公司治理制度設計的觀點 第2章 公司治理的制度架構

第2章公司治理的制度架構第2章公司治理的制度架構引導案例

通鋼事件——改制不能承受之重通鋼事件是指發(fā)生在2009年7月24日，吉林省通化市通鋼集團通化鋼鐵股份公司部分職工反對國有企業(yè)改制的大規(guī)模群體性事件。2005年，通鋼股權改制方案實施，建龍集團入股通鋼，下崗和提前退休的人數超過萬人，引起大量上訪。在通鋼虧損上億元的情況下，建龍集團2009年3月退出通鋼。但后來由于鋼材市場回暖，通鋼扭虧為盈，建龍集團再次提出參股，此舉激怒了通鋼職工和退休人員，致使事態(tài)失控。2009年7月22日，吉林省國資委召集通化鋼鐵副總經理以上干部開會并宣布，建龍集團增資，持有通鋼集團65%股份。2009年7月23日，吉林省國資委部分領導、建龍集團部分高管到召開通鋼重組大會，當即遭到近百名通鋼公司員工的包圍抗議。第2章公司治理的制度架構引導案例

通鋼事件——改制不能承受之重2009年7月24日，8時35分，通鋼召開干部大會，宣布重組方案，并任命陳國君擔任通鋼總經理。同時，上千名通鋼公司職工和職工家屬在通鋼辦公大樓前集會，高舉“建龍侵害國有資產，從通鋼滾出去”等標語，高喊“建龍滾出去”等口號；10時01分，現場的通化市政府領導的隨行人員遭到毆打；11時30分，一些人對陳國君進行了第一次毆打，陳國君躲進焦化廠舊辦公樓二樓化驗室；16時38分左右，聚集人群撞開焦化廠舊辦公樓二樓辦公室房間的防盜門，搜出陳國君，實施第二次毆打?，F場的防暴警察在接到命令后，多次試圖沖過人群救人未果；17時15分，吉林省國資委主任李來華在遭到聚集人群石塊攻擊的情況下，宣布終止建龍集團重組并控股通鋼集團的決定；19時，現場聚集人數已達萬人，7個高爐已經全部停產，廠區(qū)五個門已被封堵；23時，白山市警察搶出陳國君。陳國君被送至通化市醫(yī)院，經搶救無效死亡；晚間電視臺發(fā)布公告稱：“根據廣大職工愿望，經省政府研究決定，建龍將永不參與通鋼重組，希望廣大職工保持克制，維護企業(yè)正常生產秩序，盡快撤離。”至夜，通鋼恢復生產，鞭炮齊鳴。第2章公司治理的制度架構引導案例

通鋼事件——改制不能承受之重2009年8月5日，通鋼集團董事長安鳳成被免職。2010年4月15日，通鋼第二煉鋼廠工人紀宜剛作為本案唯一被告人一審被判處無期徒刑。2010年7月16日，首鋼宣布以25億元現金獲得通鋼77.59%的股權，從而控股通鋼。通鋼事件是一個極端案例，但是性質相仿的改制悲劇并不少見。各種沖突——職工與經理、職工與股東、經理與股東、原國有股東與新控制股東、股東與債權人，不勝枚舉。在這些事件中，沖突的起因緣于兩個問題上的含混：一、企業(yè)是誰的？二、企業(yè)“主人”如何當家作主。在通鋼事件中，一位長期反映國有資產流失問題的老職工一字一頓地問記者：“通鋼究竟是誰的？”對這兩個問題的回答構成了本章第一、第二節(jié)的內容。第2章公司治理的制度架構2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位2.1.1公司的契約結構2.1.2股東的核心地位2.1.3其他治理力量2.1.4公司治理的行為主體與行為客體2.2公司治理系統(tǒng)的結構搭建2.2.1受托責任與公司治理系統(tǒng)的構成2.2.2內部治理系統(tǒng)的構成2.2.3外部治理系統(tǒng)的構成2.3公司治理系統(tǒng)的模式比較2.3.1公司治理模式的國際掃描2.3.2利益相關者治理模式辨析本章從公司的契約結構著手對公司重要參與者一一進行界定，以區(qū)分出誰是公司治理的行為主體、誰是行為客體。隨后，刻畫了公司治理系統(tǒng)的結構，說明了受托責任體系在公司治理系統(tǒng)中的粘合作用，以及內外部治理系統(tǒng)的構成情況。最后，對常見的公司治理模式進行了比較討論，包括英美模式與德日模式的比較，股東至上模式與利益相關者模式的比較。章節(jié)內容東華大學吳炯

