第9章配送與倉儲成本管理

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連鎖經(jīng)營管理專業(yè)系列教材物流配送與倉儲實務(wù)出版社重慶商務(wù)職業(yè)學(xué)院趙連明第9章配送與倉儲成本管理目錄9.3配送與倉儲成本控制9.1物流成本構(gòu)成及其管理原則9.2配送與倉儲成本構(gòu)成9.4配送與倉儲成本預(yù)測與決策知識目標(biāo)掌握配送與倉儲成本構(gòu)成及控制。學(xué)習(xí)目標(biāo)了解物流成本。理解配送與倉儲成本預(yù)測與決策。能根據(jù)實際需要正確核算倉儲與配送成本，采取合理的策略控制倉儲與配送成本。能力目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)案例導(dǎo)入教材P218自建與外包相結(jié)合助海爾快速成長問題：這個案例給我們什么啟示？9.1物流成本構(gòu)成及其管理原則9.1.1物流成本的內(nèi)涵物流成本是整個物流活動過程中發(fā)生的，以貨幣計算的各種費用總和，是指物品在空間位移或儲存的整個過程中，所消耗的物化勞動和活化勞動的貨幣表現(xiàn)。具體來說它包括從原材料供應(yīng)開始一直到將商品送達(dá)到消費者為止所發(fā)生的全部物流費用，即商品包裝、裝卸搬運、運輸、流通加工、配送、信息處理等各個環(huán)節(jié)中所支出的人力、物力和財力的總和。9.1.2物流成本的分類一、成本是否有可控性1、可控成本

2、不可控成本二、費用支付形態(tài)1、直接物流成本2、間接物流成本二、物流功能類別物流環(huán)節(jié)成本信息管理成本物流管理成本9.1.3物流成本管理的基本原則1

2

345講求經(jīng)濟(jì)效益原則全員參加成本控制原則領(lǐng)導(dǎo)推動原則因地制宜原則物流成本的綜合控制原則案例：美國布魯克林釀酒廠的物流成本管理

一、基本情況

布魯克林釀酒廠在美國分銷布魯克林拉格和布郎淡色啤酒，并且已經(jīng)經(jīng)營了3年。雖然在美國還沒有成為國家名牌，但在日本市場卻已創(chuàng)建了一個每年200億美元的市面。Taiyo資源有限公司是Taiyo石油公司的一家國際附屬企業(yè)。在這個公司的Keiji

Miyamoto訪問布魯克林釀酒廠之前，該釀酒廠還沒有立即將其啤酒出口到日本的計劃。Miyamoto認(rèn)為，日本消費者會喜歡這種啤酒，并說明布魯克林釀酒廠與Hiroyo貿(mào)易公司全面討論在日本的營銷業(yè)務(wù)。Hiroyo貿(mào)易公司建議布魯克林釀酒廠將啤酒航運到日本，并通過廣告宣傳其進(jìn)口啤酒具有獨一無二的新鮮度。這是一個營銷戰(zhàn)略，也是一種物流作業(yè)，因為高成本使得目前還沒有其他釀酒廠通過航空將啤酒出口到日本。

案例分析二、物流成本管理

1.布魯克林釀酒廠運輸成本的控制。布魯克林釀酒廠于1987年11月裝運了它的第一箱布魯克林拉格到達(dá)日本，并在最初的幾個月里使用了各種航空承運人。最后，日本金剛砂航空公司（Emery

Worldwide-lapan）被選為布魯克林釀酒廠唯一的航空承運人。金剛砂公司之所以被選中，是因為她向克魯克林釀酒廠提供了增值服務(wù)。金剛砂公司在其J.F.K.國際機(jī)場的終點站交付啤酒，并在飛往東京的商務(wù)航班上安排運輸，金剛砂公司通過其日本報關(guān)行辦理清關(guān)手續(xù)。這些服務(wù)有助于保證產(chǎn)品完全符合新鮮要求。

