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完美模仿的10條法則通用電氣是一個(gè)傳奇型的創(chuàng)新者,也是被模仿得最多的企業(yè)之一。但也曾經(jīng)引進(jìn)別人的做法,比如沃爾瑪?shù)目焖偈袌?chǎng)情報(bào)系統(tǒng),以及惠普的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略,并用模仿來(lái)?yè)魯∧切碛蓄I(lǐng)先技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。我們把這些企業(yè)叫做模創(chuàng)者(imovator)。模創(chuàng)者深知,模仿與創(chuàng)新并非水火不容,而是相輔相成。正如百事可樂(lè)公司的前高級(jí)副總裁兼財(cái)務(wù)官諾維爾(Lionel.Nowell)所言,“我們?cè)谂?chuàng)新的同時(shí)也想知道別人在干什么,所以有些創(chuàng)新是由模仿驅(qū)動(dòng)的。即使我們想要模仿,也一定是做得更好,甚至幾乎把它變成創(chuàng)新?!蹦?chuàng)者對(duì)于何時(shí)創(chuàng)新以及何時(shí)尋求模仿與創(chuàng)新的平衡胸有成竹。用卡地納健康集團(tuán)(CardinalHealth)主席兼CEO克拉克(KerryClark)的話來(lái)說(shuō),他們知道自己需要“把兩者恰當(dāng)?shù)卣{(diào)和在一起”。比如寶潔,一向把創(chuàng)新作為制勝法寶,但正如其首席技術(shù)官克勞伊德(G.GilbertCloyd)所說(shuō),“如果誰(shuí)想出了制作或提供某樣產(chǎn)品的更好方式,你就要采用它,不需再另起爐灶?!敝Z維爾也持同樣的看法:“我們把創(chuàng)新看作是明確的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而模仿是為了讓我們不處于劣勢(shì)?!蹦?chuàng)者擁有創(chuàng)新者和模仿者所共享的能力平臺(tái),包括整理各種類(lèi)型的信息和數(shù)據(jù),以及利用不同領(lǐng)域和學(xué)科的知識(shí)庫(kù)。模創(chuàng)者不會(huì)自欺欺人地將復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)簡(jiǎn)單模型化,而是有能力將一個(gè)多層面的難題解析成幾個(gè)容易認(rèn)識(shí)的部分,又不會(huì)失去其結(jié)合性構(gòu)造的原貌。模創(chuàng)者還懂得如何開(kāi)發(fā)和利用與模仿相關(guān)聯(lián)的不同能力:他們實(shí)時(shí)進(jìn)行各種研究,使用多個(gè)模型,想各種辦法去理解一項(xiàng)產(chǎn)品或模型與它的市場(chǎng)之間的關(guān)聯(lián),采取迅速而有效的措施從而在瞬息萬(wàn)變的環(huán)境中隨機(jī)應(yīng)變。模創(chuàng)者用一種創(chuàng)造性的方式從事著羅馬人所說(shuō)的“充滿靈感的模仿”。寶潔構(gòu)建了一個(gè)“開(kāi)放的創(chuàng)新”系統(tǒng),對(duì)創(chuàng)意的貢獻(xiàn)進(jìn)行貨幣化衡量并對(duì)員工加以獎(jiǎng)勵(lì),這逐步消除了阻礙創(chuàng)意流動(dòng)的外部和內(nèi)部障礙。公司所設(shè)定的三分之一新產(chǎn)品創(chuàng)意來(lái)自外部的目標(biāo)已經(jīng)被超越了,結(jié)果是成本得到降低,產(chǎn)品上市時(shí)間也縮短了,還擁有了更多獲取有價(jià)值創(chuàng)意的機(jī)會(huì)。