2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位如果說，企業(yè)的本質是一系列契約的聯結，那么，締約方，即公司的各類參與者，包括股東、經理、雇員、債權人、戰(zhàn)略伙伴等等，在公司中處于什么地位？在公司治理活動中承擔什么角色？2.1.1公司的契約結構兩權分離是怎么回事？2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位2.1.1公司的契約結構一、權利分離與公司契約結構的簡化模型股權法人財產權資產經營權經理革命個人財產權古典企業(yè)股權法人財產權法人獨立經理？接，圖2-2股東委托代理剩余控制權或者由控制股東充當產權分離產權分離2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位伴隨著現代公司制企業(yè)登上歷史舞臺，權利的第一次分離發(fā)生，個人財產權被拆分為股權和法人財產權。個人財產權指的是股東投資之前，股東對投資品的完整的產權，也稱為原始產權。股權的對象是股東名下的股票，是一種“價值”形態(tài)的歸屬關系；而法人財產權則是一種“實物”形態(tài)的歸屬關系。2.1.1公司的契約結構一、權利分離與公司契約結構的簡化模型2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位股權與法人財產權的分離，本質上是個人財產權中的各項權能的分離，出現了“一物兩權”的產權結構：對于同一筆財產，當其成為股本后，股東保留該財產價值形態(tài)上的股權，公司法人保留該財產物質形態(tài)上的法人財產權；兩種形態(tài)的權利并行且分離。股東對其股票的分割和轉讓，是獨立于公司物質資產的價值運動，不影響法人財產的完整性，也不影響法人支配其財產的獨立性。同時，在一定范圍內，法人無需股東同意可獨立經營管理法人財產；理想情況下，一物兩權并不存在權能上的沖突。法人財產權主要獲得了對實物的占有權、使用權和處分權，股東主要保留了價值形態(tài)上的收益權。2.1.1公司的契約結構一、權利分離與公司契約結構的簡化模型2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位隨著公司經營管理的專業(yè)化，經理革命造成了公司權利的第二次分離，資產經營權從法人財產權中分離出來。這次分離是基于委托—代理關系的分權活動。公司法人仍名義上保留法人財產權，并設立董事會等專職機構代表法人行使法人財產權。關于資產經營的決策管理權，包括決策制定和決策執(zhí)行構成資產經營權，由經理人承擔；相應的決策控制權，包括決策審批和執(zhí)行監(jiān)督保留在法人財產權中，由法人代表承擔。2.1.1公司的契約結構一、權利分離與公司契約結構的簡化模型2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位所謂兩次權利分離，描述的是一種理想模式，是標準的現代公司的情況。但是，現實中被稱為公司的“公司”，有沒有完成公司制度革命呢？可能并沒有。在這些情況下相應的公司治理系統(tǒng)就應該重新定位；兩次分離的結果是掌握在董事會等機構中的法人財產權并不豐富。于是看起來，權利分離現象變成了股東個人財產權與經理經營管理權之間的分離，恰好對應到了伯利和米恩斯所發(fā)現的所有權與控制權之間的兩權分離命題。2.1.1公司的契約結構一、權利分離與公司契約結構的簡化模型2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位權利分離活動以契約形式確定，但契約是不完備的。契約的不完備性表現在權利分離邊界上的一些模糊契約中；股權與法人財產權的分離是不完備的，比如分紅問題；資產經營權從法人財產權中分離出來的契約也無法完備，比如何為經理的“日?！苯洜I權？2.1.1公司的契約結構一、權利分離與公司契約結構的簡化模型2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位在權利分離的過程中，契約的不完備性就導致了一些關于資產的權利無法直接配置。這些無法在契約中明確其歸屬而剩余下來的權利，就是剩余控制權。現在的問題有三個：一、誰實際獲取了剩余控制權；二、誰應該擁有剩余控制權；三、實際獲得者和應該擁有者不一致，怎么辦？2.1.1公司的契約結構一、權利分離與公司契約結構的簡化模型2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位2.1.1公司的契約結構一、權利分離與公司契約結構的簡化模型股東會經理控股股東或者？剩余控制權天然占據制度設計公司治理行為客體公司治理行為主體公司治理董事會監(jiān)事會2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位2.1.1公司的契約結構一、權利分離與公司契約結構的簡化模型誰最應該擁有剩余控制權？這個問題很復雜，留到下一節(jié)集中討論。需要說明的是，在剩余控制權配置中，存在一些應該獲得權利的企業(yè)締約人，但源于個人行動成本的考量或者制衡力量的博弈等原因，而沒有實際獲得權利，進而妨礙了公司的建立和發(fā)展。這時，就應該有著某種制度的設計，使得他們可以擁有剩余控制權。這種制度設計，就是公司制度演化中出現的董事會等制度。2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位2.1.1公司的契約結構一、權利分離與公司契約結構的簡化模型實際獲得者和應該擁有者不一致，怎么辦？答案很簡單，公司治理。一個常被引用的治理定義是：誰從公司（或管理層）的決策中受益？誰應該從公司（或管理層）的決策中受益？當在“是什么”和“應是什么”之間存在不一致時，一個公司的治理問題就會出現；進一步看，公司治理問題產生于剩余控制權的實際獲得者和應該擁有者的不一致；更進一步，剩余控制權的實際獲得者就是公司治理的行為客體，其應該擁有者就是公司治理的行為主體。2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位2.1.1公司的契約結構二、公司利益相關者的契約結構契約指的是指兩個愿意交換產權的主體所達成的合意。作為一系列契約聯結的公司，締約主體不只是股東和經理。公司法人股東雇員債權人供應商客戶人力資本報酬債權資本利息投入品價格價格產品紅利股權資本戰(zhàn)略伙伴考慮更多的參與者2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位2.1.1公司的契約結構二、公司利益相關者的契約結構上圖中，將公司作為個體參與市場交易契約的情形去除：首先，對于客戶和供應商而言，他們僅僅與公司達成市場契約關系，契約的特點是短期的、多次的、相對完備的。連接他們與公司的是市場契約而不是企業(yè)契約。但是，有些客戶和供應商，處在公司經營鏈的上下游位置，他們通過資本、協(xié)議，甚至情感的連接，成為戰(zhàn)略性的經營伙伴，往往還會成為同一個企業(yè)集團的成員。這時，他們之間的契約就部分具有企業(yè)契約的特征。2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位2.1.1公司的契約結構二、公司利益相關者的契約結構上圖中，關于雇員需要做一個區(qū)分。隨著雇員素質的不斷提高，以及研究的深入，人們發(fā)現許多雇員付出的不是簡單的勞動，而是人力資本。人力資本是體現在人身上，通過前期投入得到的，可以帶來未來滿足或者收入的技能和生產知識的存量。勞動與人力資本的差別在于：勞動力來自天賦資源，不需要成本的商品形態(tài)的物化過程；勞動還有同質性。所以，雇員與公司的契約關系有兩類。一類是擁有異質化知識技能，或者針對公司有前期成本投入的雇員，他們與公司締約企業(yè)契約，是公司的主要利益相關者。另一類雇員，在當今社會越來越少，是那些同質化的僅具有基本技能的勞動力，他們與公司僅能訂立臨時性的、市場化的契約。顯然，職業(yè)經理人在性質屬于第一類雇員，但其獲得的資產經營權使其與一般雇員又有所不同，其重要身份是公司治理的行為客體。2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位2.1.1公司的契約結構二、公司利益相關者的契約結構需要留意一系列契約的那個聯結點。這個聯結點按照阿爾欽和德姆塞茨的觀點，稱為中心簽約人。當阿爾欽和德姆塞茨把研究目光放在古典企業(yè)那里，他們認為資本家最適合做中心簽約人。但公司制企業(yè)的情況呢？該圖簡略地將這個聯結點稱為公司法人。但是，這個法人還是需要自然人代理其行使職責。那么，誰是公司契約的簽約人呢？2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位2.1.1公司的契約結構二、公司利益相關者的契約結構將本節(jié)幾個模型合在一起，就形成了右圖。首先，誰實際獲得和誰應該獲得剩余控制權，是核心問題。其次，該圖還刻畫了公司的其他利益相關者，他們影響著公司的行為，也被公司行為所影響。綜合模型2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位2.1.2股東的核心地位第一個視角是剩余索取權的視角，其邏輯是，剩余控制權必須與剩余索取權相對應，而剩余索取權的歸屬是可以觀測到的;第二個視角是資產抵押的視角，其邏輯是，個人資產越容易被質押的人，越有積極性掌握公司控制權。誰應該獲得剩余控制權

2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位2.1.2股東的核心地位誰應該獲得剩余控制權

剩余索取權指的是關于剩余收入的索取權，而剩余收入是總收入中扣除了工資、利息等應付款以及各種運營稅費之后剩下的收益;在正常經營的情況下，剩余收入就大致等于股東紅利;股東獲得有風險的紅利，就應該獲得控制公司的權利。其他利益相關者獲取固定收益，也應該對等地放棄相應的權利。所以，剩余控制權配置的過程也是一個風險分配的過程。剩余索取權的視角資產抵押的視角企業(yè)契約的各方訂立者保護自己最后的武器是退出；股東卻沒有這一招數；股東的資產已經變成了法人財產，股東的就變成“人質”，股東就被綁定成了一個風險承擔者；股東最有積極性做出最佳決策。2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位2.1.2股東的核心地位誰應該獲得剩余控制權

股東擁有公司剩余控制權有其當仁不讓的理由。但是，這一推理也有必要的前提假設：其他利益相關者可以獲得約定收益；其他利益相關者沒有退出壁壘。公司制度的演進和市場經濟的發(fā)展，也逐漸弱化了股東在公司中的控制作用：有限責任制度的實施將股東的風險限定住了，股東僅以其認繳的出資額為限對公司承擔責任；證劵市場的發(fā)展使得股份公司的中小股東雖然不能退出股份，但可以比較自由地轉讓股份。2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位2.1.3其他治理力量誰應該獲得剩余控制權

想象一個ERP定制案例。在資產專用性的影響下，一項資產的價值體現在契約關系中。專用性程度高的投資依附于特定的契約關系，而通用性的資產可以自由地調配到其他契約關系中。一、資產專用性理論基礎2009年諾貝爾經濟學獎獲得者威廉姆森資產專用性是指在不犧牲生產價值的條件下，資產可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。或者說是指某項資產能夠被重新配置于其他替代用途或是被他人使用而不損失其生產價值的程度。1978年，克萊因等人研究了通用汽車公司收購費雪車身制造公司的案例，揭示了資產專用性導致要挾進而推動企業(yè)一體化的理論。該案例如此經典，深刻闡釋了不完備契約、資產專用性、一體化、要挾、機會主義、交易成本等重要概念，到今天仍被不斷討論，2006年96歲的科斯還提供了重要觀點。1919年，通用汽車公司和費雪車身制造公司簽訂了一個10年的合同。合同規(guī)定通用以成本加上17.6%的利潤的價格，將車身業(yè)務交給費雪，但這一價格不能高于費雪提供給其他廠商的價格。2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位誰應該獲得剩余控制權

一、資產專用性理論基礎案例：通用-費雪的“要挾”事件不完備契約、資產專用性、一體化、要挾、機會主義、交易成本2.1.3其他治理力量1919年契約的由來通用汽車費雪公司為通用公司供應車身。車身生產需要專用性的投資。投資后，費雪公司有被敲竹杠的可能。比如通用威脅不降低就換供應商。費雪公司于是要求特別契約保護。長期、高價等。通用為避免反敲竹杠，要求費雪公司不能歧視定價，做到成本加成。2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位誰應該獲得剩余控制權

一、資產專用性理論基礎案例：通用-費雪的“要挾”事件不完備契約、資產專用性、一體化、要挾、機會主義、交易成本2.1.3其他治理力量1919年后的故事通用認為，由于采取成本加成制，費雪公司采取一種相對沒有效率的、偏向勞動密集型的技術，提高了通用的購買成本。費雪拒絕將其工廠建在通用的組裝廠附近，通過成本加成賺取運輸利潤。通用難以忍受這種敲竹杠行為，遂在1926年將費雪完全收購。2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位誰應該獲得剩余控制權

一、資產專用性理論基礎案例：通用-費雪的“要挾”事件不完備契約、資產專用性、一體化、要挾、機會主義、交易成本2.1.3其他治理力量資產專用性有五類表現形式：場所的專用性。源于對倉儲、運輸等物流成本的節(jié)約，一些投資只能在一定的的地點才具有更高的價值；物質資產專用性。一些資產的物理或工藝特性只適用于專門的交易；人力資本專用性。它體現人們所擁有的專門技能、知識、信息只能用于特定的行業(yè)甚至企業(yè)；特定資產的專用性。根據客戶要求特意進行的投資；品牌的專用性。為了提升品牌形象和聲譽而進行的無形資產投資。2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位誰應該獲得剩余控制權

