某品牌服飾公司績效管理體系實操案例

杜方平：主講著名企業(yè)績效管理體系KPI運用高級實務(wù)課程高級HRD總監(jiān)課程

/cgi-bin/today?sid=NWGl29egzUo2fV0M&error=index&loc=frame_html,,,1/杜老師郵箱545721428@HRD人力資源高級總監(jiān)/一級HRD管理師課程目錄績效管理的系統(tǒng)介紹公司績效管理體系設(shè)計方案公司績效管理體系的操作附錄：表格清單績效管理是指通過設(shè)定組織目標(biāo)，運用一系列管理手段對企業(yè)運行效率和結(jié)果進行控制與掌控的過程戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)長期績效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經(jīng)營目標(biāo)與計劃以年度、季度或月度為單位，確定經(jīng)營績效的期望及行動方案經(jīng)營檢討對年度、季度、月度績效目標(biāo)進行監(jiān)控、考評和管理愿景、使命、核心價值觀3－5年戰(zhàn)略和目標(biāo)關(guān)鍵成功因素、年度目標(biāo)對績效目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)達成共識執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查反饋、完善總重點財務(wù)目標(biāo)市場份額客戶滿意度員工激勵和滿意度讓整個公司參與績效管理在人力資源管理體系中的位置崗位體系績效體系培訓(xùn)體系激勵體系知識管理工作人員（招聘）業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)KPI指標(biāo)績效考核浮動工資年終獎勵技能培訓(xùn)能力定義能力測評能力分級能力匹配固定工資福利津貼綜合培訓(xùn)組織（崗位）體系績效體系激勵（薪酬）體系培訓(xùn)體系知識的積累，能力的提升人力資源規(guī)劃功能：吸納功能---滿足公司需求，吸納選拔各類有用人才維持功能---為公司創(chuàng)造良好、健康、安全的環(huán)境，培育和發(fā)展企業(yè)文化，留住人才，使其發(fā)揮作用激勵功能---調(diào)動員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，人盡其才開發(fā)功能---使員工素質(zhì)、能力不斷提高，人才資本不斷增值績效管理的核心思想在于不斷提升公司和員工的績效和能力績效管理的第一要求就是不斷提升公司的員工的績效。完整的績效管理由目標(biāo)與計劃、教練與輔導(dǎo)、考核與檢查、回報與報酬四個部分構(gòu)成，并形成一個閉環(huán)過程從公司層面來講，通過這個循環(huán)來引導(dǎo)員工實現(xiàn)公司績效目標(biāo)和提升公司績效水平從個人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進循環(huán)，通過員工和主管共同參與，通過這個循環(huán)實現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升目標(biāo)/計劃教練/輔導(dǎo)考核/檢查回報/報酬績效管理循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理目標(biāo)/計劃教練/輔導(dǎo)考核/檢查回報/報酬績效改善循環(huán)績效管理是一個持續(xù)溝通的過程員工管理者溝通反饋確認計劃形成標(biāo)準(zhǔn)員工管理者溝通反饋業(yè)務(wù)指導(dǎo)及時糾偏員工管理者溝通反饋評價報酬改進方向公司戰(zhàn)略通過溝通幫助下屬提升能力有助于了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)及資源有助于主管客觀公正評價下屬的工作績效有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核及與績效考核密切相關(guān)的激勵機制的滿意度管理者有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進點以有效的溝通為基礎(chǔ)進行績效考核是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準(zhǔn)確的績效反饋，是下一步績效改進的工作起點員工績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當(dāng)一定的角色公司高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施公司人力資源部考核制度的制定各級人力資源管理者考核制度的細化（部門特色）、績效標(biāo)準(zhǔn)的建立各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、評價、輔導(dǎo)等）目錄績效管理的系統(tǒng)介紹績效管理原理績效管理體系績效管理方法介紹其他績效管理內(nèi)容公司績效管理設(shè)計方案公司績效管理體系的操作附錄：表格清單&基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理體系架構(gòu)建立三級績效計劃體系，通過目標(biāo)的層層分解，實現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得公司各層級部門和員工的努力與公司的發(fā)展相協(xié)同，促進公司目標(biāo)的達成

建立三層四級績效反饋體系和三級會議體系，借助公司行政管理體系，加強對績效實施的指導(dǎo)與控制，在強化組織的執(zhí)行力和聚焦能力，提高組織的快速反應(yīng)能力的同時，為績效考評提供原始數(shù)據(jù)支持完善績效考評體系。針對公司各層級部門設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值、過程以及結(jié)果的確認等由多方溝通產(chǎn)生，從而變單方需求為多方的共同需求