成功的“秘密”為什么一些模仿者能夠比其他模仿者更成功?成敗就在于以下幾個(gè)因素。失敗者未能解鎖黑匣子,揭開(kāi)原型成功的秘密。他們把原型想得過(guò)于簡(jiǎn)單,指望單純的復(fù)制就能產(chǎn)生完全一樣的結(jié)果,卻沒(méi)能把握原型的復(fù)雜情況,包括其附帶條件,例如影響績(jī)效的內(nèi)在能力。許多模仿者于是走了弗萊舍(Fleischer)的老路。弗萊舍曾是業(yè)內(nèi)首屈一指的動(dòng)畫(huà)制作公司,但迪斯尼公司后來(lái)居上,超過(guò)了弗萊舍。這時(shí),弗萊舍試圖模仿迪斯尼,卻缺乏有效利用新的彩色技術(shù)的能力。而且,迪斯尼式的“甜膩的現(xiàn)實(shí)主義(saccharinerealism)與弗萊舍的動(dòng)畫(huà)創(chuàng)意人員格格不入?!绷硪恍┮蕴炜瞻褪浚⊿kybus,美國(guó)廉價(jià)航空公司 編者注)和電路城(CircuitCity,美國(guó)消費(fèi)電子零售商——編者注)為代表的模仿者,則嘗試采用混合模仿幾個(gè)原型的“理性購(gòu)物者”模式,卻又苦于無(wú)法解決這些原型之間的矛盾。總之,失敗的模仿者沒(méi)有進(jìn)行真正的模仿,特別是沒(méi)能處理和解決與原型對(duì)應(yīng)的問(wèn)題,所以無(wú)法制造出一個(gè)可行的復(fù)制品。要他們像明治維新時(shí)期的改革者那樣不斷磨合原型與變化的環(huán)境更是天方夜譚。相反,成功的模仿者能夠用各種方法解決對(duì)應(yīng)的問(wèn)題。一些模仿者如瑞安航空(Ryanair)、ValuJet航空和道樂(lè)租車(chē)(Dollar),用一種與原型的基礎(chǔ)原則相一致、又超越了這些原則的方式擴(kuò)展了原型。另一些模仿者,如捷藍(lán)航空(JetBlue)、塔吉特(Target)和百思買(mǎi)(BestBuy),則模仿了原型的關(guān)鍵元素,同時(shí)又小心翼翼地在其他方面把自己與原型區(qū)別開(kāi)來(lái)——特別是在提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)方面。最成功的模仿者是引入者,他們把原型移植到另一個(gè)環(huán)境中。這些模仿者進(jìn)行了一種套現(xiàn)交易,既有在新領(lǐng)域作為先驅(qū)者的優(yōu)勢(shì),同時(shí)又減輕了風(fēng)險(xiǎn)。這些引入者便是百事的諾維爾口中的模仿者,“因?yàn)閷?shí)際上你是在模仿已經(jīng)在其他地方取得的成功的東西?!蓖瑫r(shí),他們又是與萊維特(TheodoreLevitt)定義的創(chuàng)新相一致的創(chuàng)新者。萊維特認(rèn)為創(chuàng)新不僅包括以前沒(méi)有做過(guò)的事情,也包括在某個(gè)特定行業(yè)或市場(chǎng)沒(méi)有做過(guò)的事情。最后,很明顯,我們的模仿原型本身就是模仿大師。他們有選擇地進(jìn)行模仿,而且解決了對(duì)應(yīng)問(wèn)題。西南航空和沃爾瑪就是這樣。西南航空糾正了人民航空(People’sExpress)信息系統(tǒng)落后的問(wèn)題,而沃爾瑪在吸收業(yè)內(nèi)先行者的實(shí)踐要素的同時(shí)完善了供應(yīng)鏈,從而得以迅速擴(kuò)大規(guī)模。蘋(píng)果公司也是這樣,從捷威(Gateway)門(mén)店的失敗中吸取教訓(xùn),又從IBM個(gè)人電腦的成功中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn),采取行動(dòng)去培養(yǎng)和利用綜合技能。