一、資產專用性理論基礎專用性投資發(fā)生后，在交易契約中就出現了所謂的可占用準租——一項資產的最優(yōu)使用者與次優(yōu)使用者使用這個資產時所產生的價值的差額。資產的專用性越強，準租也越多。2.1.3其他治理力量2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位誰應該獲得剩余控制權

一、資產專用性理論基礎一項交易涉及到資產專用性后，專用性投資一方就受到了對方重新簽訂契約的要挾或者敲竹杠。而要挾的本質就是對準租的重新分配。要挾的存在顯然對專用性投資一方不利，而對于另一方也不見得就能得利。因為有預見的投資者為了避免損失，根本就事前不進入契約，原本有利于雙方的交易根本不會發(fā)生。那么，如何管制住要挾問題呢？是否可以在契約中就約定各種應對方案？顯然，這是不可能的，因為未來不可預知。于是，最有效率的解決方案就是讓專用性投資掌握至少一部分的剩余控制權，掌握重新談判的主動權。2.1.3其他治理力量2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位誰應該獲得剩余控制權

人力資本的產權特點是，人力資本與載體的不可分離性;人力資本成為一種主動資產，它的所有者完全控制著資產的開發(fā)利用，決定它是積極發(fā)揮還是徹底關閉；人力資本的運用只可“激勵”而無法“擠榨”；激勵的本質，就是利益分享和風險共擔，就是分配剩余索取權；高層經理的人力資本最為豐富和重要，于是現實中的高層經理的剩余索取權相對最多；隨著知識經濟的發(fā)展，職工的素質或者稱人力資本越來越高，于是現實中分享企業(yè)剩余的雇員群體越來越廣泛、分享比例越來越高。剩余索取權的視角2.1.3其他治理力量二、雇員的治理力量小貼士拿“獎金”的奴隸2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位誰應該獲得剩余控制權

人力資本也是一種容易被質押的財產，與其專用性特征相關；人力資本的專用性主要來自于“干中學”，即雇員在工作中針對特定公司和崗位需要而逐漸積累下來的；一個擁有專用性人力資本的人若要退出公司，會給退出者本人帶來損失，因為這種特異能力在公司外部得不到市場評價；專用性人力資本創(chuàng)造了準租，公司雇員也面臨著其價值被公司攫取的風險；從資產專用性角度看，雇員的人力資本又是可以被部分分離的，和部分被抵押的。雇員的某些個人投資也存在著被抵押和被攫取的風險。2.1.3其他治理力量二、雇員的治理力量資產抵押的視角引導案例通鋼改制中，職工為何憤怒？2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位誰應該獲得剩余控制權

在世界范圍內的公司制度安排中，可以發(fā)現大量雇員參與公司治理的實例。德國的《共同決定法》，西班牙的蒙德拉貢，甚至世界范圍內的交通運輸業(yè)是最經常采用雇員所有權的行業(yè)之一?；谶@些事實和理論基礎，一些學者得出雇員與股東共同治理的結論。2.1.3其他治理力量二、雇員的治理力量資產抵押的視角引導案例通鋼改制中，職工為何憤怒？剩余索取權的視角但是，這只能說明雇員可以成為公司治理的行為主體。而要真正分配剩余控制權給他們，還有一個收益與成本權衡的問題。并且，即便分配剩余控制權，還有一個方法選擇的問題。2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位誰應該獲得剩余控制權

西方國家的公司治理模式可以大致分為兩類，英美模式和德日模式。其中，德國和日本的模式被直接稱為以銀行為中心的模式，銀行在公司的融資和治理中都占有重要地位。這不同于美國的以市場為中心的公司治理模式。所以，在接受大量美國學者所傳遞的公司治理知識時，必須知道，在世界許多地方，債權人也發(fā)揮著重要的治理力量。2.1.3其他治理力量三、債權人的治理力量資產抵押的視角剩余索取權的視角一般情況下，人們認為與股東獲得的有風險的剩余收入不同，債權人的收益是固定，合同規(guī)定的利息是多少就是多少。同時，與股東將自己的個人財產被“抵押”成了法人財產不同，合同期滿后債權人可以拿回自己的投資。所以，傳統(tǒng)認為股東而不是債權人成為公司的“主人”。2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位誰應該獲得剩余控制權

以上推論的前提之一，是要保證公司經營正常，沒有還本付息困難。如若不然，債權人也成為了公司剩余的索取者，借貸資本也事實上被抵押。前提之二，是要保證公司資產被平等經營。鑒于股東在公司治理中的傳統(tǒng)上和事實上的核心地位，公司資產受到股東聘任的經理甚至控制股東自己的控制。因此，債權人就處于了一個被“虐待”的地位，要為股東的經營承擔風險。前提之三，是要保證出資人具有平等的風險連帶關系。在公司制企業(yè)，有限責任制度和法人制度就像一道“防火墻”，限制了股東的風險上限，自由買賣的股票市場，成為股東消除風險的“滅火器”。此消彼長，債權人的風險就凸顯出來。2.1.3其他治理力量三、債權人的治理力量2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位誰應該獲得剩余控制權

在實踐層面，債權人成為公司治理重要主體的例子比較普遍。在日本的主銀行體系下，一家公司的全部或大多數金融服務固定地由一家銀行提供。與此同時，主銀行對企業(yè)擁有相機介入治理的權利，甚至可以持有企業(yè)的股份；在德國，也執(zhí)行全能銀行制，銀行持有工商企業(yè)股份的情況十分普遍。并且，德國銀行還間接持股在工商企業(yè)中具有相當大的治理權利。日本和德國以銀行為中心的公司治理模式的形成有其特定的社會經濟文化背景，值得我們借鑒，但不可復制。2.1.3其他治理力量三、債權人的治理力量2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位誰應該獲得剩余控制權

在公司所在的供應鏈位置的上下端，分別是公司的供應商和客戶。在與它們的交易活動中，達成了兩類有性質差異的契約關系。一類是市場契約關系，另一類是企業(yè)契約關系。在企業(yè)契約關系下，公司之間建立了類似于企業(yè)內部的工序關系，這些契約具有長期性、不完備性、要素交易性的特點。他們就是戰(zhàn)略伙伴。2.1.3其他治理力量四、戰(zhàn)略伙伴的治理力量公司還有一些橫向的戰(zhàn)略伙伴。比如，在戰(zhàn)略聯盟中，本是競爭關系的市場主體，通過共同開發(fā)新產品、分享技術和渠道、共建合資公司等締結了企業(yè)契約關系。2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位誰應該獲得剩余控制權

當雙方的交易不涉及專用性資產時，市場契約可以處理雙方關系。但當雙方交易專用性資產時，市場契約就會出現問題。因為，專用性資產創(chuàng)造出的價值是可占用準租。準租或者至少一部分準租的創(chuàng)造來自于專用性資產的投資方，但是當投資完成后，這部分準租就面臨被另一方攫取的風險。所以，當這類交易是通過市場契約來實現的時候，面對著契約的不完備特征，理性人是不敢進行專用性投資的。2.1.3其他治理力量理論基礎資產專用性與戰(zhàn)略伙伴關系資產專用性低中高交易頻率低市場治理第三方治理高雙邊治理統(tǒng)一治理2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位誰應該獲得剩余控制權

第一種情況是資產專用性程度較高，但雙方交易頻率較低。此時采用第三方治理的契約結構，借助于第三方的仲裁者來幫助解決爭端和評價績效；第二種情況是資產專用性程度較高，而且交易頻率也較高。此時采用雙邊治理的契約結構，通過長期的權利配置契約來決定雙方的再談判地位。各種介乎于企業(yè)與市場之間的中間型組織都屬于此類；第三種情況是資產專用性程度很高的情況。此時若有一定頻率的交易，最佳的契約模式就是統(tǒng)一治理，就是所謂的企業(yè)一體化。2.1.3其他治理力量理論基礎資產專用性與戰(zhàn)略伙伴關系資產專用性低中高交易頻率低市場治理第三方治理高雙邊治理統(tǒng)一治理2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位誰應該獲得剩余控制權

