2023年二級人力資源管理師重點回顧

績效管理效標：評價員工績效的指標及標準，對個人或集體績效應(yīng)當達成水平規(guī)定。類別；特性性、行為性、結(jié)果性績效考評的方法；(品行雙結(jié)合)品質(zhì)主導型、行為導向型的主觀法:排列法：選擇排列法、成對比較法、強制分派法和結(jié)構(gòu)式敘述法(城墻結(jié)構(gòu)排列選擇是主觀行為）;行為導向型的客觀法：關(guān)鍵事件法、逼迫選擇、行為定位、行為觀測和加權(quán)選擇量表法。(關(guān)鍵是觀測受害者被逼迫、加拳、行為定位是客觀的）、結(jié)果導向型:目的管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法；綜合型:圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法、評價中心法(中國屠日和平）。合成考評法的特點：1、考評團隊，重視集體的凝聚力。2、考評的側(cè)重點具有雙重性;3、表格現(xiàn)實簡樸。3、考評量表采用了三個評估等級。(和平團隊雙重側(cè)重，現(xiàn)實簡樸、容易判斷對錯)2.自主式小組討論。3.個人測驗。4.面談評價。5．管理游戲。6.個人報告。第二單元績效考評方法的應(yīng)用績效考評偏誤:分布誤差（寬厚誤差、苛嚴誤差、集中趨勢和中間傾向)、暈輪誤差、個人偏見、優(yōu)先和近期效應(yīng)、自我中心效應(yīng)、后繼效應(yīng)、評價標準對考班次結(jié)果的影響(評分優(yōu)厚自個暈)二節(jié)第一單元績效考評指標體系設(shè)計從績效考評指標的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)以及側(cè)重點上區(qū)分績效考評指標體系。１.品質(zhì)特性型的績效考評指標體系2．行為過程型的績效考評指標體系３.工作結(jié)果型的績效考評指標體系績效考評指標體系的設(shè)計原則1．針對性原則。２.科學性原則。３.明確性原則?！灸芰σ?guī)定】一、績效考評指標體系的設(shè)計方法(一)要素圖示法績效要素圖示法就是將某類人員的績效特性，用圖表描繪出來,然后加以分析研究，擬定需考評的績效要素。這種方法一般將某類人員的績效要素按需要考評限度分檔，然后根據(jù)少而精的原則進行選取。調(diào)查表中對評價要素和指標的需要限度的鑒定，可以提成三檔（即絕對需要考評,較為需要考評和需要考評），也可以提成五檔(即需要考評限度極高、需要考評的限度很高、需要考評的限度一般、需要考評限度低、幾乎不需要考評）等。一般來說,工作崗位分析是績效考評要素選擇的前提和基礎(chǔ)。采用績效要素圖示法時，一方面，應(yīng)根據(jù)工作崗位分析所提供資料,將各個相關(guān)要素和指標一同樣列出,通過初選后排列在要素分析圖的橫坐標上，縱坐標為極為（完全）需要、較為需要和需要三個檔次,如圖4—2和圖４—3所示;然后,請專家和有關(guān)人員進行圖上作業(yè),在集中大多數(shù)人意見的基礎(chǔ)上,優(yōu)選出若干項指標,從而構(gòu)成績效考評指標體系。例如,某公司根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果，采用圖示法通過反復的比較分析,最終認定推銷員的績效考評體系由以下指標構(gòu)成:銷售額及其增長率、銷售費用、協(xié)議履行率、服務(wù)態(tài)度、客戶投訴率等五項指標。(二）問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法是采用專門的調(diào)查表,在調(diào)查表中將所有與本崗位工作有關(guān)的要素和指標一一列出，并用簡樸明確的文字對每個指標作出科學的界定，再將該調(diào)查表分發(fā)給有關(guān)人員填寫，收集、征求不同人員意見，最后擬定績效考評指標體系的構(gòu)成。問卷調(diào)查法的具體環(huán)節(jié)是：第一步，根據(jù)績效考評目的和對象,查閱工作崗位說明書，通過必要的現(xiàn)場調(diào)查，具體地采集與工作績效各種要素和指標相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料。第二步,列出所有相關(guān)的影響和制約工作績效的要素及具體的指標，并進行初步篩選。第三步，用簡潔精煉的語言或計算方式，對每個相關(guān)要素(指標）概念的內(nèi)涵和外延，作出準確的界定。第四步，根據(jù)調(diào)查的目的和單位的具體情況，擬定調(diào)查問卷的具體形式、所調(diào)核對象和范圍,以及具體的實行環(huán)節(jié)和方法。第五步,設(shè)計調(diào)查問卷。將需要調(diào)查的內(nèi)容,以一定的格式編制成問卷。這一步是很重要的。對于調(diào)查問卷中所提的問題、問題的回答方式、答題順序等都要慎重考慮。調(diào)查問卷中所提的問題,應(yīng)當“直截了當,不能饒彎子”。在一個問題中不要包含兩個或兩個以上問題，提問的措辭要認真推敲,要防止誘導?；卮饐栴}的方式可采用封閉式或開放式,兩者各有優(yōu)點，應(yīng)根據(jù)實際的需要作出選擇。調(diào)查問卷中需要回答或作出鑒定的問題，在順序上應(yīng)按邏輯性、先易后難的順序排列。第六步,發(fā)放調(diào)查問卷。通過一定的渠道將調(diào)查問卷分發(fā)給調(diào)查者,選擇的渠道應(yīng)是可靠的。第七步，回收調(diào)查問卷,進行整理匯總和記錄分析,取得最后的調(diào)查結(jié)果。表4—12是一張合用于公司推銷人員績效考核指標的調(diào)查訪談表。表4—１1如通過適當修改，就是一張很好的合用于管理人員績效考評指標的調(diào)查表(只要將第二欄改成表4—12第三欄的“對需要限度的鑒定”的內(nèi)容即可）。（三)個案研究法各案研究法就是通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特性進行分析研究，來擬定績效考評指標和考評要素體系。個案研究可分為典型人物研究和典型資料研究兩種形式。典型人物研究就是以表現(xiàn)典型人物的工作情況,具體表現(xiàn)為研究的直接對象,通過對其觀測分析，擬定出其所代表的人物或崗位的績效考評要素體系。典型資料研究就是以典型人物或事件的文字資料為直接研究對象,通過這些材料的總結(jié)分析，歸納出績效考評要素體系,在實際應(yīng)用時,應(yīng)根據(jù)研究情況和條件而定,如能同時具有則更好。選擇典型任務(wù)和資料時,既可選擇成功的典型人物和資料,也可選擇失敗的，還可以將兩者結(jié)合起來。（四）面談法面談法是通過與各類人員，如被考評者的上級、人力資源管理人員、被考評這以及與被考評者有較多聯(lián)系的有關(guān)人員的訪問和談話收集有關(guān)資料,以此作為擬定考評要素的依據(jù)。它有兩種具體的形式“１．個別面談法。該法是指與某類崗位有關(guān)的人員，通過面對面的訪談，以進一步全面了解和掌握該類崗位人員工作績效的重要影響和制約因素，然后將所采集的各種相關(guān)數(shù)據(jù)資料，進行整理匯總歸納總結(jié),找出那些具有共性和相關(guān)性的指標，由專家小組進行進一步的篩選,最終構(gòu)成績效考評的要素體系。2.座談討論法。本方法是召集有關(guān)部門具有一定知識和經(jīng)驗，以及對本類工作崗位比較熟悉了解的人員(參與座談的人員一般應(yīng)控制在5~8人之內(nèi)),圍繞“被考評對象的工作性質(zhì)”“本崗位工作績效的表現(xiàn)形式”“影響和制約本崗位工作績效的重要因素有哪些”等一系列相關(guān)問題展開討論,通過座談研討，集思廣益,為績效考評要素的擬定提供依據(jù)。（五）經(jīng)驗總結(jié)法根據(jù)特定期期的用人政策、本單位的具體情況,以及考評單位多積累的經(jīng)驗來擬定考評的要素，或者參照總結(jié)一些較為權(quán)威的績效考評要素體系以及同行業(yè)單位人員績效考評的經(jīng)驗,再結(jié)合本單位的情況以及考評目的來擬定。（六)頭腦風暴法頭腦風暴法是最負盛名的促進發(fā)明力的技法之一,它是由亞歷克.奧斯本（AｌexＦ.Qｓｂorn）提出的,所以大家都稱他為“頭腦風暴法之父”。這種方法的目的是:尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法。在使用“頭腦風暴法”進行集體討論時,應(yīng)遵守以下四個基本原則:任何時候都不批評別人的想法；思想愈激進愈開放愈好;強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量;鼓勵別人改善想法。頭腦風暴法出現(xiàn)以后，受到社會的普遍關(guān)注，被人們廣泛地接受，并在各自的實際工作中推廣應(yīng)用,其主線因素在于本方法更加強調(diào)團隊合作的精神和發(fā)揮集體的力量。但也有的專家對此提出異議,認為依靠個人的冷靜思考，也許比一群人在一起七嘴八舌、東拉西扯、無章無序的討論，會更有效更具創(chuàng)新力。然而,大量的研究表白,在某些情況下,集體討論的方法還是很有成效的。比如,當信息在集體里的各種人中間傳播的時候,或者當一個較差的集體決策比一個更好的個人決策更容易接受的時候，由于個人決策,也許會受到貫徹執(zhí)行這一決策的那些人的反對,所以，集體決策也許更容易被接受。尚有一點更為重要，即當這種決策是由負責具體挑戰(zhàn)的集體作出的時候，那么，新思想通常更容易被群體所接受,并成為團隊的真正動力。本方法與上述的座談討論法在形式上非常相似，但是它更強調(diào)聚集團隊的優(yōu)勢,集中大家的聰明才智,啟發(fā)人們的創(chuàng)新思維,通過“神侃”找出解決難題的辦法。在選擇擬定一些特殊崗位人員績效考評指標的過程中,可以應(yīng)用頭腦風暴法。其主線因素在于這些特殊崗位人員的工作績效受到多種復雜因素的制約和影響,假如簡樸依靠工作說明書的文獻解決不了問題，很難提出比較詳盡的方案，如集中群體的智慧，也許會使難題迎刃而解。二、績效可考評指標體系的設(shè)計程序擬定績效考評指標體系,一般可分為四個環(huán)節(jié):1．工作分析（崗位分析)。根據(jù)考評目的,對被考評對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完畢這些工作所應(yīng)具有的條件等進行研究和分析，從而了解被考評者在該崗位工作所應(yīng)達成的目的多采用的工作方式等,初步擬定出績效考評指標。2.理論驗證。依據(jù)績效考評的基本原理與原則,對所設(shè)計的績效考評指標進行論證，使其具有一定的科學依據(jù)。3．