建立完善的績效管理組織責(zé)任體系，確定各個職能部門的職責(zé)范圍——確認職責(zé)、分清角色、協(xié)調(diào)各部門的工作。將績效管理融入到各層級管理人員的工作中去，對他們的工作起到支持作用，也保證了績效管理系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)

績效反饋體系績效評估體系績效計劃體系績效組織責(zé)任體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與KPI部門業(yè)務(wù)重點與KPI崗位業(yè)務(wù)重點與KPI企業(yè)目標(biāo)三級績效計劃體系公司績效計劃部門（分子公司）績效計劃個人績效計劃三級會議體系部門內(nèi)部會議部門工作總結(jié)報告部門向分管副總匯報總經(jīng)理辦公會議分管系統(tǒng)工作總結(jié)報告公司工作總結(jié)報告三級會議體系的運作程序為：首先公司各部門（分子公司）內(nèi)部全體員工定期的對自己所負責(zé)的工作在部門會議上進行總結(jié)，部門主管根據(jù)工作需要對部門內(nèi)部工作進行協(xié)調(diào)，各部門根據(jù)內(nèi)部成員的總結(jié)情況，形成部門工作總結(jié)報告。各副總召集自己所分管部門的主管召開會議，在會議上，各主管向分管副總匯報本部門的工作情況，副總根據(jù)需要對各部門的工作進行協(xié)調(diào)，并根據(jù)分管部門的工作匯報情況總結(jié)自己分管系統(tǒng)的工作，形成工作總結(jié)報告。在總經(jīng)理辦公會上，各分管副總向總經(jīng)理匯報自己分管系統(tǒng)的工作情況，并根據(jù)實際需要，協(xié)調(diào)整個公司的運作，根據(jù)全公司各系統(tǒng)的工作情況，匯總成公司的工作總結(jié)報告。各級會議召開的頻次，根據(jù)層級確定，華彩建議，部門內(nèi)部會議每天1~2次，每周總結(jié)一次；部門向分管副總匯報會議和總經(jīng)理辦公會議每周召開一次。部門內(nèi)部必須召開早、晚會，在早會上，部門內(nèi)部成員對自己一天的工作進行計劃，部門主管根據(jù)需要協(xié)調(diào)安排內(nèi)部成員的工作；在晚會上，各成員對自己一天的工作進行總結(jié)，部門主管對成員的工作完成情況進行質(zhì)詢，以促進員工的成長和部門績效的提升。好處：節(jié)省管理成本提高工作效率促進團隊溝通控制過程績效三級績效評估體系三級績效評估體系績效管理委員會高層主管中層主管高層年度評估中層季度評估調(diào)整中層年度評估調(diào)整高層季度評估下屬中層年度評估下屬中層周度評估下屬中層月度評估下屬中層季度評估下屬員工年度評估下屬員工周度評估下屬員工月度評估下屬員工季度評估績效管理策略調(diào)整主管線員工越級申訴處理三層四級績效反饋體系績效反饋體系（高層）績效反饋體系（中層）績效反饋體系（基層）年度報告周度報告月度報告季度報告年度報告周度報告月度報告季度報告年度報告周度報告月度報告季度報告三層四級績效反饋體系目錄績效管理的系統(tǒng)介紹績效管理原理績效管理體系績效管理方法介紹其他績效管理內(nèi)容公司績效管理設(shè)計方案公司績效管理體系的操作附錄：表格清單&績效考核體系可以分為主觀考核體系、客觀考核體系以及綜合考核體系主觀考核體系客觀考核體系敘述法排序法成對比較法硬性分配法關(guān)鍵事件法行為對照法等級鑒定法行為錨定考核法行為觀察法綜合考核體系平衡計分卡法目標(biāo)管理法主要考核方法特點操作簡單隨意性大，客觀性差考核結(jié)果可信度差有較為標(biāo)準(zhǔn)的考核指標(biāo)考核結(jié)果可信度較高考核范圍全面考核指標(biāo)細致準(zhǔn)確考核結(jié)果可信度高績效考核方法介紹（一）：排序法123n2、交錯排序法1n2n-11、直接排序法績效考核方法介紹（二）：成對比較法根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)將每一員工與其它員工逐一配對比較，每次比較時，較優(yōu)者記“＋”，較差者記“－”，所有員工比較完后，計算每人“＋”的個數(shù)，依次對員工做出評價對比人姓名ABCDE“＋”的個數(shù)序位A－－＋＋23B＋＋＋＋41C＋－＋＋32D－－－－05E－－－＋14強制正態(tài)分布：依據(jù)數(shù)理統(tǒng)計中的正態(tài)分布概念，通常將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種。分布的典型形式如下圖5%20%50%20%5%

