組織行為學(xué)第三章

第三章

激勵(lì)理論及應(yīng)用

人人需要激勵(lì)，激勵(lì)被認(rèn)為是“最偉大的管理原理”。通過激勵(lì)可以把有才能的、組織需要的人吸引過來，并長(zhǎng)期為組織服務(wù)。通過激勵(lì)可以使已經(jīng)就職的職工最充分地發(fā)揮其技術(shù)和才能，變消極為積極，保持工作的有效性和高效率。通過激勵(lì)可以進(jìn)一步激發(fā)職工的創(chuàng)造性和革新精神，大大提高工作績(jī)效。激勵(lì)是組織行為學(xué)的研究重點(diǎn)。教學(xué)目標(biāo)：

明確激勵(lì)的性質(zhì)和過程。把握并估評(píng)內(nèi)容型激勵(lì)理論。把握過程性激勵(lì)理論并能把這些理論應(yīng)用到管理中。掌握和了解行為改造型激勵(lì)理論。能用上述激勵(lì)理論分析現(xiàn)實(shí)問題并提出相應(yīng)的對(duì)策。第一節(jié)

激勵(lì)與激勵(lì)過程

一、概念

激勵(lì)：即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)過程，也就是調(diào)動(dòng)積極性的過程。要使激勵(lì)過程發(fā)揮作用，激勵(lì)必須有被激勵(lì)的對(duì)象。被激勵(lì)者有想從事某種活動(dòng)的內(nèi)在愿望和動(dòng)機(jī)。激勵(lì)的三個(gè)關(guān)鍵因素是：努力、組織目標(biāo)和需要。二、激勵(lì)的過程

1.產(chǎn)生行為的原因

心理學(xué)認(rèn)為，人的行為是由動(dòng)機(jī)引起的，而動(dòng)機(jī)又是由需要引起的。

需要?jiǎng)訖C(jī)行為

需要是指?jìng)€(gè)體在生理上或心理上的缺乏。它是由刺激而引起的。在一個(gè)刺激的環(huán)境中，個(gè)體會(huì)感到生理或心理上的一種缺乏,需要產(chǎn)生。動(dòng)機(jī)是指引起某種行為、維持該行為、并將該行為導(dǎo)向一定目標(biāo)的心理活動(dòng)過程。動(dòng)機(jī)有三種機(jī)能：

始發(fā)機(jī)能選擇和導(dǎo)向機(jī)能強(qiáng)化機(jī)能人的動(dòng)機(jī)可以多種多樣，有時(shí)還會(huì)相互矛盾，在動(dòng)機(jī)和行為之間也存在著錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系。同一動(dòng)機(jī)可以引起不同的行為，同一行為也可能由不同的動(dòng)機(jī)引起。在多數(shù)的情況下，一個(gè)人的行為往往是多個(gè)動(dòng)機(jī)綜合作用的結(jié)果，這些同時(shí)并存的動(dòng)機(jī)稱為一個(gè)人的動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)。整個(gè)動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)中，總只有某一動(dòng)機(jī)最為強(qiáng)烈，或?yàn)闆Q定行為的主要因素。這一最強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)稱為優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī).2.激勵(lì)過程的基本模式

激勵(lì)過程主要有以下基本模式：

需要行為目標(biāo)反饋這個(gè)模式的基本組成部分是：（一）需要、愿望或期望；（二）行為；（三）目標(biāo)；（四）反饋。本模式是簡(jiǎn)單的激勵(lì)過程。在實(shí)際生活中，激勵(lì)是一個(gè)非常復(fù)雜的過程。未滿足的需要心理緊張行為達(dá)到未達(dá)到目標(biāo)滿足需要挫折新的需求積極行為消極行為（反饋）以上模式的基本組成是：（一）需要；（二）動(dòng)機(jī)；（三）行為；（四）目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)又有得到滿足和受到挫折兩種結(jié)果。而無論是得到滿足還是受到挫折又都會(huì)產(chǎn)生積極行為和消極行為兩類。

未滿足的需要：尋找和選擇能力目標(biāo)導(dǎo)向的不平衡的內(nèi)心滿足需要的行為與績(jī)效情況對(duì)策重新考核和獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰績(jī)效評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)需要滿足以上三個(gè)模式雖各有不同，但主要組成部分是基本相同。但要注意的是在現(xiàn)實(shí)生活中，激勵(lì)過程不是清晰的，而是比較復(fù)雜和多變的。因?yàn)椋?）動(dòng)機(jī)只能推斷，不能直接觀察到。2）動(dòng)機(jī)經(jīng)常變化。3）人有許多動(dòng)機(jī)，究竟選擇哪種動(dòng)機(jī)推動(dòng)他們的行為是不同的。第二節(jié)

內(nèi)容型激勵(lì)理論

引例：海厄特飯店集團(tuán)（HyattHotelCorporation）曾遇到一個(gè)問題，它雇傭聰明、精力充沛的年輕人。這些年輕人在學(xué)習(xí)酒店管理的同時(shí)，往往要在總機(jī)接線員、助理客房服務(wù)經(jīng)理、或者其他一些崗位上鍛煉幾年。隨后，他們會(huì)希望更快地晉升到管理職位上，但由于看到前面的路漫長(zhǎng)，于是便會(huì)去找新的雇主。出現(xiàn)該問題的部分原因是由于公司發(fā)展較為緩慢，這通常導(dǎo)致了以往個(gè)人發(fā)展至管理層僅需要3年，但現(xiàn)在卻需要8年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。為了防止出現(xiàn)高的離職率且能很好地利用現(xiàn)有人才，海厄特開始為員工提供在相關(guān)領(lǐng)域開創(chuàng)新商機(jī)的機(jī)會(huì)，例如宴會(huì)服務(wù)和租賃商店。由于新企業(yè)的獨(dú)立性帶來的激勵(lì)效應(yīng)，這種激勵(lì)效應(yīng)使海厄特了60%的管理人員，同時(shí)又增加了公司收入，為公司員工提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。一、需要層次論