進行指標調(diào)查,擬定指標體系。根據(jù)工作分析多初步擬定的指標,運用績效考評指標體系設(shè)計方法進行指標調(diào)查，最后擬定績效考評指標體系。在進行指標調(diào)查和指標體系的擬定期，往往將幾種方法結(jié)合起來使用,使指標體系更加準確、完善、可靠。4．進行必要的修改和調(diào)整。為了使選擇擬定后的指標體系更加趨于合理,還應(yīng)對其進行必要的修改和調(diào)整。修改和調(diào)整分為兩種：一種是考評前的修改調(diào)整，通過進一步調(diào)查分析，將所擬定的指標體系提交領(lǐng)導、專家會議討論,征求相關(guān)主管人員和專家的意見,修改、補充、完善績效考評指標體系。另一種是考評后的修改調(diào)整。根據(jù)考評的過程及考評結(jié)果應(yīng)用之后所發(fā)現(xiàn)的問題,通過認真對照比較和分析，對指標體系進行必要的修改，使考評指標體系更加充實和完善。第二單位績效考評標準的設(shè)計【學習目的】通過學習,掌握績效考評標準的種類和設(shè)計原則,以及考評指標的評分標準和標準量表的設(shè)計方法?！局R規(guī)定】一、績效考評標準的設(shè)計原則所有標準就是衡量事物的依據(jù)和準則。績效考評標準是指對員工績效考評進行考量評估分級分等的尺度。對組織或員工的績效進行系統(tǒng)全面的考評，單有考評的指標體系是不夠的,它僅僅解決了考評評價的具體項目和內(nèi)容，只是“質(zhì)化”,，還沒有實現(xiàn)“量化”，只有使績效考評指標有了確切的衡量尺度即考評的標準,才干提高考評的質(zhì)量,更好地發(fā)揮績效管理的功能和作用,使組織與組織、員工與員工之間，不僅能用自己的現(xiàn)在與過去進行縱向?qū)Ρ?，看到自己的進步和局限性,還能以自己與別人進行橫向?qū)Ρ?，找出自己的?yōu)勢和差距,以便取長補短，確認下一步的目的，積極發(fā)明出新的業(yè)績。有些人認為，公司只要指定績效考評的指標體系，由考評者掌握每一指標的衡量標準就行了,沒有必要再提出非常具體細致的衡量評價標準。當然,公司要不要制定統(tǒng)一的考評標準,不僅涉及考評的目的和規(guī)定,還牽涉到采用何種具體考評方法等一系列問題,假如對績效考評的規(guī)定不高，沒有可靠性、準確性和有效性的限制,不需要考評結(jié)果達成較高水準，公司既不需要采用復雜的考評方法（如等級量表評價法)，也無需制定什么考評標準。假如對績效考評的結(jié)果具有一定信度和效度的規(guī)定,那么就必須投入一定精力和時間，下一定功夫,制定出與績效考評指標體系完全相應(yīng)的考評標準。和績效考評指標的設(shè)定同樣，績效考評標準對于一定期期員工的努力方向和積極性有重要影響,因此應(yīng)慎重對待。在編制時要遵循如下原則:和績效考評指標的設(shè)定同樣,績效考評標準對于一定期期員工的努力方向和積極性有重要影響,因此應(yīng)慎重對待。在編制時要遵循如下原則:（一)定量準確的原則績效考評標準應(yīng)當達成準確量化的規(guī)定，考評指標凡是能用量化的，應(yīng)盡也許使用數(shù)量表達和計量。例如，推銷員的銷售額指標假如提成三個檔次的話，采用“５0萬以上為‘合格’,得5分；1０0萬以上為‘良好’得10分；15０萬以上為‘優(yōu)秀’得15分”的標準，就比采用“‘較少’為５分，‘較多’為10分,‘很多’為１5分”的衡量標準,更容易進行考量評估，使考評者容易掌握。同時，標準的定量必須準確。所謂“定量準確”一是指各指標的考評標準的起止水平應(yīng)是合理擬定;二是指各標準的含義、互相間的差距應(yīng)當是明確合理的，評分盡也許采用等距式量表;三是指選擇的等級檔次數(shù)量要合理，不宜過多或太少,控制在３~9級為宜。（二）先進合理的原則考評標準的選擇擬定必須滿足先進合理的規(guī)定，所謂先進是指考評標準不僅要反映公司單位的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，還應(yīng)當具有一定的超前性，不至于使員工每項績效指標的考評結(jié)果出現(xiàn)嚴重的偏向,要麼過寬，要麼過松;所謂合理是指考評標準水平,應(yīng)當反映出公司在正常的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，員工中少部分人可以超過，大部分人通過努力可以接近或達成，很少數(shù)的人也許達不到的水平。一般情況下,應(yīng)以多數(shù)員工(7０%~80%）等的達成的水平作為績效考評指標的評估標準。(三)突出特點的原則績效考評標準要突出各類工作崗位的性質(zhì)和特點，在設(shè)計考評標準時,應(yīng)針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有考評人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)的特點而制定。同樣的指標,對于不同的工作崗位的規(guī)定是不同的。例如對“出勤率”指標的考評標準的擬定,對于推銷員來說，就不必過于苛求(如95％為一般標準水平),深圳不必規(guī)定天天檢查；而對于門崗門衛(wèi)一類崗位，其考評標準應(yīng)當是非常嚴格的，不僅要有較高水平的出勤率規(guī)定(如９８%為一般標準水平),并且不能遲到或早退(如對其發(fā)生次數(shù)作出嚴格限定)。(四）簡潔扼要的原則績效考評的各項標準的定義、計算公式和說明,應(yīng)盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要,盡量避免使用專業(yè)性很強的術(shù)語及摸棱兩可的詞語，以減少考評者對概念或詞匯產(chǎn)生誤解和歧義,從而影響績效考評結(jié)果的準確性和可靠性。二、績效考評標準的種類績效考評標準一般有兩種,一種是綜合等級標準，另一種是分解提問標準。（一）綜合等級標準綜合等級標準是將反映績效考評指標內(nèi)涵及外延等諸方面的特性進行綜合，根據(jù)反映考評指標綜合，根據(jù)反映考評指標綜合限度的不同，按順序進行等級劃分并指派一定的分值。在考評時，考評者可根據(jù)考評的指標，參照等級劃分標準，來擬定被考評者在某個指標上所處的等級位置。編制綜合登記標準時,應(yīng)當一方面明確各指標所具有的基本特性,然后將反映和體現(xiàn)這些特性的具體標志或指標提成若干個等級，分別歸入每一個等級（檔次）中，并采用簡潔明確的文字對各個等級的衡量標準作出明確的表述。綜合等級標準的一般格式如表4—13所示。（二）分解提問標準分解提問標準是將反映考評指標內(nèi)涵和外延等諸方面的特性獨立并列,對獨立并列的特性采用一定的表述方式進行提問,考評者可以根據(jù)提問的內(nèi)容作出具體的判斷，考評者回答每一個提問時，可以在3~9個等級的具體描述中作出選擇。編制分解提問標準時，規(guī)定設(shè)計者,一方面應(yīng)當對各個考評指標的概念內(nèi)涵和外延有較全面進一步的理解和結(jié)識，在明確了解各項指標的特性之后，再選擇確切的語言進行提問。每個問題的內(nèi)容盡也許具體，接近于客觀實際和平常工作，盡也許隱含所要考評的指標。反映各個考評指標的問題提問明確之后,再根據(jù)問題清單編制考評標準?！灸芰σ?guī)定】考評指標標準的評分方法對考評指標評價標準的計分,可采用單一要素和多種要素綜合計分兩種方法。單一要素的計分方法可采用自然數(shù)法和系數(shù)法。自然數(shù)法計分可以是每個等級只設(shè)定一個自然數(shù)，也可以是每個等級有多個自然數(shù)可供選擇。多個自然數(shù)的選擇可以是百分制,也可以采用非百分制。系數(shù)法可分為函數(shù)法和常數(shù)法兩種計分方法。函數(shù)法是借用模糊數(shù)學中從屬度函數(shù)的概念，按評價標準進行計分。如等級H（０．9-１．0)、Ａ（0８-０．7）、B（0.6-0.５)、C（0.4-0.３）、D(0.2-0．1）。常數(shù)法是在評價要素分值(ｘ）之前設(shè)定常數(shù)（ａ),將其乘積作為評估結(jié)果(aｘ）。采用上述計分方法時,可直接計分或間接計分。直接計分就是由考評人員直接打分，間接計分是考評人員只判斷等級,分值最后統(tǒng)一由專門人員進行匯總，以減少個人因素的干擾。系數(shù)計分法同自然數(shù)計分法的主線區(qū)別在于自然數(shù)法是一次性獲得測評的絕對數(shù)值,而系數(shù)法獲得的只是相對數(shù)值，還需要同指派給該要素的分值相乘，才干得到絕對數(shù)值，因此,也稱為相乘法。多種要素綜合計分法多種要素綜合計分法是建立在測評尺度為等距水平或假設(shè)具有等距水平的基礎(chǔ)之上。具體涉及:簡樸相加法、系數(shù)相乘法、連乘積法和比例系數(shù)法等。簡樸相加法。將單一要素的自然數(shù)分值相加計分的方法。其計算公式為:系數(shù)相乘法。它是將單一要素的系數(shù)與指派的分值相乘,然后合計出整數(shù)的方法。其計算公式是：連乘積法。它是在單要素計分的基礎(chǔ)上,將各要素分值連乘，最后得到總分。因此，又可稱為連續(xù)相乘法。其計算公式為：比例系數(shù)法。它是從系數(shù)法中派生出來的一種計分方法，它是以百分數(shù)分別表達評價要素的總體結(jié)構(gòu)以及每個要素。計分時,先將構(gòu)成各要素的指標(項目）得分,同相應(yīng)的比例系數(shù)相乘，合計出本要書的得分;然后，再給各要素得分,與總體結(jié)構(gòu)比例系數(shù)相乘,累計得出評價總分。其總體得分的公式是：績效考評標準量表的設(shè)計一般來說,在考評標準的設(shè)計過程中，需要選擇擬定能滿足測評規(guī)定的量表，它對保證和提高考評的質(zhì)量具有十分重要的意義。從實驗心理學和測量學的角度看,按照測量水平的不同,考評量表可以提成以下四類：名稱量表名稱量表或類別量表。它是量表在測量上最低的一種形式,在這里根據(jù)一般原則指派給事物某一類別(特性)的數(shù)字或其他標志，僅僅是符號或稱呼,沒有任何數(shù)量大小的含義,因此用這類數(shù)字表達的量表叫做類別量表或名稱量表。例如，假如用數(shù)字“1”代表男性員工，用數(shù)字“0”代表女性員工,那么假如在量表上見到數(shù)字“１”,就知道是男性員工而不是女性員工；反之,見到數(shù)字“0”,就會認為是女性員工。事實證明,數(shù)字也同樣具有區(qū)別事物的特性,但數(shù)字在這里并沒有序列性、等距性、可加性。在類別量表中，通過記錄計量，可以掌握考評要素中具有某種數(shù)字（代號)、符號、標記等出現(xiàn)的次數(shù)或頻率，即同類事件究竟出現(xiàn)了多少次,從而為匯總說明績效考評的結(jié)果提供依據(jù)。