?jǐn)?shù)段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者所有集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評估標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在評估工作中的平均心理導(dǎo)致的。這種考評結(jié)果導(dǎo)致績效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好，強人不強，弱者不弱”，某些人考評結(jié)果偏高，而某些人偏低的現(xiàn)象?？朔植颊`差的最佳方法就是“逼迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列,然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評分。六、方案設(shè)計題參考答案：.評價方法根據(jù)題目中所要評價的能力特點，本次評估采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方法。.實行方案。（1）前期準(zhǔn)備1）編制討論題目①一方面要對所招聘崗位進行工作分析，了解擬任崗位所需人員應(yīng)當(dāng)具有的特點、技能。②根據(jù)上述擬任的特點和技能來進行有關(guān)試題的收集和編制。討論題目必須具有爭論性,題材要為大家所熟悉,能保證人人有感可發(fā),不會誘發(fā)被測評人的防御心理。③對所編制出的備選答案進行甄別、篩選，擬定出最符合本崗位工作特點的題目，對其進行檢查、修正。2）設(shè)計評分表評分表涉及評分標(biāo)準(zhǔn)及評分范圍。評分標(biāo)準(zhǔn)是對各測評能力指標(biāo)進行表述，評分范圍是給出各測評能力指標(biāo)在總分中的權(quán)重和具體分值,及該能力優(yōu)、良、中、差四個等級的評分區(qū)間。設(shè)計評分表時擬定測評能力指標(biāo)是重點。①應(yīng)從崗位分析中提取特定的評價指標(biāo)。②評價指標(biāo)不能太多、太復(fù)雜，通常應(yīng)將評價指標(biāo)控制在10個以內(nèi)。③擬定各能力指標(biāo)在整個能力指標(biāo)中的權(quán)重以及其所占分?jǐn)?shù),然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級分派分值。3）編制計時表無領(lǐng)導(dǎo)小組討論假如被測評者人數(shù)為7人左右，討論時間一般控制在一個半小時以內(nèi)（人數(shù)加減則時間也要相應(yīng)的加減）。4）對考官的培訓(xùn)在評分前，先應(yīng)選定參與評分的考官,沒有經(jīng)驗的評分者必須接受人事選拔專家或者心理學(xué)家的系統(tǒng)培訓(xùn)，進一步理解無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的觀測方式、評分方法等，必要時還要進行模擬評分練習(xí)。掌握本次評分的規(guī)則、各測評指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)。5）選定場地①無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的考場環(huán)境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件。②考桌一般排成圓形或方形,互相之間彼此能看到。③座位的安排無主次之分，由被測評者在考前以抽簽的方式?jīng)Q定座位順序。④考官的座位安排在易于觀測到所有被測評者的位置，考官和被評價者應(yīng)當(dāng)保持一定的距離，以減輕應(yīng)聘者的心理壓力。6）擬定討論小組①討論小組的人數(shù)一般在6?9人。為被評價者分組時應(yīng)將競聘同一崗位的應(yīng)聘者安排在同一小組，以利于互相比較,也保證相對公平性。②要盡量使同一小組的成員保持陌生的狀態(tài)。（2）具體實行階段1）宣讀指導(dǎo)語①主考官向應(yīng)試者宣讀無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測試的指導(dǎo)語，介紹討論題的背景資料、討論環(huán)節(jié)和討論規(guī)定。②主考官要使用規(guī)范的指導(dǎo)用語，指導(dǎo)用語的內(nèi)容涉及每組所要完畢的任務(wù)、時間以及注意事項。2）討論階段①考官宣讀完指導(dǎo)語后一般不做任何發(fā)言。接著進入集體討論時間，一切活動都由被測評小組成員自己決定，評價者要做的就是觀測各成員，并在觀測表上對每個項目進行評分。