契約關系的形成還受到外部環(huán)境的不確定性影響。對于非專用性交易，無論不確定性程度如何，市場契約仍適用。只要投資的專用性不能被忽略，環(huán)境的不確定性將導致契約不完備部分的“缺口”變大，交易關系的風險性相應增加。原來的第三方治理契約和雙邊治理契約被要求設計得更精細、更巧妙、更復雜，是更具有企業(yè)契約性質的混合契約。而當不確定達到一定程度后，第三方治理契約和雙邊治理契約就會被取代，或者犧牲有價值的專用性投資使用市場契約，或者放棄交易各方的獨立性并承受組織成本的增加。2.1.3其他治理力量理論基礎資產專用性與戰(zhàn)略伙伴關系資產專用性低中、高不確定性低市場治理混合治理高統(tǒng)一治理2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位誰應該獲得剩余控制權

在企業(yè)與市場之間的契約結構下，交易雙方就是戰(zhàn)略伙伴。戰(zhàn)略伙伴關系依賴專用性投資建立起來，而專用性資產所創(chuàng)造的準租無法通過市場估價體系客觀衡量，一方面對于其投資者具有剩余收入的性質，只有其他確定性契約報酬給付后才可對其衡量，另一方面隨時有被合作方剝奪的風險。2.1.3其他治理力量四、戰(zhàn)略伙伴的治理力量資產抵押的視角剩余索取權的視角所以，專用性資產投資者希望擁有對其交易關系進行治理的權利，也就是剩余控制權。將戰(zhàn)略伙伴之間的互相依存、相互制約表現得最充分的模式在日本。法人相互持股是日本公司股權結構的基本特征?；诖颂卣?，日本甚至稱為“法人資本主義”

。2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位誰應該獲得剩余控制權

2.1.3其他治理力量在交易成本經濟學里，的確存在著與治理結構對應的概念，governancestructure，它是威廉姆森理論的核心概念。威廉姆森的企業(yè)理論體系可稱為“作為治理結構的企業(yè)理論”

。這套關于企業(yè)本質的理論體系是通過對各種經濟組織形式的分立比較挖掘出來的。威廉姆森認為，不同的契約聯結成不同的經濟組織制度，而不同的經濟組織制度對屬性各不相同的交易有著不同的交易成本節(jié)約功能。所以制度建設的前提是制度的選擇和定位，而治理結構就是配置于各種交易活動的備擇組織制度。corporategovernance針對的是現代公司的特有現象。于是治理結構的核心任務是“匹配”，是選擇最優(yōu)的契約制度來處理屬性不同的交易活動。而公司治理的重點則在于進一步優(yōu)化既定的契約制度。前者基本屬于一階節(jié)約（使基本配置適當），后者基本屬于二階節(jié)約（調整邊際）。前者是定位，是制度安排，后者是優(yōu)化，是行動選擇。小貼士公司治理與公司治理結構公司治理是corporategovernance。在corporategovernance引入中國之初，公司治理結構、法人治理結構，以及簡稱為治理結構的譯法更為人們所熟知。2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位誰應該獲得剩余控制權

利益相關者是那些能夠影響企業(yè)目標實現，以及能夠被企業(yè)實現目標的過程影響的任何個人和群體；2.1.3其他治理力量五、利益相關者的治理角色區(qū)分利益相關者（stakeholders）就是對公司持有（hold）賭注（stake）的人。所謂利益相關者，就是其利益與公司相關的人，或者公司利益與其相關的人；2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位誰應該獲得剩余控制權

2.1.3其他治理力量五、利益相關者的治理角色區(qū)分利益相關者理論面臨的難題是對眾多的利益相關者進行分類和界定。上世紀90年代中期涌現一批關于利益相關者界定的文獻，但觀點未統(tǒng)一。目前達成的原則性意見是：不同的利益相關者與企業(yè)的關系有強弱之分；利益相關者的重要性與其“沉沒”在公司中的資產有關；利益相關者的重要性與其承擔的風險有關；不同的利益相關者與企業(yè)的契約關系有所不同；環(huán)境變化后，利益相關的重要性會發(fā)生轉變。2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位誰應該獲得剩余控制權

2.1.3其他治理力量五、利益相關者的治理角色區(qū)分基于剩余控制權分配的視角，可分為內部利益相關者和外部利益相關者兩類。內部利益相關者具有收獲剩余收入而非確定收入的特點，具有投資被質押或鎖定在公司中的特點，進而承擔風險較大，與公司達成企業(yè)契約而非市場契約。內部利益相關者外部利益相關者外在表現收益類型剩余收入（對應剩余索取權）確定收入抵押性被抵押或鎖定在公司里投資抽回成本低交易風險風險較大風險較小契約性質企業(yè)契約市場契約示例英美模式正常經營時股東其他利益相關者英美模式破產程序中債權人其他利益相關者英美模式知識型企業(yè)股東、專才其他利益相關者德日模式正常經營時股東、主銀行、雇員、戰(zhàn)略伙伴其他利益相關者2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位誰應該獲得剩余控制權

2.1.3其他治理力量五、利益相關者的治理角色區(qū)分內、外部利益相關者不會確定指向某一類公司參與者。在不同的情境下，其身份會發(fā)生轉換；鑒于公司治理的理論知識多數來自于英美國家的制度環(huán)境，英美模式（股東至上模式）中正常經營狀態(tài)下的一般工商業(yè)公司，成為了公司治理研究的“理想形態(tài)”。理想形態(tài)是一個理論存在，以其為基點便于不同情境下的公司治理定位；在多數情況下，股東都是公司的內部利益相關者；有一個群體，包括雇員、債權人、戰(zhàn)略伙伴，是內部利益相關者還是外部利益相關者，要相機而定，不妨稱其為相機利益相關者；除了股東和相機利益相關者，剩下的利益相關者很難成為公司內部利益相關者。他們構成了公司治理的外部環(huán)境要素。2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位2.1.4

公司治理的行為主體與行為客體股東內部利益相關者相機利益相關者外部利益相關者雇員債權人戰(zhàn)略伙伴政府部門要素市場產品市場社會管制群體經理或控制股東金融市場社區(qū)董事會公司治理行為主體公司治理行為客體2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位2.1.4

公司治理的行為主體與行為客體經理人或者控制股東是公司治理的行為客體。因為在公司剩余控制權的分配中，具有“天然”占據剩余權力優(yōu)勢的是經理人或者控制股東，進而利用權責不平衡而鉆公司制度“空子”的也正是他們。全體的利益相關者成為公司治理的行為主體。但是，鑒于性質的不同，內部利益相關者通過分享剩余控制權獲得公司治理的權力，外部利益相關者則通過市場和環(huán)境的渠道間接表達訴求。在多部情況下，股東是當仁不讓的內部利益相關者。1）公司治理的行為客體2）公司治理的行為主體2.1公司治理系統(tǒng)的角色定位2.1.4