等級量表等級量表亦稱位次量表，等級量表和類別量表都是在一個分類基礎(chǔ)上或者說是在一個變量上對事物進行分類,但是根據(jù)事物的特性和分類原則，這時量表上的每一個類別只有序列性，因而指派給每個類別的數(shù)字就具有等級和序列的特性,但不表達數(shù)與數(shù)之間的差距是相等的。例如,將員工能力分為三個等級：上、中、下,相應(yīng)地指派３、2、1數(shù)字。在這種場合下,數(shù)字3、2、1,構(gòu)成了3﹥2﹥１的位次關(guān)系,但并沒有規(guī)定各數(shù)之間的距離（或單位)相等。等距量表等距離量表除了具有類別和等級量表的性質(zhì)外,它規(guī)定一定數(shù)量差距在整個量表的階梯上都是相同的。換句話說,根據(jù)事物的性質(zhì)和特點，以及分派原則，這時量表的各個部分的單位是相等的,但沒有絕對的零點,例如,在績效考評中所采用的量表大多數(shù)屬于等距離量表。等距離量表沒有絕對的零點，只能作加減的運算,不好作乘除的運算。心理學家比較重視等距離量表的應(yīng)用，其主線因素在于：第一，根據(jù)觀測值間一致變化的效應(yīng)規(guī)律,在一組資料中,能加減或乘除同一個常數(shù)于每一個觀測值,而并不破壞這些數(shù)值的關(guān)系，因此,在一個等距量表上所得的測值，可以轉(zhuǎn)換到另一個與該組資料計算的參照點和單位不同的等距量表上去;第二,它能最廣泛地應(yīng)用記錄方法，如計算均數(shù)、變差、相關(guān)系數(shù)以及應(yīng)用T、F檢查等。比率量表比率量表是在量表中測量水平最高的量表,也被科學家認為是較為抱負的量表。一個比率量表除具有類別、等級、等距量表的特性外,尚有一個只有實際意義的絕對零點。假如一項測量結(jié)果在比率量表上是零,那么可以說,某個事物并未具有這種被測量的屬性或特性。由于它具有絕對的零點且量表上的單位相等，因此它就可以進行加減乘除的四則運算。在績效考評的測量中,很多要素的絕對零點也許是不存在的或者是難以決定的,由于等距量表對于大多數(shù)崗位的工作績效測量已經(jīng)足夠,所以就不必再采用比率量表的方法。比率量表的記錄方法,除與等距量表相同外,還可使用幾何平均數(shù)和相對差異量等記錄方法。為了保證績效考評標準設(shè)計的科學性和有效性,在使用上述任何一種量表時,都應(yīng)當充足結(jié)識其性質(zhì)、結(jié)構(gòu)和特點,明確量表中“數(shù)字”的性質(zhì),并根據(jù)績效考評的對象和特點，以及績效考評指標和標準的設(shè)計規(guī)定，對的地選擇擬定合用的測量量表。第三節(jié)關(guān)鍵績效指標的設(shè)定和應(yīng)用【知識規(guī)定】關(guān)鍵績效指標的內(nèi)涵關(guān)鍵績效指標簡稱為KPＩ，亦即英文keｙｐerｆｏｒmanｃeinｄicaｔｏｒ的縮寫。作為一個相對獨立的術(shù)語，可以將其理解為一種新的考評方法,或者說是一種績效管理的新模式。事實上,關(guān)鍵績效指標不僅特指績效考評指標體系中那些居于核心或中心地位，具有舉足輕重的作用,能以制約影響其他變量的考評指標,并且也代表了績效管理的實踐活動中所派生出來的一種新的管理模式和管理方法。因此,可以將其定義為關(guān)鍵績效指標法。更具體地說,關(guān)鍵績效指標法是檢測并促進宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績效考評方法,它一方面是公司根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目的,通過層層分解之后,提出的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目的，并將其轉(zhuǎn)化為若干個考評指標，然后借用這些指標,從事前、事中和事后多個緯度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監(jiān)測和反饋。關(guān)鍵績效指標法的核心是從眾多績效考評指標體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標，它不僅是衡量公司戰(zhàn)略實行效果的關(guān)鍵性指標,也是試圖確立起一種新型的激勵約束機制,力求將公司戰(zhàn)略目的轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部全員、全面和全過程的動態(tài)活動，不斷增強公司的核心競爭力,連續(xù)的提高公司的經(jīng)濟和社會效益。使KPＩ不僅成為一種檢測的手段，更應(yīng)當成為實行公司戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。因此，建立戰(zhàn)略導向的KＰＩ體系具有一下意義：1、使KＰI體系不僅成為激勵約束公司員工行為的一種新型的機制,同時還要發(fā)揮KＰI體系戰(zhàn)略導向的牽引作用。2、通過公司戰(zhàn)略目的的層層分解，將員工的個人行為與部門的目的相結(jié)合,使KＰI體系有效地詮釋與傳播公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略,成為實行公司戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。3、徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導向的KPI體系更加強調(diào)對員工的行為激勵,最大限度的激發(fā)員工的斗志，調(diào)動全員的積極性、積極性和發(fā)明性。戰(zhàn)略導向的KＰI體系與一般績效評價體系的重要區(qū)別是：1、從績效考評的目的來看,前者是以戰(zhàn)略為中心,指標體系的設(shè)計與運用都是為戰(zhàn)略目的服務(wù)的;而后者是以控制為中心,指標體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，為了更有效的控制員工個人的行為。２、從考評指標產(chǎn)生的過程來看,前者是在組織內(nèi)部至上而下對戰(zhàn)略目的進行層層分解產(chǎn)生;而后者通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目的產(chǎn)生的。3、從考評指標的構(gòu)成上看，前者是通過財務(wù)與非財務(wù)指標相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則,指標自身不僅傳達了結(jié)果,也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程；而后者是以財務(wù)指標為主,非財務(wù)指標為輔，注重對過去績效的評價，且指導績效改善的出發(fā)點是過去績效存在的問題,績效改善行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。4、從指標的來源看,前者來源于組織的戰(zhàn)略目的與競爭的需要,,有助于推動組織戰(zhàn)略的實行;而后者與戰(zhàn)略目的的相關(guān)限度不高，來源于特定的程序,即對過去行為與績效的修正,與個人績效的好壞密切相關(guān)。二、設(shè)定關(guān)鍵績效指標的目的從公司績效管理系統(tǒng)設(shè)計與運營的規(guī)定來看，除了要對的的回答誰是考評者與被考評者,用什么樣的方法考評,如何對組織和員工個人進行考評等幾個基本問題之外,尚有一個非常重要的需要面對和解決的實際問題：考評什么,即采用什么樣的指標和標準對員工的績效進行考評。在績效管理的實踐活動中,公司各級主管往往受到兩個方面問題的困擾:一是可以選擇的考評指標很多,如財務(wù)性或非財務(wù)性指標，數(shù)量或質(zhì)量指標，相對數(shù)或絕對數(shù)指標等。到底選擇哪些指標作為重要考評的內(nèi)容呢？大家無所適從。二是公司很多崗位的工作難以找出客觀的量化的績效指標。對于生產(chǎn)型或銷售型的工作,比較容易設(shè)定量化的評估指標，可以較為客觀的進行考評,而對于其他一些技術(shù)性或管理性崗位來說,采用客觀的量化指標進行績效考評就十分困難。一般來說，重要有以下三個方面的因素：1、績效管理的參與者對績效考評的結(jié)果并不是很清楚。對組織或員工個人來說,績效的最終結(jié)果應(yīng)當是什么并不是十分清楚,人們并不知道工作的產(chǎn)出是什么,也無從知道工作如何做才符合標準和規(guī)定,如何做就是工作任務(wù)完畢得好,如何做就是工作任務(wù)完畢得不好。特別是那些在公司重要是從事腦力工作的員工，他們對公司的實際奉獻很難用有形的產(chǎn)品來表現(xiàn)和衡量。２、績效管理的參與者即使知道工作績效應(yīng)當從什么方面進行考評，也不知道該如何去衡量。由于不是所有的工作都能容易地通過數(shù)字來衡量，特別是當面臨一些具有創(chuàng)新性或挑戰(zhàn)性很強的工作時，考評者往往舉步維艱,手足無措。３、此外,由于考評對象和范圍的多樣性，也增長了考評指標選擇的難度。公司是由多種職能和業(yè)務(wù)部門組成的，各個部門內(nèi)部又是由多種性質(zhì)不同的崗位組成的，因此,對績效考評的對象，即可以是部門、工作項目組和作業(yè)小組,亦可以是員工個體。在沒有明確目的定位定向的情況下,要想建立一套十全十美的考評指標體系，既能支持團隊績效的考評,又不與個人績效考評發(fā)生沖突，的確是一件非常困難的事情。那么，在公司進行績效管理時，為什么特別強調(diào)要提取和設(shè)定關(guān)鍵績效指標呢?1、從績效管理的全過程來看,不提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標對績效進行管理，就無從提高組織或員工個人的績效。不設(shè)定關(guān)鍵績效指標,就無法知道現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與盼望是否有差距，也不知道該提高到什么限度。并且也無法掌握績效提高前后的關(guān)鍵性信息資料，也就無從檢查和對比員工績效是不是真正有所提高。2、對于管理者來說，提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標對組織或員工個人的績效進行考評,可以把握全局，明確目的，突出重點,簡化程序,滿足公司績效管理的各種需要。３、對于被考評者來說,提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標,有助于被考評者——無論是團隊還是員工個人都有明確的努力方向和清楚的目的地位，他們清楚地知道自己將要做什么，以及將要做到什么限度。