如何當(dāng)好一個醫(yī)院科室主任

如何當(dāng)好一個醫(yī)院科室主任香港國際商學(xué)院研究員科室主任提高人員管理與團(tuán)隊業(yè)績的能力主講：史曉群增強(qiáng)學(xué)習(xí)效果的方法1、100%參與；

2、勇于分享與表達(dá)；

3、注重伙伴關(guān)系；

4、寫筆記與行動承諾；

5、做活動時全神貫注

教室公約準(zhǔn)時出席；全程參與，中途不離席；請關(guān)手機(jī)，呼叫器靜音；教室內(nèi)請勿吸煙；請勿錄音或錄象分組互相認(rèn)識給小組命名確定小組精神為小組設(shè)計標(biāo)志討論小組成員間的合作方法課程結(jié)構(gòu)

管理、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與實戰(zhàn)激勵與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)溝通與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)管理與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)經(jīng)營與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)EQ與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誰停止變得更優(yōu)秀，誰就不再優(yōu)秀基本理念領(lǐng)導(dǎo)的意義科室主任領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與能力領(lǐng)導(dǎo)類型——生命周期理論權(quán)變模型課程思考:

阿波羅的駿馬與金車*J--T醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)建立愿景與共識(保持觀念一致)制定戰(zhàn)略與組織分配資源及激勵機(jī)制形成企業(yè)文化結(jié)構(gòu)資源目標(biāo)利潤理念管理經(jīng)營營業(yè)額中層領(lǐng)導(dǎo)科室主任的任務(wù)帶領(lǐng)科室和部門完成院方下達(dá)的各項任務(wù)指標(biāo)建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊:

帶人、組織人的能力,完成任務(wù)的能力。建立程序與標(biāo)準(zhǔn)的能力實施管理與考核培育與激勵部屬

科室主任領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的意義：領(lǐng)導(dǎo)是一門促使部屬以其信心及熱心來完成其任務(wù)的藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)是一項程序，使人得以在選擇目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)上接受指揮、導(dǎo)向及影響。領(lǐng)導(dǎo)是一種說服他人熱心于追求一定的目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)是一種影響他人的程序。領(lǐng)導(dǎo)是使團(tuán)隊成員同心協(xié)力，以針對共同所欲的目標(biāo)的達(dá)成領(lǐng)導(dǎo)的意義定義：影響群體成員達(dá)成目標(biāo)

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與能力本人能干讓人能干的人阿斗型項羽型劉邦型雙能型魅力型科室主任的主要特征自信：他們對自己的判斷力和能力有完全的信心。愿景：亦即理想化的目標(biāo)，使未來比現(xiàn)況更好。若理想化的目標(biāo)與現(xiàn)況的差距愈大，跟隨者愈可能將非凡的遠(yuǎn)景歸因于領(lǐng)導(dǎo)者。有清晰表達(dá)該愿景的能力：他們能澄清該理想，并以他人能懂的字眼說明該理想。這顯示了跟隨者需要了解遠(yuǎn)景，然后以其為動機(jī)。對理想堅信不疑：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為為了達(dá)成理想目標(biāo)，他（她）會強(qiáng)烈地承諾、愿景冒高度風(fēng)險、付出高昴的代價，及犧牲自我。行為不落俗套：有領(lǐng)袖氣質(zhì)者會從事一些被認(rèn)為新奇、非傳統(tǒng)、反對規(guī)范的行為。當(dāng)其成功時，這些行為會引起跟隨者的驚訝與贊嘆。被認(rèn)為是改革的代言人：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為是激進(jìn)改革的代理人，而非保守的現(xiàn)狀維持者。對環(huán)境的敏銳度：這些領(lǐng)導(dǎo)者能對環(huán)境所限制和改革所需之資源予以實際的評估。資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th華泰出版。簡介：該理論由卡曼（A.K.Karman）于1966年創(chuàng)立，后來荷西和布蘭卡（Hersey，Blanchard）于1976年發(fā)展了這一理論。這一理論認(rèn)為：大型企業(yè)的管理常常無視員工的社會與自我需要，而員工之間又不能更好的互相激勵。這樣，員工就可能表現(xiàn)出許多不成熟的特點(diǎn)，表1列舉了一些，有兩極性的描述都被認(rèn)為存在于一個連續(xù)體中。成熟與不成熟（職業(yè)化）是領(lǐng)導(dǎo)主要考慮的問題，幫助員工從不成熟到成熟才能更好地為本企業(yè)服務(wù)，且在員工逐漸成熟的過程中，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也要逐漸調(diào)整。領(lǐng)導(dǎo)類型——生命周期理論

