第13講 激勵原理

回顧環(huán)節(jié)1、溝通的條件是什么？2、溝通在總體上可分為哪三個層次？3、人際溝通中的主要障礙有哪些？4、正式溝通的形式有哪些？非正式的呢？第十三章激勵原理說明人的行為產(chǎn)生的原因介紹主要的激勵理論探討有效激勵的方法本章導(dǎo)入飛翔的蜘蛛

一天，我發(fā)現(xiàn)，一只黑蜘蛛在后院的兩檐之間結(jié)了一張很大的網(wǎng)。難道蜘蛛會飛？要不，從這個檐頭到那個檐頭，第一根線是怎么拉過去的？后來，我發(fā)現(xiàn)蜘蛛走了許多彎路——從一個檐頭起，打結(jié)，順墻而下，一步一步向前爬，小心翼翼，翹起尾部，不讓絲沾到地面的沙石或別的物體上，走過空地，再爬上對面的檐頭，高度差不多了，再把絲收緊，以后也是如此。蜘蛛是靠什么來激勵其工作呢？食物需求！第一節(jié)行為、動機與激勵對于激勵，管理者關(guān)心的是如何控制或引導(dǎo)人的行為，以使其產(chǎn)生組織所希望的行為：怎么樣使人做某事。為此，我們就要了解：人為什么愿意做某事。也就是了解人的行為產(chǎn)生的原因。而要探究人的行為產(chǎn)生的原因，就要先了解：人是什么，即要研究人的基本性質(zhì)。人性模式行為理論關(guān)于人的學(xué)說動機理論激勵理論人的本質(zhì)(人是什么)行為產(chǎn)生(人為何愿意做某事)行為控制(如何使人做某事)人性動力機制激勵機制一、關(guān)于人性的學(xué)說1、理性VS感性理性模式認(rèn)為，人是非常理智的實體，人的行為依據(jù)于他們的理性思考，持有這種觀點的管理人員一般在理性的基礎(chǔ)上與員工交往，處事嚴(yán)肅認(rèn)真。感性模式認(rèn)為，人的行為主要是由感情支配的，而且其中的許多感情是不可控制的，持有這種觀點的管理者與員工打交道時，總是力圖揭示出支配員工行為的心理因素。一、關(guān)于人性的學(xué)說2、行為主義VS人本主義行為主義認(rèn)為，人行為的形成主要取決于其所處的環(huán)境。沃森曾提出，在他所指定的環(huán)境中，他可以把一個健康的嬰兒培養(yǎng)成任何一個行業(yè)中的專家，至于這孩子的先天因素都無所謂。根據(jù)這種觀點，管理者可以通過改變環(huán)境的辦法使員工做出組織所期望的任何行為。人本主義認(rèn)為，人是復(fù)雜的動物，人能通過自覺的思維來克服非理性的沖動，從而控制自己的行為和命運。因此，管理者可以的覺通過教育等手段來提高下屬悟，并充分發(fā)揮其積極性。一、關(guān)于人性的學(xué)說3、經(jīng)濟(jì)人VS社會人根據(jù)經(jīng)濟(jì)人的觀點，人的行為受自我利益的支配。持有這種觀點的管理者，常常把金錢作為促使下屬努力工作的主要手段。社會人的觀點認(rèn)為，每個人都渴望個人的成長、發(fā)展和自我完善。堅持這種觀點的管理者一般致力于建立一種使人們能實行自我指導(dǎo)并因而得以充分發(fā)揮其才能的環(huán)境。一、關(guān)于人性的學(xué)說4、X理論和Y理論X理論認(rèn)為，員工天性好逸惡勞，逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性，以自我為中心，漠視組織要求；管理者需要對他們采取強制措施或懲罰的辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標(biāo)。Y理論認(rèn)為，員工有很強的自我控制能力，責(zé)任心強，富有創(chuàng)造力，管理者只需要做適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)即可發(fā)揮他們的積極性。二、動機理論人之所以會采取某種特定的行為是由其動機所決定的一個人愿不愿意從事某項工作，干勁是大還是小，全取決于他是否具有進(jìn)行這項工作的動機及動機的強弱。動機是鼓勵和引導(dǎo)個人（或組織）為實現(xiàn)某一目標(biāo)而行動的內(nèi)在力量。(杭州公園案)二、動機理論1、動機的形成動機是驅(qū)使人產(chǎn)生某種行為的內(nèi)在力量，是個體和環(huán)境相互作用的結(jié)果。形成動機的條件是：（1）內(nèi)在的需要、欲望；（餓要吃，冷要穿）（2）外部的誘導(dǎo)、刺激。（看別人中獎我也買彩票）其中內(nèi)在的需要是使人產(chǎn)生某種動機的根本原因。2、動機的功能（1）喚起功能：動機能喚起人的行為；（2）維持功能：動機能維持人的行為趨向一定的目標(biāo)；（3）強化功能：動機會使行為持續(xù)下去或產(chǎn)生更強烈的行為，趨向更高的目標(biāo)。三、激勵機制激勵的基本原理如下：動機的形成行為的產(chǎn)生行為的持續(xù)和改變動機的形成行為的產(chǎn)生行為的持續(xù)和改變激勵小故事有兩個秀才一起去趕考，