同時(shí),這些原型公司也是創(chuàng)新者,并一直努力保持創(chuàng)新勢(shì)頭。一言以蔽之,我們的原型就是創(chuàng)新的模仿者。模仿創(chuàng)新的10條法則第一條:不要推倒重來(lái)這個(gè)世界有這樣一些人和公司,他們花費(fèi)無(wú)數(shù)資源和精力,發(fā)明已經(jīng)存在或根本不實(shí)用的東西,更不要說(shuō)獲得原始投資以外的回報(bào)了。記住,要保持個(gè)人、社會(huì)和公司不落后的惟一方法,就是模仿已經(jīng)發(fā)明出來(lái)的事物。也就是說(shuō),已經(jīng)有很多輪子存在了,不應(yīng)該再重新發(fā)明,而應(yīng)該發(fā)明更好或更廉價(jià)的版本,將其與其他技術(shù)相結(jié)合,創(chuàng)造出有用的模型或設(shè)備,或?qū)⑵鋺?yīng)用在新的、更有前景的領(lǐng)域,風(fēng)力渦輪機(jī)就是一個(gè)例子。你面臨的挑戰(zhàn)就是摒棄“并非是在這發(fā)明的”對(duì)抗思想,而要相信你有更好的“發(fā)現(xiàn)及應(yīng)用”方法。第二條:讓模仿也有興奮點(diǎn)百事的諾維爾總結(jié)說(shuō),“創(chuàng)新制造興奮點(diǎn),而模仿得來(lái)全不費(fèi)工哭?!蹦愕奶魬?zhàn)就是讓模仿也有興奮點(diǎn)。這意味著消除模仿所附帶的恥辱感,讓人們接受模仿,而且使其與創(chuàng)新一樣讓人興奮,而且覺(jué)得時(shí)髦。只是認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)模仿,距離上述目標(biāo)還有很長(zhǎng)一段路。但是,為了創(chuàng)造真正的興奮點(diǎn),你必須促進(jìn)文化的轉(zhuǎn)變,而獲得來(lái)自高層的指導(dǎo)和熱情是關(guān)鍵。企業(yè)最高層站在戰(zhàn)略高度發(fā)起并監(jiān)督模仿的實(shí)施,不僅可以帶來(lái)更好的效果,而且可以營(yíng)造一個(gè)支持性的氛圍,讓人們積極尋找模仿的機(jī)會(huì),并將其加以利用實(shí)施,從而造福于企業(yè)。第三條:培養(yǎng)模仿神經(jīng)身體有缺陷的猿借助模仿能力在惡劣的環(huán)境中得以存活并繁衍生息。商業(yè)叢林中的故事也大同小異。然而,正是“不創(chuàng)新就死亡”的口號(hào)壓制了模仿的成就,并掩蓋了從生物到藝術(shù)各領(lǐng)域模仿者的成功。你應(yīng)利用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于不屑于模仿及低估其潛在能力這一點(diǎn),來(lái)培育模仿技巧背后所需的企業(yè)模仿神經(jīng)。有效并創(chuàng)新性地實(shí)施模仿戰(zhàn)略可以令你在競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)占鰲頭。第四條:參考模仿者與創(chuàng)新者同樣重要每個(gè)發(fā)明者背后都有一個(gè)模仿者(并且通常不止一個(gè)),而且他們都相安無(wú)事、各得其樂(lè)。如果想成為成功的模仿創(chuàng)新者,就應(yīng)該兩者都學(xué)習(xí)。第五條:參照具體環(huán)境企業(yè)所處的環(huán)境決定了它的生存模式、戰(zhàn)略制定和運(yùn)作情況,因此我們應(yīng)時(shí)常提醒自己,在一種環(huán)境下起作用的不見(jiàn)得適用于另一種環(huán)境。