通用管理第一章

天津理工大學(xué)管理學(xué)院通用管理知識(shí)概論評(píng)價(jià)手段通用管理能力體系管理知識(shí)管理技能管理素養(yǎng)戰(zhàn)略管理、運(yùn)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理、組織管理、人力管理、質(zhì)量管理、營(yíng)銷管理、安全管理人際溝通、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)行為、情緒管理、職業(yè)生涯管理職業(yè)倫理、企業(yè)倫理課程體系能力體系教材多媒體管理技能實(shí)訓(xùn)中心案例影片培養(yǎng)模式通用管理能力培養(yǎng)模式與實(shí)踐評(píng)價(jià)手段考試分析報(bào)告小組討論體會(huì)報(bào)告通用管理能力體系管理知識(shí)管理技能管理素養(yǎng)戰(zhàn)略管理、運(yùn)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理、組織管理、人力管理、質(zhì)量管理、營(yíng)銷管理、安全管理人際溝通、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)行為、情緒管理、職業(yè)生涯管理職業(yè)倫理、企業(yè)倫理課程體系能力體系教材多媒體管理技能實(shí)訓(xùn)中心案例影片培養(yǎng)模式通用管理能力培養(yǎng)模式與實(shí)踐30%70%開(kāi)篇案例1：曾經(jīng)的風(fēng)光不在在2010年公布的三季度財(cái)報(bào)顯示，諾基亞凈虧損達(dá)5.59億元，這是其自1996年開(kāi)始公布季度業(yè)績(jī)以來(lái)的首次虧損。業(yè)界一片嘩然：諾基亞會(huì)不會(huì)在戰(zhàn)略上重蹈摩托羅拉的覆轍？失守

與3G密切相連的是“智能手機(jī)”，包括酷派在內(nèi)的多家國(guó)內(nèi)廠商已經(jīng)開(kāi)始發(fā)力并蠶食著這一市場(chǎng)。據(jù)調(diào)查機(jī)構(gòu)Gartner的報(bào)告顯示，二季度手機(jī)整體銷售繼續(xù)下滑，但智能手機(jī)同比增幅達(dá)到27％。但從網(wǎng)友關(guān)注度來(lái)看，諾基亞的確是在退步。此前，諾基亞占據(jù)了前十名機(jī)型的半數(shù)，現(xiàn)在，包括魅族、OPPO等國(guó)內(nèi)品牌還有三星、索愛(ài)等日韓系品牌都成為榜上常客。記者同時(shí)瀏覽了迪信通網(wǎng)上商城，關(guān)注度前五名被聯(lián)想和三星的智能手機(jī)瓜分，諾基亞只有N93和E71兩款機(jī)型上榜。有專家表示，智能手機(jī)是手機(jī)廠商下一輪的利潤(rùn)點(diǎn)，未來(lái)手機(jī)市場(chǎng)高端機(jī)和低端機(jī)將成為主流，以中端機(jī)為主的諾基亞需要新的戰(zhàn)略調(diào)整。自大、自閉

上世紀(jì)80年代憑借著傳呼機(jī)和“大哥大”走紅的摩托羅拉在通信終端市場(chǎng)上占據(jù)了壟斷地位。此后，諾基亞以“手機(jī)”概念，取而代之成為新霸主。正是諾基亞在2G時(shí)代穩(wěn)固的地位使其在智能手機(jī)開(kāi)發(fā)上猶豫不決，當(dāng)iPhone成功打破壁壘后，諾基亞回天乏力。業(yè)界普遍認(rèn)為，諾基亞的強(qiáng)大滋生了它的“傲慢”，諾基亞對(duì)于中國(guó)3G市場(chǎng)并沒(méi)做好準(zhǔn)備。諾基亞常年的技術(shù)和市場(chǎng)壁壘，使其過(guò)于自信，常?！瓣惥菩箩劇保瑩Q個(gè)殼就上市。但3G時(shí)代，除了品質(zhì)，更加強(qiáng)調(diào)個(gè)性和自由。為扭轉(zhuǎn)困局，諾基亞開(kāi)始行動(dòng)，將其手機(jī)業(yè)務(wù)拆分成智能手機(jī)、移動(dòng)電話以及解決方案三個(gè)部門，并表示智能手機(jī)將是諾基亞版圖中最重要的一塊。開(kāi)篇案例2：大起大落至再創(chuàng)輝煌1.中國(guó)巨人集團(tuán)發(fā)展史1989年8月4000元?jiǎng)?chuàng)業(yè)，M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)1992年9月，珠海巨人高科技集團(tuán)公司，1993年1月，8家全資子公司1993年下半年，“腦黃金”研發(fā)1994年-1996年，巨人集團(tuán)在保健品方面異軍突起1996月下半年，出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)。1997年1月，危機(jī)總爆發(fā)。巨人集團(tuán)名存實(shí)亡，但沒(méi)有申請(qǐng)破產(chǎn)。1999年注冊(cè)建立生產(chǎn)保健類產(chǎn)品的生物醫(yī)藥企業(yè)——“上海健特生物科技有限公司”。2000年12月21日注冊(cè)成立“珠海市士安有限公司”。2000年，史玉柱自稱和原班底人馬在上海及江浙創(chuàng)業(yè)，做的是“腦白金”業(yè)務(wù)。2001年，史玉柱在上海申請(qǐng)注冊(cè)一個(gè)巨人公司，謀求上市。2004年11月18日，上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司正式成立，史玉柱任董事長(zhǎng)。2007年6月上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司正式更名為上海巨人網(wǎng)絡(luò)科技有限公司。2007年11月1日，在紐交所成功上市。營(yíng)業(yè)務(wù)：網(wǎng)絡(luò)游戲