路上他們遇到了一支出殯的隊伍

?？吹侥且环谄崞岬墓撞?，其中一個秀才心里立即“咯登”一下，涼了半截，心想：完了，真觸霉頭，趕考的日子居然碰到了這個倒霉的棺材。于是，心情一落千丈，走進(jìn)考場，那個“黑漆漆的棺材”一直揮之不去，結(jié)果，文思枯竭，果然名落孫山。另一個秀才也同時看到了，一開始心里也“咯登”了一下，但轉(zhuǎn)念想：棺材，棺材，噢！那不是有“官”又有“才”嗎？好，好兆頭，看來今天我要鴻運當(dāng)頭了，一定高中，于是心里十分興奮，情緒高漲，走進(jìn)考場，文思如泉涌，果然一舉高中?；氐郊依?，兩人都對家人說：那“棺材”真的好靈。第二節(jié)內(nèi)容型激勵理論激勵理論著重點代表理論內(nèi)容型從研究需求入手，著重探討什么東西能使一個人采取某種行為需求層次理論ERG理論成就激勵論雙因素理論

行為改造型從行為控制著手，著重探討如何引導(dǎo)和控制人的行為歸因理論強化理論

過程型研究一個人被打動的過程，著重研究行為產(chǎn)生、發(fā)展、改變和結(jié)束的過程期望理論公平理論

一、馬斯洛的需求層次理論生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)的需要需求相對強度心理發(fā)展水平生理安全社交尊重自我實現(xiàn)馬斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)美國人，管理心理學(xué)家。需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的理論。需要層次論的構(gòu)成根據(jù)三個基本假設(shè)：◆只有未滿足的需要才能影響人的行為?！羧说男枰粗匾院蛯哟涡耘懦身樞??！舢?dāng)?shù)蛯哟涡枰玫綕M足后才會追求高一層次的需要。需求層次理論

自我實現(xiàn)需要尊重需要社交(歸屬)需要安全需要生理需要需要層次滿足方式挑戰(zhàn)性項目,創(chuàng)新與創(chuàng)造機會,培訓(xùn)重要項目,賞識,顯赫的辦公位置朋友,權(quán)貴,上級,顧客工作保證;醫(yī)療人壽保險;安全規(guī)則基本工資,工作機會,溫暖,飲水,工作餐一、馬斯洛的需求層次理論1、人的需要是分等分層的，呈階梯式逐級上升2、需要的存在是促使人產(chǎn)生某種行為的基礎(chǔ)正因為人的需要是不同，所以要調(diào)動人的積極性，就必須針對不同的人，引導(dǎo)其滿足不同層次的需求。3、當(dāng)某種需要得到滿足以后，這種需求也就失去了對行為的喚起作用二、阿德弗的ERG理論（自學(xué)篇）1、人的需要歸結(jié)為三種生存需要（E）相互關(guān)系需要(R)成長需要(G)2、三種需要并不都是生來就有的，有的是通過后天培養(yǎng)產(chǎn)生的3、三種需要之間存在多樣化關(guān)系三、麥克萊蘭的“成就激勵理論”（自學(xué)篇）1、除了生理需要外，其它需要都是友誼需要、權(quán)力需要和成就需要2、具有強烈的成就需要的人往往有三個方面的共同特征喜歡能夠發(fā)揮獨立解決問題能力的工作環(huán)境傾向于謹(jǐn)慎地確定有限的成就目標(biāo)希望得到對他們工作業(yè)績的不斷反饋3、培養(yǎng)人們高成就需要的方法雙因素理論是1959年由美國的赫茲伯格提出的，其主要內(nèi)容有：個人對工作的態(tài)度決定著任務(wù)的完成情況。傳統(tǒng)的“滿意——不滿意”觀念是不確切的。導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是不同的。保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關(guān),而激勵因素則與工作本身的特點和工作內(nèi)容或內(nèi)在因素有關(guān)。調(diào)動人的積極性要從激勵因素著手。四、赫茨伯格雙因素理論（1）保健因素（外界環(huán)境）：金錢、地位、安全、工作環(huán)境、公司政策、行為管理和監(jiān)督方式、人際關(guān)系等。（2）激勵因素（工作本身）：工作富有成就感和挑戰(zhàn)性、工作成績得到認(rèn)可、在職業(yè)上能得到發(fā)展等。這類因素的改善，能夠激勵員工的工作熱情，從而提高生產(chǎn)率。若處理不好，也能引起員工的不滿，但影響不是很大。傳統(tǒng)模型與雙因素模型的區(qū)別傳統(tǒng)模型：滿意不滿意雙因素模型：滿意沒有滿意激勵因素保健因素不滿意沒有不滿意≠滿意≠不滿意1、滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面則是沒有不滿意。2、激勵因素是以人對工作本身的要求為核心的

