制造業(yè)轉型升級之路

中國制造業(yè)轉型升級路徑一、發(fā)展之惑二、內憂外患三、轉型升級四、核心路徑五、管理升級

一、發(fā)展之惑中國民營企業(yè)“曇花現(xiàn)象”

據(jù)《中國民企死亡全書》披露：中國每年有約100萬家民營企業(yè)倒閉，60％的民企將在5年內破產(chǎn)，85％將在10年內消亡，中國民營企業(yè)平均壽命只有2.9年。而日本企業(yè)的平均壽命為30年，美國企業(yè)的平均壽命為40年。21世紀初：2002年，上海華晨集團發(fā)生重大危機，董事長仰融因涉嫌經(jīng)濟犯罪被遼寧省公安部門逮捕，華晨集團資產(chǎn)由財政部劃歸遼寧省政府接管。2002年，海南賽格信托有限公司宣布破產(chǎn)，清盤中發(fā)現(xiàn)其總債務高達80億元人民幣，公司負責人李建明、萬善頤、阮莊生被海南省人民法院判處二至三年有期徒刑，公司被法院判交罰金2069萬元。2003年初，楊斌的歐亞集團和“荷蘭村”陷入嚴重危機，曾被任命為北朝鮮新義州特首的楊斌被捕入獄（楊斌雖然為荷蘭籍華人，但營方式完全是中國民企式的）；2003年底，楊斌因犯虛報注冊資本罪、非法占用農(nóng)用地罪、合同詐騙罪、對單位行賄罪、偽造金融票證罪，被數(shù)罪并罰判處有期徒刑18年，罰金人民幣230萬元。2003年，上海首富周正毅的農(nóng)凱集團陷入嚴重危機，周正毅本人被判刑３年。2003年，南京冠生園集團因月餅“陳餡新做”曝光而破產(chǎn)倒閉。2003年，中國管理軟件巨頭企業(yè)科利華公司宣布倒閉。提出了著名“量子理論”的董事長宋朝弟畢業(yè)于中國科技大學少年班，才智過人、能力不凡，但最終也未能挽救敗局。由于公司拖欠員工8個月工資，員工們散去時，該公司廠區(qū)及生活區(qū)能拿走的東西全部被拆卸拿走。中國民營企業(yè)“曇花現(xiàn)象”

2003年12月，曾經(jīng)赫赫有名的深圳尊榮集團總裁趙志國，因詐騙罪被云南省高級人民法院判處有期徒刑10年。自1999年趙志國被刑事拘留后，尊榮集團很快便潰不成軍，旗下的幾十家公司分崩離析。到2005年為止，尊榮集團已經(jīng)日薄西山、奄奄一息。2004年初，山西亞光集團宣告破產(chǎn)，2000萬元的倒閉清算資產(chǎn)，最后核算的可變賣資產(chǎn)只有40萬元，10多位股東的數(shù)千萬股金血本無歸。2004年6月，資產(chǎn)總值曾一度高達220億的中國最大規(guī)模民營企業(yè)德隆集團宣布倒閉，董事長唐萬新及60多名高級主管因涉嫌操縱股市被公安機關逮捕。李德林所著的《德隆內幕》一書結論是：德隆單純追求規(guī)模競爭能力，迅速做大，希望在3—5年內做到900億元人民幣，進入世界500強，忽視其他幾大競爭要素導致了經(jīng)營能力低下，這是德隆悲劇的基因。2004年7月，四川成都托普集團宣告倒閉，企業(yè)締造者宋如華遠循美國，3000多名員工全部離職，包括副總裁許建平、執(zhí)行董事王祖龍在內。2004年12月20日，“浙江省民營百強企業(yè)”——浙江超同科技股份有限公司宣布倒閉破產(chǎn)，倉庫被銀行查封，大量資產(chǎn)被銀行抵債拖走。2005年3月25日，浙江紹興雄獅集團陷入資金困境而宣布倒閉，400萬元資金被銀行凍結，因拖欠72萬元電費被紹興市供電局停電，全部資產(chǎn)被銀行查封，總共欠銀行資金達一億一千萬元。2005年4月22日，海南匯通國際信托投資公司被海口市中級人民法院裁定破產(chǎn)。法院裁定其有效資產(chǎn)負債率為536.95%，法院裁決書上寫到，“因經(jīng)營管理不善，企業(yè)嚴重虧損，不能清償巨額到期債務，己呈連續(xù)虧損狀態(tài)，符合法定破產(chǎn)條件，依法宣告其破產(chǎn)”。中國民營企業(yè)“曇花現(xiàn)象”