總之，為了滿足公司績效管理的科學性、可行性、可靠性和準確性的規(guī)定，無論對于團隊的績效還是個人的績效,都需要構(gòu)建一個完整的關(guān)鍵績效指標和標準體系,并且它應(yīng)當具有以下幾個基本特點:1、可以集中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產(chǎn)出,即所發(fā)明的價值;2、采用關(guān)鍵績效指標和標準突出員工的奉獻率;3、明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標的權(quán)重；4、可以跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)與關(guān)鍵績效指標標準之間進行對比分析。三、選擇關(guān)鍵績效指標的原則（一）整體性關(guān)鍵績效指標必須具有整體性，它應(yīng)當是一個完整的用于管理被考評者績效的定量化、行為化的指標和標準體系。也就是說,關(guān)鍵績效指標作為績效考評的指標與標準的結(jié)合體,它必須是量化的，假如難以量化，那么也必須是行為化的。假如定量化和行為化這兩個特性都不具有,那么就無法對組織和員工個人的關(guān)鍵績效指標進行測評。（二)增值性關(guān)鍵績效指標標準體系必須具有增值性，它作為一個完整的指標和標準體系,應(yīng)當對公司的發(fā)展具有舉足輕重的作用，可以對公司整體價值和業(yè)務(wù)重點產(chǎn)生重要的影響,使組織目的不斷增值。同時，關(guān)鍵績效指標還是連接個體績效與組織績效的一個橋梁。關(guān)鍵績效指標是針對組織目的起到增值作用的工作產(chǎn)出而設(shè)定的指標，基于關(guān)鍵績效指標對績效進行管理,就可以保證員工個人的良好行為受到鼓勵，對組織的奉獻受到褒獎。雖然,KPI是通過對公司整體價值的發(fā)明以及工作業(yè)務(wù)流程的分析，要找出影響限度較大的若干指標。但需要注意的是,在不同的市場形勢、公司目的和發(fā)展階段，同一指標的重要性也許會不同。(三)可測性ＫPI指標標準體系必須具有可測性，不僅各個指標標準有明確的界定和簡便易行的計算方法，還可以有助于管理人員采集獲取和解決，以保障相關(guān)數(shù)據(jù)資料的可靠性、公正性和準確性。(四)可控性KPI指標標準體系必須具有可控性,ＫPI體系的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，不僅應(yīng)當在相關(guān)崗位人員可以控制范圍之內(nèi)，并且指標的先進與落后，其數(shù)值的大小或高低，也都應(yīng)當限定在員工通過積極努力和辛勤勞作可以達成的水平上。假如ＫPI指標標準體系可望而不可即，就失去了績效考評激勵鞭策員工的真正意義。(五）關(guān)聯(lián)性KPI指標之間必須具有一定的關(guān)聯(lián)性。關(guān)鍵績效指標之間只有在時間和空間上具有互相依存性,不僅有助于組織和員工個人績效目的的擬定、實行、監(jiān)控和評估，也有助于各級主管與下屬員工圍繞著工作盼望、工作表現(xiàn)、工作成果和未來發(fā)展等方面的問題進行溝通，促進組織和員工績效水平的不斷提高?？傊梢哉f，具有整體性、增值性、可測性、可控性和關(guān)聯(lián)性的關(guān)鍵績效指標體系,既是員工績效管理的重要基石,也是組織中進行績效溝通的共同語言。四、擬定工作產(chǎn)出的基本原則一般來說,關(guān)鍵績效指標是根據(jù)組織中可以發(fā)明價值的工作產(chǎn)出設(shè)定的，因此要想設(shè)定關(guān)鍵績效指標，一方面要擬定工作產(chǎn)出，并注意遵守以下四條基本原則:1、增值產(chǎn)出的原則。即工作產(chǎn)出必須與組織目的相一致，即在組織的價值鏈上可以產(chǎn)生直接或間接增值的工作產(chǎn)出。2、客戶導向的原則。被考評者的工作產(chǎn)出所涉及的對象,無論是組織外部,還是內(nèi)部的都是被考評者的客戶,界定工作產(chǎn)出需要從客戶的需求出發(fā)。應(yīng)特別強調(diào)的是組織內(nèi)部客戶的概念,它將組織內(nèi)不同部門或個人之間工作產(chǎn)出的互相輸入與輸出,也界定為客戶關(guān)系。例如,人力資源部為其他部門提供招聘選拔人員的服務(wù)，那么其他部門就是人力資源部的客戶,人力資源部的關(guān)鍵績效指標就是客戶滿意的指標。3、結(jié)果優(yōu)先的原則。工作產(chǎn)出應(yīng)當是某項活動的結(jié)果,假如實在難以擬定,可以設(shè)定活動過程中的關(guān)鍵行為。一般來說，定義工作產(chǎn)出一方面要考慮最終的工作結(jié)果,假如有些工作最終結(jié)果難以擬定，那么就采用活動過程中的關(guān)鍵行為。例如,在對公司研發(fā)人員的績效進行考評時，其最終的結(jié)果就難以衡量,由于研發(fā)結(jié)果的價值不是在現(xiàn)場就可以測度出來的，這類結(jié)果指標屬于延遲性指標,它的真正價值需要在以后的若干年內(nèi)通過市場得到確認。碰到這類情況時,完全可以采用替代性的行為指標，如采用研發(fā)過程中被考評者的工作態(tài)度、技術(shù)文獻檔案保管的質(zhì)量,等等。4、設(shè)定權(quán)重的原則。各項工作產(chǎn)出應(yīng)當有權(quán)重。設(shè)立權(quán)重時要根據(jù)各項工作產(chǎn)出在工作目的中的“重要性”而不是花費時間的多少來設(shè)定權(quán)重。例如，對公司行政部經(jīng)理來說，為公司起草報告或文獻也許花費的工作時間并不多,而例行的辦公會議、平常的文獻發(fā)收、電郵信件的往來、來賓來訪的接待等活動卻占用了大部分工作時間。相對而言，從這些實際工作產(chǎn)出的重要限度來看,為公司起草公文的這項工作產(chǎn)出，應(yīng)當賦予較高的權(quán)重。五、平衡計分卡的概念和特點平衡計分卡(thｅbaｌaｎｃｅdｓｃｏrecａrｄ，簡稱BSC）是由美國哈佛商學院的羅伯特.S．卡普蘭（Robeｒt.Ｓ.Ｋａplaｎ)專家和復興方案公司總裁大衛(wèi).P．諾頓(Ｄａｖｉｄ.Ｐ.Nｏrton）共同創(chuàng)建的一套業(yè)績評價體系。199２年，他們最初設(shè)計的平衡計分卡只是作為一個更為完善的績效評價管理的工具，隨著十幾年的發(fā)展,兩位學者將平衡計分卡延伸到戰(zhàn)略層面,逐漸演化為一個全新的注重公司組織整體戰(zhàn)略實行與完善的管理系統(tǒng)。平衡計分卡作為一種新的管理工具，被《哈佛商業(yè)評論》評為“過去80年來最具有影響力的十大管理理念”之一，為世界50０強中80％的公司所應(yīng)用,全球最強的300家銀行中有2０0家使用平衡計分卡。平衡計分卡是在1９96年由國際征詢公司引入中國的，現(xiàn)在國內(nèi)有相稱多的公司開始嘗試導入BSＣ系統(tǒng)。例如,聯(lián)想集團、重慶力帆、魯能科技集團、報喜鳥集團、海信等公司結(jié)合自己的生產(chǎn)經(jīng)營特點,試行了平衡計分卡的管理模式，積累了一些有益的經(jīng)驗,并取得了一定的成效。簡樸來說,平衡計分卡就是根據(jù)公司組織的戰(zhàn)略規(guī)定而精心設(shè)計的指標體系。用其創(chuàng)始人的話來說:“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將公司戰(zhàn)略目的逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的互相平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考評，從而為公司戰(zhàn)略目的的完畢建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)?！逼胶庥嫹挚◤乃膫€不同角度,即財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長，衡量公司的業(yè)績,從而幫助公司解決兩個關(guān)鍵問題:有效的公司戰(zhàn)略評價和戰(zhàn)略的實行?？蓮囊韵滤膫€方面進一步理解和體會平衡計分卡的基本概念:1、平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理和執(zhí)行的工具。平衡計分卡是在對公司總體發(fā)展戰(zhàn)略達成共識的基礎(chǔ)上,通過完美的設(shè)計,將其BSC四個維度的目的、指標以及初始行動方案有效結(jié)合在一起的一個戰(zhàn)略管理與實行體系。它的重要目的是將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動，以發(fā)明公司的競爭優(yōu)勢。2、平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具。平衡計分卡將戰(zhàn)略提成四個不同維度的運作目的,并依此四個維度分別設(shè)計適量的績效衡量指標。因此,它不僅為公司提供了有效運作所必需的各種信息,克服了信息的龐雜性和不對稱性的干擾,更重要的是,它為公司提供的這些指標具有可量化、可測度、可評估性，從而更有助于公司進行全面系統(tǒng)的監(jiān)控，促進公司戰(zhàn)略與遠景的目的達成。3、平衡計分卡是公司各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。為了戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行,必須將公司的遠景規(guī)劃與各級組織涉及各管理層乃至每個員工進行溝通，使公司所有員工都可以評論和理解戰(zhàn)略和遠景規(guī)劃，并及時地給予有價值的反饋。平衡計分卡透過四個不同的維度,將比較抽象難以表達的公司戰(zhàn)略用簡樸明確的語言表達出來，使每個人“由旁觀者變成了主人”,使各個部門和各個崗位的目的同公司的戰(zhàn)略目的達成一致，共同為公司戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)而努力。４、平衡計分卡也是一種理念十分先進的“游戲規(guī)則”,即一種規(guī)范化的管理制度。平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，需要在運作目的、工作計劃、績效指標等方面建立一套完整的記錄登記表格，并規(guī)定實行平衡計分卡的公司,從本單位的實際出發(fā),根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的生產(chǎn)經(jīng)營條件,構(gòu)建起適合公司自身特點的平衡計分卡管理制度,因而使各個公司的平衡計分卡,無論在形式上還是在內(nèi)容上都存在很大的差異。