3、只有激勵因素的滿足，才能激發(fā)人的積極性光干活無報酬不滿意（無保健因素）工作有報酬沒有不滿意（有保健因素）不表揚不授權(quán)沒有滿意（無激勵因素）給予贊賞、發(fā)展的機會滿意（有激勵因素）課堂案例4汪明是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近她剛剛兼職學(xué)習(xí)完MBA的所有課程并且獲得了某著名學(xué)府的MBA學(xué)位。在MBA學(xué)習(xí)的過程中，她對于管理中的激勵理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。在她看來，赫茨伯格的激勵因素和保健因素理論的劃分非常具有操作性。因此她認(rèn)為可以立即在公司中實際運用它們。情景介紹

據(jù)汪明了解的可靠信息，宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業(yè)中間是最好的。因此，她認(rèn)為公司在激勵下屬時應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵因素上。

經(jīng)過多次會談，她說服公司高層管理者。公司總裁授權(quán)她去制定工作計劃并且放手讓她去推行。在這種情況下，汪明開始制定關(guān)于強調(diào)表彰、提升、更大的個人責(zé)任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃，并且在組織里開始推行。但是計劃運轉(zhuǎn)了幾個月后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的期望相差甚遠(yuǎn)。情景介紹首先是設(shè)計師們對于計劃的反應(yīng)很冷漠。他們認(rèn)為他們的工作本身就是一個很具有挑戰(zhàn)性的工作。他們設(shè)計的服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最大肯定，而且公司通過發(fā)放獎金的方式對他們的工作已經(jīng)給予肯定?？傊麄冋J(rèn)為所有這些新計劃都是浪費時間。有一個和汪明比較熟悉的設(shè)計師甚至和她開玩笑地說：“明明，你這些玩藝兒太小兒科了，你是不是把我們當(dāng)成小學(xué)生了，我看你理論學(xué)得太多了?！鼻榫敖榻B

裁剪工、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人在新計劃的實行過程中受到了表揚，反映良好；但是另一些人則認(rèn)為這是管理人員的詭計，要讓他們更加拼命的工作，同時又不增加任何工資。而且很不幸的是，這些人占大多數(shù)。甚至偏激一些的工人開始叫嚷要聯(lián)合罷工來爭取自己的權(quán)益。汪明萬萬沒有想到事情會發(fā)展到這個地步。原來很信任和支持她的高層管理者也開始懷疑她的計劃，批評她考慮不周全。思考

新計劃為什么會失敗？（提問）高層管理者沒有參與計劃的制定和實施工作中來企業(yè)中人員對于雙因素理論缺乏了解員工不配合她忽視了各層次員工的需求不同的事實第三節(jié)過程型激勵理論一、期望理論期望理論是美國學(xué)者弗魯姆在1964年提出的，他認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，并且這種結(jié)果對個人是非常重要的時候，才會被激勵起來去做某些事情。期望理論的基本描述：

激勵力(M)=期望值(E)×效價(V)

激勵力M:調(diào)動人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的力量；效價V:指一個人對這項工作及其結(jié)果能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標(biāo)有用性（價值）的評價；期望值E:是指人們對自己能夠順利完成某項工作可能性的估計，即對工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計。效價和期望值的不同組合，會產(chǎn)生不同的激發(fā)力量：