自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要馬斯洛需要層次1.需要層次

馬斯諾認(rèn)為，按由低到高的次序，人的需要包括：①生理需要:由食品、衣服和住所等需要構(gòu)成。②安全需要:包括安全，生活穩(wěn)定和避免痛苦的愿望。③社交需要:涉及“需要感覺到被人需要”。④尊重需要:包括自尊和受人尊重兩個(gè)方面。⑤自我實(shí)現(xiàn)的需要指一種使人能最大限度的發(fā)揮自己的潛能，并完成某項(xiàng)工作或某項(xiàng)事業(yè)的欲望。2.基本觀點(diǎn)①在較高層次的需求開始激勵(lì)個(gè)體從而得到充分實(shí)現(xiàn)以前，較低層次的需求必須首先得到滿足。②一旦某個(gè)需求被滿足，它就不會(huì)在構(gòu)成動(dòng)因。③在大多數(shù)情況下，無論何時(shí)，人們的行為要受到多種需求的影響。④滿足較高層次的需求的方法多于滿足較低層次的需求的方法。3.在管理中的應(yīng)用

4.評(píng)價(jià)

二、雙因素理論

1.激勵(lì)因素和保健因素

赫茨伯格認(rèn)為人類有兩種不同類型的需要，或者對(duì)激勵(lì)而言，存在著兩種不同類型的因素，它們是彼此獨(dú)立的，且能以不同的方式影響人們的行為。赫茨伯格稱能促使人們產(chǎn)生工作滿意感的這一類因素為激勵(lì)因素，相應(yīng)地稱另一類促使人們產(chǎn)生不滿意的因素為保健因素.激勵(lì)因素指和工作內(nèi)容緊緊聯(lián)系在一起的因素;保健因素指和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素.保健因素（外在因素）

激勵(lì)因素（內(nèi)在因素）

l

公司的政策與行政管理l

技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)l

與上級(jí)主管間的人事關(guān)系l

與同事之間的人事關(guān)系l

與下級(jí)之間的人事關(guān)系l

工作環(huán)境或條件l

薪金l

個(gè)人的生活l

職務(wù)、地位l

工作的安全感

l

工作上的成就感l(wèi)

工作中得到認(rèn)可和贊賞l

工作本身的挑戰(zhàn)意味和興趣l

工作職務(wù)上的責(zé)任感l(wèi)

工作的發(fā)展前途l

個(gè)人成長(zhǎng)、晉升的機(jī)會(huì)

2.滿意——不滿意

赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的“滿意——不滿意”觀念（即認(rèn)為滿意的對(duì)立面是不滿意）是不確切的。滿意的對(duì)立面應(yīng)該是沒有滿意（而不是不滿意），不滿意的對(duì)立面應(yīng)該是沒有滿意（而不是滿意）.保健因素的滿足僅能消除不滿，但不能導(dǎo)致滿足.它們是防止產(chǎn)生不滿的前提，只能看作是激勵(lì)的起點(diǎn)。相應(yīng)地，激勵(lì)因素的滿足才能導(dǎo)致滿意感，真正有效、持久、充分地激勵(lì)員工。3．在管理中的運(yùn)用赫茨伯格的研究提醒人們必須充分注意工作本身的滿足對(duì)激勵(lì)的重要意義，使得人們對(duì)工作激勵(lì)的內(nèi)容有了新的認(rèn)識(shí)。雙因素理論用于管理中的一項(xiàng)引人注目的貢獻(xiàn)是“工作豐富化”，通過工作豐富化，提高工作意義和工作本身的挑戰(zhàn)意味，以激發(fā)員工的積極性。雙因素理論還可用以指導(dǎo)工資和獎(jiǎng)金的管理。三、ERG理論

1.基本需要

奧爾德福確定了三種類型的基本需要。①生存（E）的需要

指的是全部的生理需要和物質(zhì)需要。②相互關(guān)系（R）需要指人與人之間的相互關(guān)系聯(lián)系的需要。③成長(zhǎng)（G）需要

指一種要求得到提高和發(fā)展的內(nèi)在欲望。不僅要求充分發(fā)揮個(gè)人的潛能，有所作為和成就，而且還包含開發(fā)新能力的需要。

2.基本觀點(diǎn)

①“需要滿足”：在同一層次的需要上，當(dāng)某一需要僅得到了較少的滿足，一般會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)烈的需要，要求得到更多的滿足；②“愿望加強(qiáng)”：較低層次需要滿足得愈充分，對(duì)較高層次的需要往往就會(huì)愈強(qiáng)烈；③“需要受挫”：較高層次需要滿足的愈少，也往往會(huì)導(dǎo)致較低層次的需要更為強(qiáng)烈地突出起來。圖示說明

滿足——前進(jìn)

挫折——后退

3.與需要層次論、雙因素理論的區(qū)別①需要層次論是基于“滿足——前進(jìn)”的邏輯，即個(gè)人在較低層次需要相對(duì)滿足后，向更高層次需要前進(jìn)。而ERG理論不僅是“滿足——前進(jìn)”法，還包含“受挫——后退”法，即表示在較高層次需要沒有相應(yīng)滿足或受到挫折情況下，需要的重點(diǎn)也可能會(huì)轉(zhuǎn)向較低層次。②ERG理論不認(rèn)為在激發(fā)高層次需要之前一定要先滿足較低層次的需要。③ERG理論不認(rèn)為“剝奪”是激發(fā)需要的唯一手段。④ERG理論認(rèn)為，一個(gè)人可以同時(shí)有一個(gè)以上的需要。

4.評(píng)價(jià)

ERG理論是一個(gè)較新的激勵(lì)理論，還沒有充分的時(shí)間去估價(jià)其適用性。不過當(dāng)代大多數(shù)理論家傾向于認(rèn)為這一理論優(yōu)于馬斯諾和赫茨伯格的理論。對(duì)經(jīng)理人員來說，ERG理論提供了更為實(shí)用的激勵(lì)方法，因?yàn)樗峁┮环N更為清晰，便于理解組織成員的行為的途徑。

四、成就需要理論

此理論的研究對(duì)象更側(cè)重于高層次管理者。麥克利蘭認(rèn)為，個(gè)體在環(huán)境因素的影響下形成三種基本需要：①權(quán)力需要。主要指影響或控制他人而且不受他人控制的欲望。②歸屬或社交需要。是建立友好的親密的人際關(guān)系的欲望。③對(duì)成就的需要。追求卓越、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、爭(zhēng)取成功的愿望。2.高成就需求者的特征