員工成熟——不成熟連續(xù)體不成熟的表現(xiàn)消極依賴有限的行為對工作的興趣淡薄目光短淺低的、從屬的職位缺乏自知之明的成熟的表現(xiàn)積極獨(dú)立多樣的行為對目光長遠(yuǎn)工作興趣濃厚高的、顯要的職位自我意識強(qiáng)的

職業(yè)：個人參與社會勞動，換取物質(zhì)保障和財富分配，獲得社會地位及認(rèn)可的一種行動方式和渠道。職業(yè)職責(zé)專業(yè)職業(yè)與職業(yè)化

職業(yè)化：職業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化，即在合適時間、合適地點(diǎn)，用合適的方式，說合適的話，做合適的事?？剖抑魅温殬I(yè)化心態(tài)指令談判說服能力控制禮儀行為規(guī)范

職業(yè)化，就是以最小的追求的效益。職業(yè)化，就是之處做得。職業(yè)化，就是別人不能輕易。職業(yè)化，就是個人的、、、都與個人所從事的職業(yè)協(xié)調(diào)。職業(yè)化你的個人塑造職業(yè)化就是：以此為生，精于此道，不可替代，越做越好！情境領(lǐng)導(dǎo)模式（領(lǐng)導(dǎo)方式）高低R4R3R2R1中等被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度成熟不成熟（說服式）（命令式）（參與式）（授權(quán)式）資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th華泰出版。新的管理范例

今天的監(jiān)督者/管理者的職責(zé)轉(zhuǎn)變到教練/領(lǐng)導(dǎo)者的角色監(jiān)督者/管理者教練/領(lǐng)導(dǎo)者促進(jìn)指揮、管理告訴建議、指導(dǎo)參與團(tuán)隊一起確認(rèn)和保護(hù)所需的資源解決問題關(guān)注于群體工作結(jié)果在團(tuán)隊以外工作以獲得團(tuán)隊目標(biāo)支持發(fā)布正式和非正式的贊譽(yù)/承認(rèn)加入并與團(tuán)隊成員共獲成功監(jiān)督者或管理者個人將針對其成為團(tuán)隊環(huán)境下的教練/領(lǐng)導(dǎo)者評估其情緒狀況，接受能力，才干Fiedler權(quán)變模型認(rèn)為團(tuán)體績效有賴于領(lǐng)導(dǎo)者與其部屬的互動類型，及情境給予領(lǐng)導(dǎo)者之控制或影響力的適當(dāng)配合。（權(quán)變理論：是視情況而定，靈活不僵化）情境人格特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)績效123456789

