分析：移動互聯(lián)網(wǎng)要搶誰的飯碗

分析：移動互聯(lián)網(wǎng)要搶誰的飯碗？

不僅新技術(shù)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的變革更為劇烈，尤為重要的是，移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)本身的顛覆，是與過去的互聯(lián)網(wǎng)時代截然不同的。換言之，移動互聯(lián)網(wǎng)給了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進入傳統(tǒng)行業(yè)的可能性和機會，O2O線上線下結(jié)合，龐大的線下市場將創(chuàng)造出一個數(shù)倍于傳統(tǒng)PC互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)機會，這是BAT以及所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都不能錯過的機會?；ヂ?lián)網(wǎng)搶飯碗的時代開始了，互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛涉足傳統(tǒng)行業(yè)，百度外賣、阿里影視、騰訊娛樂、樂視汽車、小米空氣凈化器，這還是我們曾經(jīng)熟悉的那些互聯(lián)網(wǎng)公司嗎？移動互聯(lián)網(wǎng)的顛覆本性從互聯(lián)網(wǎng)江湖風(fēng)生水起的那日起，BAT三巨頭之間的角力就從未停止過，而各自的基因決定了他們個個身懷絕技，各有其過人之處—騰訊的社交、阿里的支付、百度的搜索，這曾是他們在互聯(lián)網(wǎng)江湖上公認的招牌絕殺。但隨著移動互聯(lián)時代的到來，三巨頭以其此前的平臺之勢，開始了一場移動互聯(lián)網(wǎng)入口之爭，爭的就是“一張船票”。騰訊微信曾被認為是移動互聯(lián)網(wǎng)的船票，給業(yè)界帶來了無窮想象，但騰訊董事局主席馬化騰認知仍然清醒：“微信只是半張船票”，事實上，移動互聯(lián)時代連用戶的體驗都在時時變化，就算已有6億用戶的微信，也有可能被一個更有用戶黏性的移動互聯(lián)產(chǎn)品顛覆掉。而新的顛覆可能性就來自O(shè)2O領(lǐng)域，O2O正在形成巨量的市場空間。更重要的是，參與者機會平等。O2O零售目前是一個相對空白的市場，BAT雖然都有巨資進入，但與線下的實體經(jīng)濟的體量比，可以說所有互聯(lián)網(wǎng)公司在O2O上都是零起點，因此誰在這個領(lǐng)域率先取得優(yōu)勢，就控制了未來發(fā)展的關(guān)鍵市場。BAT之戰(zhàn)：O2O入口之爭去年以來，BAT三巨頭就開始下大力氣彌補各自O(shè)2O木桶上的短板。無論是阿里收購高德、騰訊入股京東、百度投資糯米，還是支付寶錢包與微信支付爭相布局應(yīng)用場景、百度錢包的橫空出世，BAT已經(jīng)在O2O戰(zhàn)場上再次短兵相接。當(dāng)前，雖然BAT三巨頭的O2O木桶都還存有某些方面的短板，但足以馳騁線上線下的“入口+服務(wù)+支付”的O2O三駕馬車已經(jīng)基本打造完畢。在入口、服務(wù)與支付的每一細分領(lǐng)域，BAT三巨頭都進行了全面布局，各有優(yōu)劣。但真正制勝O2O的，是如何自由、高效率地連接起需求與線下服務(wù)：百度的挑戰(zhàn)是要將強大的需求流量轉(zhuǎn)化為交易；騰訊要將強大的社交關(guān)系、媒體時間轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值；阿里是如何將用戶的商品消費習(xí)慣轉(zhuǎn)化為線下生活服務(wù)消費的習(xí)慣。3月31日，阿里巴巴集團與銀泰商業(yè)集團共同宣布，阿里集團將以53.7億港元對銀泰商業(yè)進行戰(zhàn)略投資。