2005年上半年，深圳寶安區(qū)30家DVD企業(yè)幾乎同時破產(chǎn)倒閉。著名DVD生產(chǎn)企業(yè)先科集團負債已超過10億元，企業(yè)經(jīng)營舉步維艱，新建的南昌基地陷入停頓。2005年9月，享有“中國國產(chǎn)手機第一品牌”的科健集團由于巨額債務纏身，加上資產(chǎn)重組失敗而宣布倒閉破產(chǎn)，直接導致全國各地手機售后服務系統(tǒng)的癱瘓，顧客購買的科健手機無人修理。1993、1995、1997、2000、2002年連續(xù)5次民營企業(yè)大規(guī)模抽樣調查表明：大部分民營企業(yè)的平均存活周期為3年左右，能夠生存3年以上的企業(yè)只占企業(yè)總數(shù)的10%。中國大型集團企業(yè)的平均壽命為7—8年。據(jù)權威部門統(tǒng)計，40%的民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段就破產(chǎn)倒閉。日本企業(yè)的平均壽命為30年，為中國民企的10倍。美國企業(yè)為40年，為中國民企的13倍。2004年，中國有大約100萬家民營企業(yè)倒閉破產(chǎn)。這就是說，中國每天約有2740家民企倒閉，每小時就有114家企業(yè)破產(chǎn)，每分鐘就有2家企業(yè)破產(chǎn)。這個數(shù)字在全世界是最高的。2004年，日本全國僅有1.38萬家企業(yè)倒閉，比2003年初減少16.8%，連續(xù)兩年低于上年，為中國的1/72，而日本的GDP為中國的3倍。2004年,美國只有10萬家企業(yè)破產(chǎn)倒閉，為中國的1/10，而美國的GDP為中國的10多倍。中國民營企業(yè)“曇花現(xiàn)象”

2005年有國內著名大學經(jīng)濟研究權威人士預測，目前60%的中國民營企業(yè)在5年內將會破產(chǎn)，85%的企業(yè)將在十年內倒閉。

破產(chǎn)！破產(chǎn)！破產(chǎn)！倒閉！倒閉！倒閉！

微利！微利！微利！民營企業(yè)破產(chǎn)倒閉是這個時代經(jīng)濟生活中最常聽到的音符，它給中國人心中的“實業(yè)興國”夢想狠狠地刺上一刀。一方面民企不斷倒閉破產(chǎn)，另一方面外企在中國市場上擴張勢頭更甚，世界500強企業(yè)的絕大部分已經(jīng)登陸中國。我們看到，中國加入WTO之后，國外企業(yè)和產(chǎn)品蜂擁而入，正以強大的資本和競爭能力擠壓中國的民族經(jīng)濟，中國本土產(chǎn)品和品牌正在被外資企業(yè)排擠出局。8中國企業(yè)的發(fā)展規(guī)律可用一句話來形容：

“壽命短、長不大，大不強、長不久”！中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展史的八大反思1.“一夜暴富”2.“家天下”3.“成王敗寇”4.“創(chuàng)新思維、首創(chuàng)精神”5.“和諧發(fā)展、雙贏思想

”6.“農(nóng)耕文化”7.“價值觀、信仰”8.中西“二元化”企業(yè)失敗的原因分析

戰(zhàn)略決策失誤;對行業(yè)發(fā)展方向判斷失誤金融衍生品等虛擬經(jīng)濟盲目發(fā)展過于依賴OEM模式自中國中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展30年來…………..