低關(guān)心生產(chǎn)高98765432

1高關(guān)心員工

低領(lǐng)導(dǎo)方格（風(fēng)格）

資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th華泰出版。特征：身在其位，不謀其事。目標(biāo)在于保住職位，敷衍了事。在溝通上只作信息的傳遞者，決不在上級指示中添枝加葉，不以決策者身份出現(xiàn)。在人員選擇上的態(tài)度是“管他是誰，給我就要”。對于沖突，他們采取不介入的中立態(tài)度。從不遲到早退，還常常把休息時間讓給別人，在關(guān)鍵時刻，他們總是首先跑到前面，但在那里卻無法提出有效的解決辦法。對事情還常常拖延不辦，腳踏兩只船。這種領(lǐng)導(dǎo)適合日常單調(diào)、重復(fù)又無挑戰(zhàn)的工作，在某些天時地利的情況下才會有些成績。1.1型領(lǐng)導(dǎo)——虛弱管理型特征：好強(qiáng)、有力量，控制并統(tǒng)治他人的欲望特別強(qiáng)烈，成功是最重要的。他喜歡監(jiān)督、處罰別人，喜歡把自己的意志強(qiáng)加于人，意志力強(qiáng)，做出決策絕不改變。喜歡充硬漢子。喜歡能力強(qiáng)的下屬，但要求他們不能對自己的權(quán)威提出挑戰(zhàn)。在失敗時常常發(fā)怒，把失敗的責(zé)任歸于他人。不喜歡沖突，認(rèn)為沖突與矛盾意味著控制被打破。這類領(lǐng)導(dǎo)在競爭激烈的有限時間內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)效果顯著，但時間長了，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系疏遠(yuǎn)，造成生產(chǎn)效率的下降。9.1型領(lǐng)導(dǎo)——任務(wù)管理型特征：重視下屬的情感，對下屬關(guān)懷備至。他們自己渴望被認(rèn)可，被擁戴。樂于締造愉快氣氛，與所有職工打成一片。很少發(fā)表不同意見，在不得不做決定時，也先去下邊摸清情況，看大家贊同怎么辦。對下屬表揚(yáng)得過多；而對上級唯唯諾諾。對他人的思想行為過分敏感，常常道歉，樂于調(diào)解下屬中的不和。如果下屬大發(fā)雷霆，他會說“他是被逼成這樣的”。對下屬過于寬容忍讓，懶散氣氛使組織嚴(yán)重失控。一部分人工作滿意度高，一部分人會失望地離開。1.

9型領(lǐng)導(dǎo)——鄉(xiāng)村俱樂部管理型5.5型領(lǐng)導(dǎo)——中間型樂于弄清多數(shù)人的意見，以他人所想為自己所想，顯得通情達(dá)理。樂于接受忠告；管理成功時，職工有份；失敗時，責(zé)任也分?jǐn)偟铰毠ど砩?。反對命令和指?dǎo)，喜歡激勵與溝通。懇求說服代替了使用權(quán)力。用人原則是“能合得來的”、“能配合自己的人”。對工作需求和個人需求都不忽視，不喜歡沖突。喜歡巨大的辦公室，人人可以見面。5.5型領(lǐng)導(dǎo)比1.9型和9.1型都好，對于日常事物多規(guī)則方式多的組織較適用。給下屬的成長帶來影響，使他們圓滑，看領(lǐng)導(dǎo)的眼光行事。易退回1.1型。

特征：特征：此人對組織目標(biāo)和實現(xiàn)方法有深刻的認(rèn)識，自主、獨(dú)立，分析問題切合實際，樂于學(xué)習(xí)，自我實現(xiàn)層次較高。認(rèn)為效率與個人的投入狀態(tài)有關(guān)。追求那些既是個人需求又是組織需求的目標(biāo)，努力使人人都視工作為享受，喜歡而且投入。越是成功，職工喜悅感越強(qiáng)。對于無激勵的目標(biāo)也能努力找出激勵的力量，對下屬清晰解釋目標(biāo)，不掩飾其難度，具體分析和研究達(dá)到目標(biāo)的方法。喜歡沖突，認(rèn)為沖突有助于提高效率，關(guān)鍵是看如何處理沖突。這是發(fā)育最完善的管理方式，可以激發(fā)職工的創(chuàng)造熱情，發(fā)揮個人的能力。9.9型領(lǐng)導(dǎo)——團(tuán)隊管理型激勵與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)近代激勵理論系統(tǒng)整合

資料來源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992高成就需求機(jī)會個體的努力客觀的績效評估制度期望理論績效評估準(zhǔn)則增強(qiáng)作用目標(biāo)引導(dǎo)行為任務(wù)的復(fù)雜性個體和企業(yè)的目標(biāo)公平的比較:

?BAIOIO主要的需求XYZ理論雙因素理論能力激勵要素---(防止激勵信號出錯)