不合適低于一般一般高于一般杰出頻率確定A、B、C、D和E各個評定等級的獎金分配，使各個等級之間點數(shù)的差別具有充分的激勵效果由每個部門的每個員工根據(jù)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，對自己以外的所有其它員工進行0－100分的評分對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計算出部門所有員工的績效考核平均分用每位員工的平均分除以部門的平均分，得出一個標(biāo)準(zhǔn)化的評價得分操作步驟根據(jù)每位員工的評價等級所對應(yīng)的獎金分配點數(shù)，計算部門的獎金總點數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎金總額，計算每個獎金點數(shù)對應(yīng)的金額績效考核方法介紹（三）：硬性分配法先確定考核的要素項目內(nèi)容和每項內(nèi)容在整個考核中所占的比重，然后從被考核者中選出若干代表人物，分別代表每項內(nèi)容的一定等級，再將被考核者的行為表現(xiàn)與這些代表對比進行考核

檔類次別姓名考核內(nèi)容：工作積極性基準(zhǔn)人物ABCD甲乙丙…績效考核方法介紹（四）：行為對照法績效考核方法介紹（五）：等級鑒定法員工姓名：工作部門：評價者：日期：評價標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重(%)優(yōu)秀5良好4滿意3尚可2不滿意1得分工作質(zhì)量25評語工作知識15評語合作精神20評語可靠性15評語創(chuàng)造性15評語工作紀律10評語得分績效考核方法介紹（六）：目標(biāo)管理法（MBO）

含義：企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層制定出一定時期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營活動所要達到的總目標(biāo)，然后層層落實，要求下屬各部門負責(zé)人以及每個員工制定相應(yīng)的目標(biāo)和保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為各部門或個人考核的依據(jù)特點：（1）目標(biāo)管理是參與管理的一種形式（2）強調(diào)自我控制（3）促使下放權(quán)力（4）注重成果第一的方針目標(biāo)管理的含義

提供了具體的個人績效目標(biāo)使基層人員對本崗位工作重點有明確認識每個人對他所在單位成果的貢獻都很明確，如果所有的人都實現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達到，而組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)也將成為現(xiàn)實目標(biāo)管理的意義

在7月31日前運用與個人電腦兼容的軟件建立一個全新的人力資源信息系統(tǒng)，為人事決策提供更好的信息在5月30日前，在已有的預(yù)算內(nèi)建立新的成本核算系統(tǒng)在12月31日前，找出一種使XYZ產(chǎn)品成本降低至少5%的方法目標(biāo)設(shè)定舉例建立KPI的核心是將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域反映了公司所期望達到的目標(biāo)將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動內(nèi)容在關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域的基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)確認關(guān)鍵績效指標(biāo)。每一個關(guān)鍵績效指標(biāo)都是某一個關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域的最佳指示器，同時每一個關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域必須至少有一個關(guān)鍵績效指標(biāo)來描述績效考核方法介紹（七）：KPI目標(biāo)分解法－KPI設(shè)計的基本流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域分析關(guān)鍵成功因素分析一級、二級KPI確定績效考核方法介紹（七）：KPI績效考核方法介紹（八）：平衡記分卡法顧客角度目標(biāo)測評指標(biāo)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度目標(biāo)測評指標(biāo)內(nèi)部運作角度目標(biāo)測評指標(biāo)財務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)我們怎樣滿足股東顧客怎樣看我們我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值遠景與戰(zhàn)略平衡計分法由美國學(xué)者卡普蘭與諾頓于1992年提出其核心思想是通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部運作、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核－績效改進以及戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略修正的目標(biāo)適用于對高層管理人員的績效考核我們的關(guān)鍵運作流程是否高效目錄績效管理的系統(tǒng)介紹績效管理原理績效管理體系績效管理方法介紹其他績效管理內(nèi)容公司績效管理設(shè)計方案公司績效管理體系的操作附錄：表格清單&績效考核＝績效管理·績效計劃包括改進計劃績效輔導(dǎo)績效考核績效反饋績效管理循環(huán)績效管理的關(guān)鍵程序確定績效考核的目標(biāo)，達成承諾設(shè)計評價體系進行績效輔導(dǎo)進行業(yè)績評價績效考核面談明確在一定時間內(nèi)的應(yīng)實現(xiàn)的具體目標(biāo)，上級與下屬建立一個績效合約。一份設(shè)計完善的績效合約將賦予員工獲取更多成就、創(chuàng)造更好績效的機會。促使已達成一份高質(zhì)量績效合約的要素就是承諾。上級應(yīng)與下屬通過討論達成承諾?？冃лo導(dǎo)是員工提高績效的重要環(huán)節(jié)。客觀公正，避免心理偏差。靈活采用多種方法。主管與部屬贏得互信，績效考核中的重要環(huán)節(jié)。不可小看。