①高成就需求者喜歡面對(duì)需要他本人負(fù)責(zé)解決的問題的挑戰(zhàn)。②高成就需求者傾向于承擔(dān)中等程度的風(fēng)險(xiǎn)，而不是過高或過低的風(fēng)險(xiǎn)。③高成就需求者希望得到對(duì)他們工作業(yè)績(jī)的具體反饋。麥克利蘭認(rèn)為，對(duì)于工商界人士而言，成就需要更為重要。3.培養(yǎng)高成就需求①個(gè)體應(yīng)努力獲得有關(guān)自己工作情況的反饋信息，利用這些信息將提高自己獲得成功的信心，從而追求成功的欲望將近一步加強(qiáng)。②個(gè)體應(yīng)該選擇一種獲得成功的模式，例如模仿杰出人物的做法。③個(gè)體應(yīng)當(dāng)尋求改變自己的形象，把自己設(shè)想為某一個(gè)追求成功和刺激性挑戰(zhàn)的人。④個(gè)體要根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況審時(shí)度勢(shì)，提出切實(shí)可行的目標(biāo)，避免產(chǎn)生不切實(shí)際的幻想。

4.評(píng)價(jià)

成就需要理論尚不能完全說服人們?yōu)槭裁从谐删驮竿@是該理論的最大不足。大多數(shù)關(guān)于這一理論的研究，均把重點(diǎn)放在鑒別和試圖發(fā)展成就愿望上。但是另一方面，成就需求激勵(lì)理論在幫助我們理解高成就需求者的特征以及管理者如何提高下屬的成就愿望方面是非常有用的。

五、內(nèi)容型激勵(lì)理論的比較

需要層次論ERG理論成就需要論雙因素理論自我實(shí)現(xiàn)發(fā)展的權(quán)利激勵(lì)尊重相互關(guān)系的歸屬社交社交保健安全生存的生理高層次需要低層次需要內(nèi)容型激勵(lì)理論的分類、比較

首先，以馬斯諾為代表的內(nèi)容型激勵(lì)理論都揭示了心理和行為發(fā)展的一般規(guī)律。需要是調(diào)動(dòng)人的積極性的原動(dòng)力。上述理論都把未滿足的需要作為調(diào)動(dòng)積極性的起點(diǎn)，認(rèn)為這種未滿足的需要會(huì)引起人的生理和心理的緊張情緒，牽動(dòng)人的情感。這種緊張的程度與需要的迫切性成正比關(guān)系，這種緊張的情緒狀態(tài)就構(gòu)成了一種內(nèi)驅(qū)力，這種內(nèi)驅(qū)力指向一定的能滿足它需要的目標(biāo)，為了達(dá)到目標(biāo)所作的努力就是行為。其次，分析了需要的多樣性、多層次性和發(fā)展趨勢(shì)。指出了人的需要是多種多樣的，有生理需要和心理需要，有物質(zhì)需要和精神需要，還存在一個(gè)由生理需要向心理需要，由物質(zhì)需要向精神需要這種由低到高的發(fā)展趨勢(shì)。案例一鋼琴制造師伯德從零開始制作鋼琴。他是一架鋼琴廠的顧問，隨叫隨到，大約每月工作一個(gè)星期，包括出差、解決客戶問題。每年，他還為一些特殊顧客修理一些豪華鋼琴。但是，伯德認(rèn)為他生活中最令人滿足的是從頭開始制作鋼琴。他說：“細(xì)節(jié)產(chǎn)生差異。如果你在這里刻了一個(gè)小角，那么就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)大洞。鋼琴就像人體一樣，每個(gè)部分都很重要的。”伯德在制作整架鋼琴時(shí)面臨著巨大的挑戰(zhàn)。他的工作結(jié)合了木工、金工和工程學(xué)，還要有聲學(xué)知識(shí)以及對(duì)音樂敏銳的耳朵。這要求很高的精確度，因?yàn)閯澕y上的一個(gè)細(xì)小失誤可以破壞整架鋼琴的曲調(diào)。它同時(shí)還要求多才多藝：鍵盤必須平衡以反映手指觸摸；另一方面，木腿又必須可以支撐高達(dá)20噸的壓力。另外，伯德還必須制造許多他自己的鋼琴制造工具。伯德在34年的工作中總共制作了40架鋼琴。雖然制作一架鋼琴大約需要一年，它的出售價(jià)格不高，只相當(dāng)于商業(yè)鋼琴的水平。但他不是在追求金額，而是挑戰(zhàn)和滿足。他說：“整個(gè)事件就像一系列關(guān)著的門。你學(xué)會(huì)一件事情后，另一扇關(guān)著的門則正等著你的開啟?！辈抡f他的宏偉夢(mèng)想是制作一架豪華鋼琴：“這是一件我尚未做過并且很想實(shí)現(xiàn)的事情?！眴栴}：1）伯德制造鋼琴的需要和內(nèi)驅(qū)力是什么？2）如果為他設(shè)定一年制作兩架鋼琴目標(biāo)，結(jié)果會(huì)是什么？3）一個(gè)鋼琴廠如何使它的員工建立類似伯德的動(dòng)機(jī)？第三節(jié)

過程型激勵(lì)理論引例：馬薩是一位熟練的廣告專家。她供職于一家大型連鎖商店的廣告部，正在進(jìn)行一項(xiàng)特別的項(xiàng)目。有一次，經(jīng)理讓她負(fù)責(zé)項(xiàng)目討論會(huì)，這會(huì)占取她接下來6個(gè)月左右的時(shí)間中的1/3。該項(xiàng)目要求她與本商場(chǎng)所在地區(qū)的各種企業(yè)和服務(wù)性組織一起共事。馬薩認(rèn)為她能勝任辦理項(xiàng)目討論會(huì)，她也認(rèn)為該項(xiàng)目一定會(huì)很有意思；但她的熱情實(shí)際上并不是很高。她覺得這會(huì)干擾她的其他更重要的職責(zé)。馬薩的主管認(rèn)識(shí)到她的態(tài)度后，于是在許多場(chǎng)合與她共同討論該項(xiàng)目，希望能夠激勵(lì)她。幾次討論之后，主管發(fā)現(xiàn)自己毫無收效。于是有一天，他提醒馬薩，“馬薩，你有沒有發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目討論會(huì)可以幫助你認(rèn)識(shí)本地區(qū)大多數(shù)社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)？你知道，如果你想?yún)⒓印髁黜?xiàng)目’，認(rèn)識(shí)這些人對(duì)你將會(huì)有很大的幫助?！瘪R薩已經(jīng)為“主流項(xiàng)目”提出了許多獨(dú)特的想法，并且她強(qiáng)烈希望得到批準(zhǔn)。當(dāng)她發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目討論會(huì)的工作可以幫助她參加“主流項(xiàng)目”時(shí)，馬上就受到激勵(lì)，參與到討論會(huì)的工作中去。她在接下來的8個(gè)月中努力工作，她和她的主管都很滿意工作結(jié)果。一、期望理論