②討論最后必須達成一致意見（當(dāng)然也會出現(xiàn)有的小組無法達成一致意見的情況）。③評分者的觀測要點涉及：發(fā)言內(nèi)容，應(yīng)聘者說了些什么？發(fā)言的形式和特點,應(yīng)聘者是怎么說的？發(fā)言的影響。討論者的發(fā)言對整個討論的進程產(chǎn)生了哪些作用？④在考試完畢后，由考官收回應(yīng)試案例稿和發(fā)放的白紙，以防案例擴散。最后主考官宣布考試結(jié)束，考生可在一兩個星期內(nèi)得知考試結(jié)果。（3）評價與總結(jié)）在討論過程中，考官應(yīng)當(dāng)著重評估被評價者以下幾方面的表現(xiàn)：①參與限度。②影響力。③決策程序。④任務(wù)完畢情況。⑤團隊氛圍和成員共鳴感。2）通過評分討論會,評分者可以相應(yīng)聘者形成清楚、完整的評價,針對各測評指標(biāo)進行評分。然后結(jié)合具體的測評維度權(quán)重系數(shù)，計算得出應(yīng)試者的綜合得分。對于不同評分者的測評結(jié)果可以用求平均值的方法進行排序，或者不對自己先前的評分做任何修改,而是通過討論再次對每位被測評者做出一個整體的評價，重新計算得分。3）最后，根據(jù)評估意見和綜合得分形成最終的綜合評估錄用結(jié)果及報告，說明每個被測評者的具體表現(xiàn)、最終錄用結(jié)果、自己的建議等。第五章薪酬管理參考答案一、選擇題（答案略）二、簡答題1.參考答案：薪酬調(diào)查的作用如下:

(1)調(diào)查、收集和整理涉及公司戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。(2)根據(jù)公司或部門的實際情況擬定人員規(guī)劃期限，了解公司現(xiàn)有人力資源狀況,為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實的資料。(3)在分析人力資源需求和供應(yīng)的影響因素的基礎(chǔ)上,采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對公司未來人力資源供求進行預(yù)測。(4)制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或供不應(yīng)求的政策措施。(5)人員規(guī)劃的評價與修正。4.參考答案:人力資源預(yù)測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目的的前提下，通過預(yù)測人員需求，采用措施保存和吸引公司對口專業(yè)人才，從而獲得和保持公司的競爭優(yōu)勢。人力資源預(yù)測的作用重要表現(xiàn)在以卜兩個方面：對組織方面的奉獻:(1)滿足組織在生存和發(fā)展過程中對人力資源的需求。(2)提高組織的競爭力。(3)人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎(chǔ)。對人力資源管理的奉獻。(1)人力資源預(yù)測是實行人力資源管理的重要依據(jù)。(2)有助于調(diào)動員工的積極性。三、計算題三、計算題解:+口十皿且目前的業(yè)務(wù)量+計劃期業(yè)務(wù)的增長量計劃末期需要的員工數(shù)量二口一目刖人均業(yè)務(wù)量X(1+生產(chǎn)率的增長率)1?1Q(V)2023年需要的教師數(shù)量=山匕絲匕=800(人)

20x(1+0.05)四、案例分析題四、案例分析題案例分析1(1)為公司調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)。(2)為公司調(diào)整員工的薪酬制度奠定依據(jù)。(3)有助于掌握薪酬管理的新變化和新趨勢。(4)有助于控制勞動力成本，增強公司競爭力。.參考答案：工作崗位橫向分類的原則如下：(1)崗位分類的層次宜少不宜多。(2)直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根據(jù)公司的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點來擬定；而管理人員崗位的分類則應(yīng)以它們具體的職能來劃分。(3)大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細(xì)限度有關(guān)，在分類的粗細(xì)方面，應(yīng)以實用為第一原則。.參考答案：管理性崗位縱向分級的方法如下大多數(shù)公司單位設(shè)立的管理崗位沒有通過科學(xué)的設(shè)計，崗位設(shè)立龐雜混亂，因人設(shè)崗的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，給管理人員崗位歸級帶來極大困難。