2.公司介紹（1）上海黃金搭檔生物科技有限公司上海黃金搭檔生物科技有限公司是一家外商獨(dú)資企業(yè)，由巨人投資公司所屬健康產(chǎn)業(yè)經(jīng)整合而成，2004年3月以17億元的身價(jià)重組成為香港上市公司四通控股的子公司。公司目前產(chǎn)品有“腦白金、黃金搭檔、黃金血康”，其中主導(dǎo)產(chǎn)品“腦白金”、“黃金搭檔”已成為全國(guó)家喻戶曉的著名品牌。腦白金更是在10年中累計(jì)銷售達(dá)到100億元！根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)，2000年至2007年腦白金連續(xù)8年奪得中國(guó)保健品單品銷售第一名。2003至2007年，黃金搭檔在“同類產(chǎn)品銷量排行榜”上折桂，拿到中國(guó)組合維生素類產(chǎn)品銷量“五連冠”。2007年，腦白金和黃金搭檔分別獲得中國(guó)保健品品牌銷售第一名和第二名，兩產(chǎn)品的年銷售總額達(dá)17億元。2008年，世界品牌實(shí)驗(yàn)室世界經(jīng)理人集團(tuán)權(quán)威機(jī)構(gòu)為“腦白金”及“黃金搭檔”分別頒發(fā)了中國(guó)500最具價(jià)值品牌證書(shū)。公司的不少商戰(zhàn)案例被編進(jìn)MBA教材，眾多營(yíng)銷策略被中國(guó)的企業(yè)界廣泛模仿和學(xué)習(xí)。（2）巨人網(wǎng)絡(luò)科技公司2004年，征途網(wǎng)絡(luò)科技公司(簡(jiǎn)稱“征途網(wǎng)絡(luò)”)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，史玉柱任董事長(zhǎng)。2006年7月26日，董事會(huì)主席兼CEO史玉柱、以及其它18名個(gè)人股東創(chuàng)建了現(xiàn)在的開(kāi)曼群島控股公司巨人網(wǎng)絡(luò)科技有限公司及其全資子公司Eddia國(guó)際集團(tuán)。2006年9月6日Eddia于在中國(guó)創(chuàng)建了全資子公司上海征途信息科技有限公司。2007年9月24日，上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司更名為上海巨人網(wǎng)絡(luò)科技有限公司。巨人網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)是上海征途網(wǎng)絡(luò)的控股公司。巨人網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)有限公司于2007年11月初在紐約證券交易所正式掛牌交易，成為中國(guó)首家登陸紐證交所的IT概念公司。只憑著一款網(wǎng)絡(luò)游戲《征途》，史玉柱已經(jīng)位列“2007胡潤(rùn)百富榜”的第15名，身家達(dá)到280億元，在上榜的IT富豪中排名第一。業(yè)內(nèi)人士預(yù)計(jì)，在巨人網(wǎng)絡(luò)上市之后，史玉柱的身家總和有可能突破500億元人民幣。第一章戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)確定戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略管理的基本知識(shí)框架

一、基本概念1、戰(zhàn)略戰(zhàn)略是指一個(gè)組織在廣泛的環(huán)境中，利用各種資源以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)計(jì)劃。戰(zhàn)略是競(jìng)爭(zhēng)的武器，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)便沒(méi)有戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略必須考慮環(huán)境