期望理論假定，個(gè)體是有思想、有理性的人。對(duì)于他們生活和事業(yè)的發(fā)展，他們有既定的信仰和基本的預(yù)測(cè)。期望理論的基本點(diǎn)是，人們只有在預(yù)期其行動(dòng)有助于達(dá)到某種目標(biāo)的情況下，才會(huì)被充分激勵(lì)起來，從而采取行為以達(dá)到這一預(yù)期目標(biāo)。此理論認(rèn)為激勵(lì)就是選擇過程。包括：①個(gè)人如果有了特定目標(biāo)，為了預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須采取某種行動(dòng)；②個(gè)人在最終采取某種行動(dòng)之前，還會(huì)對(duì)各種可能采取的行動(dòng)加以比較、權(quán)衡，并最后選擇一個(gè)自己認(rèn)為最有可能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的行為。1.佛隆的期望模式

佛隆的期望模式圍繞著效價(jià)（V），工具性或關(guān)聯(lián)性，期望（E）三個(gè)概念建立起來。效價(jià)：指的是個(gè)人對(duì)自己所要采取的行動(dòng)將會(huì)達(dá)到的某一成果或目標(biāo)的偏愛程度。期望:指的是某一特定行動(dòng)將會(huì)導(dǎo)致預(yù)期成果（或目標(biāo)）的概率。效價(jià)與期望和激勵(lì)力量的大小之間的關(guān)系為：激勵(lì)水平=效價(jià)X期望值

工具性或關(guān)聯(lián)性是指工作績(jī)效與所得報(bào)酬之間的聯(lián)系。個(gè)人所預(yù)期的成果（或目標(biāo)）有兩個(gè)層次，即一級(jí)成果和二級(jí)成果。二級(jí)成果指的是個(gè)人在某一行動(dòng)過程中最終希望達(dá)到的目標(biāo)，一級(jí)成果則指為了達(dá)到二級(jí)成果而必須達(dá)到的最初目標(biāo)。因而，一級(jí)成果被看成是二級(jí)成果的工具或手段，是一個(gè)過渡。工具性或關(guān)聯(lián)性標(biāo)志著個(gè)人對(duì)一級(jí)成果和二級(jí)成果之間內(nèi)在聯(lián)系的認(rèn)識(shí)。佛隆的期望模式可用下圖表示：

一級(jí)成果

工具性

二級(jí)成果

2.基本觀點(diǎn)

人將在以下條件下做出努力：①努力工作導(dǎo)致良好的績(jī)效；②好的績(jī)效導(dǎo)致報(bào)酬；③報(bào)酬滿足一項(xiàng)重要需要；

④需要得滿足強(qiáng)度足以使人認(rèn)為努力時(shí)值得的；⑤主觀可能性很高，足以獲得報(bào)酬；⑥如果獲得報(bào)酬的可能性很低，那么，報(bào)酬就應(yīng)該很高；一般來說，以上六條件同時(shí)具備才能產(chǎn)生被激發(fā)的行為。

3.期望模式的發(fā)展

勞勒的期望模式是對(duì)佛隆期望理論的發(fā)展。他把期望分成努力導(dǎo)致績(jī)效（EP），績(jī)效進(jìn)一步導(dǎo)致成果(PO)兩類，這兩者綜合地影響著激勵(lì)或個(gè)人所做出的努力。在它們之間有一種乘積關(guān)系，即：E=(EP)*∑[(PO)（v）]E：表示個(gè)人所做出的努力P：表示績(jī)效O：表示成果V：表示效價(jià)（EP）表示個(gè)人對(duì)努力將導(dǎo)致績(jī)效的期望值∑[(PO)（v）]，其中（PO）表示個(gè)人對(duì)績(jī)效進(jìn)一步導(dǎo)致某種成果的期望值，而（V）表示個(gè)人對(duì)該成果的效價(jià)，因此第二部分表示個(gè)人對(duì)績(jī)效將近一步導(dǎo)致種種成果的期望值和個(gè)人對(duì)這些成果的效價(jià)之乘積的代數(shù)總和。

勞勒本人就工資如何影響職工行為方面作了一些試驗(yàn)，得出以下的看法：①評(píng)績(jī)效決定工資的信念的強(qiáng)烈程度與工作績(jī)效成正比；②憑績(jī)效決定工資的地方表明對(duì)工資的需要程度和工作績(jī)效相關(guān)；③個(gè)人的重要態(tài)度及個(gè)人對(duì)績(jī)效導(dǎo)致成果（PO）的信念，這兩者對(duì)工作績(jī)效的影響

最為強(qiáng)烈；④績(jī)效導(dǎo)致成果（PO）的信念跟未來之工作績(jī)效的關(guān)系甚于與過去或現(xiàn)在的關(guān)系。

4.在管理中的運(yùn)用

通過期望理論，我們可以看到努力與績(jī)效的關(guān)系、績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系以及獎(jiǎng)勵(lì)和個(gè)人目標(biāo)之間的關(guān)系。所以在實(shí)際中，人們可以自覺地評(píng)價(jià)自己努力的結(jié)果（績(jī)效）和自己的績(jī)效的結(jié)果（報(bào)酬）；管理人員可以通過指點(diǎn)、指導(dǎo)和參加各種技術(shù)培訓(xùn)的辦法，明確提高下級(jí)對(duì)努力到績(jī)效的期望；報(bào)酬必須緊密的和明確的與對(duì)組織有重要意義的行為相聯(lián)系。組織中的獎(jiǎng)勵(lì)制度和獎(jiǎng)勵(lì)又必須隨個(gè)人的績(jī)效而定，人們對(duì)其從工作中得到的報(bào)酬評(píng)價(jià)（效價(jià)）是不同的，有的人重視薪金，有的人更重視挑戰(zhàn)性的工作。因此，管理人員應(yīng)重視使組織的特定報(bào)酬同職工的愿望相符合。