過度擴張和盲目多元化道德、社會責任的缺乏和監(jiān)管缺失

基礎管理缺乏、薄弱等等……中國制造業(yè)“優(yōu)勢”1.凝聚力強。2.反應迅速。3.決策迅速，能更快地抓住市場商機。4.管理成本低5.監(jiān)督成本不高6.責任的風險相對較低7.行業(yè)門檻與行規(guī)1.企業(yè)發(fā)展先天不足,基礎差，底子薄;2.市場為導向，以低成本、賺快錢為第一目的;3.缺乏核心戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃;4.企業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度不高及政府政策短板;5.企業(yè)科技含量低，產(chǎn)品鏈短,附加值低;6.人才匱乏，技術力量薄弱;7.產(chǎn)業(yè)準入等方面長期受到歧視。7.缺乏創(chuàng)新發(fā)展;8.融資困難、信用不足,忽視現(xiàn)金流……;中國制造業(yè)的瓶頸1.中國制造以“廉”取勝而非以“精”取勝。2.中國制造為“在中國制造”而不是“由中國制造”3.中國研發(fā)為“在中國仿制”或“由中國山寨”4.中國制造只是“中國組裝”5.中國制造的增值回報分析，仍處于產(chǎn)業(yè)的低利潤區(qū)。6.研發(fā)、制造和銷售業(yè)務系統(tǒng)兩端弱。7.產(chǎn)業(yè)結構低下，兩高兩低（高耗能、高污染低技術含量、產(chǎn)品附加值較低）中國制造業(yè)轉型升級背景

二、內憂外患與同行競爭與時間賽跑品種更多P質量更好Q價格更低C交貨更快D服務更優(yōu)S制造企業(yè)存在和發(fā)展的根源企業(yè)競爭力的五大指標客戶的要求兩高兩低不可持續(xù)性的生產(chǎn)模式忽視現(xiàn)金流資金鏈管控缺乏資金周轉管控應收應付賬款的有效管控現(xiàn)金流量流向管理忽視存貨資金管理80%以上的企業(yè)并不僅是因為經(jīng)營不善倒閉關門，而是都因為資金鏈斷裂造成企業(yè)破產(chǎn)！我國經(jīng)濟宏觀調控迫在眉睫；期間國際金融海嘯來襲；經(jīng)濟的急速下滑，市場激烈震蕩，生產(chǎn)經(jīng)營困難，減產(chǎn)、停產(chǎn)、保生產(chǎn)的企業(yè)增多；人力與材料成本急速上漲，通漲與通縮并行；銀根緊縮、人民幣升值，貨幣戰(zhàn)與貿易壁壘接踵而至；金融危機蔓延且至今尚未見底，經(jīng)濟發(fā)展的外部環(huán)境惡化，外部危機的延伸，更加嚴重影響了我國經(jīng)濟的發(fā)展。變局/攪局/亂局/迷局!

傳統(tǒng)制造業(yè)面臨著30年來最嚴峻的考驗

怎么辦?。?/p>

變革“改變企業(yè)是找死，不改變企業(yè)是等死”。

“善戰(zhàn)者不畏戰(zhàn)”!

轉型升級最需要的不是指明方向和提出方案，而是執(zhí)行時的勇氣、毅力、耐性、決心、忍耐力和超凡的智慧。轉型升級方案誰都能提得出來，而頂住巨大的反對力量，把轉型升級措施執(zhí)行到位，則遠非常人能做到。使我痛苦者，使我強大！觀點：2012第42屆“世界經(jīng)濟論壇年會”（達沃斯年會）定格2012“大轉型：塑造新模式”；現(xiàn)在的問題是，中國企業(yè)是有序而有力地自主調整、轉型，還是被動調整、轉型?如果是前者，中國企業(yè)可以更上層樓;如果是后者，中國企業(yè)可能陷入所謂中等收入的陷阱。企業(yè)轉型就是企業(yè)變革，大轉型則是一場中國企業(yè)革命。轉型升級的信心與信念轉型升級的激情與沖創(chuàng)精神轉型升級的理性與豪情轉型升級的發(fā)明與試錯

克服浮躁，科學型轉軌大轉型=大變革

企業(yè)轉型發(fā)展的三個階段

經(jīng)驗型管理階段

科學型管理階段

現(xiàn)代型管理階段

克服浮躁，科學型轉軌當今，很多企業(yè)管理專家教授和民企老板紛紛嚷著要引入西方現(xiàn)代企業(yè)管理理論對民營企業(yè)進行改造，殊不知，他們正在犯一個嚴重的錯誤。

三、轉型升級善戰(zhàn)者，求之于勢，不責于人，故能

擇人而任勢！

變革先變人，思路決定出路!