平衡計分卡合用領(lǐng)域比較廣泛，涉及IT業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、上市公司、改制公司等，目前國外很多公司，特別是跨國公司(涉及在中國的分支機構(gòu))都采用了這一管理系統(tǒng)，當然采用平衡計分卡的不止是公司，一些非營利性組織，如醫(yī)院、政府部門,甚至警察局也采用平衡計分卡系統(tǒng)?！灸芰σ?guī)定】一、提取關(guān)鍵績效指標的方法（一)目的分解法目的分解法采用的是平衡計分卡設(shè)定目的的方法,即通過建立涉及財務(wù)指標和非財務(wù)指標的綜合指標體系對公司的績效水平進行監(jiān)控。１、擬定戰(zhàn)略的總目的和分目的公司各級組織目的必須服從公司的總體戰(zhàn)略目的,只有通過對公司總體戰(zhàn)略目的的層層分解，才干保證所有的部門和員工的努力方向與公司保持一致。公司的戰(zhàn)略目的是根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境條件和自身的發(fā)展狀況擬定的,但又必須不斷地隨著形勢的變化進行調(diào)整,公司及其下屬的各個部門在不同的發(fā)展階段會有不同的生產(chǎn)經(jīng)營或工作的重點。２、進行業(yè)務(wù)價值樹的決策分析業(yè)務(wù)重點是各個部門為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目的必須完畢的重點,這些業(yè)務(wù)重點就是公司的關(guān)鍵績效領(lǐng)域。戰(zhàn)略目的擬定以后，就要運用業(yè)務(wù)價值樹進行決策分析，對戰(zhàn)略方案和計劃進行評價,并按照它們對公司價值發(fā)明的奉獻大小進行排序，分別建立公司的價值體系,并以此找出公司中數(shù)目有限的關(guān)鍵戰(zhàn)略價值驅(qū)動因素，進而擬定關(guān)鍵的部門和崗位。3、各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析在擬定了總目的和分目的，進行了業(yè)務(wù)價值的對比分析之后，通常要完畢以下兩個方面的工作：第一，進行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析，找出對公司整體價值最有影響的幾個財務(wù)指標;第二，將滯后的財務(wù)價值驅(qū)動因素與先行的非財務(wù)價值驅(qū)動因素連接起來。一般情況下,是借用平衡計分卡的分析思緒，通過目的分解來建立這種聯(lián)系。(二）關(guān)鍵分析法關(guān)鍵分析法就是通過多方面信息的采集和解決,尋求一個公司成功的關(guān)鍵點,弄清到底是什么因素導致公司克敵制勝的,并對公司成功的關(guān)鍵點進行跟蹤和監(jiān)控。關(guān)鍵分析法的基本思想是：通過度析公司獲得成功市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導致成功的關(guān)鍵績效模塊，再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對這些要素進行量化評價與分析,必須將這些要素細分為各項具體的指標,即提出ＫPI。(三）標桿基準法標桿基準法是公司將自身的關(guān)鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最具影響的或最具競爭力公司的關(guān)鍵績效行為作為基準,進行進一步全面的比較研究,探究這些基準公司的績效形成的因素,在些基礎(chǔ)上建立公司可連續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標準，并提出改善員工的績效的具體程序、環(huán)節(jié)和方法。在KPI指標和指標值的設(shè)定上,可以選擇的參考公司至少存在著三種情況：一是本行業(yè)領(lǐng)先的最佳公司；二是居于國內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)公司;三是居于世界領(lǐng)先地位的頂尖公司。選擇標桿公司作為對比的基礎(chǔ)很有必要，它有助于公司設(shè)定目的,明確方向,找出差距，擬定重點，改善工作。但是，ＫPI指標的設(shè)計上，除了應(yīng)當考慮選擇什么樣水平的公司作為參照之外，還應(yīng)當充足考慮公司所處的發(fā)展階段,以及自身的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)和組織特點。在行業(yè)中居于領(lǐng)先地位、具有很強競爭力的標桿公司,由于它們所處的發(fā)展階段,面臨的競爭環(huán)境,自身技術(shù)業(yè)務(wù)狀況和管理水平等方面的條件各不相同，因而這些標桿公司所設(shè)定的ＫPI會存在著很大的差異,假如一味地模仿，很容易使學習公司誤入歧途。二、提取關(guān)鍵績效指標的程序和環(huán)節(jié)(一）運用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出在公司中，無論是某一部門還是某一個崗位的工作產(chǎn)出都會涉及到一個或多個服務(wù)對象，即所謂的客戶,客戶通常分為公司內(nèi)部客戶和外部客戶兩類。客戶關(guān)系圖就是通過圖示的方式顯示某一團隊或員工個體對組織內(nèi)部和外部客戶的作產(chǎn)出。通過繪制客戶關(guān)系圖，不僅可以觀測到某一團隊或個體為哪些內(nèi)外客戶提供了工作產(chǎn)出，全面掌握為每個客戶所提供的工作產(chǎn)出的具體項目和構(gòu)成,還可以根據(jù)績效考評的規(guī)定,分析內(nèi)外客戶對這些工作產(chǎn)出的滿意度標準,從而設(shè)定考評標準用來衡量團隊或個體的績效。例如，某電器銷售公司下屬的銷售部根據(jù)業(yè)務(wù)分工的規(guī)定，在銷售部經(jīng)理之下,按照銷售的家用電器類別設(shè)立了若干項目小組，圖4-５就是彩電項目組繪制的一張客戶關(guān)系圖。從圖4-5可以看了，彩電項目組直接接受銷售部經(jīng)理的領(lǐng)導,對彩電經(jīng)銷商、最終客戶—彩電的使用者，彩電生產(chǎn)廠家以及本公司的財務(wù)部分別有工作產(chǎn)出的關(guān)系。彩電項目組向銷售部經(jīng)理提供的工作產(chǎn)出重要有：促銷方案、銷售額、凈利潤和銷售費用。在這些工作產(chǎn)出上，重要體現(xiàn)在項目組要完畢自己承諾的工作目的,在提出讓上級滿意的促銷方案的同時,實現(xiàn)銷售額、凈利潤和銷售費用的預定指標。同時，該公司銷售部的銷售渠道重要是本地區(qū)彩電的經(jīng)銷商，最終客戶---消費者會在各經(jīng)銷商開辦的專賣店中訂貨,而彩電項目組按照訂單的需求，準時按量為經(jīng)銷商及專賣店供貨。彩電項目組向?qū)Ｙu店提供的工作產(chǎn)出重要有:供貨量、銷售價格、促銷活動與促銷品、特殊問題解答和解決等，而衡量的指標重要有市場占有率、本地區(qū)彩電人均消費額，以及涉及營略和公共關(guān)系等方面的其他指標。在對彩電項目組向?qū)Ｙu店提供的這些工作產(chǎn)出進行評估時，應(yīng)重要考慮的因素有：供貨是否及時、準確；是否能準確清楚地向?qū)Ｙu店提供有關(guān)產(chǎn)品和價格的信息;促銷活動開展情況和促銷品發(fā)放的數(shù)量、質(zhì)量;當專賣店碰到一些難以回答的特殊問題時,彩電項目組是否能及時提供令人滿意的解答和解決方案。由于彩電產(chǎn)品最終要提供應(yīng)消費者，那么最終用戶對彩電的滿意限度以及售后服務(wù)至關(guān)重要。對最終用戶彩電項目組提供的工作產(chǎn)出是：用戶對彩電的外觀和內(nèi)在質(zhì)量，以及對售后服務(wù)的滿意度,重要衡量指標有客戶投訴率、維修的及時率等。對于彩電的生產(chǎn)廠家來說，彩電項目組必須提供應(yīng)生產(chǎn)廠家以下工作產(chǎn)出:需求量、性價比、顧客對產(chǎn)品外觀和內(nèi)在質(zhì)量的意見等各種有關(guān)產(chǎn)品意見的反饋。此外，公司財務(wù)部門也是彩電項目組的一個內(nèi)部客戶。項目組要向財務(wù)部門及時、準確地提供與財務(wù)有關(guān)的數(shù)據(jù)和票據(jù),及時將貨款收繳入賬，加快流動資金的周轉(zhuǎn)速度。。采用客戶關(guān)系圖的方式界定某一團隊和員工個人的工作產(chǎn)出，進而對績效指標與組織內(nèi)外其他個體和團隊聯(lián)系起來,增強每個團隊或員工的客戶服務(wù)意識;另一方面，可以更加清楚地顯示團隊或員工地整個組織的奉獻率；最后，采用這種直觀我方式,可以更全面、更進一步地分析掌握團隊和員工的工作產(chǎn)出,不會漏掉較大的或重要的考評項目?？蛻絷P(guān)系分析圖法的應(yīng)用范圍很廣,不僅可以用于分析公司下屬的各個職能和業(yè)務(wù)部門，也可以用于各部門內(nèi)部各種各樣的工作崗位,不僅可以用于團隊的工作產(chǎn)出評估,也可用于員工個人的工作產(chǎn)出分析。(二)提取和設(shè)定績效考評的指標。在擬定了團隊或個體的工作產(chǎn)出，并從中匯總整理出各種相關(guān)的績效考評指標之后，應(yīng)當運用ＳＭAＲT方法提取關(guān)鍵績效考評指標。SＭART方法是5個英文單詞第一個字母的結(jié)合,其中的S代表的是Ｓｐeｃifｉc,其意思是指“具體的”;M代表Measurabｌe，其含義是指“可度量的”；A代表的是Attaｉnａbｌe，其意思是指“可實現(xiàn)的”;R代表的是Rｅaliｓtic，其含義是指“現(xiàn)實的”；Ｔ代表Ｔimｅ-ｂoｕnd,其譯意是指“有時限的”。表4-１5具體說明了在擬定績效指標時,應(yīng)當如何運用SMARＴ方法，才干有效地保證所提取指標是真正的關(guān)鍵性績效考評指標。此外,在提取關(guān)鍵績效指標時,還應(yīng)當關(guān)注考評指標的性質(zhì)和特點。一般來說,關(guān)鍵績效指標重要是可以區(qū)分為數(shù)量指標、質(zhì)量指標、成本指標和時限指標四種類型。例如,產(chǎn)品產(chǎn)量、銷貨量、銷售額、利潤等指標屬于數(shù)量性指標,通?？