績效改進計劃診斷績效，輔導(dǎo)績效，持續(xù)改進?？冃Ч芾砼涮紫到y(tǒng)人力資源規(guī)劃升遷去留人事決策企業(yè)文化與使命價值觀共同愿景薪酬體系基本薪金/獎金長期激勵福利待遇培訓(xùn)體系能力發(fā)展素質(zhì)提升績效管理系統(tǒng)職責(zé)發(fā)展實施評價績效考核的流程——示意圖確認目標(biāo)和要求（考核者與被考核者）管理工作過程（考核者與被考核者）收集，整理考核依據(jù)（考核者）對照標(biāo)準(zhǔn)評定要素（考核者）綜合評價，確定結(jié)果（考核者）匯總結(jié)果，調(diào)整，上報（人力資源部）面談，確認結(jié)果（考核者與被考核者）01030402050607考核結(jié)果匯總表（人力資源部）07b績效考核的內(nèi)容或要素業(yè)績

指員工的工作效率及效果。能力

指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識和智能，技能等內(nèi)容。道德與態(tài)度

員工的道德品質(zhì)、員工對工作的投入感等。道德與態(tài)度目錄績效管理的系統(tǒng)介紹公司績效管理設(shè)計方案公司績效管理體系的操作附錄：表格清單&目錄績效管理的系統(tǒng)介紹公司績效管理設(shè)計方案目前績效管理問題的回顧公司績效管理體系設(shè)計思路公司績效管理體系方案公司績效管理體系的操作附錄：表格清單&人力資源績效管理現(xiàn)狀通過調(diào)查顯示，現(xiàn)階段的績效考核對各個部門、人員基本沒有發(fā)揮作用，尤其高層管理人員的績效考核不成功。整體考核體系基本流于形式。根本沒影響較少有影響有一些影響很有影響一、企業(yè)缺乏由上而下完整的考核體系由于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的不明確和不清晰，導(dǎo)致員工甚至部分中層管理人員的努力方向與企業(yè)目標(biāo)不能有效結(jié)合員工對努力的方向感到迷茫由各自部門制定自己的考核指標(biāo)，不可避免就局限于部門角度，而不是從公司長遠發(fā)展的要求來制定考核的要求人力資源績效管理存在的問題人力資源績效管理存在的問題二、考核指標(biāo)和考核方式不合理目前對管理部門領(lǐng)導(dǎo)的考核以定性考核為主，缺乏有效的考核指標(biāo)和考核方式考核的客觀性不夠各部門內(nèi)部自定具體考核辦法，標(biāo)準(zhǔn)不一。有的部門考核人員只重工作量，忽視質(zhì)量、成本等指標(biāo)，；有的部門干脆就不考核?？冃Э己肆饔谛问?，缺乏實際效果考核周期不合理，沒有科學(xué)的根據(jù)職能特點設(shè)置合理的考核周期，導(dǎo)致考核中近因效果明顯考核人選擇不當(dāng)，沒有體現(xiàn)價值鏈的主要關(guān)聯(lián)者人力資源績效管理存在的問題三、沒有形成有效的績效管理自我完善循環(huán)公司績效考核結(jié)果基本沒有反饋，導(dǎo)致了下級對自己表現(xiàn)從開始的茫然到現(xiàn)在的不重視，從開始的無目標(biāo)到現(xiàn)在的不在意目標(biāo)；上下級之間基本沒有建立正常和制度性的績效溝通和改進討論，員工的素質(zhì)和績效表現(xiàn)沒有得到持續(xù)的改進和提高；對績效反饋和改進的缺失也間接導(dǎo)致下一步績效計劃的失效和流于形式。人力資源績效管理存在的問題四、考核體系沒有和人力資源其他模塊緊密聯(lián)系考核缺乏計劃性，并且沒有薪酬、培訓(xùn)、晉升等各方面聯(lián)系起來，從而導(dǎo)致客觀上的為考核而考核由于考核結(jié)果事實上沒有得到有效應(yīng)用，從而導(dǎo)致考核成為形式薪酬與績效的掛鉤方法不透明，導(dǎo)致大部分人員對薪酬和績效的因果關(guān)系不清楚，實際上導(dǎo)致浮動工資部分的激勵性喪失以上種種原因，也導(dǎo)致大家對考核過程和結(jié)果的不重視績效管理與公司戰(zhàn)略脫節(jié)績效管理上的重結(jié)果輕過程績效觀念上視績效管理為績效考核公司、部門、團隊與個人績效無法聯(lián)動等戰(zhàn)略面上與人力資源其它模塊缺乏有機聯(lián)系績效管理流程不清晰、不公開、不透明忽視員工對績效管理的參與沒有建立績效監(jiān)控、溝通和反饋機制績效指標(biāo)體系導(dǎo)向偏面等管理面上績效指標(biāo)設(shè)計技術(shù)缺乏人力資源部門對考核方法的支持不夠在績效管理過程的運作技術(shù)缺乏技術(shù)面上對以上問題進行深入探討，可以將這些問題歸于三層次績效管理問題，華彩將針對這些問題進行方案的設(shè)計。明確公司目標(biāo)并層層分解強調(diào)績效的過程管理部門目標(biāo)和公司發(fā)展要求相一致清晰績效管理制度完善績效考核指標(biāo)強調(diào)溝通和反饋完善績效考核工具和表格開展培訓(xùn)目錄績效管理的系統(tǒng)介紹公司績效管理設(shè)計方案目前績效管理問題的回顧公司績效管理體系設(shè)計思路公司績效管理體系方案公司績效管理體系的操作附錄：表格清單&新型績效管理的設(shè)計原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向性