E高×V高=M高

E中×V中=M中

E低×V低=M低

E高×V低=M低

E低×V高=M低期望理論的激勵效果工作水平能力接近：努力堅持能力提高：激勵能力強能力差：感到力不從心：負(fù)激勵工作過于簡單厭倦：負(fù)激勵工作要求的能力期望理論的三個關(guān)系個人努力取得績效組織獎勵滿足個人需要程度關(guān)系Ⅰ關(guān)系Ⅱ關(guān)系Ⅲa.努力與績效的關(guān)系：員工通過努力工作而達(dá)到工作績效的可能性。通過期望值變量反映出來。b.績效與獎勵的關(guān)系：員工對于達(dá)到一定工作績效后即可獲得理想的獎勵結(jié)果的信任程度。c.獎勵與滿足個人需要的關(guān)系：工作完成的前提下，獲得獎勵對員工的重要性程度。后兩個變量由效價反映。期望理論的結(jié)論：a.期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，領(lǐng)導(dǎo)者期望員工努力工作，員工期望領(lǐng)導(dǎo)者的獎賞。假設(shè)前提是領(lǐng)導(dǎo)者知道什么對員工最有吸引力，員工根據(jù)個人的知覺來進(jìn)行主觀判斷，他只要確認(rèn)自己經(jīng)過努力工作就能達(dá)到所要求的績效，達(dá)到績效后就能得到具有吸引力的獎勵，就會努力工作。b.期望理論的關(guān)鍵是正確識別員工的個人目標(biāo)和判斷三種關(guān)系。c.期望理論的啟示：領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時實現(xiàn)組織目標(biāo)。課堂案例張小姐是一家軟件公司的銷售主管，能力強，熱愛工作，成績顯著。今年被派到她喜歡的上海分公司，升任銷售經(jīng)理，薪水也增加了。但是，近期她工作不但沒有熱情，甚至還有辭職的念頭。為什么升職、加薪反而要辭職呢？經(jīng)了解得知：原來，引起張小姐不滿的原因來自她的上司。她的上司對張小姐剛到上海工作頗不放心，擔(dān)心她做不好工作，總是安排一些很簡單的工作，并且在張小姐工作時也經(jīng)常干預(yù)。張小姐工作能力較強，習(xí)慣獨立思考問題、解決問題，對上司的頻繁干預(yù)，張小姐非常不習(xí)慣，并逐漸導(dǎo)致不滿。1、從激勵的角度分析，張小姐為什么想辭職？二、公平理論斯達(dá)西·亞當(dāng)斯（J·StaceyAdams）于1965年提出了公平理論。他認(rèn)為：當(dāng)員工判斷自己是否得到公平的對待時，他首先思考的是自己的所得與付出的比率，且將這一比率與他人的“所得——付出比”進(jìn)行比較。

觀察到的比率A員工的評價不公平（報酬過低）公平不公平（報酬過高）比較結(jié)果：①A＞B；說明進(jìn)行比較的員工得到了過高的報酬或付出的努力較少。一般而言他不會要求減少報酬，而有可能會自覺增加付出，但一段時間以后，他會曲解比率或轉(zhuǎn)移比較目標(biāo)而使工作積極性提高不多甚至不提高。②A＝B；進(jìn)行比較的員工覺得報酬是公平的，他最有可能繼續(xù)保持工作的積極性和努力程度。③A＜B；員工會對組織的激勵措施感到不公平，其可能會要求增加報酬、減少努力、曲解比率、轉(zhuǎn)移比較目標(biāo)或離職。公平理論的發(fā)展：傳統(tǒng)的公平理論著眼于分配公平（DistributiveJustice）,即組織成員之間的報酬的數(shù)量和分配的公平。但是，現(xiàn)代的公平理論應(yīng)該考慮報酬分配的程序公平。研究認(rèn)為，程序公平更容易影響組織成員的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該通過決策過程公開化等手段使組織成員增加程序公平感，這樣員工即使對薪金、晉升或其他方面不滿意，也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織。公平理論案例小劉去年進(jìn)入一家小有名氣的外資企業(yè)。這家公司實行工資保密制度，一般情況下，員工之間相互都不知道彼此的收入。但小劉對這份工作還是很滿意的，一方面公司人際關(guān)系和諧，氣氛輕松，工作雖累卻挺舒心；另一方面就是薪水也不錯，底薪每月3000元，還有不固定的獎金。小劉一門心思撲到了工作上，經(jīng)常加班加點，有時還把工作帶回家做，而且也確實取得了顯著的成效。比如說，上次湖北的一個設(shè)備安裝項目，在小劉的努力下只用了原定時間的1／3就完成了，為公司節(jié)約了大量成本。項目負(fù)責(zé)人為此還專門寫了一份報告表揚小劉。同事們都很佩服他，主管也很賞識他。