梢酝ㄟ^工作記錄、記錄報表、財務(wù)票據(jù)等方式獲取這類指標的數(shù)值；破損率、獨特性、準確性、一次檢查合格率、廢品率等屬于質(zhì)量性指標,一般可以通過生產(chǎn)記錄、上級評估、客戶反饋等咬牙獲取這類指標的數(shù)值；而成本指標如單位產(chǎn)品的成本、投資回報率等指標,則可以通過財務(wù)方面獲取有關(guān)數(shù)據(jù)。此外,反映時限的指標主有供貨及時性、供貨周期、到貨時間、最后竣工時間等，可以通過上級評估或客戶評估等方式獲取數(shù)據(jù)。(三）根據(jù)提取的關(guān)鍵指標設(shè)定考評標準如前一節(jié)所述,考評指標和標準是兩個不同的概念。一般來說，考評指標是指從哪此方面對工作產(chǎn)出進行衡量或評估，而考評準則是指各個考評指標在數(shù)值上應(yīng)當達成到什么樣水平?？荚u指標所要解決的問題是：需要對被考評者“什么樣”的績效進行考評。考評標準所要解決的問題是:規(guī)定被考評者做得“如何”“如何”,完畢了“多少”工作任務(wù)。例如，公司稅前利潤率不低于18％,產(chǎn)品月增銷售額達成500萬元,至少完畢3種新產(chǎn)品試制任務(wù)，凈產(chǎn)值增長率達成15%，等等。在對的地界定了績效指標之后，設(shè)定績效考評標準就成了件比較的事情。對于數(shù)量化的績效指標,設(shè)定的考評標準通常是一個范圍,假如被考評者的績效表現(xiàn)超過標準的上限，則說明被考評者做出了超過盼望水平的卓越績效；假如被考評者的績效表現(xiàn)低于標準的下限,則表白被考評者存在明顯的局限性和缺陷，需要加以改善。對于非數(shù)量化的績效考評指標，在設(shè)定績效標準時，往往從客戶的角度出發(fā)，需要對“客戶盼望被考評者做到什么限度?”作出對的的咱倆，即對行為指標作出明確的范圍界定，并劃出具體的考評等級。在設(shè)定標準過程中，對關(guān)鍵績效指標標準水平的控制是一個極其重要的問題，應(yīng)當引起足夠的重視。假如標準的水平定得過高，被考評者可望而不可及,通過多方努力工作產(chǎn)出還是達不到規(guī)定,將會挫傷員工的積極性;假如標準的水平定得過低,被考評者不費吹灰之力即可達成并超過標準，那么，考評標準就失去存在的意義,ＫPI的標準水平可作出以下區(qū)分:1、先進的標準水平,涉及本行業(yè)先進水平,國內(nèi)同類公司的先進水平國際同類公司的平均水平。平均的標準水平,涉及本行業(yè)平均水平，國內(nèi)同類公司的平均水平,以及國際同類公司的平均水平?；镜臉藴仕?，它是指盼望被考評者達成的水平。這種標準的水平是每個被考評者通過一定限度的努力都可以達成的水平?；緲藴实淖饔弥匾怯糜谂袛啾豢荚u者的績效是否可以滿足公司基本的規(guī)定。采用這類標準所獲得的考評結(jié)果，重要用于決定一些非激勵性的工資待遇，如基本工資的支付等。(四）審核關(guān)鍵績效指標和標準在設(shè)定了績效考評標準之后,還需要進一步對這些關(guān)鍵績效指標和標準進行審核,以確認這些關(guān)鍵績效指標和標準是否可以全面客觀地反映被考評對象的工作績效,是否具有科學性、可行性、可測性和實用性。審核關(guān)鍵績效指標的要點涉及：1、工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品。由于通過關(guān)鍵績效指標進行評價重要是對結(jié)果的評價,因此在設(shè)定關(guān)鍵績效指標的時候也重要關(guān)注最終結(jié)果。在最終結(jié)果可以界定和衡量的情況下,就盡量不去追究過程中微小的細節(jié)問題。２、多個考評者對同一個績效和標準進行評價,其結(jié)果是否具有可靠性和準確性。假如關(guān)鍵績效指標和標準真正是依據(jù)SMARＴ方法設(shè)定的，不同的考評者對同一個績效指標進行評價時就有了一致的評價標準,可以取得可靠、真實、對的的評價結(jié)果。3、關(guān)鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80％以上工作目的。關(guān)鍵績效指標是否可以全面覆蓋被考評者工作目的的重要方面,也就是所抽取的關(guān)鍵行為的代表性問題,也是應(yīng)當密切加以關(guān)注的一個重要問題。因此,在審核關(guān)鍵績效指標和標準時,需要重新審閱被考評者重要的工作目的，逐個對照檢查所選擇的關(guān)鍵績效指標是否可以解釋被考評者重要的工作目的。4、關(guān)鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。不權(quán)要關(guān)注關(guān)鍵績效指標的提取和設(shè)定，還要充足考慮如何依據(jù)這些關(guān)鍵指標的考評標準，對被考評者的作行為或結(jié)果進行衡量和評價，因此，必須有一套可以實行的跟蹤和監(jiān)控關(guān)鍵績效指標的操作性方法。假如無法得到與關(guān)鍵績效指標有關(guān)的被考評者的行為表現(xiàn)和結(jié)果，那么關(guān)鍵績效指標和標準也就失去了意義了。5、關(guān)鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間。值得注意的是,關(guān)鍵績效指標考評的標準水平通常是規(guī)定被考評者達成工作目的的基本標準,也就是說,它是種合格的工作產(chǎn)出標準，因此,績效標準水平應(yīng)當控制在大多數(shù)被考評者通過努力可以達成的范圍之內(nèi)，對于超越這個范圍的績效表現(xiàn)，就可以將其認定為卓越的績效表現(xiàn)。（五)修改和完善關(guān)鍵績效指標和標準關(guān)鍵績效指標和考評標準初步設(shè)定之后，還需要對團隊和員工個體的績效管理活動進行跟蹤調(diào)查,以進一步對關(guān)鍵績效指標標準體系進行補充、修改,不斷提高關(guān)鍵績效指標體系的科學性、可行性和準確性。為了全面掌握新的指標標準體系的實際可執(zhí)行情況,需要通過各種渠道采用有效的手段，對組織和員工個體的績效表現(xiàn)進行相關(guān)數(shù)據(jù)資料和文字信息的采集,弄清在執(zhí)行新的關(guān)鍵績效指標和標準過程中,每個被考評者在各項績效考評指標上的實際表現(xiàn),他們是否達成了績效標準？是否有超越績效標準的表現(xiàn)？在跟蹤調(diào)查中,對于數(shù)量化的指標，例如銷售額、生產(chǎn)的數(shù)量等,可以直接從相關(guān)獲得,而有些來自客戶評估的數(shù)據(jù)則無法直接獲得較為全面的數(shù)據(jù),只能通過抽樣調(diào)查的方式,運用樣本數(shù)據(jù)對總體情況進行記錄推斷。在跟蹤調(diào)查關(guān)鍵績效指標標準體系的實際運營情況之前,應(yīng)制定出具有可操作性的跟蹤調(diào)查計劃，這一調(diào)查計劃需要對的回答以下幾個基本問題：需要采集哪些數(shù)據(jù)?需要采集多少數(shù)據(jù)？(收集數(shù)據(jù)的樣本大?。?在什么時候采集數(shù)據(jù)?由哪此人員采集數(shù)據(jù)？由誰負責接受這些數(shù)據(jù)?由誰完畢數(shù)據(jù)資料的整理、匯總、解決和存儲？等等。在制定跟蹤調(diào)查的計劃之后，還需要對這個計劃作出必要的檢查,如該計劃是否對每項關(guān)鍵績效指標的執(zhí)行情況都能進行跟蹤調(diào)查?它是否可以保證有關(guān)人員采集到相關(guān)的數(shù)據(jù)？它是否可以對信息采集解決的程序、環(huán)節(jié)和方法作出明確具體的指導？該計劃是否可以使獲取的信息具有較高的使用價值和可比性?通過采集解決的信息是否有助于KPＩ指標標準體系的補充、修改和完善？等等。三、設(shè)定KＰI時常見的問題與解決方法在表4-16中列出了設(shè)定關(guān)鍵績效指標常見的問題，以及解決這些經(jīng)常出現(xiàn)問題的方法。四、提取設(shè)定關(guān)鍵績效指標的應(yīng)用實例１、公司一般主管人員關(guān)鍵績效指標體系涉及公司一般主管人員的ＫＰＩ重要有兩大類影響因素，一是下屬員工的績效水平，二是員工組織氛圍與滿意度。表４-17列出了公司一般主管的關(guān)鍵績效指標,可供參考。２、公司員工培訓主管的關(guān)鍵績效指標體系涉及公司員工培訓主管人員的ＫPＩ重要有四項重要職責,以及與之相應(yīng)的工作產(chǎn)出。表4-１８列出了與之相關(guān)的關(guān)鍵績效指標，可供參考。3、公司財務(wù)主管的關(guān)鍵績效標體系涉及公司財務(wù)主管的KPI重要有四項重要職責，以及與之相應(yīng)的工作產(chǎn)出。表４-19列出了與之相關(guān)的關(guān)鍵績效指標，可供參考。五、公司關(guān)鍵績效指標標準體系的構(gòu)建公司KPI體系的構(gòu)建和完善是一項長期的任務(wù)，不也許一蹴而就，需要根據(jù)公司總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的目的和方向,結(jié)合其他相關(guān)的人力資源策略，通過不斷工作實踐,逐步加以完善。公司的KＰI體系一般可以沿著兩條主線進行設(shè)計，一種是按組織結(jié)構(gòu)層級進行縱向分解，采用目的一責任相結(jié)合的分析方法：另一種是按公司重要業(yè)務(wù)流程進行橫向分解,采用目的一責任相結(jié)合的分析方法。在明確了KPI體系設(shè)計的兩條主線之后,可以采用以下三種方法進行具體設(shè)計:依據(jù)平衡計分卡的設(shè)計思想構(gòu)建ＫPI體系平衡計分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營過程、學習與成長四個方面指標之間互相驅(qū)動的因果關(guān)系，實現(xiàn)績效評價一績效改善,以及戰(zhàn)略實行戰(zhàn)略修正的目的。它一方面是通過對財務(wù)指標監(jiān)控，保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注;另一方面是通過員工學習成長、信息技術(shù)的運用、產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新,提高客戶的滿意度等，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效,展示組織發(fā)展的戰(zhàn)略軌跡舅圖4-6所示。運用平衡計分卡的設(shè)計思想和方法,設(shè)計并構(gòu)建公司KPI體系，即兼顧了人力、物力和財力三大資源的互相結(jié)合與平衡，又體現(xiàn)了公司的投入與產(chǎn)出,以及生產(chǎn)經(jīng)營的過程與工作成果的統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性。