公司治理的行為主體與行為客體公司治理的行為主體并不排斥經理與控制股東。經理人因為其專用人力資本，控制股東因為其物質資本抵押，獲得剩余控制權的理由是充分的。這也從經理與控制股東基本會進入董事會的現實例子可以得到證明。董事會是內部利益相關者的信任托管機關，多數情況下被認為是股東的受托人。內部利益相關者對公司的治理是通過董事會完成的，一些內部利益相關者的剩余控制權是通過獲取董事會席位而實現的。董事會是公司的法人代表，也就同時成為公司治理的行為客體。3）經理與控制股東的雙重身份4）董事會的雙重身份與樞紐地位2.2.1受托責任與公司治理系統(tǒng)的構成外部治理系統(tǒng)股東內部利益相關者相機利益相關者董事會經理或控制股東受托責任受托責任法人財產經營資產內部治理系統(tǒng)相機利益相關者專用資產受托責任外部利益相關者受托責任專用資產2.2公司治理系統(tǒng)的結構搭建2.2.1受托責任與公司治理系統(tǒng)的構成根據對公司治理行為主體和行為客體的認識，可以將公司治理的系統(tǒng)結構劃分為內部治理系統(tǒng)和外部治理系統(tǒng)兩部分。內部治理活動由內部利益相關者的擔當，外部治理的權利賦予外部利益相關者。是什么將公司治理的行為主體和客體聯系在一起？表述方便，僅討論股東至上模式中正常經營狀態(tài)下的一般工商業(yè)公司；這也就是作為全書討論基點的“理想”公司。2.2公司治理系統(tǒng)的結構搭建2.2.1受托責任與公司治理系統(tǒng)的構成治理角色的區(qū)分也刻畫了公司內各類資產交易的委托—代理關系。公司治理行為主體成為委托人，行為客體就是代理人；當股東等將其財產交予經理經營時，經理對外代表公司是代理人，而對內相對于股東就是受托人。經理是受股東之托對股東投入的資產進行管理的人，因而要負起受托責任，或稱信托責任；公司治理中的受托責任，是指代理人對委托人負有的保障公司生存和發(fā)展，促進公司資產保值增值的責任。一類是忠實義務，是指如果經理和董事的利益與公司的利益相沖突時，一定要以公司的利益為優(yōu)先。一類是勤勉義務，是指經理和董事在執(zhí)行其職務時需要保持應有的關注和勤勉。2.2公司治理系統(tǒng)的結構搭建2.2.1受托責任與公司治理系統(tǒng)的構成是受托責任體系將公司治理的行為主體和行為客體聯系在一起。那么，如何保證受托責任被履行了呢？公司治理系統(tǒng)就是受托責任的控制系統(tǒng)，而控制管理的起點是信息的獲得。所以，董事及經理人的受托責任的實現取決于在公司運作過程中形成的說明責任的實現。說明責任，是指代理人有義務向委托人報告其行為、行為的原因、行為的結果或預期結果。說明責任制度是公司權利分離體系中的反饋機制，實現權利制衡的制度保障。說明責任是受托責任的治理機制。沒有說明就沒有治理，而說明就是信息披露。2.2公司治理系統(tǒng)的結構搭建案例不是錢的事中國航油（新加坡）股份有限公司，1993年設立，2001年在新加坡交易所主板掛牌上市。公司業(yè)務范圍是石油實業(yè)投資、國際石油貿易、進口航油采購。1997年以來，公司營業(yè)額和利潤年均按三位數增長。2004年，被評為新加坡最具透明度的上市公司?？偛藐惥昧匾渤蔀檎麄€新加坡的“打工皇帝”，2002年收入折合人民幣達2350萬元。自2003年開始做油品套期保值業(yè)務。在此期間，陳久霖擅自擴大業(yè)務范圍，從事石油衍生品期權交易，這是一種像“押大押小”一樣的金融賭注行為。沒想到國際油價一路攀升，陳久霖“押了小點開盤后卻是大點”。2004年10月以來，新加坡公司現金流量枯竭。2004年10月20日，中航油集團向外部投資者出售了中航油（新加坡）15%的股權。但是在出售股權時，中航油集團和中航油（新加坡）都沒有向外界披露財務狀況。2004年11月公布第三季度業(yè)績時，仍然對投資者和審計委員會隱瞞了損失。2004年11月30日，中航油（新加坡）宣布，遭受重大損失，總額大約5.5億美元。消息一經公布，股票價格迅速下跌至每股不足1新元并被暫停交易。2.2公司治理系統(tǒng)的結構搭建案例不是錢的事2005年6月8日在新加坡舉行的公司債權人大會上，中航油提交的債務重組方案幾經周折，終于經債權人表決通過，使得公司免遭清盤。次日，該公司總裁陳久霖在新加坡地方法院出庭，接受預審聽證。2006年3月21日，陳久霖被判4年3個月監(jiān)禁及33.5萬新元罰款。6項指控為制作虛假的2004年度年中財務報表、違背公司法規(guī)定的董事職責、在2004年第三季度的財務報表中故意隱瞞巨額虧損、不向新交所匯報公司實際虧損、欺騙德意志銀行和誘使集團公司出售股票。另外，原中航油前財務總監(jiān)林中山被判罰15萬新元及兩年監(jiān)禁。中航油前董事顧炎飛、董事主席莢長斌及非執(zhí)行董事李永吉分別被罰款15萬、40萬、15萬新元。2006年3月29日，被停交易一年多的中航油新加坡公司在新加坡交易所復牌。2007年2月6日，國資委在北京宣布了中航油巨虧事件的處理決定，直接責任人陳久霖被“雙開”（開除黨籍、開除公職），負有領導責任的莢長斌被責令辭職。2.2公司治理系統(tǒng)的結構搭建案例不是錢的事一些人將陳久霖的獲刑與5.5億美元損失聯系在一起。其實，這不是錢的事。從陳久霖的六宗罪中可以各提煉出的一個關鍵詞：“虛假”“違背”“隱瞞”“不匯報”“欺騙”“誘使”。這些關鍵詞將陳久霖的罪行指向了同一個地方——未盡到說明責任。對于作為代理人的經理、董事，愚蠢僅是錯誤，說謊卻是犯罪。2.2公司治理系統(tǒng)的結構搭建2.2.2內部治理系統(tǒng)的構成左圖反映了中國公司法所規(guī)定的內部治理的組織架構；將圖中的虛線去掉就是英美等國采用的基點模式。事實上，中國的公司制度的建立和改革也基本遵循著股東至上的邏輯思路；本講義在理論研究中將股東至上模式中正常經營狀態(tài)下的一般工商業(yè)公司作為基點。股東等內部利益相關者股東大會董事會監(jiān)事會經理或者控制股東內部治理系統(tǒng)是公司治理制度體系的核心，是內部利益相關者之間配置和行使剩余控制權的制度安排；2.2公司治理系統(tǒng)的結構搭建2.2.2內部治理系統(tǒng)的構成公司制度下，一方面由股東投資形成的法人財產由經理或者控制股東實際經營，另一方面經理或者控制股東又具有占據剩余控制權的天然優(yōu)勢。這時候，股東就需要行使對經理或者控制股東的治理。但是，股東群體是龐大的，股東的利益訴求是有差異的，多頭領導違背基本的組織原則。特別對于上市公司而言，大量的股東僅僅是證券市場的參與者，很難將其定為內部利益相關者。于是，就需要一個機構能將萬千股東的意見匯聚為一個聲音，股東大會應運而生。股東大會制度的產生股東等內部利益相關者股東大會董事會監(jiān)事會經理或者控制股東2.2公司治理系統(tǒng)的結構搭建2.2.2內部治理系統(tǒng)的構成然而，股東大會不可能完成日常的管制活動，因為這個群體過于龐大，治理成本過高。于是，董事會以股東的受托人的身份出現了。董事會對經理的治理活動分為兩類，一是保留在董事會手中的未賦予經理的決策控制權，其大小與經理革命的程度有關，二是對經理及自己行為的監(jiān)督控制。對于這兩類活動的分工安排，世界上不同的國家有不同的安排。在英美模式中，兩項工作均由董事會完成。在德日模式中，將監(jiān)督責任部分分離出來，交由監(jiān)事會處置。董事會制度的產生股東等內部利益相關者股東大會董事會監(jiān)事會經理或者控制股東2.2公司治理系統(tǒng)的結構搭建2.2.2內部治理系統(tǒng)的構成在監(jiān)事會處置上，中國形式上與德日模式相近。在中國，法律上將雇員也列為內部利益相關者，職工被認為應當進入監(jiān)事會，也有權可以進入董事會。但是實際執(zhí)行中，截至2011年7月末，只有43家A股上市公司配置了職工董事，占2039家公司的2.11%。職工監(jiān)事人數稍多，達33.67%。但這是不是因為公司法規(guī)定“職工代表的比例不得低于三分之一”，而非自愿行為呢？中國情況股東等內部利益相關者股東大會董事會監(jiān)事會經理或者控制股東2.2公司治理系統(tǒng)的結構搭建2.2.2內部治理系統(tǒng)的構成股東通過股東大會以股權的形式行使權利獲取紅利的收益權;對董事、監(jiān)事的選擇權，對并購、增資等重大事項的審查權和否定權,對公司行為的知情權、提案權和訴訟權等。董事會是公司的法人代表確立并闡述公司的使命、宗旨、價值觀，確保公司經營符合法律法規(guī)和道德規(guī)范的要求；保留決策控制權，負責決策審批和對執(zhí)行情況的監(jiān)督。在職業(yè)經理不到位的情況下，也可負責決策管理權；董事會對經理人的評估、選擇、激勵負重要責任。在監(jiān)事會虛化的情況下，董事會要承擔主要監(jiān)控責任；維護法人的獨立性，確保全體股東的公平公正的權利；董事會要履行說明責任，有義務真實、完整、全面地向股東及其他利益相關者披露公司信息。分工與制衡2.2公司治理系統(tǒng)的結構搭建2.2.2內部治理系統(tǒng)的構成監(jiān)事會是董事會制度的組成部分，負責對董事會和經理人的行為進行監(jiān)督，檢查其違反法律法規(guī)和公司規(guī)章的行為，并要求其糾正。經理受聘于董事會，負責公司的日常經營管理活動在董事會的授權范圍內，可以行使決策管理權;控制股東充當經理人時，也要受到董事會和監(jiān)事會的監(jiān)管;經理人要向董事會、監(jiān)事會盡到說明責任分工與制衡2.2公司治理系統(tǒng)的結構搭建2.2.3外部治理系統(tǒng)的構成公司制度是社會文明的產物，是社會經濟文化發(fā)展的內生物股東雇員債權人戰(zhàn)略伙伴法律法規(guī)市場政府文化中介機構公眾監(jiān)督股東大會董事會監(jiān)事會經理或者控制股東社區(qū)內部治理系統(tǒng)外部治理系統(tǒng)2.2公司治理系統(tǒng)的結構搭建2.2.3外部治理系統(tǒng)的構成圖中的中心部分是內部治理系統(tǒng)；中間一環(huán)是公司可能的內部利益相關者，包括股東、雇員、債權人、戰(zhàn)略伙伴等。他們是公司內部治理主體的被擇對象，根據治理模式、公司經營狀態(tài)、自身專用性投資情況等因素，決定是否進入內部治理系統(tǒng)；對于股東至上模式中正常經營狀態(tài)下的一般工商業(yè)公司，股東整體作為治理行為主體，經理人或控制股東作為治理行為客體，進入內部治理系統(tǒng)；不能進入內部治理系統(tǒng)的其他成員，作為外部市場的組成要素，參與到外部治理系統(tǒng)中。由市場（資本與控制權市場、產品市場、經理與勞動力市場）系統(tǒng)、法律法規(guī)系統(tǒng)、政府系統(tǒng)、中介機構系統(tǒng)、公眾監(jiān)督系統(tǒng)、社區(qū)系統(tǒng)、文化系統(tǒng)等構成。2.2公司治理系統(tǒng)的結構搭建2.2.3外部治理系統(tǒng)的構成⑴資本市場與控制權市場有效的資本市場能充分將公司的經營績效反映在證券價格的高低漲落上，它是股東“用腳投票”的結果。資本市場起到了“信號”治理的效果對內，向經理和董事會傳達股東對公司經營的意見。影響公司的價值和資本運營行為，決定經理股權激勵的收益，迫使經理和董事會忠實和工勤勉作；對外，它是控制權市場運轉的基礎。當股東紛紛拋售股票而拉低股價后，投資銀行家和戰(zhàn)略投資者就可以用較低的成本實現對公司的控股，進而接管公司，并按照自己的意見改組董事會和更替經理人。2.2公司治理系統(tǒng)的結構搭建2.2.3外部治理系統(tǒng)的構成⑵產品市場在“顧客是上帝”的經濟環(huán)境下，公司的最終裁決者是消費者和競爭者；消費者的選擇和競爭者的壓力產生重要的治理力量。⑶經理與勞動力市場。經理人憑借其人力資本獲得職位，更獲得優(yōu)越的報酬。而經理人市場就是顯示和交易經理人人力資本的市場。董事，包括獨立董事的聲譽也是在經理人市場中反映出來的。一般的勞動力市場也產生一定的治理力量。2.2公司治理系統(tǒng)的結構搭建2.2.3外部治理系統(tǒng)的構成⑷法律法規(guī)第一層次，通過公司法、證券法、破產法等，直接規(guī)范包括公司治理制度安排在內的公司制度體系的構建；第二層次，通過合同法、勞動法、稅法等，對公司與其利益相關者的締約行為進行約束；在各國法律體系的發(fā)展中，逐步形成了一些既有共性也有差異的有關公司治理的法律規(guī)定與司法原則；重要的是，不同特性的法律法規(guī)下，產生了投資者權益保護的不同結果。2.2公司治理系統(tǒng)的結構搭建2.2.3外部治理系統(tǒng)的構成⑸政府其一，政府是公共服務的提供者。相關公司治理法律法規(guī)的完善要靠政府負責，政府也是建立和維護公開、公平、公正市場秩序的主導者；其二，政府是公司行為的監(jiān)管者。政府在法律法規(guī)框架下也具體承擔著一部分公司行為的管制和救濟的任務，確保公司的行為不會危害市場秩序、不會侵害人民利益。在中國特色的環(huán)境下，政府還負責行政監(jiān)管和黨紀監(jiān)管；其三，政府是國有資產的代理人。國有企業(yè)仍然是中國經濟結構中的重要力量，政府及其派出機構要履行國有資產代理人義務，確保國有資本的保值增值。當然，這第三個角色屬于內部治理的范疇。2.2公司治理系統(tǒng)的結構搭建2.2.3外部治理系統(tǒng)的構成⑹中介機構公司與外部利益相關者之間存在著信息不對稱問題，減少信息不對稱帶來的道德風險和逆向選擇問題，是中介機構存在的原因。第一類中介機構是金融中介，指的是證券公司、保險公司、投資信托等機構投資者。它們通過專業(yè)的服務，一頭匯集中小投資者的資本，另一頭有條件直接面對公司管理層；第二類中介機構是信息中介，包括審計機構、金融分析機構、證券評級機構等。它們以提供信息服務、提高信息質量為己任；此外，為公司服務的一些機構，比如提供董事和高管責任險的機構，也能推動公司治理的完善。2.2公司治理系統(tǒng)的結構搭建2.2.3外部治理系統(tǒng)的構成⑺公眾監(jiān)督媒體一方面作為聲譽機制的重要載體，約束著公司及其經理和董事的行為，另一方面，形成輿論壓力糾正公司的行為；學者是社會的良心，學者是社會文明進步的重要推動力量。學者有時間也有能力去批判公司運營環(huán)境，去揭露公司治理丑行。