年終考核，人力資源主管對小劉的工作予以了高度評價，并告訴小劉公司將給他加薪15％。聽到這個消息，小劉高興極了。這不僅是錢的問題，也是公司對他的業(yè)績的肯定。公平理論案例同年進(jìn)入公司的小李卻開心不起來，因為他今年的業(yè)績并不好。午飯時兩人聊了起來，小李唉聲嘆氣地說：“你今年可真不錯，不像我這么倒霉，薪水都加不了，干來干去還是3900元，什么時候才有希望啊?！泵腿婚g小劉意識到，原來小李的底薪比他高900元。他對小李并沒有意見，可是他想不通，即使不考慮業(yè)績，他們倆同樣的職務(wù)，小李的學(xué)歷、能力都不比他強，為什么工資卻比他高這么多呢?他不僅感到不公平，而且有一種上當(dāng)?shù)母杏X：原來我一直以為自己的工資不低了，應(yīng)該好好干，原來別人的工資都比我高。他馬上就往人力資源部跑去……問題：你能預(yù)測小劉到人力資源部會說些什么嗎?這個問題不解決，小劉以后的工作表現(xiàn)將會怎樣?三、強化理論美國心理學(xué)家斯金納（B.F.Skinner）提出的強化理論，亦稱行為修正理論。所謂強化，從最基本的形式來講，是指對一種行為的肯定或否定的后果，在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。

理論觀點：人們?yōu)榱诉_(dá)到某種目的會采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對其有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對其不利時，這種行為就會減弱或消失。（比如小孩會通過哭鬧的方式達(dá)到他想要的目的）強化的類型1、正強化：通過呈現(xiàn)想要的愉快來增強反應(yīng)頻率老師通過表揚學(xué)生增加學(xué)生學(xué)習(xí)積極性2、負(fù)強化：通過消除厭惡來增強反應(yīng)頻率監(jiān)獄局通過減刑增加犯人守法行為妻子減少嘮叨增加丈夫早歸可能性3、懲罰：對不良行為給予批評或處分家長打孩子以減少孩子調(diào)皮老板通過罰款以降低員工遲到4、消退或不強化（忽視）就是對已出現(xiàn)的不符合要求的行為進(jìn)行“冷處理”，達(dá)到“無為而治”的效果。正強化案例

海爾集團(tuán)開始宣傳“人人是人才”時，員工反應(yīng)平淡。他們想：“我又沒受過高等教育，當(dāng)個小工人算什么人才？”但是當(dāng)海爾把一個普通工人發(fā)明的一項技術(shù)革新成果，以這位工人的名字命名時，在工人中很快就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。比如工人李啟明發(fā)明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發(fā)明的扳手被命名為“曉玲扳手”。這一措施大大激發(fā)了普通員工創(chuàng)新的激情，后來不斷有新的命名工具出現(xiàn)，員工的榮譽感得到極大的滿足。對員工創(chuàng)造價值的認(rèn)可，是對他們最好的激勵，及時的激勵能讓員工覺得工作起來有盼頭，有奔頭，進(jìn)而也能激發(fā)出員工更大的創(chuàng)造性。第四節(jié)激勵的基本方法根據(jù)上述各種激勵理論，管理者激勵下屬可采用多種方法和手段，其中最基本的方法是：1、合理設(shè)計、分配工作2、針對員工的需求給予合理的報酬3、通過教育培訓(xùn)，增強員工自我激勵的能力