但是，基于公司戰(zhàn)略目的分解產(chǎn)生的全面的ＫPI體系,還要與本年度計劃指標的精細篩選相結(jié)合，才干提高它的現(xiàn)實性和可行性。根據(jù)不同部門所承擔的責任確立KPI體系根據(jù)公司不同部門所承擔的責任確立ＫPI體系的方法,重要強調(diào)從各個職能和業(yè)務(wù)部門自身所承擔責任的角度，對公司的中短期或年度目的進行逐級分解，進而形成各個部門、項目、小組乃至崗位人員的關(guān)鍵績效考評指標。這種方法的優(yōu)勢在于突出了各級部門及其主管的參與，但是有也許導致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，即關(guān)鍵績效考評指標也許更多地偏重于對部門管理責任的體現(xiàn)，而忽略了子系統(tǒng)下各個分支系統(tǒng)作業(yè)流程責任的細化和貫徹。2、根據(jù)不同部門所承擔的責任確立KPI體系根據(jù)公司不同部門所承擔的責任確立KPＩ體系的方法,重要強調(diào)從各個職能和業(yè)務(wù)部門本省所承擔責任的角度，對公司的中短期貨年度目的進行逐級分解,進而形成各個部門、項目、小組乃至崗位人員的關(guān)鍵績效考評指標。這種方法的優(yōu)勢在于突出了各級部門及其主管的參與，但是有也許導致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生,即關(guān)鍵績效考評指標也許跟多地偏重于對部門管理責任的體現(xiàn),而忽略了子系統(tǒng)下各個分支系統(tǒng)作業(yè)流程責任感的細化和貫徹。該方法表達式是:３.根據(jù)公司工作崗位分類建立ＫＰＩ體系，突出了組織中各類崗位人員工作任務(wù)的同質(zhì)性和內(nèi)容一致性。各專業(yè)人員或各工種工序操作人員按照組織的規(guī)定,制定出的每一項考評目的,雖然可以提交各類專業(yè)技能人員、技術(shù)人員和管理人員的積極性，但是，這種按照工作崗位的性質(zhì)和特點及其分類方法、設(shè)立績效考評指標的方式,增長了各個部門的管理難度,有也許出現(xiàn)忽略部門管理責任的現(xiàn)象。同時，還應(yīng)當看到,依據(jù)崗位工作性質(zhì)擬定的KPＩ體系更多的是結(jié)果性指標,而缺少驅(qū)動型指標對過程的描述。第四節(jié)360度考評方法一、3６０度考評方法的產(chǎn)生與發(fā)展360度考評方法產(chǎn)生于２０世紀40年代，最初被運用于英國軍方所設(shè)立的評價中信，在評價部隊戰(zhàn)斗能力以及選拔士兵等活動中發(fā)揮了重要作用。從５０年代起，360度考評方法被推廣到工商公司,重要用于工作崗位分析，以及管理人員的能力評價、篩選與安頓。到了80年代，３60度考評方法日趨完善,成為跨國公司人力資源管理與開發(fā)的重要工具之一。360度考評方法的產(chǎn)生和發(fā)展適應(yīng)了現(xiàn)代經(jīng)濟、科技飛速發(fā)展帶來的客觀規(guī)定。隨著知識經(jīng)濟的到來,公司管理環(huán)境發(fā)生了巨大的變化；外部市場變化越來越快；公司內(nèi)組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理者職權(quán)范圍擴大化;參與式管理、團隊協(xié)作、矩陣式管理模式的出現(xiàn)，等等。這些變化規(guī)定公司采用參與式管理和更多的授權(quán),更加關(guān)注客戶服務(wù)質(zhì)量，加快建立職業(yè)經(jīng)理人隊伍,以及采用更科學的考評方法。360度考評的方法重要強調(diào)全方位客觀地對員工進行考評，它既注重考評員工的最終成果，又將員工的行為、過程和個人努力的限度納入考評的內(nèi)容，使得績效考評更能客觀全名地反映員工的表現(xiàn)和業(yè)績。因此越來越多的國際知名大公司開始使用它，并將之與公司員工的開發(fā)、晉升等相聯(lián)系。據(jù)調(diào)查,在《財富》雜志排名前100位的公司中，已有90％的公司將不通形式的3６0度考評用于人力資源管理和開發(fā)，如IＢM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼、美國聯(lián)邦銀行等。目前，３60度考評在國內(nèi)也開始被一些公司采用，如金蝶軟件、李寧公司等。二、360度考評方法的內(nèi)涵3６0度考評方法又稱為全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和（或）客戶(涉及內(nèi)部客戶、外部客戶）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序,達成改變行為、提高績效等目的的考評方法。其具體內(nèi)容如圖上級評價上級評價又稱主觀評價，即由各級主管對其下屬進行績效評價。這是績效評價中最常采用的方式,因此主管人員必須熟悉評價方法,并善用績效考評的結(jié)果對下屬進行指導,開發(fā)下屬潛能。有些公司存在一些跨部門的合作方案,因此某些員工也許同時會在很多主管領(lǐng)導下工作,在這種情況下，可以采用矩陣式的上級評價方式,即每位主管都可以對自己曾經(jīng)指導過的下屬員工進行評價?？荚u負責人在匯總考評結(jié)果時，應(yīng)將所有主管對某一被考評者的評價結(jié)果進行匯總,并按照預定方法,核算出上級對該員工評價的最終結(jié)果。同級評價記錄評價又稱同事評價，它是指通過同時之間互評績效的方式,來達成績效考評目的的方法。同事之間一起工作的時間較長，互相了解較多，讓他們互評也許比較客觀。并且,同事之間的互評，可以讓員工知道自己在人機互動方面的能力，在同事的眼中,自己的團隊合作、人及關(guān)系能力如何。假如要將考評結(jié)果用于選拔人才，同事評價這種方式往往較能使眾人信服。下級評價下級評價又稱下屬評價，即由下屬來評價主管。通過下級的評價,主管可以清楚地知道自己需要加強哪方面的管理能力，知道自己目前與下屬盼望之間的落差,有助于對主管的潛能進行開發(fā)。客戶評價客戶評價,即讓客戶對員工的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量進行評價。這種評價方式對從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。由于顧客是產(chǎn)品和服務(wù)的直接接受者,他們最清楚員工的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度，以及行銷技巧等方面的表現(xiàn)。５、自我評價員工的自我評價是指讓員工根據(jù)自己在工作期間的績效表現(xiàn)評價自己的能力和潛能,并據(jù)此設(shè)定未來的目的。這種方式有助于員工了解自己的優(yōu)勢，做好職業(yè)生涯規(guī)劃，了解自己的局限性,做好自我完善和開發(fā)。一般而言，員工自評具有較強的主觀性，他們常會給于自己較高的分數(shù)。因此，使用自我評價時應(yīng)特別小心,盡量減少其主觀性。三、3６0度考評方法的優(yōu)缺陷(一）３6０度考評方法的優(yōu)點１、３60度考評具有全方位、多角度的特點。即360度考評的考評者來源廣泛，既有來自公司內(nèi)部的人員,也有來自公司外埠的人員；既涉及被評者的主管,也涉及被評者的下屬;既涉及產(chǎn)品服務(wù)的接受者——客戶,也涉及產(chǎn)品服務(wù)的提供者——員工自己。因此3６0度考評是一種全方位、多角度的考評方法，通過這種方法收集到的評價信息較全面，得到的評價結(jié)果較科學、客觀，誤差較小。２、360度考評方法考慮的不是工作產(chǎn)出,還考慮深層次的勝任特性。勝任特性是指能將績效優(yōu)秀者與績效一般者區(qū)分開來的個體潛在深層次特性。３60度考評是基于勝任特性的一種考評方法，通過這種方法得出的考評結(jié)果更加全面、深刻。3、３60度考評有助于強化公司的核心價值觀,增強公司的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關(guān)系,這樣一方面可以幫助管理者發(fā)現(xiàn)并解決問題，從總體上提高組織績效；另一方面可以防止被考評者只追求某向業(yè)務(wù)指標完畢的短期行為，使其著眼于公司或部門的長遠發(fā)展，全面提高自己的績效水平。4、３60度考評采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮,使其可以客觀地進行評價，保證了評價結(jié)果的有效性。5、36０度考評充足尊重組織成員的意見，這有助于組織發(fā)明更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。而創(chuàng)新性又恰恰是現(xiàn)代公司,特別是高新技術(shù)公司的生命線。6、36０度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。根據(jù)組織公平理論，組織成員的充足參與可以提高組織成員的組織公平感(涉及制度公平、結(jié)果或分派公平、程序公平和人際關(guān)系公平),進而提高組織成員的工作滿意度,減少員工流失率。同時，員工參與公司管理，能增強員工歸屬感和自信心，增進員工之間的互相了解，加深工作的默契限度，從而促進公司的團隊建設(shè),增強團隊的凝聚力，促進公司的變革與發(fā)展。７、促進員工個人發(fā)展。３60度考評的反饋結(jié)果，通常涉及專門的職業(yè)生涯規(guī)劃指導建議,這些征詢意見和建議一旦被受評人員接受,就可以改善個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，促進員工的跟人發(fā)展。(二)360度考評方法的缺陷1、3６0度考評側(cè)重于綜合評價,定性評價比較重大,定量的業(yè)績評價較少，因此經(jīng)常與KPI關(guān)鍵績效評價相結(jié)合，使評價更全面。2、３6０度考評的信息來源渠道廣，但是從不同渠道的來的并非總是一致的。例如，對某員工的溝通能力的評價結(jié)果是:上級評為優(yōu)，下級評為中，而客戶評為差，這就給對這個員工的整體評價帶來了困擾。3、3６0度考評收集到的信息比單渠道評價方法要多的多，這雖然使考評更加全面,但同時也增長了手機和解決數(shù)據(jù)的成本。并且需要匯總的信息量很大，36０度考評法有也許趨向與機械化或追逐文字材料,既從兩人的直接溝通演變成表格和印刷材料的溝通。４、在實行３60度考評的過程中，假如解決不妥,也許會在組織內(nèi)導致緊張氣氛,影響組織成員的工作積極性,甚至帶來公司文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象。