⑻社區(qū)企業(yè)作為其所在社區(qū)的一分子，必須承擔相應的社會責任；近年來，中國連續(xù)幾個重大化工項目在社區(qū)群眾的抗議甚至群體事件中下馬，反映了這一治理力量日趨強大。2.2公司治理系統(tǒng)的結構搭建2.2.3外部治理系統(tǒng)的構成⑼文化文化是公司治理的非正式制度系統(tǒng)，決定了公司全體利益相關者的道德倫理、行為規(guī)范、思維方式和價值觀念等。世界不同公司治理模式的劃分甚至可以用文化邊界來劃分。中國文化下的差序格局、宗法制度、緣分理念、家長作風、裙帶關系、儒家精神等等，是解釋中國公司治理特征的重要入口2.2公司治理系統(tǒng)的結構搭建2.3公司治理系統(tǒng)的模式比較2.3.1公司治理模式的國際掃描公司治理模式指的是在一定的環(huán)境背景下一國為解決公司治理問題而制定的一系列制度安排和采用的一系列行動手段的總稱。由于世界各國經濟發(fā)展水平、文化傳統(tǒng)、法律制度、政治體制及經濟制度的差異，因而演化出多樣化的產權結構、融資模式和資本市場，進而形成了不同的公司治理模式。學術界對公司治理模式界定的代表性觀點有：莫蘭德的兩分法：盎格魯—撒克遜世界里以美、英為代表的市場導向型，以德國為代表的歐洲大陸國家以及日本等國的網絡導向型；拉波特等人的四分法：盎格魯—撒克遜模式（美國、英國為代表）、法國模式(法國、西班牙為代表)、德國模式（包括日本和中歐一些國家）和斯堪的納維亞模式（北歐四國）；對于中國學者，比較流行三分法，即市場控制型、關系控制型、家族控制型。本章討論市場控制型、關系控制型，后續(xù)章節(jié)專題討論家族企業(yè)治理。2.3公司治理系統(tǒng)的模式比較2.3.1公司治理模式的國際掃描（一）成因背景（二）公司契約結構（三）公司治理系統(tǒng)市場控制型公司治理模式，又稱市場導向模式、外部控制模式，由于其以英國和美國為主要代表，又被直接稱為英美模式。從社會文化上角度看，英美國家以自由平等和契約精神為價值判斷標準。崇尚個人主義，主張自由競爭，強調市場機制的經濟協(xié)調作用；推崇公平公正的社會秩序，反對各種形式的壟斷；尊重私人財產權。英美國家的法律制度與其社會文化形成相互強化的作用：有關公司制度體系構建的法律法規(guī)，規(guī)定了股東至上的公司制度框架；有關金融管理的法規(guī)成為公司股權分散的強制條件；反壟斷法等法規(guī)進一步強化了股權分散化和流動性的特點。一、市場控制模式2.3公司治理系統(tǒng)的模式比較福特汽車公司由亨利?福特掌控，持有58%的股份，道奇兄弟共持有10%。1908年開始，福特公司每年支付固定分紅120萬美元，1908年開始還派發(fā)特別分紅，每年約為1000萬美元。但是，1916年財政年度終結后，福特宣布不再派發(fā)特別分紅。此時，公司有1.12億美元的盈余，其中包括現金5250萬美元。福特解釋其不支付特別分紅的一個原因是：公司股東賺了太多的錢了，到了回報消費者的時候了，打算把每輛車的售價從440美元降到每輛360美元。而福特公司當時還正在計劃再建一條生產線，如果把公司盈余拿來分紅，就不得不從未來的資金中獲得業(yè)務拓展資金，就沒辦法降低汽車售價了，也就沒辦法實現讓汽車走進尋常百姓人家的良好愿望了。道奇兄弟不滿福特的做法，一怒之下向法院提起了訴訟，要求福特公司支付特別紅利。法院支持了道奇兄弟的訴訟并判決公司支付1930萬美元的特別分紅。高等法院認為商業(yè)公司的組建和存續(xù)主要是為了股東的利益，董事權利的行使應該圍繞著這個目的進行而不是動搖甚至改變這個目的。對消費者慷慨大方在道德上固然是好的，但是用別人的錢來慷慨大方就多少變了味兒。案例道奇訴福特（一）成因背景一、市場控制模式2.3公司治理系統(tǒng)的模式比較2.3.1公司治理模式的國際掃描一、市場控制模式英美國家的公司契約結構以股東契約為中心，股東是內部利益相關者，其他成員是外部利益相關者，在正常的經營狀況下，對公司的影響基本只能通過外部治理渠道；股東至上在融資結構中的體現是，股權資本居于主導地位，資產負債率低；持股結構具有的特點是：個人股東持股比較較高，但股權較分散而且流動性很強，機構投資者持股比例也較高，但在法規(guī)限制下單個機構投資者也不會高比例持股；治理的主要矛盾是，股東被賦予了至上的治理權利，但股東又無力或不愿行使這一權利。進而，代理型公司治理問題也就成為核心問題。而治理手段也以外部市場為主；從公司化制度特征角度看：在經理革命方面，英美模式適用的假設前提是經理人職業(yè)化，經理人代理公司行使主要資產經營權利；在有限責任制度和法人制度革命方面，英美國家高度維護法人獨立，法人獨立既是公司治理的起點也是公司治理的目的。（一）成因背景（二）公司契約結構（三）公司治理系統(tǒng)2.3公司治理系統(tǒng)的模式比較2.3.1公司治理模式的國際掃描⑴以董事會為核心的內部治理系統(tǒng)原則上，股東大會是公司最高控制權機構，但在多數時候被虛置。董事會獲得了更多的控制權，成為公司治理的核心；英美國家董事會的特點主要是兩方面：設置了較多的專業(yè)委員會，面向不同的職能要求；獨立董事的比重很大，確保了董事會乃至公司法人的獨立。職業(yè)經理人制度發(fā)達，CEO不僅是公司日常經營管理活動的負責人，也承擔大量的決策制訂工作。（一）成因背景（二）公司契約結構（三）公司治理系統(tǒng)一、市場控制模式2.3公司治理系統(tǒng)的模式比較2.3.1公司治理模式的國際掃描⑵強大的市場治理英美國家的資本市場、產品市場、勞動力市場極其發(fā)達，強大的外部治理降低了內部治理的難度。而其中的控制權市場和經理人市場起到突出作用?？刂茩嗍袌龅闹卫頇C制是，根據資本市場的信號，潛在控制權人通過收集股權或者委托投票權取得對公司的控制，達到接管公司的目的，同時更替不良的經理人和不佳的業(yè)務單元?？刂茩嗍袌鍪菇浝砣嗣鎸Α跋抡n”的風險，推動經理的勤勉和忠實；控制權市場對調整一國經濟結構和促進產業(yè)升級具有重要作用。在經理人市場，經理人的人力資本被定價和交易。聲譽，人力資本的信號，是激勵和約束經理人的重要治理力。（一）成因背景（二）公司契約結構（三）公司治理系統(tǒng)一、市場控制模式2.3公司治理系統(tǒng)的模式比較2.3.1公司治理模式的國際掃描⑶信息披露機制完善英美國家的其他外部治理基礎也比較完備，這保證了信息披露，也就是說明責任的履行處于較高水平。首先，公司信息披露的法律法規(guī)完備，對信息披露的類別、時機、質量均有明確規(guī)定；其次，信息中介發(fā)展成熟而且獨立性較強，各類審計機構、金融分析機構、證券評級機構各司其職；再次，自由民主精神也保證了新聞媒體和學者等的輿論監(jiān)督的有效性。（一）成因背景（二）公司契約結構（三）公司治理系統(tǒng)一、市場控制模式2.3公司治理系統(tǒng)的模式比較2.3.1公司治理模式的國際掃描（一）成因背景（二）公司契約結構（三）公司治理系統(tǒng)文化方面，德國、日本都以集體主義的價值觀為導向，強調群體協(xié)作，服從權威，尊重秩序。在社會發(fā)展上，同為二戰(zhàn)戰(zhàn)敗國，又同時在政府的集中管理下迅速崛起。這兩方面相輔相成，造成了公司內部的合作很緊密，公司之間、公司與銀行之間的協(xié)作也很牢固。法律制度方面。德日國家的公司法仍然采用股東大會中心主義的制度體系,但是銀行股東、法人股東所占比例較大。董事會也被設立為公司治理的運轉樞紐，但是從董事會中單立出來監(jiān)事會，專職負責監(jiān)督事宜。德日國家的金融法規(guī)對商業(yè)銀行的管制比較寬松，銀行可以從事信貸、信托、證券投資等全能業(yè)務。對機構投資者也沒有英美模式下的分散投資要求。相反，德日國家對證券市場的管制卻非常嚴格。公司上市直接融資的審批制度嚴苛，而且股票發(fā)行和交易的稅收很高。此外，德日國家對公司法人之間的相互持股十分寬容。二、關系控制模式2.3公司治理系統(tǒng)的模式比較2.3.1公司治理模式的國際掃描二、關系控制模式在德日國家的公司契約中，股東的身份更加多樣化，內部利益相關者的構成變得復雜。流動性的以投資為目的個人股東、機構投資者所占比例遠遠低于美國。德日國家的銀行和經營戰(zhàn)略伙伴，通過股東身份的轉換，成為了內部利益相關者。促使銀行與公司利益相依的另一原因是，銀行是公司資金的主要來源，公司不太依賴股票市場的直接融資，資產負債率較高。此外，德日國家公司雇員參與公司決策事務十分普遍，雇員成為內部利益相關者。（一）成因背景（二）公司契約結構（三）公司治理系統(tǒng)從公司化制度建設角度看：經理革命方面，德日模式也強調經理人職業(yè)化，經理人主導公司經營管理，但經理人大多以內部晉升為主，個別來自法人股東，激勵約束機制也來自公司內部；在有限責任制度和法人制度革命方面，德日公司的法人獨立特征比英美公司略弱，公司行為受到銀行、戰(zhàn)略伙伴的影響較大。美國日本德國個人與家庭47.9%22.2%14.6%商業(yè)銀行2.6%13.3%10.3%其他金融機構投資者41.9%22.5%20.0%工商公司1.1%31.2%42.1%政府和公共部門0.3%0.5%4.3%外國投資者6.2%10.3%8.7%2.3公司治理系統(tǒng)的模式比較2.3.1公司治理模式的國際掃描⑴董事會功能分立的治理系統(tǒng)德日公司都采用雙層董事會制度，但是權利制衡模式有所不同。在德國模式中:股東大會直接選舉監(jiān)督董事會，但其中一定比例的席位由雇員擔任。監(jiān)督董事會也稱為監(jiān)督委員會，或者簡稱監(jiān)事會;監(jiān)督董事會決定執(zhí)行董事會的人選，執(zhí)行董事會也稱管理委員會，或者簡稱董事會。監(jiān)督董事會對執(zhí)行董事會行使監(jiān)督職責;執(zhí)行董事會承擔較多的決策制定工作，也負責決策執(zhí)行管理，即經理班子的一部分功能被執(zhí)行董事會承擔。執(zhí)行董事會對外代表公司法人。執(zhí)行董事會與監(jiān)督董事會建議不一致時，提交股東大會裁決。（一）成因背景（二）公司契約結構（三）公司治理系統(tǒng)二、關系控制模式2.3公司治理系統(tǒng)的模式比較2.3.1公司治理模式的國際掃描⑴董事會功能分立的治理系統(tǒng)德日公司都采用雙層董事會制度，但是權利制衡模式有所不同。在日本模式中:股東大會同時產生執(zhí)行董事會和監(jiān)督董事會，前者一般稱為董事會，后者一般稱為監(jiān)事會。如果不設監(jiān)事會，僅設立獨立監(jiān)察人（即監(jiān)事）也可以。監(jiān)事會或監(jiān)事負責監(jiān)督職能。日本的董事會與經營層高度結合，決策管理和決策控制均是董事會的職責。董事會中大部分成員由公司內部中高層經營管理人員組成，具有股東身份的很少。（一）成因背景（二）公司契約結構（三）公司治理系統(tǒng)二、關系控制模式2.3公司治理系統(tǒng)的模式比較2.3.1公司治理模式的國際掃描⑵銀行主導公司治理銀行是德日公司融資的主要渠道，公司債權比例高于股權比例。而且銀行同時還持有公司股票，兼具債權人和股東雙重身份。于是，利益的關聯以及信息渠道的暢通，使得商業(yè)銀行在德日公司成為主要治理力量。德國銀行的另一項治理優(yōu)勢在于，德國的個人股東傾向于將股票的投票權交予銀行代理。這樣，銀行即便直接持股額不高，但其投票權比例很高;日本的銀行治理優(yōu)勢在于其主銀行制的應用。所謂主銀行是指公司選定一家銀行作為主要往來銀行，并從該銀行獲得貸款作為資源的主要來源，一般該銀行也持有公司一定比例的股票。日本的主銀行制不是簡單的借貸關系，而是圍繞主銀行建立起來的較為密切的公司與銀行、公司與公司的法人聯合體。主銀行是公司外部董事的主要來源，在公司財務危機時直接指導經營。（一）成因背景（二）公司契約結構（三）公司治理系統(tǒng)二、關系控制模式2.3公司治理系統(tǒng)的模式比較2.3.1公司治理模式的國際掃描⑶企業(yè)集團模式下的交叉持股德國和日本的工商公司之間交叉持股現象十分普遍，戰(zhàn)略伙伴結成以資本為紐帶的企業(yè)集團模式。公司間的交叉持股的主要動機是加強公司間的業(yè)務聯系，通過交易的長期化和穩(wěn)定化降低交易成本，提高公司利潤。交叉持股后，法人股東會出現在對方公司的董事會中。日本還有一種稱為“經理俱樂部”的非正式會議制度，集團內的法人代表在此完成信息溝通、意見交流、決策討論。集團化的治理好處在于，一家公司的失誤會波及到關聯公司的利益，進而法人股東之間會形成相互監(jiān)督、相互促進的關系。但是，交叉持股也會形成相互包庇的惡果，也是造成利益輸送和掏空等剝奪型公司治理問題的溫床。（一）成因背景（二）公司契約結構（三）公司治理系統(tǒng)二、關系控制模式2.3公司治理系統(tǒng)的模式比較2.3.1公司治理模式的國際掃描⑷雇員參與治理德日公司中，雇員參與治理極其普遍，參與程度也很深。德國的代表性制度安排是所謂共同決定制度，或稱參與決策制度，制度設計的目標是保障每一個受到決策影響的人都能有參與決策的權利。共同決定制度下，不同雇員規(guī)模的工商業(yè)公司的監(jiān)督董事會中，職工代表必須達到一定比例，少則要達到30%，多則要達到50%；在日本，終身雇傭制、年功序列制保障了員工的專用性人力資本投資的安全。而內部晉升制度讓董事會的大部分席位由公司內部的中高級經理人員擔任。（一）成因背景（二）公司契約結構（三）公司治理系統(tǒng)二、關系控制模式2.3公司治理系統(tǒng)的模式比較2.3.1公司治理模式的國際掃描市場控制模式關系控制模式代表國家美國、英國德國、日本成因背景文化背景人格獨立、契約精神集體主義價值觀經濟背景市場經濟的領跑者二戰(zhàn)廢墟上起飛法制背景限制各種壟斷支持利益相關者扶持契約結構內部利益相關者構成股東股東、銀行、雇員、戰(zhàn)略伙伴股東構成股權分散、流動性強法人持股為主、流動性弱資本結構權益資本為主債務資本為主公司化制度經理職業(yè)化、法人獨立經理職業(yè)化及法人獨立略弱治理系統(tǒng)主導力量市場治理利益相關者關系網絡內部治理獨立的董事會樞紐雙層董事會、關系治理外部治理基礎扎實、市場治理外部治理內部化2.3公司治理系統(tǒng)的模式比較2.3.2