1、鯰魚效應(yīng)的應(yīng)用

2、威士忌效應(yīng)的避免

3、羅森塔爾效應(yīng)的應(yīng)用

4、肥肉效應(yīng)的避免激勵的四個著力點(diǎn)需要動機(jī)行為目標(biāo)

激活團(tuán)隊活力的“E元素”經(jīng)理人不能靠命令讓人做事。相反，依賴影響，理解和一套微妙的技巧是學(xué)會與人工作的最佳方法之一。一、激發(fā)周圍人身上的“E”元素它們是所有那些激發(fā)精力（ENERGY）、興奮（EXCITEMENT）、熱情（ENTHUSIASM）、努力（EFFORT）、活力（EFFERVESCENCE），甚至是開支（EXPENDITURE）的東西。二、我們把人們未能把“E”元素注進(jìn)工作與生活的情況看成是組織、團(tuán)隊“失活”三、“E”元素的答案：

HR政策與激勵理想狀態(tài)取決于．．．從我做起，多一分正強(qiáng)化；少一分負(fù)強(qiáng)化協(xié)同作戰(zhàn)，齊心協(xié)力，推動系統(tǒng)進(jìn)入良性循環(huán)共同的遠(yuǎn)景相同的目標(biāo)一致的價值觀共同的使命個人遠(yuǎn)景目標(biāo)價值觀使命個人遠(yuǎn)景目標(biāo)價值觀使命個人遠(yuǎn)景目標(biāo)價值觀使命激勵作用的過程需求未獲滿足緊張壓力形成驅(qū)動力尋求滿足需求的行為需求得到滿足壓力減輕資料來源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992激勵能力機(jī)會績效績效=f(激勵，能力，機(jī)會)績效之影響模式資料來源：AdaptedformM.BlumbergandC.D.Pringle,“TheMissingOpportunityinOrganiztionalResearch:SomeImplicationsforaTheoryofWork,Performance.”AcademyofManagementReview,October1982,p.565.

期望理論1.努力—績效的關(guān)系2.績效—酬賞的關(guān)系3.酬賞--目標(biāo)的關(guān)系個體的努力個體的績效組織的酬賞個體的目標(biāo)123期望理論：是動力不但取決于一個人想要某種東西的熱切程度，還取決于一個人認(rèn)為能取得它的可能性的理論。

馬斯洛(Maslow)需要層次論生理需要(physiologicalneeds):

饑餓,干渴,棲身,性或其他身體需要.安全需要(safetyneeds):

保護(hù)自己免受生理和心理傷害的需要.社會需要(socialneeds):

包括愛,歸屬,接納和友誼尊重需要(esteemneeds):內(nèi)部尊重因素,如自尊,自主和成就；

外部尊重因素,如地位,認(rèn)可和關(guān)注.自我實現(xiàn)需要(self-actualization):一種追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力

包括成長,發(fā)揮自己的潛能和自我實現(xiàn).馬斯洛(Maslow)需要層次論公平理論資料來源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992

A代表員工自己

B

代表相關(guān)的其他人0代表投入I代表報酬比率的比較知覺不公平(認(rèn)為自己的報酬偏低)公平不公平(認(rèn)為自已的報酬偏高)注不公平的反應(yīng)改變付出改變產(chǎn)出扭曲對自己的認(rèn)知扭曲對他人的認(rèn)知選擇不同參考點(diǎn)離開雙因素理論保健因素激勵因素

防止職工產(chǎn)生不滿情緒激勵職工的工作熱情工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識提升成長的可能性責(zé)任成就激勵的原則參與的原則

當(dāng)部屬參與的時候,他們達(dá)成任務(wù)的使命感會增強(qiáng),甚至把工作當(dāng)成是自己的工作.溝通原則

當(dāng)部屬知道事情的來龍去脈時,他們對于成果就有新感,你獲得的支援就會增加.肯定原則

對于部屬的成就予以肯定,可以加強(qiáng)他對工作的投入,利用贊美來激勵他對事情的投入.授權(quán)原則

權(quán)與責(zé)是相對的,你授權(quán),他賣力.如何實施激勵●定目標(biāo)與實現(xiàn)目標(biāo)相結(jié)合●物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合●正面激勵與負(fù)面激勵相結(jié)合●外激和內(nèi)激相結(jié)合●按需激勵激勵：物質(zhì)激勵：獎金、假期、旅游、培訓(xùn)、出國考察、獎品等精神激勵：