5.評(píng)價(jià)期望模式有助于管理者理解和分析員工們的激勵(lì)狀況，并認(rèn)識(shí)到有關(guān)的變因。同時(shí)此理論也深受組織行為學(xué)家的歡迎，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這一理論能夠被時(shí)效經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)證，這一理論清楚地說明了個(gè)體受到激勵(lì)的原因。

二、公平理論

公平理論描述了這樣的一種常見的現(xiàn)象：職工們對(duì)自己是否受到公平合理的對(duì)待十分的敏感。個(gè)人在組織中更加注意的不是他所獲得報(bào)酬的絕對(duì)值，而是與別人相比較的相對(duì)值。大多數(shù)人往往喜歡不斷地在他的生活中和他人進(jìn)行比較，并對(duì)公平與否程度做出判斷。從某種意義上說，工作動(dòng)機(jī)激發(fā)的過程，實(shí)際上就是人與人之間進(jìn)行比較、做出判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行動(dòng)的過程。1.公平模式

O(outcome)：所獲報(bào)酬或結(jié)果。I(input)：個(gè)人對(duì)該工作所付出的努力或代價(jià)。Op：表示個(gè)人對(duì)自己所獲獎(jiǎng)酬的感覺。

Oo：表示個(gè)人對(duì)他人所獲獎(jiǎng)籌的感覺。

Ip：表示個(gè)人對(duì)自己所作貢獻(xiàn)的感覺。Io：表示個(gè)人對(duì)他人所作貢獻(xiàn)的感覺。

與

分別表示個(gè)體p與o的“所得”與付出之比率。

當(dāng)兩人相比時(shí)，會(huì)出現(xiàn)三種基本狀態(tài)：

報(bào)酬相當(dāng)，感到公平

報(bào)酬不足

感到不公平報(bào)酬過高

當(dāng)個(gè)體感到不公平時(shí)，會(huì)采取以下措施以減輕不公平感：①改變自己的投入；②改變自己的報(bào)酬；③改變自我認(rèn)識(shí)；④改變對(duì)其他人的看法；⑤選擇另一個(gè)不同的比較對(duì)象；⑥離開工作場(chǎng)所。

2.在管理中的運(yùn)用

公平理論強(qiáng)調(diào)給予員工公平的報(bào)酬，因?yàn)槿绻藗円詾樗麄儧]有得到公平的報(bào)酬，就會(huì)影響某種士氣和勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。3.評(píng)價(jià)三、目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論的基本前提是一個(gè)雇員的自覺目標(biāo)將影響他的工作行為，此理論認(rèn)為采取達(dá)到的目標(biāo)是一種強(qiáng)有力的激勵(lì)，是完成工作的直接動(dòng)機(jī)，也是提高激勵(lì)水平的重要過程。1.目標(biāo)設(shè)置模式通過大量研究，學(xué)者們得出很多的結(jié)論，其中最重要的有：①設(shè)置明確的具體的目標(biāo)，與“你盡力去干吧”這類目標(biāo)相比，在改善工作業(yè)績(jī)上，有著更大的積極作用；②為雇員設(shè)置他們可以接受的、雖有一定難度但能夠達(dá)到的特殊目標(biāo)，將比制定容易達(dá)到的目標(biāo)，更能取得良好的效果；③已經(jīng)證明讓雇員參與目標(biāo)設(shè)置過程而不僅僅是讓他們完成所規(guī)定的目標(biāo)，對(duì)于提高工作效率很有幫助；④在目標(biāo)設(shè)置過程中運(yùn)用經(jīng)常性的信息反饋與不運(yùn)用這一技巧相比，將更有助于提高個(gè)體的工作效率。

目標(biāo)設(shè)置模式

投入來源包括：①時(shí)間動(dòng)作的研究，②過去的業(yè)績(jī)水平，③直覺，④委派，⑤外部強(qiáng)制因素，⑥組織目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力包括：①指令，②信任，③支持，④自發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)，⑤過去的成功?？朔邮苣繕?biāo)的阻力包括：培訓(xùn)，發(fā)展技藝，預(yù)測(cè)，報(bào)酬，刺激（鼓勵(lì)）。目標(biāo)歸結(jié)為具體的、困難的、群體的或個(gè)人的目標(biāo)。支持因素包括：①資源，②公司的政策，③挑選（能力），④培訓(xùn)（知識(shí)），⑤行動(dòng)計(jì)劃，⑥反饋。

2.

在管理中的運(yùn)用

目標(biāo)設(shè)置理論把目標(biāo)設(shè)置看作是一個(gè)簡(jiǎn)單、易懂的技術(shù)，它能夠帶來較大的激勵(lì)作用和較高的勞動(dòng)生產(chǎn)率。

3.評(píng)價(jià)四、過程型激勵(lì)理論的比較

三種較重要的過程型激勵(lì)理論，其研究激勵(lì)方法的側(cè)重點(diǎn)略有不同。目標(biāo)設(shè)置理論重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)有一定困難、但是能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)；公平理論認(rèn)為人們是由于感覺到與和他們干類似工作的人相比，他們是否得到較好的對(duì)待而受到激勵(lì)的；期望理論承認(rèn)同等地位的人的影響是重要的，同時(shí)，它注重研究人們?cè)诓皇芩擞绊懙那闆r下做出決策的過程。三種理論都著重考察激勵(lì)的全過程，也都承認(rèn)個(gè)體和情況的差異會(huì)影響工作業(yè)績(jī)。最后，三種理論均關(guān)心人們將來如何行為，因此，他們均被稱為未來主義者。

第四節(jié)