轉型升級國家與企業(yè)生存與可持續(xù)發(fā)展的唯一的路

企業(yè)生存與可持續(xù)發(fā)展

之

社會轉型、經(jīng)濟轉型、企業(yè)轉型觀點：轉型是企業(yè)健康成長的根本保證！應對危機、和協(xié)發(fā)展

風險和機遇的關系技術和管理的關系當前和長遠的關系

內功與外援的關系共贏與多贏的關系

金融危機市場競爭格局重大變化,企業(yè)要審勢度勢，順勢取勢及時調整發(fā)展戰(zhàn)略!中國企業(yè)的三大機遇全球產(chǎn)業(yè)轉移機遇產(chǎn)業(yè)轉移升級機遇擴大內需政策機遇金融危機后給我們帶來更多的是發(fā)展和轉型機遇!

轉型升級的八大方略從“多元化經(jīng)營”向“歸核化經(jīng)營”轉型從“跳躍式戰(zhàn)略”向“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”轉型從“朝陽產(chǎn)業(yè)”向“戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)”整合調整發(fā)展轉型

從“弱、小、散”向“提高產(chǎn)業(yè)集中度戰(zhàn)略”轉型核心思路從“低成本戰(zhàn)略”向“差異化戰(zhàn)略”轉型從“經(jīng)濟區(qū)域不均”向“梯度轉移戰(zhàn)略即產(chǎn)業(yè)轉移”轉型從“OEM向ODM轉型，OEM向OBM轉型升級”從“人治化轉型向規(guī)范化，

規(guī)范化向精細化”管理升級

四、路徑：一個可參考的思路企業(yè)轉型。萊維和默瑞（Levey&Merry，1986）將組織轉型描述為一種徹底的、全面的組織變革，需要解決組織的核心流程、精神、意識、創(chuàng)新能力和進化等方面的問題；吳家曦等（2009）認為，企業(yè)的轉型大致包含兩個方面，一是企業(yè)跨行業(yè)領域轉型，是企業(yè)在不同產(chǎn)業(yè)之間的轉換或不同領域之間的轉變，二是組織管理層面的轉型，主要指企業(yè)為了適應環(huán)境變化或提高運行效率在企業(yè)組織管理模式、企業(yè)治理結構等方面的優(yōu)化轉型。前者表現(xiàn)為轉行或跨行，后者表現(xiàn)為組織轉軌。王吉發(fā)(2006)認為企業(yè)轉型往往是由于自身在行業(yè)中的競爭能力降低、競爭優(yōu)勢衰退從而促使企業(yè)通過組織變革等措施提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內的能力；或者由于行業(yè)衰退迫使企業(yè)不得不主動或者被動地采取產(chǎn)業(yè)轉移的戰(zhàn)略。什么是轉型升級企業(yè)升級

最早明確提出企業(yè)升級概念是Gereffi（1999），他從全球價值鏈的角度認為，企業(yè)升級就是企業(yè)從事低附加值產(chǎn)品的生產(chǎn)轉向高附加值產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈或產(chǎn)品價值鏈位置上的提升。Humphrey和Schmitz（2000）認為企業(yè)升級是指企業(yè)通過獲得技術能力和市場能力，以改善其競爭能力以及從事高附加值的活動。Poon（2004）指出企業(yè)升級是制造商從生產(chǎn)勞動密集型的低價值產(chǎn)品轉向生產(chǎn)更高價值的資本或技術密集型產(chǎn)品的經(jīng)濟角色轉換過程。企業(yè)轉型升級的內容將您認為屬于轉型升級的項目打“√”1.產(chǎn)業(yè)轉型（1）主業(yè)不變，進入新行業(yè)（2）主業(yè)轉向新行業(yè)，保留原行業(yè)（3）退出原行業(yè)，進入新行業(yè)（4）在本行業(yè)中向上游產(chǎn)業(yè)延伸（5）在本行業(yè)中向下游產(chǎn)業(yè)延伸（6）從制造業(yè)轉向服務業(yè)2.產(chǎn)品升級（7）開發(fā)新產(chǎn)品（8）提高產(chǎn)品技術含量（9）打造名牌產(chǎn)品（10）產(chǎn)品設計能力提升（11）生產(chǎn)工藝升級3.產(chǎn)業(yè)鏈升級（12）企業(yè)經(jīng)營重點從生產(chǎn)向研發(fā)戰(zhàn)略轉移（13）企業(yè)經(jīng)營重點從生產(chǎn)向營銷戰(zhàn)略轉移（14）勞動密集型轉向資本密集型（15）勞動密集型轉向技術密集型4.其它（請您注明）什么是轉型升級關于企業(yè)轉型升級的相關研究第一、關于企業(yè)轉型升級的類型和模式。