1、目標(biāo)（愿景）激勵2、榮譽(yù)激勵

3、形象激勵4、榜樣激勵

5、情感激勵6、興趣激勵

7、參與激勵8、內(nèi)在激勵

9、評價激勵10、晉升激勵

11、文化激勵12、溝通激勵

13、授權(quán)激勵

溝通與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)溝通游戲游戲帶給人們的啟迪溝通原理：

溝通過程模式（溝通原理）參照系溝通者參照系接受者信息反饋三過程：感受，分析，決斷

導(dǎo)致含義相互理解反饋信息自己知道自己不知道活動區(qū)(共識區(qū))無知區(qū)別人知道別人不知道溝通循環(huán)（聆聽訓(xùn)練游戲）聽說問

看、觀察

看、觀察

看、觀察

溝通禮儀

溝通禮儀

溝通禮儀

自然賦予我們?nèi)祟愐粡堊?兩只耳朵.也就是讓我們多聽少說

------蘇格拉底常見溝通管理障礙缺乏明確的溝通政策管理中的極權(quán)主義職責(zé)劃分不當(dāng)管理層次過多曲解事實過早下結(jié)論心情和意念復(fù)雜(情緒控制)將信息過濾1.好的薪水待遇52.工作保障43.升遷機(jī)會74.良好的工作條件95.有趣的工作內(nèi)容66.管理階層的支持87.完善的訓(xùn)練108.口頭稱贊19.主管體恤的態(tài)度310.對事情的參與感2上司認(rèn)為下屬最想獲得下屬最想獲得

站的角度不同,知識習(xí)慣思維

方式觀察力不同,對同一事的認(rèn)

知不同,感受不同.管理與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)經(jīng)營與管理的區(qū)別醫(yī)院管理什么管理:

管人理事管理的本質(zhì)就是對資源的管理管理的總原則——修路原則

管理者的核心職責(zé)是修路、其次是管人

系統(tǒng)思考-----怎樣做到系統(tǒng)思考

蝴蝶效應(yīng)

醫(yī)院預(yù)警系統(tǒng)管理的總思想：當(dāng)任何一件事情不能做好的原因缺乏：缺乏：建立各種政策、標(biāo)準(zhǔn)必須通過培訓(xùn)解決問題分析鑒定突破企業(yè)管理瓶頸觀念4563729?1、找出企業(yè)難以通過的部位,人和事情2、找出影響企業(yè)發(fā)展的重要因素日常管理方法：

--------PDCA日常管理循環(huán)PDCA項目管理專案研討緊急處置防止再發(fā)管理項目方法任務(wù)／權(quán)限部門目的依標(biāo)準(zhǔn)實施OKNOAPCDOEC管理OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的縮寫。意思是每天全方位的對每一個人每一件事，每一個物都進(jìn)行充分的動態(tài)管理的一種制度和原則。管理的二個任務(wù)：1、理得清

2、有好效果OEC：日事日畢，日清日高定出：誰負(fù)責(zé)干，誰負(fù)責(zé)檢查，誰負(fù)責(zé)這件事結(jié)果：人人都管事，事事有人管OEC管理法的主要目的是：

“日事日畢、日清日高；人人都管事、事事都創(chuàng)新”