2.布魯克林釀酒廠物流時間與價格的控制。與啤酒之所以能達(dá)到新鮮要求，是因為這樣的物流作業(yè)可以在啤酒釀造后的1周內(nèi)將啤酒從釀酒廠直接運達(dá)顧客手中，而海外裝運啤酒的平均訂貨周期為40天。新鮮案例分析度的啤酒能夠超過一般價值定價，高于海運裝運的啤酒價格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國是一種平均價位的啤酒，但在日本，它是一種溢價產(chǎn)品，獲得了極高的利潤。3.布魯克林釀酒廠包裝成本控制。布魯克林釀酒廠將改變包裝，通過裝運小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運輸成本。雖然小桶重量與瓶裝啤酒相等，但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機(jī)會。此外，小桶啤酒對保護(hù)性包裝的要求也比較低，這將進(jìn)一步降低裝運成本。三、物流成本管理的成效

拉格的高價并沒有阻礙啤酒在日本的銷售。1988年，即其進(jìn)入日本市場的第1年，布魯克林釀酒廠取得了50萬美元的銷售額。1989年銷售額增加到100萬美元，而1990年則為130萬美元，其出口總量占布魯克林釀酒廠總銷售額的10%。案例分析問題：1.美國布魯克林釀酒廠是如何進(jìn)行物流成本管理？2.結(jié)合這個案例談?wù)劷档臀锪鞒杀镜膶Σ呒捌渲匾?？案例分析分析：物流成本控制的重要性主要體現(xiàn)在以下幾方面：（1）物流成本控制是企業(yè)增加盈利的“第三利潤源”，直接服務(wù)于企業(yè)的最終目標(biāo)。（2）物流成本控制是加強(qiáng)企業(yè)競爭能力、求得生存和擴(kuò)展的主要保障。（3）物流成本控制是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

案例分析9.2配送與倉儲成本構(gòu)成9.2.1配送成本的構(gòu)成1配送運輸費用3

分揀費用4

配裝費用2儲存保管費用5流通加工費用9.2.2倉儲成本的構(gòu)成1.儲存空間成本。2.資金成本。3.庫存服務(wù)成本。

4.存貨風(fēng)險成本。

詳見課本P224知識鏈接：八部曲關(guān)鍵管理模式9.3配送與倉儲成本控制9.3.1配送成本控制一、配送成本控制的原因1庫存決策不合理2

資源籌措不合理3

配送中心布局不合理4送貨運輸不合理5配送價格不合理6經(jīng)營觀念不合理二、配送成本控制的基本程序制定控制標(biāo)準(zhǔn)

揭示成本差異

反饋成本差異

123三、配送成本控制的策略2.

提高配送作業(yè)效率1.

優(yōu)化配送作業(yè)6.

經(jīng)驗主義學(xué)派3.

建立順暢信息系統(tǒng)4.

引入目標(biāo)成本管理5.

利用作業(yè)成本法核算（1）（2）（3）（4）（5）標(biāo)準(zhǔn)化策略混合策略延遲策略差異化策略合并策略1、優(yōu)化配送作業(yè)商品入庫、出庫的效率化保管裝卸作業(yè)的效率化備貨作業(yè)的效率化分揀作業(yè)的效率化1234提高配送作業(yè)效率2、提高配送作業(yè)效率9.3.2倉儲成本控制一、倉儲成本控制的原則4、零庫存原則

6、重要性原則

5、全面性原則

2、物流總費用最低原則

3、庫存成本定期統(tǒng)計分析原則

1、企業(yè)道德原則

倉儲成本控制的原則二、倉儲成本控制的措施1.區(qū)分成本重要程度，實施分類控制。2.通過精細(xì)管理，有效降低庫存水平。3.科學(xué)補(bǔ)貨，控制好物流總成本。3.從實際出發(fā)，控制好各環(huán)節(jié)的浪費。ABC分類法CVA管理法實施分類控制

詳見課本P229知識鏈接：降低配送成本的五種“武器”9.4配送與倉儲成本預(yù)測與決策9.4.1配送成本的預(yù)測與決策一、配送成本的預(yù)測配送成本預(yù)測是根據(jù)企業(yè)物流配送活動的歷史資料，考慮預(yù)測期的要求和條件變化，對企業(yè)未來的物流配送活動進(jìn)行分析和判斷，對配送成本所發(fā)生的金額和配送成本水平和變化趨勢做出科學(xué)的預(yù)計和測算。二、配送成本預(yù)測的程序123明確配送成本的預(yù)測目標(biāo)；