利益相關者治理模式辨析股東至上模型的缺陷股東至上理論基本都是建立在雇主——雇員的框架之下的，先驗地確定了雇傭和被雇傭的關系。而現代企業(yè)契約理論告訴我們，企業(yè)的本質是一系列契約的聯結。同時，在市場經濟條件下，締結契約的前提是產權主體的平等性和獨立性。這說明企業(yè)的全體利益相關者既有參與企業(yè)治理的愿望，也有參與企業(yè)治理的資格；隨著整個社會經濟文化的發(fā)展，各種利益相關者各自和相對的條件也發(fā)生了變化，進而一些傳統(tǒng)的股東至上模型的假設和參數發(fā)生了變化。即使應用傳統(tǒng)的模型，股東至上也不一定是必然的結果。（一）利益相關者合作理論對股東至上理論的沖擊一、股東至上與利益相關者合作（二）股東至上理論的反擊2.3公司治理系統(tǒng)的模式比較2.3.2

利益相關者治理模式辨析現實情況對利益相關者合作的支持利益相關者合作理論的最有力武器是現實世界的支持。傳統(tǒng)的股東至上理論是英美學者構建在英美國家環(huán)境之上的，而英美治理模式只是世界范圍內眾多治理模式的一種。事實上，日本以及以德國為代表的歐洲大陸國家的公司治理模式是非常接近于利益相關者合作的；即使是在股東至上的“根據地”美國，情況也發(fā)生了變化；1999年5月，世界經濟合作與發(fā)展組織（OECD）通過了《公司治理原則》，它將“公司治理的框架應當確認利益相關者的合法權利，并鼓勵公司和利益相關者在創(chuàng)造財富和工作機會以及保持企業(yè)財務健全而積極地進行合作”作為五項基本原則之一。（一）利益相關者合作理論對股東至上理論的沖擊一、股東至上與利益相關者合作（二）股東至上理論的反擊2.3公司治理系統(tǒng)的模式比較2.3.2