描述建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理理念，通過KPI將公司戰(zhàn)略目標(biāo)落實到各層級各人的頭上通過績效管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營績效為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具建立公平、坦誠、全方位的績效審核與溝通系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營績效以系統(tǒng)的績效管理代替隨機的“人管人”上層對下層的管理以績效管理為主，而非對經(jīng)營的日常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利的劃分清晰地將績效表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結(jié)合保證個人績效表現(xiàn)對個人有明確的后果為稀缺關(guān)鍵人才提供甚至高于市場的薪酬水平

設(shè)計原則以戰(zhàn)略為導(dǎo)向績效透明化管理系統(tǒng)化績效與激勵機制薪酬結(jié)合目標(biāo)：在公司內(nèi)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的高績效經(jīng)營和管理秩序公司績效管理體系未來的目標(biāo)個人、部門和公司績效相互掛鉤，共同支撐公司的發(fā)展戰(zhàn)略促進個人、部門和公司績效的共同發(fā)展績效管理的變革將與公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及組織架構(gòu)重組聯(lián)系起來戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義績效管理闡述公司對客戶的價值定位，成長目標(biāo)和資源需求決定公司組織和運作的設(shè)計必須每年進行回顧和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃的流程以支持公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展需求進行調(diào)整確立公司運作所需的功能單位和工作關(guān)系進行崗位定義和績效管理定義崗位、職責(zé)以及績效要求與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致每年進行回顧和更新確定績效指標(biāo)并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進行回顧，更新并達成共識根據(jù)公司的現(xiàn)狀，我們建議針對不同層次采用不同的方法開展績效考核工作平衡計分卡考核項目：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）工作目標(biāo)設(shè)定運用的考核表格：業(yè)績考核表

能力考核客戶服務(wù)能力創(chuàng)新能力溝通能力領(lǐng)導(dǎo)能力

…

態(tài)度考核責(zé)任心積極性進取心

…考核項目：工作職責(zé)評價工作目標(biāo)設(shè)定運用的考核表格：工作評價量表++高層管理人員中層管理人員營銷人員基層人員員工類別運用考核工具目錄績效管理的系統(tǒng)介紹公司績效管理設(shè)計方案目前績效管理問題的回顧公司績效管理體系設(shè)計思路公司績效管理體系方案公司績效管理體系的操作附錄：表格清單&1、總體方案設(shè)計績效管理結(jié)構(gòu)圖周期流程業(yè)績指標(biāo)能力指標(biāo)控制措施考核指標(biāo)對象方法市場銷售類生產(chǎn)作業(yè)類營銷支持類季度年度月度周度日設(shè)計類職能管理類績效管理高層管理類態(tài)度指標(biāo)公司績效考核方案根據(jù)不同職種人員分別設(shè)計高層設(shè)計類生產(chǎn)作業(yè)類管理類支持類總經(jīng)理副總/總監(jiān)總助績效合約月度量表高層述職報告年終360°評估年度為大循環(huán)季度、月度為小循環(huán)年度考核結(jié)果和績效年薪掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務(wù)晉升或降級依據(jù)產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理設(shè)計師績效合約項目考核月度量表年終360°評估項目周期、年度、季度為大循環(huán)月度為小循環(huán)項目考核和項目獎勵掛鉤季度考核結(jié)果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務(wù)晉升或降級依據(jù)生產(chǎn)管理人員績效合約月度量表年終360°評估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結(jié)果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務(wù)晉升或降級依據(jù)職能部門人員業(yè)務(wù)系統(tǒng)的支持人員績效合約月度量表年終360°評估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結(jié)果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務(wù)晉升或降級依據(jù)銷售人員績效合約月度量表年終360°評估年度、季度為大循環(huán)月度、周度、日為小循環(huán)季度考核結(jié)果和績效獎金掛鉤年終360°評估用于工資級別及職務(wù)晉升或降級依據(jù)包括對象考核方法考核周期考核結(jié)果應(yīng)用銷售類公司薪酬與績效掛鉤的方式