在總結(jié)國內(nèi)外崗位分析和分類的先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出以下分級思緒和建議：(1)精簡公司組織結(jié)構(gòu)，加強定編定崗定員管理，對公司崗位進行科學(xué)的設(shè)計和改善。(2)對管理崗位進行科學(xué)的橫向分類。在將管理人員崗位劃分為若干中或小類的過程中,應(yīng)充足體現(xiàn)分類管理的原則，將公司單位管理崗位劃分為管理類、技術(shù)類、事務(wù)類等多個中類之后,再細(xì)分為若干小類，并在每一職系建立相應(yīng)的崗位評價指標(biāo)體系和評價標(biāo)準(zhǔn)。(3)為了有效地完畢管理崗位劃崗歸級的任務(wù)，評價要素的項目分檔要多，崗級數(shù)目也應(yīng)多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目(一般為1.4?2.6倍)。(4)在對管理崗位劃崗歸級后，應(yīng)對管理崗位崗級進行統(tǒng)一列等，從而建立管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類等管理崗級之間相應(yīng)的關(guān)系。.參考答案：公司工資制度的重要類型涉及：(1)崗位工資制，涉及：崗位等級工資制，如一崗一薪制、一崗多薪制；崗位薪點工資制。(2)技能工資制，涉及:技術(shù)工資、能力工資。(3)績效工資制，涉及：計件工資、傭金制。(4)組合工資制，即上述工資制度中的若干項組合在一起的工資制度。三、計算題.按平均月工資按由低到高的順序進行排列：被調(diào)查公司平均月工資排序(由高到低)F56001B52002C52003D48004E43005A39006G390071135008I32009.各點處的工資水平分別為：25%點處:390050%點處:430075%點處：520四、案例分析題參考答案：.策略A公司新的薪酬制度應(yīng)以提高公司產(chǎn)品市場競爭力,擴大公司產(chǎn)品市場份額為宗旨，要充足體現(xiàn)公司以人為本的公司理念和薪酬分派制度的競爭性、激勵性作用。.具體方案和操作程序(1)基本原則：按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平。收入與奉獻掛鉤，實行浮動考核、動態(tài)管理。(2)為了體現(xiàn)薪酬分派制度對外公平的功能,公司對?線部門員工提倡實行“市場化工資分派制度”。(3)公司對市場部、銷售部各職位采用平等競爭、擇優(yōu)上崗。(4)公司一線部門(研發(fā)部、市場部、銷售部)人員工資調(diào)整后由三部分構(gòu)成：市場工資+提成工資+津貼。①市場部和銷售部人員工資構(gòu)成：市場工資：(本地區(qū))同類人員平均工資水平的75%;提成工資：是指銷售人員完畢公司銷售計劃后按公司擬定的比例提成：津貼：公司將對新老產(chǎn)品的銷售員給予不同的津貼(津貼根據(jù)產(chǎn)品的推廣難度擬定，新老產(chǎn)品津貼比例擬定為3：1,基數(shù)由公司擬定)。②研發(fā)部人員工資構(gòu)成：市場工資：(本行業(yè))同類人員平均工資水平的80機提成工資：以產(chǎn)品銷售額為基礎(chǔ)按產(chǎn)品投放市場的時間，采用遞增方式計提，1?6月為銷售額的8%。,以后每6個月遞減1個點。最終控制在0.5%。。(5)以上三部門負(fù)責(zé)人不參與內(nèi)部分派,公司對其采用年金分派方式。.也許出現(xiàn)的問題及對策(1)市場工資不能準(zhǔn)確了解，定位不準(zhǔn)。方案不能得到廣大職工的理解和認(rèn)可，可采用職工代表大會協(xié)商的辦法擬定。(2)研發(fā)部、市場部、銷售部也許就薪酬水平問題互相扯皮，解決不好將事與愿違，破壞內(nèi)部的合力,這樣就會給公司導(dǎo)致極大損失。對策:加強各部門的互相溝通，工資方案設(shè)計要靈活、可控，以便根據(jù)情況隨時調(diào)整。(3)改革后，銷售人員間的工資差距拉大,部分工資低的銷售人員更喜歡以前“大鍋飯”形式的工資，會排斥新的工資形式。一方面，應(yīng)對這類員工進行教育培訓(xùn)，改變他們的觀念，使其接受新的工資形式;另一方面,為銷售業(yè)績高的員工與銷售業(yè)績低的員工提供交流平臺，讓他們交流經(jīng)驗，共同提高；最后，淘汰培訓(xùn)后仍無法適應(yīng)新工資形式的員工。第六章勞動關(guān)系管理參考答案一、選擇題(答案略)二、簡答題.參考答案：勞動保障行政部門應(yīng)重點監(jiān)察勞動者派遣機構(gòu)的資格條件、設(shè)立程序和協(xié)議體系。.參考答案：工資指導(dǎo)線的作用重要為：第一，為公司集體協(xié)商擬定年度工資增長水平提供依據(jù)，有助于公司形成正常的工資增長機制。