同樣,我們有責(zé)任向外部人士——供應(yīng)商、銀行、風(fēng)險(xiǎn)投資者或其他顧客——解釋我們的環(huán)境與他們的有什么不同。在沒(méi)有參照環(huán)境的情況下模仿就相當(dāng)于不帶地圖和導(dǎo)航工具飛行:假設(shè)能見(jiàn)度很好,你最終可能看到跑道,但是到那時(shí)著陸已經(jīng)太晚了,在盤(pán)旋之前油箱可能就已經(jīng)空了。第六條:組合信息碎片人類(lèi)也許是世上最復(fù)雜的物種,但是我們總是將實(shí)質(zhì)上非常復(fù)雜的事物過(guò)度簡(jiǎn)單化,從而減少自己要了解的信息量。例如,進(jìn)行相關(guān)性分析也許能給我們以系統(tǒng)分析的幻象,但是卻不能給出真正模仿所需要的因果關(guān)系解釋。為避免落入此類(lèi)陷阱,應(yīng)對(duì)原件和拷貝的每個(gè)組成部分的作用進(jìn)行徹底分析,同時(shí)注意系統(tǒng)關(guān)系中的組合架構(gòu),并牢記背景環(huán)境的動(dòng)態(tài)作用,才能夠斷定并解決對(duì)應(yīng)問(wèn)題。即便是借鑒其中某一個(gè)元素也應(yīng)這樣,更不要說(shuō)是模仿一個(gè)綜合的商業(yè)系統(tǒng)了。第七條:牢記時(shí)機(jī)并非一切時(shí)機(jī)對(duì)于模仿來(lái)說(shuō)是關(guān)鍵的變量,但并不是惟一需要解決的問(wèn)題。如果要從戰(zhàn)略層面模仿,哪里、什么、誰(shuí)和怎樣都是需要回答的相關(guān)問(wèn)題。在涉及到模仿能力的問(wèn)題時(shí),絕大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)待模仿仍舊秉持“隨意、偶然和被動(dòng)”的態(tài)度,你因此有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),當(dāng)然前提是你要打破官僚作風(fēng)。首先要承認(rèn),模仿雖然是依賴現(xiàn)有元素,但仍有其獨(dú)特之處,之后你就要從戰(zhàn)略層面準(zhǔn)確制定一個(gè)完整而獨(dú)特的計(jì)劃,確保模仿結(jié)果不僅與原型有相似之處,還能產(chǎn)生價(jià)值。第八條:警惕模仿本身的成本和風(fēng)險(xiǎn)人們通常因?yàn)槟7抡叽铐橈L(fēng)車(chē)而將其妖魔化,從而忘記模仿本身也有成本和風(fēng)險(xiǎn)。模仿能力可以大幅降低成本和風(fēng)險(xiǎn),因?yàn)檫@些能力提供了更有效進(jìn)行模仿的基礎(chǔ)設(shè)施,但是并不能消除成本或風(fēng)險(xiǎn)。因此,你應(yīng)評(píng)估各種模仿戰(zhàn)略的結(jié)果,例如,在后發(fā)戰(zhàn)略(fast-secondstrategy)中嵌入加速模仿的措施就大幅提高了成本,并且增加了風(fēng)險(xiǎn),令你無(wú)法確定正在形成中的市場(chǎng)偏好。第九條:要攻守兼?zhèn)湟朐谀7碌挠螒蛑腥伲枰晒δ7逻m當(dāng)?shù)哪P?有時(shí)是模仿自己)以及有效阻止別人模仿你的創(chuàng)新成果或成功的模仿。大多數(shù)公司都集中精力在怎樣阻止模仿上,但是通過(guò)學(xué)習(xí)怎樣在模仿中取得防守優(yōu)勢(shì),就可能成為更好的模仿者,同時(shí)成為更有效的防守者。是的,這聽(tīng)上去像是雇用被定罪的黑客掌管計(jì)算機(jī)安全一樣,不過(guò)這應(yīng)歸咎與人們對(duì)模仿的誤
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