現(xiàn)金薪酬6085100150固定工資固定工資+(100/85)*預(yù)計績效獎金固定工資+100%預(yù)計績效獎金績效合約分數(shù)如實際績效合約分數(shù)低于60，無績效獎金如實際績效合約分數(shù)在60以上，績效獎金=預(yù)計績效獎金X(實際績效合約分數(shù)/85)2、高管考核方案對高管層的考核體系年薪崗位基本工資固定年薪績效年薪經(jīng)營風(fēng)險獎金津貼和福利特殊獎勵崗位工資調(diào)整效益和績效考核期權(quán)考核對象總經(jīng)理、董事長助理副總，總監(jiān)考核人董事會/董事長考核項目公司目標(biāo)完成情況，以及工作任務(wù)目標(biāo)及履行效率考核表《年度目標(biāo)考核責(zé)任書》《年度目標(biāo)綜合考評表》考核結(jié)果運用經(jīng)營風(fēng)險獎金的發(fā)放考核周期年度注：相關(guān)內(nèi)容請參考薪酬管理報告操作要點：考核分財務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、人員培養(yǎng)四個維度考核象為公司高層領(lǐng)導(dǎo)考核人(目前）由董事長對總經(jīng)理、董事長助理、副總、總監(jiān)進行考核考核人（體系成熟后）董事長對總經(jīng)理、董事長助理進行考核總經(jīng)理對副總、總監(jiān)進行考核考核頻率：一年一次公司高層領(lǐng)導(dǎo)年度綜合考評方法財務(wù)指標(biāo)利潤總額年收入資產(chǎn)收益率成本

¨¨¨¨人員培養(yǎng)指標(biāo)員工培訓(xùn)交流與合作公司獲獎情況

¨¨¨客戶指標(biāo)客戶流失率市場占有率客戶滿意度

¨¨¨¨內(nèi)部管理指標(biāo)管理制度人力資源員工滿意度

¨¨¨公司級領(lǐng)導(dǎo)對公司高層領(lǐng)導(dǎo)的考核依據(jù)平衡記分卡的思想，從財務(wù)指標(biāo)（包括成本控制、收入等）、內(nèi)部管理指標(biāo)、人員培養(yǎng)、客戶等四個方面進行考核，對于不同的副總其權(quán)重有所不同。公司高層年度目標(biāo)考核責(zé)任書------示例年度目標(biāo)考核責(zé)任書：每年年初由公司經(jīng)營會議設(shè)定指標(biāo)，跟公司董事長簽訂。年末考核：由董事長考核，決定經(jīng)營風(fēng)險獎金是否發(fā)放以及發(fā)放的額度目標(biāo)類別目標(biāo)內(nèi)容（舉例）目標(biāo)要求財務(wù)目標(biāo)銷售額實現(xiàn)收入利潤成本控制內(nèi)部管理內(nèi)部管理制度完整、規(guī)范內(nèi)部協(xié)調(diào)和效率

合作和溝通客戶產(chǎn)品或服務(wù)數(shù)量客戶滿意度市場占有率人員培訓(xùn)和發(fā)展員工滿意度人員培訓(xùn)骨干員工的培養(yǎng)人才儲備太子龍高層管理人員XX年度目標(biāo)考核責(zé)任書

目標(biāo)責(zé)任人（簽字）：

董事長（簽字）：公司高層管理層人員年度目標(biāo)綜合考評表------示例說明：1、評分等級標(biāo)準(zhǔn)說明：卓越——非常優(yōu)秀，被視為榜樣好——滿足理想要求較好——無過失，滿足基本要求一般——略有不足，要努把力差——未滿足要求，需非常努力改進2、記分方法：其中代表分值：10＜卓越≤12