行為改造型激勵(lì)理論

一、強(qiáng)化論

斯金納經(jīng)過多次試驗(yàn)研究，得出結(jié)論：人的行為可以分為兩類。一類是應(yīng)答性行為，這是與生俱在，屬于不學(xué)就會(huì)的本能性行為；另一類是操作性行為，是必須經(jīng)過學(xué)習(xí)而發(fā)生的行為。從反應(yīng)與環(huán)境之間的關(guān)系來說，應(yīng)答性行為是環(huán)境對(duì)人起作用而引起的反應(yīng)；操作性行為是人們作用于環(huán)境的結(jié)果，如果他的需要得到滿足，這種行為的頻率就會(huì)增加，這就稱為強(qiáng)化刺激。凡能增強(qiáng)反應(yīng)強(qiáng)度的刺激物，即稱為強(qiáng)化物，人們可以通過控制強(qiáng)化物來控制行為，求得行為的改造。1．強(qiáng)化類型要改變一個(gè)人的行為，對(duì)管理者來說，一般有四種強(qiáng)化類型可供選擇：①積極強(qiáng)化指的是在行為發(fā)生后，立即用物質(zhì)或精神鼓勵(lì)來肯定這種行為。②消極強(qiáng)化指的是預(yù)先告知的某種不符合要求的行為或不良績(jī)效可能引起的后果，允許員工通過按所要求的方式行事或避免不符合要求的行為來回避一種令人不愉快的處境。

③懲罰指的是以某種帶有強(qiáng)制性、威脅性的結(jié)果，來創(chuàng)造一種令人不快乃至痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人愉快或滿意的條件，以示對(duì)某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。④衰減（自然減退）指的是取消正強(qiáng)化，對(duì)員工的某種行為不予理睬，以表示對(duì)該行為的輕視或某種程度上的否定。由于一段時(shí)間內(nèi)連續(xù)不強(qiáng)化，這種行為將逐步降低反應(yīng)頻率，以至最終消失。2.強(qiáng)化方式強(qiáng)化方式是指根據(jù)員工行為的情況不同而采用各種強(qiáng)化類型的時(shí)間安排。強(qiáng)化的安排大致可分為連續(xù)和間斷強(qiáng)化兩種。連續(xù)強(qiáng)化指的是每次理想行為出現(xiàn)時(shí)都給予強(qiáng)化；間斷強(qiáng)化是非連續(xù)性的強(qiáng)化，是指某一行為出現(xiàn)若干次以后才給予的一次強(qiáng)化。間斷強(qiáng)化又分為比率強(qiáng)化和間歇強(qiáng)化。比率強(qiáng)化取決于被試做出反應(yīng)的數(shù)量。當(dāng)某一行為重復(fù)一定數(shù)量后個(gè)體才得到了強(qiáng)化；間歇強(qiáng)化則取決于上次強(qiáng)化過后所經(jīng)歷的時(shí)間，個(gè)體在第一次適當(dāng)?shù)男袨橹笠?jīng)歷一段時(shí)間后才會(huì)得到強(qiáng)化。比率強(qiáng)化又分為固定比率和可變比率，間歇強(qiáng)化又分為固定間歇和可變間歇。可變間歇3.強(qiáng)化原則

在應(yīng)用強(qiáng)化手段改造行為時(shí)應(yīng)遵循以下原則：①要建立一個(gè)目標(biāo)體系。②要及時(shí)反饋和及時(shí)強(qiáng)化。③使獎(jiǎng)酬成為真正的因素。④因人制宜采取不同的強(qiáng)化因素。⑤獎(jiǎng)懲結(jié)合，以獎(jiǎng)為主，少用以至不用懲罰。在運(yùn)用強(qiáng)化理論時(shí)需注意：1）不能以同樣方式獎(jiǎng)酬所有的人，績(jī)效大小不同，獎(jiǎng)酬也應(yīng)不同。2）無反應(yīng)本身具有強(qiáng)化的效果。3）一定要告訴下級(jí)，他們?cè)鯓幼霾拍艿玫姜?jiǎng)酬。4）告訴下級(jí)他們正在做的哪些事是錯(cuò)誤的。5）不要在下級(jí)的同事面前懲罰下級(jí)。6）使結(jié)果與行為相一致。4.在管理中的運(yùn)用美國(guó)的大公司普遍傾向于采用積極的強(qiáng)化方法調(diào)動(dòng)員工的積極性。這些公司所采取的正強(qiáng)化步驟如下：①每一個(gè)工作崗位都確定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，通過它不僅使公司便于檢查工作，本人也可看到自己對(duì)公司的貢獻(xiàn)。②每一個(gè)崗位都有明確的目標(biāo)，而且盡可能是可以度量的目標(biāo)。③讓員工取得工作的反饋信息，使他們掌握自己的工作與目標(biāo)的差距，及時(shí)采取改進(jìn)措施。④給工作優(yōu)勝者以獎(jiǎng)勵(lì)。5.評(píng)價(jià)強(qiáng)化理論重視環(huán)境對(duì)行為的影響作用。管理者通過對(duì)行為原因、行為本身、行為結(jié)果的分析，可以明確如何創(chuàng)造條件促使好的行為出現(xiàn)。所以此理論對(duì)現(xiàn)實(shí)具有指導(dǎo)意義。

二、挫折理論1.心理挫折

人類行為在動(dòng)機(jī)的驅(qū)使下始發(fā)，又在動(dòng)機(jī)的引導(dǎo)下指向一定的目標(biāo)。但這種導(dǎo)向目標(biāo)行為的過程并不總是一帆風(fēng)順的，有時(shí)會(huì)遇到阻礙。有些阻礙經(jīng)過努力可以克服。但是也會(huì)遇到無法克服的障礙，致使動(dòng)機(jī)無法實(shí)現(xiàn)。發(fā)生需要無法滿足的心理狀態(tài)，心理學(xué)上稱之為心理挫折。