第二，引導(dǎo)公司自覺控制人工成本水平。第三,完善國家的工資宏觀調(diào)控體系,體現(xiàn)了市場經(jīng)濟條件下的“政企分開”。.參考答案：工資集體協(xié)商是指公司工會（或雇員）代表與公司（或雇主）代表依法就公司內(nèi)部工資分派制度、工資分派形式、工資收入水平等事項進行平等協(xié)商，并在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上簽訂工資協(xié)議的行為。.參考答案：勞動爭議內(nèi)容具有的特殊性體現(xiàn)在：第一,勞動爭議的標(biāo)的是勞動權(quán)利義務(wù)。第二,勞動爭議所指向的權(quán)利義務(wù)依法擬定。第三,勞動爭議是因?qū)嵭袆趧臃ǘa(chǎn)生的。第四，以勞動權(quán)利義務(wù)之外的權(quán)利義務(wù)為標(biāo)的的爭議都不屬于勞動爭議。.參考答案：勞動爭議的仲裁程序重要涉及：申請和受理、案件仲裁準(zhǔn)備、開庭審理和裁決、仲裁文書的送達。三、改錯題“被派遣勞動者受派遣單位的直接指揮監(jiān)督”改為“被派遣勞動者受接受單位的直接指揮監(jiān)督”?！耙彩钦?guī)就業(yè)的一種重要形式”改為“是非正規(guī)就業(yè)的一種重要形式工“本質(zhì)特性是雇用和薪酬發(fā)放相分離”改為“本質(zhì)特性是雇用和使用相分禽二（4）“都是完整的勞動關(guān)系”改為“都是不完整的勞動關(guān)系”。“可以同崗不同酬”改為“應(yīng)當(dāng)同崗?fù)辍?。四、案例分析題案例分析1（1）陳某在離職時勞動關(guān)系在合資公司。集團公司在法律上已經(jīng)與陳某不存在勞動關(guān)系，雙方的勞動關(guān)系已經(jīng)于2023年7月事實上依法解除；合資公司與陳某簽訂的聘任協(xié)議實質(zhì)為勞動協(xié)議，且合資公司與陳某存在事實勞動關(guān)系。（2）集團公司規(guī)定陳某補償培訓(xùn)費的主張不合法，合資公司規(guī)定陳某補償培訓(xùn)費的主張合法。集團公司對陳某的兩項補償請求應(yīng)當(dāng)自雙方勞動關(guān)系解除之日起60日內(nèi)向陳某主張，集團公司遲至2023年3月以后才主張權(quán)利，早已超過《勞動法》規(guī)定的申訴時效，依法不能支持。至于合資公司對陳某的申訴請求，由于雙方簽訂的聘任協(xié)議和培訓(xùn)協(xié)議都是雙方在平等自愿、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上訂立，協(xié)議和協(xié)議內(nèi)容也不違反國家法律、行政法規(guī)規(guī)定，依法應(yīng)當(dāng)認(rèn)定合法有效。雙方當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)實際全面履行，任何一方不得擅自變更或解除。合資公司可以依據(jù)培訓(xùn)協(xié)議約定規(guī)定陳某支付為其支付的所有參觀、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、交通等費用。案例分析2（1）伊某和群星公司存在事實勞動關(guān)系。（2）伊某提出的補償186900元合理，計算過程如下：群星公司應(yīng)支付伊某7個月的經(jīng)濟補償金124600元（17800X7）和額外經(jīng)濟補償金62300元(124600+2),共計18690()元。(1)原有組織結(jié)構(gòu)的重要問題:缺少彈性;組織內(nèi)部缺少橫向交流;缺少專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高：經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個人。規(guī)定公司領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，特別是在公司規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究公司管理的重大問題。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的合用范圍是有限的，它只合用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡樸、穩(wěn)定的公司。