Bibeault（1982）認為企業(yè)轉型主要有企業(yè)管理模式轉型、企業(yè)商業(yè)運作模式轉型、適應競爭環(huán)境的轉型、產(chǎn)品創(chuàng)新轉型以及與政府政策相關聯(lián)的轉型五種模式。Humphrey和Schmitz（2000）認為，企業(yè)升級有過程升級、產(chǎn)品升級、功能升級、部門間的升級4種不同類型的升級方式。李燁（2004）總結了20世紀80年代以來西方企業(yè)轉型的四種主流模式：重組式轉型、再造式轉型、革新式轉型、再生式轉型，并認為西方企業(yè)轉型模式有五種基本演變趨勢：從單方面內容轉型（如：業(yè)務流程、業(yè)務內容、組織結構等）向多方面內容轉型、從追求短期績效到與長期發(fā)展戰(zhàn)略結合的轉型、從單一內容的簡單轉型向日漸多元化的復雜轉型演變、從危機驅動下的被迫轉型轉向戰(zhàn)略導向下的主動轉型演變。第二、關于企業(yè)轉型升級路徑的研究。

Amsden（1989）認為，對于新興工業(yè)化國家的企業(yè)而言，企業(yè)升級的路徑是由簡單的委托代工制造（OEM）到研發(fā)設計（ODM），再到建立企業(yè)自主品牌；Gereffi（1999）根據(jù)東亞服裝企業(yè)在全球價值鏈上的升級演化總結了企業(yè)轉型升級的路徑為委托組裝（OEA）、委托加工（OEM）、自主設計和加工（ODM）到自主品牌生產(chǎn)（OBM）；唐海燕和程新章（2006）從產(chǎn)品升級、過程升級、功能升級三個層面研究了溫州打火機企業(yè)的升級路徑；毛蘊詩等（2009）通過對九個不同行業(yè)、不同類型的典型企業(yè)的案例對比研究，總結了企業(yè)由OEM到ODM再到OBM的轉型升級的演進路徑；毛蘊詩、汪建成（2006）總結了五種基于產(chǎn)品升級導向的自主創(chuàng)新路徑：替代跨國公司產(chǎn)品的產(chǎn)品升級、利用行業(yè)邊界模糊的產(chǎn)品升級、適應國際產(chǎn)業(yè)轉移的產(chǎn)品升級、針對行業(yè)標準變化的產(chǎn)品升級以及通過加快模仿創(chuàng)新的產(chǎn)品升級。單東（2009）通過浙江民營企業(yè)案例研究，提出了浙江企業(yè)升級的路徑：強化研發(fā)、品牌建設、專一投向、升級到產(chǎn)品鏈中附加值高的環(huán)節(jié)；楊桂菊（2010）以三家本土代加工企業(yè)為案例研究了代加工企業(yè)轉型升級的演進路徑。關于企業(yè)轉型升級的相關研究第三、關于企業(yè)轉型升級影響因素的研究。Winter（2000）認為進取、創(chuàng)新的企業(yè)文化與企業(yè)家的創(chuàng)新精神能加速企業(yè)的轉型升級過程；Gans和Stern（2003）以及Vergrat和Brown(2006)認為政府大力營造良好技術創(chuàng)新環(huán)境有利于企業(yè)快速實現(xiàn)轉型升級。國內許多學者從技術創(chuàng)新的角度研究企業(yè)的轉型升級（安同良等，2006；張杰等，2007；孔偉杰等2009）。此外，還有很多學者研究諸如國際貿易（毛蘊詩、汪建成，2009；孔偉杰、蘇為華，2009）、政府R&D投入（GuangzhouHu，2001）、行業(yè)和所有制特征（安同良等，2006）等影響企業(yè)轉型升級的因素。孔偉杰（2012）構建了影響企業(yè)轉型升級的多因素分析模型綜合分析了企業(yè)轉型升級影響因素。關于企業(yè)轉型升級的相關研究孫子兵法。軍形篇善用兵者，故能為勝敗之政！修道而保法，水泊梁山的轉型升級--宋江之境界（心境與眼界）企業(yè)家的修為與境界新的文化哲學企業(yè)家的精神價值觀念、信仰心境與眼界企業(yè)的發(fā)展，離不開企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光與經(jīng)營哲學，而戰(zhàn)略眼光與經(jīng)營哲學的層次，則取決于企業(yè)家的修為與境界變革哲學“無形決定有形”