利益相關者治理模式辨析利益相關者合作的意義隨著股票市場的發(fā)展，股東投資的專用性程度日益下降，“用腳投票”日益便捷。相形之下，公司其他利益相關者與公司的聯結更加緊密。因而，公司其他利益相關者參與治理的動機更強，也有助于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展；同樣由于股東投資的專用性程度的下降，其他利益相關者的資產被“套牢”的風險就相對提高。于是，利益相關者合作可使其他利益相關者與企業(yè)簽訂一份“保險合同”，進而有助于其他利益相關者的專用性資產投資；利益相關者合作使得其他利益相關者成為公司的“主人”，從而減少各自的偷懶行為，以及監(jiān)督成本；公司各種利益相關者觀察公司經理階層行為的角度和數據是不同的。因而，利益相關者合作并共同參與治理，可以減少信息的不對稱程度，進而減少代理成本。（一）利益相關者合作理論對股東至上理論的沖擊一、股東至上與利益相關者合作（二）股東至上理論的反擊2.3公司治理系統(tǒng)的模式比較2.3.2

利益相關者治理模式辨析利益相關者界定的模糊利益相關者合作理論的一個弱點是關于利益相關者的界定上。米切爾等人曾歸納了迄今經濟學家對利益相關者的定義，發(fā)現竟達二十七種之多，就是說，關于誰是利益相關者在學術界并沒有得到共識；其中最寬泛是，利益相關者是那些能夠影響企業(yè)目標實現，以及能夠被企業(yè)實現目標的過程影響的任何個人和群體；面對這樣的定義，于是，“任何寬泛的定義都簡單地導致關懷和后果一類的虛偽套話，這些套話不可能導致直接的干預和有目的的行動”。（一）利益相關者合作理論對股東至上理論的沖擊一、股東至上與利益相關者合作（二）股東至上理論的反擊2.3公司治理系統(tǒng)的模式比較2.3.2

利益相關者治理模式辨析共同治理的缺陷在利益相關者合作的理想下，共同治理模式被倡導出來。它尋求平衡各利益相關者間的關系，實現利益相關者的“共同富裕”，并以此來安排利益相關者在公司治理中的權利。但是，該模式存在一個無法解決利益相關者利益加總的問題，即不能在企業(yè)決策時對應該以什么樣的目標為決策目標做出明確的回答。因為，不同利益相關者之間的偏好和目標差異很大，甚至截然相反。當公司的全體“主人翁”發(fā)出不同的聲音的時候，公司由一個經濟組織就變成了政治組織。原本就難以處理的代理問題更加無法解決，于是，“讓經理對所有的利益相關者負責，相當于讓他們對誰都不負責”

。（一）利益相關者合作理論對股東至上理論的沖擊一、股東至上與