(2)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后如下圖所示：(3)促進變革順利實行的措施有：①讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充足結(jié)識變革的必要性和變革的責(zé)任感;②大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能,適應(yīng)變革后的工作崗位；③大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。案例分析2(1)明年人員補充規(guī)劃(見下表)明年人員補充規(guī)劃①②③④生產(chǎn)及維修工人850850X8%=68850+850X5%?893893-(850-68)=111文秘和行政職工5656X4%=256+56X10版6262-(56-2)=8工程技術(shù)人員4040X3140+40X6%?4242-(40-1)=3中層與基層管理人員3838X3%?13838-(38-1)=1俏售人員2424X6%X124+24X15%k2828-(24-1)=5高層管理人員1010Xl%?0101o-(10-0)=0合計1018731073128①一一現(xiàn)有人員數(shù)量；②一一也許離職人員數(shù)量；③一一預(yù)測期人員總需求；④一一必須增補人員數(shù)量。（2）人力資源規(guī)劃的制定流程了解本公司的發(fā)展戰(zhàn)略,收集本公司經(jīng)營環(huán)境的相關(guān)信息。1）盤點現(xiàn)有人力資源：核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進行。2）人力資源需求預(yù)測：這一步工作與人力資源核查可同時進行，重要是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本公司的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進行預(yù)測。人力資源需求預(yù)測的方法分兩類：即直覺預(yù)測方法（定性預(yù)測）和數(shù)學(xué)方法預(yù)測（定量預(yù)測）。3）人力資源供應(yīng)預(yù)測：人力資源供應(yīng)預(yù)測也稱為人員擁有量預(yù)測，是人力資源預(yù)測的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進行人員擁有量預(yù)測并把它與人員需求量相對比之后,才干制定各種具體的規(guī)劃。人力資源供應(yīng)預(yù)測涉及兩部分:一是內(nèi)部擁有量預(yù)測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預(yù)測規(guī)劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供應(yīng)量進行預(yù)測,擬定在規(guī)劃時間點上的各類人員的可供量。4）起草計劃匹配供需。起草計劃匹配供需涉及：①擬定人員需求量。這步重要是把預(yù)測到的各規(guī)劃時間點上的供應(yīng)與需求進行比較，擬定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布上的不?致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。②制定匹配政策以保證需求與供應(yīng)的一致。這步實際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供應(yīng)在規(guī)劃各時間點上的匹配。重要涉及：人員配置計劃、人員需求計劃、人員供應(yīng)計劃、人員培訓(xùn)計劃、人力資源費用計劃等具體行動方案。5）執(zhí)行規(guī)劃和實行監(jiān)控。6）評估人力資源規(guī)劃。第二章招聘與配置參考答案一、選擇題（答案略）二、簡答題.參考答案：缺少恰當(dāng)?shù)拿嬖嚰记?。表現(xiàn)在：（D問題隨意性強，沒有事先準(zhǔn)備；（2）沒有盡量發(fā)明和諧氣氛，咄咄逼人；（3）面試H的不明確，作出結(jié)論性意見；（4）面試問題與要考察的能力素質(zhì)關(guān)系不清楚：（5）沒有掌握恰當(dāng)?shù)拿嬖囘M程；（6）相應(yīng)聘者帶有個人偏見。.參考答案：高：有個人獨到見解，能從問題產(chǎn)生的背景、因素、過程、后果、危害等方面來分析；提出多種可行的針對性措施。中：能看到某個方面的問題和因素，分析不夠進一步、不夠透徹、不夠全面;提出的措施單一性強。低:就事論事，觀點偏激，沒有分析;無可行的解決措施。三、改錯題1.（1）''這種差異是主觀的”改為“這種差異是客觀的”?！肮ぷ鳈?quán)責(zé)是相同的”改為“工作權(quán)責(zé)是不相同的”。)