每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高1%。“OEC”管理法由三個體系構(gòu)成：目標(biāo)體系＞＞日清體系＞＞激勵機(jī)制首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；（指標(biāo)的量化）日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵掛鉤才有效。80：20原則干部員工1-10-100法則-----差錯應(yīng)扼殺在源頭-----質(zhì)量問題越早解決越好-----問題出現(xiàn)后當(dāng)天解決只需1美圓拖到第二天解決則要10美圓再拖幾天則可能要100美圓管理的黃金法則之一CS+ES客戶滿意度員工滿意度提高員工滿意度主要包括以下4個方面公司吸引力公司發(fā)展前景營銷理念營銷目標(biāo)管理模式管理制度工作環(huán)境凝聚力、向心力工作氛圍溝通渠道領(lǐng)導(dǎo)方式團(tuán)隊合作沖突處理競爭機(jī)制協(xié)同機(jī)制上下級關(guān)系同事間關(guān)系企業(yè)基礎(chǔ)管理團(tuán)隊建設(shè)招聘：方式、渠道、程序與內(nèi)容考評：方式、指標(biāo)與結(jié)果處理報酬：水平、結(jié)構(gòu)、公平性、競爭性、激勵性及公司福利用人機(jī)制工作安排培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展道路設(shè)計能力發(fā)揮職位晉升個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)關(guān)系處理激勵機(jī)制員工發(fā)展客戶期望質(zhì)量感知價值感知客戶滿意度客戶忠誠客戶抱怨服務(wù)滿意度模型管理和服務(wù)的黃金法則（加法法則）1、在管理中要盡量量化指標(biāo)，而完成指標(biāo)情況與獎勵掛鉤。達(dá)到某項標(biāo)準(zhǔn)就加分，加薪（加的心理很舒服）2、人們都有獲得，得到的欲望，去擁有更多的利益，在提供一種服務(wù)時，把基點(diǎn)放低，不斷的增加項目和數(shù)量，不斷的增加附加值，不斷的捆綁內(nèi)容，就會感到獲得了很大的利益。用人的P.P.P用人法則人，效率，利潤醫(yī)院最大的成本是什么？

醫(yī)院最大的利潤和債務(wù)又是什么？

在醫(yī)院將如何設(shè)置人力資源成本會計？

滿負(fù)荷工作加減法標(biāo)竿管理認(rèn)為大多數(shù)的企業(yè)流程都有相通之處，因此，可以藉著尋找與確定在某些活動、功能、流程等績效上，有「最佳表現(xiàn)」（BestPractice）或「足為楷模」（ExemplaryPractices），或「出類拔萃」（BusinessExcellence）的頂尖公司，仔細(xì)地研究其所以能有如此績效的原因，并將自己公司的績效表現(xiàn)，與這些公司的表現(xiàn)相比較，并進(jìn)而擬定要提升到哪些公司績效水準(zhǔn)的計劃，執(zhí)行該計劃并檢測其執(zhí)行結(jié)果，以使組織能夠更客觀地評估其績效，更能浮現(xiàn)缺失，更能了解其他組織的表現(xiàn)，改進(jìn)缺點(diǎn)，迎頭趕上。標(biāo)竿管理（Benchmarking）江蘇省昆山市中醫(yī)院

無縫隙服務(wù)模式服務(wù)理念：

“中醫(yī)送溫馨，健康進(jìn)萬家”，通過推行“溫馨服務(wù)工程”，建立“病人服務(wù)中心”，實現(xiàn)院前、院中、院后無縫隙服務(wù)。案例：為什么要成為SBU3.關(guān)于SBU一站到位的服務(wù)（對外部用戶）一票到底的流程（對內(nèi)部用戶）沒有員工的SBU,便沒有用戶的個性化需求處方交款我只管設(shè)計,生產(chǎn)銷售與我無關(guān)我設(shè)計的產(chǎn)品賣得怎樣?能否經(jīng)受市場考驗?取藥劃價處方交款取藥劃價SBU----即StrategicalBusinessUnit的縮寫