造成挫折的原因:1）客觀因素包括管理方式不善，人際關(guān)系不協(xié)調(diào)，分配工作的不當(dāng)或工作條件的惡劣等。2）主觀因素需要沖突也是造成挫折的一個(gè)重要原因，人們?cè)谌粘Ｉ钪?，往往?huì)產(chǎn)生兩個(gè)或兩個(gè)以上的需要，而又很難決定哪一種需要是最強(qiáng)烈的需要，因而產(chǎn)生難以決策的心理狀態(tài)，有挫折感。研究表明受挫的大小與個(gè)體的動(dòng)機(jī)密切相關(guān)，當(dāng)重要?jiǎng)訖C(jī)受挫時(shí)，感受到的挫折就較大，對(duì)個(gè)體的打擊也越大。由于心理發(fā)展層次的不同，認(rèn)識(shí)方法上的差距，抱負(fù)水準(zhǔn)的高低等原因，不同的個(gè)體會(huì)具有不同的重要?jiǎng)訖C(jī)，因而挫折的感受因人而異。2．受挫后的行為表現(xiàn)一般來說，一個(gè)人遭受挫折后，在心理上、生理上均會(huì)產(chǎn)生種種反應(yīng)；而反應(yīng)的強(qiáng)烈程度和方式則往往根據(jù)所受挫折的性質(zhì)、強(qiáng)度及個(gè)體當(dāng)時(shí)自身的情況來定。一個(gè)人遭受挫折后，會(huì)出現(xiàn)下述兩種行為中的一種：①建設(shè)性行為當(dāng)個(gè)體的某一需要得不到滿足時(shí)，個(gè)體勇敢地面對(duì)現(xiàn)實(shí)，不認(rèn)為有實(shí)現(xiàn)其自我的必要時(shí)，個(gè)體就會(huì)采取建設(shè)性行為。②防御性行為防御性行為的目的是保護(hù)自己免予受到失敗的傷害，不損害自我，避免失去自重。防御性行為有幾種主要形式：a.“合理性”行為b.“投射”行為c.“補(bǔ)償”行為d.“回歸”行為e.“退縮”行為f.“抑制”行為g.“攻擊性”行為

3消除挫折的方法①及時(shí)了解、排除、防止形成挫折的根源。②提高員工的挫折忍受力。③“精神發(fā)泄”療法。④心理咨詢

三、歸因理論

歸因論是說明和推論人們活動(dòng)的因果關(guān)系分析的理論。人們用這種理論來理解、預(yù)測(cè)和控制他們的環(huán)境以及隨這種環(huán)境而出現(xiàn)的行為。1.歸因理論的內(nèi)容歸因理論主要研究以下三個(gè)方面的問題：①對(duì)人們心理活動(dòng)的歸因，即根據(jù)人們心理活動(dòng)產(chǎn)生歸因的原因。②對(duì)人們的行為歸因，即根據(jù)人們外在的行為和表現(xiàn)對(duì)其內(nèi)在的心理活動(dòng)的推論。③對(duì)人們未來行動(dòng)的預(yù)測(cè)，即根據(jù)人們過去的行為表現(xiàn)預(yù)測(cè)他們以后在有關(guān)情景中將會(huì)產(chǎn)生什么行為。

歸因理論在管理領(lǐng)域主要研究如下兩個(gè)問題：①對(duì)人們的某一行為究竟歸結(jié)為內(nèi)因還是外因。這一模式通過行為的一般性、恒常性及特殊性的分析，來判別人們行為的因素。行為的一致性指與周圍其他人的行為是否相類似,即周圍其他人對(duì)該知覺對(duì)象的反應(yīng)是否與這人的行為相類似。行為的恒常性指本人在不同時(shí)期發(fā)生的行為是否前后一致,即在不同時(shí)期對(duì)同一知覺對(duì)象的反應(yīng)是否前后一致。行為的特殊性指本人在另一情況下是否也表現(xiàn)出類似行為,即別的知覺對(duì)象的反應(yīng)是否和該知覺對(duì)象的反應(yīng)相類似。②研究人們對(duì)獲得成功或遭遇失敗的歸因傾向。心理學(xué)家威納認(rèn)為人們對(duì)自己的成功和失敗主要?dú)w結(jié)于四個(gè)方面的因素：努力、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇。這四種因素又可按內(nèi)外因、穩(wěn)定性和控制性進(jìn)一步分類，如圖:成功和失敗的歸因傾向

歸因因素因素分類努力能力任務(wù)難度機(jī)遇內(nèi)外因內(nèi)在因素內(nèi)在因素外在因素外在因素穩(wěn)定性不穩(wěn)定因素穩(wěn)定因素穩(wěn)定因素不穩(wěn)定因素可控性可控制因素——非控制因素非控制因素不同歸因因素所帶來的影響成功失敗內(nèi)在因素：

能力、努力內(nèi)在因素使人感到滿意和自豪使人產(chǎn)生內(nèi)疚和無助感外在因素：

任務(wù)難度、機(jī)遇外在因素：任務(wù)難度、機(jī)遇使人產(chǎn)生驚奇和感激心情使人產(chǎn)生氣憤和敵意穩(wěn)定性穩(wěn)定因素：

能力、任務(wù)難度穩(wěn)定因素：能力、任務(wù)難度有助于提高以后工作積極性會(huì)降低以后的積極性可控制因素不穩(wěn)定因素：

努力、機(jī)遇以后積極性可能提高或降低可能會(huì)提高以后的積極性歸因因素分類內(nèi)外因行為結(jié)果所帶來的影響歸因傾向2.在管理中的運(yùn)用觀察到的不良績(jī)效歸因主管人員的反應(yīng)缺席內(nèi)部的：不夠努力譴責(zé)遲到缺乏能力培訓(xùn)產(chǎn)量低外部的：任務(wù)艱難解雇破壞工藝技術(shù)豐富工作內(nèi)容固執(zhí)運(yùn)道不好工作再設(shè)計(jì)同情和支持

上圖表示，主管人員試圖確定不良績(jī)效的原因，此即做歸因的過程；根據(jù)所做出的歸因類型，主管人員對(duì)下屬的不良績(jī)效采取措施。管理人員了解員工的歸因傾向，將更有效地指導(dǎo)和訓(xùn)練員工，幫助他們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，從而能更充分有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性。*激勵(lì)理論的整合

機(jī)會(huì)個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效客觀的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)強(qiáng)化目標(biāo)引導(dǎo)行為績(jī)效

評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)組織獎(jiǎng)勵(lì)主導(dǎo)需要個(gè)人目標(biāo)高成就需要公平性比較能力第五節(jié)

激勵(lì)方法

引例：馬克在一家小城鎮(zhèn)的銀行作出納員已經(jīng)有24年了。在三個(gè)出納員中，他的年齡最大，有幾次，銀行的兩位官員都出差了，他就暫時(shí)負(fù)責(zé)銀行。在社區(qū)中，他受到人們的尊敬。他是一家城市商業(yè)俱樂部的成員，并且是教會(huì)中的一個(gè)老者。最近他向一位可信賴的朋友吐露了心聲，“我想換一個(gè)工作—只要可以離開這家銀行?！迸笥堰M(jìn)一步詢問以后發(fā)現(xiàn)他過去一直對(duì)銀行工作很滿意，現(xiàn)在仍然滿意，只除了一件事。由于當(dāng)?shù)厝狈趧?dòng)力，一個(gè)出納員的職位已經(jīng)空缺了三個(gè)月。最后，