四、基于互聯(lián)網(wǎng)的３60度考評基于互聯(lián)網(wǎng)的36０度考評是指運用互聯(lián)網(wǎng)進行３60度考評。目前，已開發(fā)出很多基于互聯(lián)網(wǎng)的3６0度考評系統(tǒng)，與服務(wù)提供商通過電話貨網(wǎng)絡(luò)溝通協(xié)調(diào)即可順利進行。基于互聯(lián)網(wǎng)的３6０度考評的優(yōu)勢克服地區(qū)性差異給績效考評帶來的問題。網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)可簡化評價管理工作,減少評價過程的復雜性。保持了整個評價過程的適時性和動態(tài)性。一方面,考評者和被考評者可以在網(wǎng)上進行經(jīng)常性的互相交流，并對評價過程提出修改意見與建議;另一方面,整個評價過程都在網(wǎng)上進行，增大了評價過程的靈活性,使評價過程更加方便快捷。大大減少了評價成本。基于互聯(lián)網(wǎng)的3６0度考評，重要是通過評價過程的自動化來節(jié)約行政管理成本。如無紙化辦公就可以節(jié)約大量的行政管理費用。此外，采用這種績效考評模式尚有助于實現(xiàn)資源共享，形成行業(yè)規(guī)范?；诨ヂ?lián)網(wǎng)的360度考評面臨的問題1、受公司網(wǎng)絡(luò)化限度影響大?；诨ヂ?lián)網(wǎng)的360度考評方法，規(guī)定每個參與人員純熟地試用互聯(lián)網(wǎng)，但我國目前大多數(shù)公司的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)剛剛起步,有的公司甚至尚未開始接觸互聯(lián)網(wǎng)。2、存在信息安全隱患?；诨ヂ?lián)網(wǎng)的3６0度考評規(guī)定被考評者、考評者、協(xié)調(diào)人員之間通過網(wǎng)絡(luò)進行聯(lián)系和交流,信息在網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)倪^程中也許被竊取、篡改，存在安全隱患?！灸芰σ?guī)定】一、360度考評的實行程序(一）評價項目設(shè)計１、進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法。2、編制基于崗位勝任特性模型的評價問卷。問卷的來源重要有兩種：公司針對自身特點和具體規(guī)定進行設(shè)計；向征詢公司購買成型問卷。相關(guān)工作人員應(yīng)事先做一些需求調(diào)查,考慮周全,再決定采用什么評價問卷，若采用后者,應(yīng)注意不能簡樸地照搬照抄基于異國文化、不同行業(yè)的問卷。（二)培訓考評者1、組建360度考評者隊伍?？荚u者的來源有兩種:由被考評者自己選擇;由上級指定。無論是哪一種,都應(yīng)當?shù)玫奖豢荚u者的批準,這樣才干保證被考評者認同和接受評價結(jié)果。２、對選拔出的考評者進行如下培訓:溝通技巧、考評實行技巧、總計評價結(jié)果的方法、反饋評價結(jié)果的方法等。(三）實行３60度考評１、實行考評。對具體實行過程進行監(jiān)控和質(zhì)量管理。例如,對問卷開封、發(fā)放、宣讀指導語、疑問解答、收卷和加封保密等一系列過程實行標準化管理。假如沒有控制好考評實行的過程，也許導致整個考評結(jié)果無效。2、記錄評價信息并報告結(jié)果?，F(xiàn)已有專門的軟件用于對３60度考評信息進行記錄評分，并報告結(jié)果，涉及對多種記錄圖表的繪制和及時呈現(xiàn)，使用起來相稱方便。３、對被考評人員進行如何接受別人的評價信息的培訓，讓他們體會到３60度考評最重要的目的是改善員工的工作績效，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供征詢建議,從而提高被考評人員對評價目的和方法可靠性的認同度。具體可以采用講座和個別輔導等培訓方法。４、公司管理部門應(yīng)針對考評的結(jié)果所反映出來的問題,制定改善績效（或促進職業(yè)生涯發(fā)展）的行動計劃。這一環(huán)節(jié)也可以由征詢公司協(xié)助實行,由他們獨立進行信息解決和結(jié)果報告。這樣做的優(yōu)越性在于,報告的結(jié)果比較客觀,并能提供通用的解決方案和發(fā)展計劃指南。但是，征詢公司畢竟只是一個旁觀者,他們對公司存在的關(guān)鍵問題沒有切身的體會,由他們獨立給出的報告結(jié)果很也許針對性局限性。因此,公司的人力資源管理部門應(yīng)當盡也許地在評價實行過程中起主導作用，配合征詢公司,盡量使評價效果達成最佳。(四）反饋面談1、擬定進行面談的成員和對象。2、有效進行反饋面談,及時反饋考評的結(jié)果，幫助被考評人員改善自己的工作,不斷提高工作績效,完善個人的職業(yè)生涯規(guī)劃。（五）效果評價１、確認執(zhí)行過程的安全性。360度考評鐘涉及了上級、下級、同事及其別人員的評價，要檢查信息收集的過程是否符合評價的規(guī)定,并驗證個中評價結(jié)果的準確性。2、評價應(yīng)用效果。3、總結(jié)考評過程中的經(jīng)驗和局限性,找出存在的問題，不斷完善整個考評系統(tǒng)。二、360度考評的應(yīng)用實例M公司的36０度考核M公司是家跨國廣告公關(guān)公司,它建立于20世紀中期,目前在100個國家有300多個辦事處，以創(chuàng)意見長,并為客戶制作具銷售力的廣告。M公司篤信品牌能對銷售產(chǎn)生的強大影響力,為了幫助客戶建立一個讓消費者信賴的品牌，它有一套獨特的思維方式和工作風格?！白鹬孛恳粋€人”是Ｍ公司對待員工的基本態(tài)度，因此M公司采用360度考評方法，其重要目的是了解和保障員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展。其績效管理流程如圖4-８所示。員工進入公司，試用期過后可以參與正式考評，考評活動一年舉行兩次。每次考評前都要對員工進行考評培訓，由人力資源部人員給員工講解考評目的以及評價表的填寫方法。之后,選擇相應(yīng)的考評者與被考評者,進行３60度考評?？荚u時,考評者評價被考評者的績效，而被考評者則除了自評以外還要對考評者進行反評。在自評時，從能否高效地完畢工作、能否說服別人接納建議、團隊合作、創(chuàng)新能力、對公司文化的理解，以及學習能力幾個維度進行評估,之后還需填寫成就、個人成長、改善空間等以明確自己對職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃。在對考評者進行反評時，重要是從上級的管理技巧、同事的工作技能、下級的發(fā)展?jié)摿Τ霭l(fā)進行評估,并提出改善工作的建議?；厥赵u價意見,進行匯總及分析。以考評者、被考評者，以及人力資源部門人員為主,召開考評會議。在會議上,重要是針對事業(yè)發(fā)展計劃進行討論,由考評者查閱并認可被考評者的規(guī)劃,給予建議或承諾?！咀⒁馐马棥繉嵭?60度考評方法時,應(yīng)密切關(guān)注如下幾個問題:擬定并培訓公司內(nèi)部專門從事３60度考評的管理人員。假如本公司內(nèi)部沒有專門從事360度考評的部門或人員，可以聘請專門從事這一事務(wù)的機構(gòu)來幫助完畢這個過程,除非管理者在這方面是個專家,否則不應(yīng)在沒有助手的情況下試用這一評價工具。實行３60度考評方法，應(yīng)選擇最佳時機,在組織面臨士氣問題,處在過渡時期，或走下坡路時，不宜采用36０度考評的方法。上級主管應(yīng)與每位考評者進行溝通，規(guī)定考評者對其意見承擔責任，保證考評者的意見真實可靠。使用客觀的記錄程序。如使用加權(quán)平均方法或者其他量化方法,整理匯總核算多位考評者的評價結(jié)果,需要注意的是：對不同的被考評者,應(yīng)使用相同的權(quán)數(shù)以保證使用者無法操縱評價的結(jié)果。防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。準確辨認和評估偏見、偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響。如考評者對年齡、性別、教育水平、個性等的個人偏見對評估結(jié)果的主管影響。對考評者的個別意見實行保密,保證每位接受評價的員工無法獲知任一考評者的評價意見,上級評價除外。不同的考評目的決定了考評內(nèi)容的不同,所應(yīng)注意的事項也有所不同。假如3６０度考評的方法是用于管理人員能力提高、員工個人培養(yǎng)、同伴指導和團隊建設(shè)，則應(yīng)把3６０度考評貫徹到公司員工整體發(fā)展計劃的實行過程中，幫組每一個員工，促進他們的全面發(fā)展，并在指導計劃完畢后,把所有評價結(jié)果反饋給員工本人，作為員工完善職業(yè)生涯規(guī)劃的重要依據(jù)。第六章勞動關(guān)系管理第一節(jié)勞動者派遣管理[學習目的]通過學習，掌握勞動者派遣的含義、性質(zhì)和成因，以及勞動者派遣管理的方式方法。[知識規(guī)定]一、勞動者派遣的概念(一)勞動者派遣的含義勞動者派遣是指勞動者派遣單位與接受單位簽訂勞動者派遣協(xié)議,由勞動者派遣單位招用雇員并派遣該勞動者到接受單位工作，勞動者和派遣機構(gòu)從中獲得收入的經(jīng)濟活動。派遣勞動者受接受單位指揮監(jiān)督，為接受單位提供勞動;派遣勞動者的接受單位由于勞動力的使用,按照勞動者派遣協(xié)議為派遣機構(gòu)支付費用,派遣勞動者獲得就業(yè)崗位及其工資、福利和社會保險待遇，勞動者派遣機構(gòu)從派遣業(yè)務(wù)中獲得收入。勞動者派遣現(xiàn)象由來已久,是非正規(guī)就業(yè)的一種重要形式。關(guān)于勞動者派遣現(xiàn)象有多種術(shù)語表述，如：雇員租賃、雇員派遣、勞動派遣、勞務(wù)派遣、人才派遣、人才租賃、勞動力派遣等。在我國《勞動協(xié)議法(草案)》中使用的術(shù)語是勞動力派遣。上述若干術(shù)語雖然使用比較廣泛,但確有其需要推敲的方面。1、雇員租賃、人才租賃等術(shù)語，不考慮勞動者在勞動法律關(guān)系中的人格尊嚴和法律地位，將勞動者等同于物、等同于可以隨意支配的一種財產(chǎn),有悖于現(xiàn)代文明的發(fā)展,是一個不妥當?shù)男g(shù)語。2、勞務(wù)派遣這一術(shù)語失之準確之處在于混淆了勞動者派遣現(xiàn)象的性質(zhì):在勞務(wù)(服務(wù))關(guān)系中，勞務(wù)供應(yīng)與勞務(wù)需求是兩個彼此獨立的民事主體，勞務(wù)供應(yīng)主體無須成為需求主體的組織