Strategical戰(zhàn)略的

Business事業(yè)的

Unit單位（單元）人在執(zhí)行現(xiàn)有工作時，感覺精力倍增，便有灌能感受。灌能就是指導(dǎo)別人能夠獨(dú)立完成任務(wù)，而漸漸不必依賴你。灌能就是要你自在的做事，也要你為結(jié)果負(fù)責(zé)。灌能就是做事時有意義感、選擇感、能力感、進(jìn)步感。當(dāng)你每日清晨，很想回到辦公室上班，而且心理總是充滿興奮與期待，想著在公司里，有一群同事們每天不停的忙碌，在為我們的未來規(guī)劃奮斗，想盡辦法讓各種夢想實現(xiàn)，這就是灌能的感覺與展現(xiàn)。有了灌能的員工才能有愉悅的顧客，才能替公司創(chuàng)造較高的營收，且促使成本降低。灌能（Empowerment）一、讓同仁清楚地了解任務(wù)、目的、目標(biāo)和角色。二、持續(xù)發(fā)展團(tuán)隊成員工作上所需的知識與技能。三、學(xué)習(xí)有效的人際和團(tuán)隊關(guān)系，及領(lǐng)導(dǎo)技巧。四、讓同仁能夠真正分享決策權(quán)和參與權(quán)。五、領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊的哲學(xué)和做法是要激發(fā)人的活力。六、全體人員尊重不同看法、能力和文化背景上的差異。七、領(lǐng)導(dǎo)者給與每位成員適當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)的機(jī)會。八、當(dāng)團(tuán)隊有成就時，鼓勵并感謝個人和小組的成就。九、保持不斷創(chuàng)新的精神及掌握持續(xù)改善的機(jī)會。灌能一直是二十世紀(jì)末管理者努力追求的理想之一，如何做到灌能，可從以下著手：麥格雷戈的人性假設(shè)與

管理方式----X理論1、一般人都有惰性，不喜歡工作，因此要采取強(qiáng)制手段；2、多數(shù)人缺乏進(jìn)取心，總想避免責(zé)任，喜歡被領(lǐng)導(dǎo)，因此要有人指揮、管理他們；3、人之所以工作，是為了安全與生理的需求，所以要對他們施于物質(zhì)刺激的手段；4、人具有欺軟怕硬、恃強(qiáng)凌弱的特點(diǎn)，管理上必須嚴(yán)格控制，并強(qiáng)迫達(dá)成目標(biāo)。（營銷人員特質(zhì)——品質(zhì)、拔鵝毛---）麥格雷戈的人性假設(shè)與

管理方式--Y理論人運(yùn)用心智與愿力工作——就像休息和游戲一樣樂在其中，管理上要多加引導(dǎo)；人對承諾目標(biāo)可用自我指導(dǎo)、自我調(diào)節(jié)、自我控制來達(dá)成，外來的控制和懲罰不是惟一使他們工作的手段，；人都有自我滿足及自我實現(xiàn)的愿望；人會主動朝向組織的目標(biāo)努力；人在激勵下愿負(fù)責(zé)任并能承擔(dān)更大的責(zé)任；人的智慧潛能僅是部分發(fā)揮，并未充分利用，因此要想方設(shè)法調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。威廉、大內(nèi)的Z理論認(rèn)為：一切企業(yè)的成功都離不開信任、敏感與親密，因此主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實現(xiàn)“民主管理”和“人本管理”典型代表工具----

２１世紀(jì)的管理模式-------海豚式管理（這是提高員工對企業(yè)忠誠度的最佳法寶）第五代管理的核心理念第五代管理理論有四個核心理念，這四個理念中也包括快樂工作的理念。（1）感恩這種理念強(qiáng)調(diào)的是個體對組織的感激之情，也就是個體要對組織提供的培養(yǎng)和幫助心存感激，只有懂得感激的人才有可能獲得成功。（2）善良就是要有善良的理念，要有積極的心態(tài)。一個成功者必然是一個始終擁有積極心態(tài)的人，總是悲觀絕望的人很難獲得成功。（3）包容具體指的是“追求完美，允許失誤”。要想實現(xiàn)完美，就要允許失誤。只有允許失誤，才能刺激創(chuàng)新，才能不斷地接近完美。這正說明了“人無完人”，一個不犯錯的員工決不是一個好員工，當(dāng)然這里的錯誤指的是工作中的失誤，而不是道德失誤。（4）快樂第四個理念就是快樂工作?？傊瑒?chuàng)建學(xué)習(xí)型組織首先要創(chuàng)造一種快樂工作的企業(yè)文化，企業(yè)各個方面的管理都要致力于營造一種快樂的氛圍，讓企業(yè)的員工，乃至企業(yè)的參觀者都能感覺到心情愉快，都能感覺到生命的美好。