“人崗匹配就是指工作崗位的規(guī)定與員工的素質(zhì)相匹配”改為“人崗匹配就是指工作崗位的規(guī)定與員工的素質(zhì)相匹配，除此之外還涉及其他多方面的匹配”。”它的含義是指側(cè)重從經(jīng)驗判斷和行為數(shù)量特點進行素質(zhì)測評”改為“側(cè)重從經(jīng)驗判斷和行為數(shù)量特點進行素質(zhì)測評是定性測評與定量測評相結(jié)合的原則”?！岸瘟炕男问健备臑椤耙淮瘟炕男问蕉?.(1)“重要用于員工的初選階段”改為“重要用于員工的終選階段二”是一個單向溝通的過程”改為“是一個雙向溝通的過程二“根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化限度不同，可以分為單獨面試和小組面試”改為“根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化限度不同，可以分為結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試”，或者改為“根據(jù)面試實行的方式，可以分為單獨面試和小組面試”。<4)“根據(jù)面試的發(fā)展趨勢,非結(jié)構(gòu)化面試已經(jīng)成為面試的主流”改為“從面試的發(fā)展趨勢來看，結(jié)構(gòu)化面試已經(jīng)成為面試的主流”?！暗遣恍枰獙φ麄€面試的過程提供具體說明”改為“需要對整個面試的過程提供具體說明二四、案例分析題.根據(jù)面試評價表答題：(1)素質(zhì)測評的三要素是：標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度、標(biāo)記。所謂標(biāo)準(zhǔn)，就是指測評標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定性，經(jīng)常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行為特性或表征的描述與規(guī)定，如題中的“衣著得體與行為舉止”“語言組織與表達能力”“知識面與文化修養(yǎng)”和“相應(yīng)聘崗位的認(rèn)知”。所謂標(biāo)度，即對標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃分，經(jīng)常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特性或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。如題中的“15%”“20%”“25%”。所謂標(biāo)記，即相應(yīng)于不同標(biāo)度(范圍、強度和頻率)的符號表達，通常用字母(A.B,C等)、漢字（甲，乙,丙等）或數(shù)字（1,2,3等）來表達，它可以出現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)體系中，也可以直接說明標(biāo)準(zhǔn)。（2）該表屬于二次量化。二次量化即指對素質(zhì)測評的對象進行間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式。題中一方面賦予了每個指標(biāo)不同的權(quán)重，即先時每個指標(biāo)的重要限度進行定性的描述，完畢第一次量化，即縱向量化；然后請對被測者的各個指標(biāo)進行打分，這是對每個指標(biāo)進行定量的刻畫，完畢第二次量化，即橫向量化。（3）是運用了當(dāng)量量化。當(dāng)量量化是碰到不同類別的對象如何綜合的問題下，即不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象需要統(tǒng)一轉(zhuǎn)換的情況卜.，對它們進行近似同類同質(zhì)的量化。在這里，每個應(yīng)試者屬于不同質(zhì)的對象，很難直接比較，所以需要通過各項指標(biāo)的縱向加權(quán)，進行量化，就是當(dāng)量量化。.參考答案：（1）李先生在用人、識人上發(fā)生了如下失誤：①李先生對林浩的考察不夠全面，不夠慎重，就提拔他；②過早地授權(quán)給林浩，縮短了人才培養(yǎng)期?？梢娎钕壬鷽]有做到知人善任。（2）林浩存在的問題如下：①林浩缺少人際溝通能力，在各種外交場合得不到抱負(fù)的尊重。并且在這種情況下，他不從自己身上找因素,卻認(rèn)為是其他客觀因素,沒有自我完善的意識。②林浩的情緒控制能力也不強,某次聚會被冷落,導(dǎo)致他直接找到總裁，規(guī)定其提前退休。③林浩對自己結(jié)識不客觀,認(rèn)為自己比總裁的奉獻更大，他的心態(tài)是有問題的。他不能結(jié)識到李先生是一個好總裁，對自己的能力估計過高。④林浩缺少感恩之心，對李先生恩將仇報、目光短淺、心胸狹窄，可見他的