1．辦企業(yè)的目的、企業(yè)愿景、使命、理念、態(tài)度、企業(yè)精神？2．企業(yè)是誰？行業(yè)特征、規(guī)模、市場程度、行業(yè)利潤率、成長性、行業(yè)進入和退出障礙、行業(yè)壽命周期？3．企業(yè)以前做什么,現(xiàn)在、未來想做什么？核心競爭力？

4、企業(yè)以前、現(xiàn)在、未來會做什么？5．環(huán)境、政府、行業(yè)、供應商、員工、股東、競爭對手支持或允許做什么？6．有否具體的、可度量的、合理的、具有挑戰(zhàn)性的目標？7.有否企業(yè)總體戰(zhàn)略即哪些業(yè)務要剝離；以及應進入哪些行業(yè)，應該撤出哪些行業(yè)？8．企業(yè)內功修練如何，戰(zhàn)略所需員工的勝任素質?9.企業(yè)做精、做強、做大!-如何做久?經(jīng)營思路9反思

路線確定以后

干部是決定因素

---毛澤東

治國、平天下的核心44管理知識業(yè)務知識戰(zhàn)略性知識信息技術管理體系市場營銷管理體系財務管理體系人資行政管理體系生產(chǎn)、供應鏈管理研發(fā)運營管理財會運營管理制造運營管理物流運營管理營銷運營管理戰(zhàn)略制定與執(zhí)行經(jīng)營計劃制定與執(zhí)行預算管理投資計劃與投資管理流程設計與實施流程經(jīng)營管理須三懂：懂運作、懂行業(yè)和懂系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營管理治理愿景公司總體戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略內容目的對企業(yè)的長遠發(fā)展和未來業(yè)務結構有一個清晰的認識。并將企業(yè)的戰(zhàn)略愿景轉化為具體的、挑戰(zhàn)性的、可度量的、合理的戰(zhàn)略目標，明確哪些業(yè)務要保留，哪些業(yè)務要剝離，應進入哪些行業(yè)。為保證競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)，建立有競爭力與戰(zhàn)略相適應的組織體系，及相應的職能戰(zhàn)略，從而保證業(yè)務戰(zhàn)略、公司總體戰(zhàn)略的落實。一二三競爭戰(zhàn)略將企業(yè)總體目標分解到每一項具體業(yè)務，明確保留業(yè)務如何發(fā)展，剝離業(yè)務如何退出，新行業(yè)如何進入。四戰(zhàn)略的總體思路。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略需涉及從愿景設計到管理實施的四個階段，將戰(zhàn)略分解為公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三大層次。企業(yè)戰(zhàn)略的總體思路6經(jīng)營管理目標規(guī)劃思路經(jīng)營管理規(guī)劃要點（邏輯關系圖）2、競爭力分析3、主要策略1、客戶需求分析4、推進計劃5、組織保障及資源需求組織結構及人員編制組織建設業(yè)務核心流程落實矩陣管理資源需求6、財務預算銷售收入毛利貢獻利潤研發(fā)投入技服成本宗旨職責目標總體競爭態(tài)勢分析區(qū)域競爭趨勢分析競爭對手分析外部環(huán)境分析內部競爭力分析市場規(guī)模區(qū)域需求目標客戶需求技術發(fā)展趨勢價值定位SWOT分析圖面對挑戰(zhàn)的對策財務市場客戶滿意度關鍵能力4、策略的風險步驟一步驟二步驟三步驟四內部能力分析外部環(huán)境分析戰(zhàn)略目標制定戰(zhàn)略目標分解行業(yè)趨勢分析