雙方將打通線上線下的未來商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施體系，并將組建合資公司，打造一套線上零售與線下門店打通的基礎(chǔ)設(shè)施體系。這套體系將對所有零售企業(yè)、百貨賣場開放，幫助實體經(jīng)濟更好與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的融合。這等于阿里和銀泰建造了一個O2O的生態(tài)體系，他們做了水電煤的工作，其他的合伙做伴進來直接使用就好。更深層來看，阿里和銀泰其實是想基于支付體系、云服務(wù)和大數(shù)據(jù)、會員體系、SKU體系，建立一個O2O標(biāo)準(zhǔn)，建立一個O2O的生態(tài)體系，并且開放給全社會，讓更多的商家接入這一體系。似乎就是為了對抗馬云，5個月之后的8月29日，百度、騰訊牽手萬達，打造全球最大O2O電商、直抄阿里后路之舉，就頗有火藥氣很濃的聯(lián)吳抗曹意味。隨后，9月3日的“百度世界”大會上，百度亮出的最新底牌—“直達號”，則透露出百度正力求打破現(xiàn)行游戲規(guī)則、跳出同質(zhì)化泥沼，用技術(shù)化的手段獲取更大領(lǐng)先優(yōu)勢的意圖。就在“百度世界”大會上，為了讓早起參會的人都能吃上早飯，百度特別為參會觀眾準(zhǔn)備了一個標(biāo)有“百度外賣”的來自合作伙伴—味多美的早餐面包。面包，不是百度做的，但卻標(biāo)有“百度外賣”，這也如同線下商店不是阿里開的，但線上的結(jié)算、背后的數(shù)據(jù)支撐都來自阿里，而另一家騰訊也如此，餐館不是騰訊開的，但消費者想找好吃的，得上大眾點評，大眾點評正是騰訊的布局。說到根本，BAT看似紛紛涉入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但三家之爭的根本還在于移動入口。從搶飯碗這個角度來看，BAT并沒有真正搶傳統(tǒng)行業(yè)的飯碗，但卻以己之手伸進了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，成為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)未來的“水電煤”。換言之，也許我們未來的生活，無論衣食住行，或?qū)⑻幪幎加蠦AT如影隨形。真正搶飯碗：樂視小米生態(tài)布局真正的跨界、真正的搶飯碗，最早其實來自樂視網(wǎng)。2010年，以“樂視網(wǎng)”這個核心概念在中國創(chuàng)業(yè)板上市的樂視集團，本來應(yīng)該是家互聯(lián)網(wǎng)視頻公司，但其當(dāng)時就成立了“樂視影業(yè)”以制片人身份投資電影，隨后在諸多電影片頭片尾都能看到樂視創(chuàng)始人賈躍亭名字。樂視網(wǎng)，從創(chuàng)業(yè)最初加入互聯(lián)網(wǎng)視頻網(wǎng)站的第一天起，就以不同的玩法走差異化之路。優(yōu)酷、土豆、搜狐們競爭正版版權(quán)時，樂視就以獨家代理的方式，形成了向其他視頻網(wǎng)站分發(fā)內(nèi)容的模式。而最有顛覆性的則是樂視TV，以低價、內(nèi)容服務(wù)等互聯(lián)網(wǎng)玩法徹底攪局電視行業(yè)。此后三年，樂視一直向著深度垂直整合的“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”生態(tài)系統(tǒng)邁進。其間，樂視的互聯(lián)網(wǎng)式電視產(chǎn)業(yè)發(fā)展思路，甚至帶動了小米在電視領(lǐng)域的跟進。再來看小米，以最初的MIUI系統(tǒng)以及手機殺出一片天之后，小米移動電源、小米電視相繼推出，而現(xiàn)在則是小米空氣凈化器以及小米電動汽車。而在電動汽車上，小米和樂視再次“匯合”，12月9日，樂視網(wǎng)創(chuàng)始人賈躍亭在其微博中宣布正式進軍電動汽車領(lǐng)域。