搜集影響企業(yè)預(yù)測期營業(yè)收入、配送成本、營業(yè)利潤的各種有關(guān)資料；建立進(jìn)行配送成本預(yù)測的預(yù)測模型；4確定預(yù)測期配送成本數(shù)額和配送成本發(fā)展水平及變動趨勢。

三、配送成本預(yù)測的方法定性預(yù)測分析法定量預(yù)測分析法定量預(yù)測分析法簡單算術(shù)平均法加權(quán)算數(shù)平均法一元線性回歸法指數(shù)平滑法1243四、物流配送成本的決策1、配送成本決策目標(biāo)

物流配送成本決策的目標(biāo)是為了實現(xiàn)成本最優(yōu)化，使企業(yè)的經(jīng)營活動在未來一定期間里的各種耗費達(dá)到最低，實現(xiàn)成本最小化。2、配送成本決策涉及的概念（2）

機(jī)會成本（3）邊際成本（4）沉落成本（5）可避免與不可避免成本（6）特定成本與共同成本（7）相關(guān)成本與非相關(guān)成本（1）

差別成本

配送成本決策（1）差量成本決策法（2）臨界成本決策法（4）邊際貢獻(xiàn)決策法（3）經(jīng)濟(jì)批量決策法3、物流配送成本決策分析方法9.4.2倉儲成本的預(yù)測與決策一、主要因素2企業(yè)倉儲活動的類型1倉儲貨物數(shù)量三、倉儲類型決策3、合同制倉儲1、自建倉庫倉儲2、租賃公共倉庫倉儲三、倉儲類型決策倉儲類型決策要考慮的因素（2）（1）（3）需求的穩(wěn)定性周轉(zhuǎn)總量市場密度案例分析沃爾瑪利用物流配送節(jié)約成本沃爾瑪?shù)奈锪鞑块T實行全天候的運作，而且是每天24小時，每周7天的運作。眾所周知，沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品賣得非常多，因此運輸車隊對物流的支持是非常必要的，要確保商店所需的商品不斷地流向沃爾瑪?shù)纳痰?，這樣物流就沒有任何停止的過程。在整個物流過程當(dāng)中，最昂貴的就是沃爾瑪運輸這部分，運輸車隊省下的成本越多，那么整個供應(yīng)鏈當(dāng)中所節(jié)省的錢就越多，讓利給消費者的部分也就越多。因此沃爾瑪采用一種盡可能大的卡車，而且沃爾瑪使用的汽車一般比集裝箱運輸卡車要更長或者更高。沃爾瑪?shù)能囕v都是自有的，這些司機(jī)也是沃爾瑪?shù)膯T工。他們在美國各個州之間的高速公路上運行，車中的每立方米都填得滿滿的，這樣非常有助于沃爾瑪節(jié)省成本。案例分析沃爾瑪在注重車輛管理的同時還注重對員工的管理，沃爾瑪?shù)能囮牬蠹s有5000名非司機(jī)員工，還有3700多名司機(jī)。沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)，來對車輛進(jìn)行定位。因此，在任何時候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠(yuǎn)，同時他們也可以了解到某個產(chǎn)品運輸?shù)搅耸裁吹胤搅?，還有多長時間才能運到商店，沃爾瑪對事件的把握可以精確到小時。調(diào)度中心知道卡車在哪里，產(chǎn)品在哪里，就可以提高整個系統(tǒng)的效率。那么，沃爾瑪在運輸方面有一些什么樣的戰(zhàn)略和策略呢？第一，提高實載率，沃爾瑪都把卡車裝得非常滿；第二，注重時間管理，一些商場，只在白天開門，但是物流部門卻是24小時地在進(jìn)行工作。在配送中心，沃爾瑪也和這些供貨商都定好時間，按照運行的時間表來進(jìn)行。沃爾瑪對時間的管理，就可以節(jié)省時間、提高效率。另外，讓供應(yīng)商采用沃爾瑪?shù)倪\輸系統(tǒng)，由他們自己完成運輸，因為沃爾瑪?shù)倪\輸成本比供貨商低。采用沃爾瑪?shù)奈锪髋渌拖到y(tǒng)可以對供貨商進(jìn)行成本上的節(jié)省，而且從廠商到貨架的過程，沃爾瑪增加的部門并不會增加運作的成本，合理安排反而會降低運作的成本。問題：1、企業(yè)配送成本和哪些因素有關(guān)？2、沃爾瑪在車輛和人員選擇