8.5＜好≤10

7＜較好≤8.5

6＜一般≤7差≤6（打分時可精確到0.1）各考察項目得分計算：∑（考察項目各業(yè)績指標(biāo)分值×考核等級分/10）注意發(fā)獎金時以保守目標(biāo)為界，基準(zhǔn)浮動乘以分數(shù)+超額浮動標(biāo)準(zhǔn)乘以分數(shù)，要針對不同的職位設(shè)置不同的超額獎勵基數(shù)，形成制度。2、中層管理人員績效考核方案公司中層管理人員考核體系人員類型考核對象考核人考核項目考核周期考核表考核結(jié)果運用中層管理人員職能管理部門和營銷支持部門的經(jīng)理和副經(jīng)理主管副總部門職能、階段性目標(biāo)及其履行情況季度考核《中層管理人員季度考核表》《中層管理人員月度績效管理表》部門中層管理人員的月績效工資注：中層管理人員的月度浮動工資部分按月發(fā)放70%，待季度低依考核結(jié)果多退少補。中層管理人員每季初和上級協(xié)商簽定績效合約，每季末進行考核受約人姓名發(fā)約人1姓名部門崗位崗位簽名關(guān)鍵業(yè)績種類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)值實際值差異率評估分工作要項種類要項名稱權(quán)重目標(biāo)實際達成差異率評估分綜合計分目標(biāo)值差異分析：實際值差異中層管理人員每月以《月度工作績效管理表》形式考核，進行過程控制，作為季度考核的依據(jù)類別計劃內(nèi)容權(quán)重完成情況自評分上級評分與KPI相關(guān)的工作計劃工作要項（或工作目標(biāo)）總評分上級主管建議與簽字（月初）：月度工作總結(jié)與簽字：上級主管評議與簽字（月未）：中層管理人員績效考核表示例季度結(jié)束后由人力資源部組織相關(guān)人員對職能部門上季度運行狀況的考核；考核人：該職能部門的主管領(lǐng)導(dǎo)從各相關(guān)部門收集目標(biāo)結(jié)果的數(shù)據(jù)資料并進行匯總和初步判斷數(shù)據(jù)的合理性和真實性；統(tǒng)計計算部門考核得分；部門考核得分，即部門經(jīng)理考核得分；人力資源部計算各職能部門經(jīng)理的績效工資；個人（季度頭兩月）績效工資=崗位標(biāo)準(zhǔn)月績效工資*0.7個人(季度最后一月)績效工資=3*崗位標(biāo)準(zhǔn)月績效工資*考核分對應(yīng)發(fā)放比例-2*崗位標(biāo)準(zhǔn)月績效工資*0.7崗位標(biāo)準(zhǔn)月績效工資根據(jù)崗位決定,個人實際崗位績效工資根據(jù)考核結(jié)果決定考核流程說明部門經(jīng)理考核表3、基層人員考核方案公司基層人員考核體系人員類型考核對象考核人考核項目考核周期考核表考核結(jié)果運用基層人員相應(yīng)部門的基層人員部門經(jīng)理個人的任務(wù)目標(biāo)及其履行情況月度考核《基層人員月度考核表》《基層人員周度績效管理表》基層人員的月績效工資注：基層人員的月度浮動工資部分按月考核結(jié)果發(fā)放?；鶎尤藛T采用量表考核的辦法進行月度考核職能部門基層人員考核量表說明：針對相映部門人員的工作特征，在對基層進行考核時，建議采用定性的考核方法，對員工從工作所具備的知識和能力、工作任務(wù)完成情況、完成質(zhì)量等方面進行考核；各個部門使用統(tǒng)一的考核量表；每月的考核結(jié)果直接和績效浮動工資部分掛鉤發(fā)放。對于基層員工采用周度績效管理溝通表的形式進行過程控制說明：每周的績效溝通表格作為記錄，為月度的員工考核提供依據(jù)；每周的周初例會主管經(jīng)理提出工作內(nèi)容和要求，每周周末由部門經(jīng)理就工作完成情況填寫評語；部門經(jīng)理不只是提出工作評估，更多是發(fā)現(xiàn)員工的不足，以及指導(dǎo)員工進行績效的改進。4、銷售類人員績效考核方案銷售人員提成方案5、年終360度績效評估考核方案年終360°評估是全面全方位評估，評估內(nèi)容主要包括工作績效、工作能力和工作態(tài)度三個維度工作績效工作能力工作態(tài)度從年度業(yè)績考核成績中直接導(dǎo)出采用360°評價法采用360°評價法“工作能力”和“工作態(tài)度”應(yīng)定義明確的評價區(qū)間標(biāo)準(zhǔn)以減少評分過程中的主觀性不同職種人員三個維度所占權(quán)重不同中層管理者的權(quán)重比例參照各自所屬系統(tǒng)年終360°評估結(jié)果和工資級別晉升以及職務(wù)升降直接掛鉤結(jié)果評級分級標(biāo)準(zhǔn)獎懲掛鉤辦法ABCDF總評分在100分以上（含100分）獲得“記大功”獎勵總評分在90~100分（含90分）獲得“記功”獎勵總評分在80~90分（含80分）獲得“嘉獎”獎勵總評分在70~80分（含70分）獲得“警告”處分總評分在60以下獲得“記大過”處分工資晉升二級優(yōu)異者，迅速提升工資晉升一級主要帶頭人，重點培養(yǎng)級別不動業(yè)務(wù)扎實，繼續(xù)考察工資降一級表現(xiàn)不佳，給予警告失敗者，退出E總評分在60~70分（含60分）獲得“記過”處分工資降二級績效差如果評分結(jié)果分布相對集中，考核結(jié)果也可以采取“強制分等”法結(jié)果評級分等比例ABCDF5%15%70%5%2%E3%分等方法：每個部門根據(jù)員工的考評結(jié)果進行排序根據(jù)員工排序，按規(guī)定比例強制分為六等然后采取相應(yīng)的激勵獎懲措施中層管理者360°評估內(nèi)容工作績效工作能力工作態(tài)度