出于無奈，銀行只得從另一個(gè)城市招收了一名年輕、未受培訓(xùn)的大學(xué)畢業(yè)生。為了銀行支付的工資比馬克高25美圓。馬克馬上感到被忽視和遺忘了。他得知新出納員工資的那天，整個(gè)世界似乎都塌了下來。他感覺他在社區(qū)的社會(huì)地位崩潰了，他的自我形象也受到了破壞。他培訓(xùn)的那位新員工，每月比他多掙25美圓！一、目標(biāo)管理

1.目標(biāo)管理

目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)參與式的目標(biāo)設(shè)置。這些目標(biāo)是明確的、可檢驗(yàn)的和可衡量的。目標(biāo)管理的吸引力，在于它強(qiáng)調(diào)把組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織單位和個(gè)人的具體目標(biāo)。它通過設(shè)置一種使目標(biāo)根據(jù)組織層次相銜接的程序使目標(biāo)的概念具有可操作性。對(duì)個(gè)體員工來說，目標(biāo)管理提出了明確的個(gè)體績(jī)效目標(biāo)，因此，每個(gè)人對(duì)他所在的單位的績(jī)效，都可以做出明確具體的貢獻(xiàn)，如果所有人都實(shí)現(xiàn)了他們的個(gè)人目標(biāo)，那么，他們部門的目標(biāo)就能實(shí)現(xiàn)，組織的總體目標(biāo)也就成為現(xiàn)實(shí)。2．目標(biāo)管理與目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論表明，困難的目標(biāo)比容易的目標(biāo)能帶來更高的個(gè)體績(jī)效，具體的目標(biāo)比沒有目標(biāo)或籠統(tǒng)的目標(biāo)能帶來更高的績(jī)效，績(jī)效反饋能帶來更高的績(jī)效。目標(biāo)管理直接提倡具體的目標(biāo)和績(jī)效反饋，目標(biāo)管理暗含著而不是明確指出目標(biāo)必須被認(rèn)為是可行的。和目標(biāo)設(shè)置理論一致，當(dāng)目標(biāo)足夠困難，要求員工作出一定的努力才能實(shí)現(xiàn)時(shí)，目標(biāo)管理將是最有效的。二、行為修正

1.行為修正的具體步驟行為修正一直成功地應(yīng)用在許多組織中，行為修正的實(shí)施過程包括五個(gè)具體的步驟：①關(guān)鍵行為的鑒定②測(cè)定行為的發(fā)生頻率③行為的功能分析④開發(fā)和實(shí)施干預(yù)政策⑤績(jī)效改進(jìn)的評(píng)價(jià)與監(jiān)測(cè)行為修正的步驟：

鑒定關(guān)鍵行為測(cè)定這些行為的發(fā)生頻率用功能分析鑒定存在行為的權(quán)變性開發(fā)和實(shí)施適當(dāng)?shù)母深A(yù)策略評(píng)價(jià)反應(yīng)頻率現(xiàn)在問題是否解決通過適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化保留合理行為評(píng)估績(jī)效改善程度是否2.行為修正與強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論依靠積極強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、懲罰、衰減以及確認(rèn)不同的強(qiáng)化程序?qū)π袠I(yè)產(chǎn)生影響。行為修正模式運(yùn)用這些觀念給管理者提供一種改變員工行為的強(qiáng)有力的、被證明有效的工具。行為修正模式被許多組織用來提高員工的生產(chǎn)率，減少失誤、缺勤、遲到和事故率。另外，此模式背后的哲學(xué)似乎影響管理者對(duì)待員工的方式——他們給予的反饋的類型和數(shù)量、績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容以及組織報(bào)酬的種類和分配。

三、員工參與方案

1.員工參與

員工參與是指為發(fā)揮員工所有的能力并為鼓勵(lì)員工對(duì)組織成功作更多的努力而設(shè)計(jì)的一種參與過程。

員工參與的主要形式有：①參與式管理②代表參與③質(zhì)量圈④員工股份所有制方案2.員工參與與相關(guān)的激勵(lì)理論Y理論和參與式管理是一致的。根據(jù)雙因素理論，員工參與方案通過增加員工在工作中成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、責(zé)任和參與工作本身可以為員工提供內(nèi)部激勵(lì)。同樣，有做出和實(shí)施決策的機(jī)會(huì)，然后看它們發(fā)揮作用，有助于滿足員工責(zé)任、成就、認(rèn)可和自尊的需要。所以員工參與和ERG理論、成就需要的努力是一致的。

四、浮動(dòng)工資方案

1.浮動(dòng)工資這種報(bào)酬形式與傳統(tǒng)工資方案的區(qū)別在于前者不僅僅是根據(jù)工作時(shí)間和資歷決定工資，而是工資的一部分取決于個(gè)人或組織的績(jī)效水平。廣泛使用的浮動(dòng)工資方案有：①計(jì)件工資②獎(jiǎng)金③利潤(rùn)分成方案④收入分成

2．浮動(dòng)工資方案與相關(guān)的激勵(lì)理論浮動(dòng)工資方案與期望理論的預(yù)測(cè)最為一致。尤其是如果要使激勵(lì)水平達(dá)到最高，個(gè)人應(yīng)能看到他們的績(jī)效和報(bào)酬之間有密切聯(lián)系。如果報(bào)酬完全由非績(jī)效因素決定——像資歷、職稱——員工就可能降低努力水平。群體和組織范圍內(nèi)的獎(jiǎng)勵(lì)能夠強(qiáng)化和鼓勵(lì)員工為部門或組織的最大利益升華個(gè)人目標(biāo)。以群體績(jī)效為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)也是那些努力形成較強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)的組織的一種自然延伸。通過把團(tuán)隊(duì)績(jī)效和報(bào)酬相聯(lián)系，員工就會(huì)被激勵(lì)為所在團(tuán)隊(duì)的成功作出額外的努力。但需注意的是：績(jī)效工資意味著工人不僅從雇主那里得到報(bào)酬而且必須分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

五、技能工資方案

1.技能工資：不是根據(jù)一個(gè)人的職稱來確定他的工資級(jí)別，而是根據(jù)員工掌握了多少技能和能做多少工作來確定

2.