4、其他激勵方法（1）目標(biāo)激勵：企業(yè)應(yīng)該將自己的長遠(yuǎn)目標(biāo)、近期目標(biāo)大張旗鼓地進(jìn)行宣傳，讓全體員工深刻認(rèn)識到自己工作的意義和前途，從而激發(fā)大家強烈的事業(yè)心和使命感。（2）內(nèi)在激勵：日本著名的企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出：“工作的報酬就是工作本身！”深刻地指出了內(nèi)在激勵的無比重要性。特別是在今天，企業(yè)在解決了員工的溫飽問題后，員工更為關(guān)注的是工作本身是否具有樂趣、意義、挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性，成就感，自我價值的體現(xiàn)等等。要滿足員工的這些深層次的需要，就必須加強內(nèi)在激勵。（3）形象激勵：一個人通過視覺感受到的信息，占全部信息量的80%。因此，充分利用視覺形象的作用，激發(fā)員工的榮譽感、成就感、自豪感，也是一種行之有效的激勵方法。常用的方法有：照片、資料張榜公布，借以表彰企業(yè)的標(biāo)兵、模范。有條件的企業(yè)，還可以通過閉路電視系統(tǒng)傳播企業(yè)的經(jīng)營信息，宣傳企業(yè)內(nèi)部涌現(xiàn)出來的新人、優(yōu)秀員工、勞動模范等等。（4）興趣激勵：興趣對人的工作態(tài)度、創(chuàng)新精神的影響是巨大的，。國內(nèi)外有些企業(yè)允許甚至鼓勵員工在企業(yè)內(nèi)部“雙向選擇，合理流動”包括員工找到自己最感興趣的工作。業(yè)余文化活動是員工興趣得以施展的另一個舞臺。許多企業(yè)有攝影、戲曲、書畫、體育等興趣小組，使員工的業(yè)余愛好得到滿足，增進(jìn)了員工之間的感情交流，同時也增強了員工的歸屬感，有效地提高了企業(yè)的凝聚力。

（5）榜樣激勵：模仿和學(xué)習(xí)也是一種普遍存在的需要，其實質(zhì)是完善自己的需要，這種需要對年輕的員工尤為強烈，最典型的表現(xiàn)是“明星效應(yīng)”。榜樣激勵是通過滿足員工的模仿和學(xué)習(xí)的需要，引導(dǎo)員工的行為到組織目標(biāo)所期望的方向。方法是樹立企業(yè)內(nèi)的模范人物的形象，號召和引導(dǎo)模仿學(xué)習(xí)。課堂案例3林肯電氣公司的按件計酬與職業(yè)保障

林肯電氣公司年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，形成了一套獨特的激勵員工的方法。該公司90％的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。

林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計酬，他們沒有最低小時工資，員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。在過去的56年中，平均獎金額是基本工資的95.5％。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年均收入為44000美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平。

公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。當(dāng)然，作為對此政策的回報，員工也相應(yīng)要做到幾點：在經(jīng)濟(jì)蕭條時他們必須接受減少工作時間的決定；而且要接受工作調(diào)換的決定；有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個報酬更低的崗位上。

林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識，如果工人生產(chǎn)出一個不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計入該工人的工資中。嚴(yán)格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計，與競爭對手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被《財?！冯s志評為全美十佳管理企業(yè)。

案例思考題

1.林肯公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？

2.為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵員工工作？

3.你認(rèn)為這種激勵系統(tǒng)可能會給管理層帶來什么問題？

林肯電氣公司主要運用了以下幾種激勵理論：

1)公平理論。表現(xiàn)在生產(chǎn)工人工資采取按件計酬，同時公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，這種做法一方面將所得與所付出充分聯(lián)系起來，意味著大家報酬的取得和多少完全看個人的生產(chǎn)量，而與所占據(jù)的職位無關(guān)。另一方面也體現(xiàn)出產(chǎn)量與質(zhì)量進(jìn)行掛鉤，確保高產(chǎn)量同時實現(xiàn)高質(zhì)量，否則員工的獎金會受到影響，無疑這也是一種水平。

2)期望理論。大多數(shù)員工進(jìn)入公司后都期望有相當(dāng)?shù)墓ぷ鲌蟪辍⒇S厚的獎金和較好的職業(yè)保障。毫無疑問，林肯公司提供給員工的正是員工所期望的那些東西，它們是那么地富有吸引力，而且員工加以努力都能實實在在地得到。公司58年起從未辭退過一名員工，即使是經(jīng)濟(jì)蕭條時期，公司員工平均年收入一直遠(yuǎn)高于社會平均水平，這些都是期望理論具體運用的真實寫照。1林肯公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？

3)目標(biāo)設(shè)定理論。從員工來講，按件計酬給員工自身確定目標(biāo)帶來了便利，它不是大鍋飯，限制個人能動性和積極性發(fā)揮。從公司來講，公司給員工明確的目標(biāo)是分享年終獎