年度業(yè)績考核得分領(lǐng)導(dǎo)組織能力管理知識水平戰(zhàn)略計劃能力決策能力執(zhí)行能力應(yīng)變能力學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力溝通能力社交能力責(zé)任感協(xié)調(diào)性顧全大局遵章守紀廉潔奉公工作積極性保密性設(shè)計類人員360°評估內(nèi)容工作績效工作能力工作態(tài)度

年度業(yè)績考核得分專業(yè)技術(shù)水平計劃能力判斷能力執(zhí)行能力應(yīng)變能力學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力溝通能力項目管理能力責(zé)任感保密性顧全大局遵章守紀團隊合作精神工作積極性銷售類人員360°評估內(nèi)容工作績效工作能力工作態(tài)度

年度業(yè)績考核得分專業(yè)技術(shù)水平計劃能力判斷能力執(zhí)行能力應(yīng)變能力學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力溝通能力項目管理能力責(zé)任感保密性顧全大局遵章守紀團隊合作精神工作積極性生產(chǎn)管理類人員360°評估內(nèi)容工作績效工作能力工作態(tài)度

年度業(yè)績考核得分操作技能計劃能力執(zhí)行能力溝通能力學(xué)習(xí)能力責(zé)任感協(xié)調(diào)性遵章守紀工作積極性服從性保密性管理類和營銷支持類人員360°評估內(nèi)容工作績效工作能力工作態(tài)度

年度業(yè)績考核得分相關(guān)專業(yè)技能工作計劃能力執(zhí)行能力應(yīng)變能力學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力溝通能力協(xié)調(diào)能力社交能力責(zé)任感服務(wù)意識顧全大局遵章守紀廉潔奉公工作積極性保密性目錄績效管理的系統(tǒng)介紹公司績效管理設(shè)計方案公司績效管理體系的操作附錄：表格清單&目錄績效管理的系統(tǒng)介紹公司績效管理設(shè)計方案公司績效管理體系的操作績效管理運作體系保障控制措施附錄：表格清單&績效管理實施的要點實施計劃要有清晰的里程碑和責(zé)任分工很可能遇到阻力，所以總經(jīng)理必須親自參與高層管理者必須各當(dāng)一面，領(lǐng)導(dǎo)具體的實施舉措經(jīng)常定期地檢查進程，由實施小組向總經(jīng)理和高層管理者匯報改革過程會遇到方方面面的阻力，因此有效的對內(nèi)、對外溝通非常重要可以建立相關(guān)的IT信息系統(tǒng)，以提供檢查業(yè)績所需的信息總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，并列入公司重要議事程序宣布改革成功列入總經(jīng)理個人工作計劃按計劃展開工作，監(jiān)督實施進程每月召開總經(jīng)理辦公會檢查具體工作的進展定期召開重要會議，聽取高層管理匯報，作出推動決策行動計劃主要高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)全面負責(zé)各項工作的推進推進小組1. 組織/人員配置2. 崗位定義3. 業(yè)績指標(biāo)4. 業(yè)績合同5. 薪酬體系6. 信息系統(tǒng)7. 人員培訓(xùn)啟動日期負責(zé)人推進工作完成標(biāo)志

年月總經(jīng)理人力資源總監(jiān)業(yè)務(wù)單元總監(jiān)人力資源總監(jiān)+財務(wù)總監(jiān)人力資源總監(jiān)+財務(wù)總監(jiān)信息系統(tǒng)總監(jiān)（暫無）人力資源總監(jiān)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整完成各部門負責(zé)人員到位崗位職責(zé)/工作章程明確詳細的人力資源評估流程具體的業(yè)績指標(biāo)及目標(biāo)值關(guān)鍵崗位業(yè)績合同薪資體制方案人員培訓(xùn)完