經(jīng)營現(xiàn)狀分析價值鏈分析現(xiàn)有資源評估行業(yè)結構分析競爭對手分析成功要素分析企業(yè)戰(zhàn)略定位企業(yè)戰(zhàn)略目標生產(chǎn)體系戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略分為外部環(huán)境分析、內部能力分析、戰(zhàn)略目標制定和戰(zhàn)略方案制定四大步驟供應鏈戰(zhàn)略內部資源整合財務戰(zhàn)略等企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定步驟4戰(zhàn)略目標人力資源體系財務模型生產(chǎn)、供應鏈管理（采購、倉儲）市場營銷管理體系質量管理體系開發(fā)體系支持體系主要運作體系管理體系為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略，必須建立有競爭力與戰(zhàn)略相適應的組織體系，及相應的職能戰(zhàn)略，主要涵蓋供應鏈管理、開發(fā)體系、營銷管理體系、人力資源管理體系、生產(chǎn)管理體系，從而保證公司總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略的落實。企業(yè)職能戰(zhàn)略目標體系資源能力戰(zhàn)略競爭力評估框架:三角模型內部資源能力調查（含可從公司或外部獲得的其他資源）；企業(yè)價值鏈與競爭優(yōu)勢分析；企業(yè)資源能力評估；企業(yè)核心能力打造和提升研討。內部資源和能力是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的必要保障，同時資源能力也會在一定程度上影響著企業(yè)對于發(fā)展道路的選擇6戰(zhàn)略目標評估的三角模型明析組織結構與分工事業(yè)部產(chǎn)品部消費產(chǎn)品部產(chǎn)品處工作站產(chǎn)品處產(chǎn)品推廣處家用電腦設計處工業(yè)設計二處產(chǎn)品開發(fā)管理處信息電器產(chǎn)品處信息電器產(chǎn)品推廣處產(chǎn)品系統(tǒng)處消費產(chǎn)品系統(tǒng)處部件處南方處銷售支持處管理信息處家用產(chǎn)品處家用產(chǎn)品推廣處設計處工業(yè)設計一處部件開發(fā)處工程信息處南方分支系統(tǒng)部件處通用部件處周邊部件處信息管理處產(chǎn)品運作處南方辦事處體系標準處質量信息處部件質控處產(chǎn)品質控處消費產(chǎn)品質控處南方質控處經(jīng)營支持處管理支持處研發(fā)部設計工程部資材部質控部經(jīng)營管理部研究組制造部標準工程處操作層執(zhí)行層管理層領導層組織分工之四層模型戰(zhàn)略競爭力所需組織能力組織能力

制度/政策（人性假設）作業(yè)指導書/行為準則權責/流程員工治理模式思維模式社會角色/自我形象個人特質/性格特征動力/動機/價值觀企業(yè)使命/愿景價值崇尚交往模式組織語言組織管理模式（容不容許？）員工意愿(愿不愿意?)組織文化與氣候（崇尚什么？）員工能力（會不會？）知識技能經(jīng)驗專業(yè)勝任素質專業(yè)技術水平專業(yè)知識范疇專業(yè)經(jīng)驗符合公司要求的行為符合公司文化符合行業(yè)規(guī)范符合社會原則心理勝任素質舉例：

人際敏感性承受力自我控制自我認知職業(yè)素質舉例：廉潔自律文化的認同公平公正工作責任心職業(yè)道德遵紀守法工作能力舉例：領導團隊學習和創(chuàng)新協(xié)調溝通戰(zhàn)略規(guī)劃解決問題團隊合作為