賈躍亭在微博中寫道，“移動互聯(lián)時代，汽車產(chǎn)業(yè)面臨一場巨大革命。潛行一年的SEE計劃復(fù)制樂視生態(tài)垂直整合的成功模式重新定義汽車，通過完全自主研發(fā)，打造最好的互聯(lián)網(wǎng)智能電動汽車，建立汽車互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)，使中國汽車產(chǎn)業(yè)彎道顛覆歐美日韓傳統(tǒng)巨頭，有效解決城市霧霾及交通擁堵，讓人人都能駕駛超級汽車呼吸純凈空氣?！睒芬曌銎嚥⒉煌蝗唬鋵嵅季忠丫?。今年4月，北汽董事長徐和誼曾在一次公開場合就提出“汽車企業(yè)未來可能會成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的貼牌制造商”的觀點，甚至點名樂視，表示愿意“代工生產(chǎn)樂視汽車”。今年賈躍亭在國外逗留良久，也被樂視稱為“在美國開拓汽車等新業(yè)務(wù)”，這一消息最終以賈躍亭回國并發(fā)布“進軍電動汽車”的微博而得以證實。如果說BAT以自己的平臺優(yōu)勢——或稱軟實力——尋找未來移動生活的入口，那么，樂視和小米則是以真刀真槍的硬實力而布局生態(tài)系統(tǒng)。真刀真槍，就意味著這真的是與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)搶飯碗了。小米在2014年已然成為跨界最兇猛的互聯(lián)網(wǎng)公司之一，除了自家在空氣凈化器、電動汽車上的投入之外，如果說小米挖來原新浪總編陳彤負責(zé)視頻內(nèi)容的拓展之舉仍屬互聯(lián)網(wǎng)范疇，但年底前與美的合作進軍智能家電，這一舉動再次拓展了小米的跨界邊界。時至今日，小米在用戶數(shù)量和公司體量上甚至與BAT不相上下。不僅如此，其實僅一個小米手機，就已經(jīng)引起了馬化騰的警覺，在“手機將成為未來移動生活的入口”這一大背景之下，小米手機的不斷擴張，讓馬化騰也感覺有了新的敵人：誰才能擁有未來的移動互聯(lián)船票？雖然小米手機在中國市場還沒甩開三星、華為等對手，在國際市場更是與三星、蘋果差距較大，但小米的互聯(lián)網(wǎng)思維玩法來得更為徹底。移動互聯(lián)時代，擁有用戶，才真正擁有一切。小米大肆擴張、跨界的根本是想建立一個以用戶為核心的生態(tài)系統(tǒng)。但說到根本，經(jīng)營用戶、經(jīng)營粉絲的背后，以硬件為核心的生態(tài)系統(tǒng)的建立，其根本則是硬件產(chǎn)品的好壞。就算“雷布斯”、“賈布斯”的“忽悠能力”再強，但最終是產(chǎn)品說話。不可否認，樂視與小米還是不同的，樂視以服務(wù)為核心，偏向“軟實力”，但樂視的外在形態(tài)，或者說樂視最出名的產(chǎn)品仍是硬件。所以，無論是小米手機、樂視電視還是未來的小米汽車、樂視汽車，以硬件之路拓展的生態(tài)系統(tǒng)，命門就在產(chǎn)品上。這是與BAT的入口之爭、完全的軟實力之爭不同之處。當(dāng)前，無論是BAT，還是樂視、小米，互聯(lián)網(wǎng)公司的跨界都非常奪人眼球，互聯(lián)網(wǎng)公司的“搶飯碗”之舉非常兇猛。但來自傳統(tǒng)行業(yè)的反擊也不甘示弱，萬達集團開啟了自己的O2O戰(zhàn)車，長虹、TCL、海爾等傳統(tǒng)家電企業(yè)不斷轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，奔馳、寶馬等傳統(tǒng)車企開始了車聯(lián)網(wǎng)、電動汽車、無人駕駛的未來探索，眾多中小商家走上移動互聯(lián)平臺。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，BAT以軟實力、以平臺力量試圖成為未來的“水電煤”、樂視、小米以硬實力挑戰(zhàn)B