創(chuàng)新管理（X、Y、Z理論）嚴(yán)與愛相結(jié)合的管理1、嚴(yán)2、愛3、嚴(yán)與愛的三結(jié)合

管理與績效考核什么是績效管理體系？績效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)醫(yī)院的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來幫助醫(yī)院實現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計劃績效管理體系的定義高效的績效管理體系是醫(yī)院實現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)的重要的工具人力資源績效管理體系我們要達(dá)成什么目標(biāo)？(績效指標(biāo)制定)我們做得怎樣了？(績效評估)投資于人支持評估目標(biāo)結(jié)果下一步?

(不斷激勵和提升才有發(fā)展)我們需要什么樣的技能?(技能審計)我們?nèi)绾稳ヌ岣呒寄?

(個人與集體的發(fā)展計劃)競爭過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)目標(biāo)考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量業(yè)務(wù)流程“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量醫(yī)院學(xué)習(xí)

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”國際趨勢-績效目標(biāo)從單純財務(wù)性轉(zhuǎn)向平衡性評估下屬是各級主管的必備能力競爭評估下屬是主管經(jīng)理提高自身能力和下屬能力的過程口頭交流能力(包括傾聽能力)有效管理時間和壓力個人決策能力發(fā)現(xiàn)，分析定義和解決問題的能力激勵和影響他人的能力授權(quán)，下放工作，衡量結(jié)果和控制能力制定目標(biāo)和表達(dá)遠(yuǎn)景展望實現(xiàn)和完成目標(biāo)的能力自知之明培養(yǎng)團(tuán)隊能力處理矛盾和沖突“支持”是達(dá)成績效的因素競爭績效支持方式實踐中指教實踐機(jī)會能力，知識的培訓(xùn)提供有效工具工作環(huán)境團(tuán)隊氣氛授權(quán)和下放工作制定目標(biāo)和計劃信息分享協(xié)調(diào)矛盾和沖突技能提高的有效來源74%通過工作學(xué)習(xí)32%新的崗位/項目25%在同一工作崗位17%關(guān)系19%工作之外

7%培訓(xùn)課程“結(jié)果”管理競爭績效結(jié)果將用于：員工績效工資（年總收入的一部分）員工加薪的決定因素之一員工升職/轉(zhuǎn)崗/職業(yè)發(fā)展方向員工的聘用員工的培訓(xùn)職位繼承計劃公司文化及戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)及部門目標(biāo)崗位設(shè)定與職務(wù)分析員工的招聘（根據(jù)職務(wù)說明書的要求進(jìn)行員工的招聘）員工的培訓(xùn)（根據(jù)職務(wù)說明書中對技能的要求、升遷方向制定培訓(xùn)計劃）崗位評估（評價出每個崗位的價值、確定崗位等級）設(shè)定年度工作實現(xiàn)目標(biāo)（進(jìn)行評估、目標(biāo)管理）制定薪資方案（由崗位等級建立工資等級制度以及相應(yīng)的工資、福利）績效考核（進(jìn)行目標(biāo)考核、根據(jù)結(jié)果決定獎金、晉升、培訓(xùn)等）確定人力資源管理的整體框架:

人力資源管理“鉆石”模式HR評審與篩選HR評審與篩選/創(chuàng)造HR宣傳與吸引HR評審與篩選HR創(chuàng)造HR宣傳與吸引HR宣傳與吸引績效評估職業(yè)發(fā)展計劃升職/掉換崗位招聘薪資HR創(chuàng)造將評估作為鉆石模式的核心人力資源開發(fā)的生命周期=完成鉆石模式的過程透明化最終結(jié)果取決于制造者們(管理層)人力資源管理鉆石模式的核心是什么?績效考核的