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是由資源組合而成的戰(zhàn)略的定義來(lái)源

戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計(jì)劃的一種模式。這種模式界定企業(yè)正在從事的、或者應(yīng)該從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，以及界定企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營(yíng)類型。安德魯斯企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和產(chǎn)品、市場(chǎng)的共同主線，其主要四個(gè)成分是產(chǎn)品/市場(chǎng)范圍、成長(zhǎng)方向、競(jìng)爭(zhēng)手段和協(xié)同作用。安索夫簡(jiǎn)言之，（戰(zhàn)略）就是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略計(jì)劃惟一的目的，就是令企業(yè)盡可能有效地獲得相對(duì)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可持續(xù)優(yōu)勢(shì)。邁克.波特（1）戰(zhàn)略管理概念和理論演變過(guò)程巴納德(C.Banard)《經(jīng)營(yíng)者的職能》1938年錢德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)歷史的考證》1962年安索夫(Ansoff)《公司戰(zhàn)略論》1965年安東尼《計(jì)劃與控制系統(tǒng)：一個(gè)分析框架》1965年安德魯斯(K.R.Andrews)《經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略論》1971年霍弗(C.W.Hofer)《戰(zhàn)略制定》1978年安索夫(Ansoff)《戰(zhàn)略管理》1979年金&克列蘭《戰(zhàn)略規(guī)劃與政策》1978年2、戰(zhàn)略管理波特(M.porter)《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》1980年威廉大內(nèi)《Z理論》1981年波特(M.porter)《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》1985年杜拉克(P.Druker)《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》1985年彼德斯&沃特曼《追求卓越》1982年迪爾&肯尼迪《公司文化》1982年大前研一《戰(zhàn)略家的頭腦》1975年羅伯特(Robert)《戰(zhàn)略－純而簡(jiǎn)》1993年伯森科《戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)學(xué)》1996年戰(zhàn)略管理概念和理論演變過(guò)程（續(xù)）主要流派戰(zhàn)略管理理論體系從1938年提出到現(xiàn)在，中間產(chǎn)生了多個(gè)流派，擇其要者列舉：第一，早期戰(zhàn)略思想階段，以巴納德和安德魯斯為代表；第二，傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論階段，以1965年安索夫出版的第一本《企業(yè)戰(zhàn)略》專著為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的起點(diǎn)。其中產(chǎn)生了多個(gè)學(xué)派，如設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派、定位學(xué)派、創(chuàng)意學(xué)派、認(rèn)知學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、權(quán)力、文化、環(huán)境、結(jié)構(gòu)等諸多流派。

第三，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論階段，20世紀(jì)80年代以來(lái)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論逐漸興起，形成了三大主要學(xué)派。行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派，代表人物是邁克爾·波特；核心能力學(xué)派，以普拉哈拉德和哈默爾為倡導(dǎo)者；戰(zhàn)略資源學(xué)派。第四，動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論階段，21世紀(jì)以來(lái)興起的新理論，以動(dòng)態(tài)能力論和競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力學(xué)方法為代表。

綜上，戰(zhàn)略管理指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)的能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。

（2）概念及特點(diǎn)戰(zhàn)略管理特點(diǎn)戰(zhàn)略管理要確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍

戰(zhàn)略管理具有全局性戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員戰(zhàn)略管理從時(shí)間上來(lái)說(shuō)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性

戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問(wèn)題戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素（3）戰(zhàn)略管理的過(guò)程二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略層次總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略功能戰(zhàn)略公司總部業(yè)務(wù)分部A業(yè)務(wù)分部B研究開(kāi)發(fā)人事財(cái)務(wù)生產(chǎn)市場(chǎng)研究開(kāi)發(fā)人事財(cái)務(wù)生產(chǎn)市場(chǎng)

公司戰(zhàn)略首席執(zhí)行官、總經(jīng)理競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、人力資源、信息系統(tǒng)等主管職能戰(zhàn)略工廠經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)和部門經(jīng)理等應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣做這些業(yè)務(wù)（企業(yè)的使命、組織結(jié)構(gòu)、投資決策、發(fā)展速度與規(guī)模等。）在給定的產(chǎn)品/市場(chǎng)上怎樣實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)按職能分解的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

成長(zhǎng)型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略

混合型戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略

產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略第二節(jié)戰(zhàn)略分析一、一般環(huán)境分析人口結(jié)構(gòu)社會(huì)文化技術(shù)環(huán)境生態(tài)環(huán)境政府政策供應(yīng)廠商企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境資金市場(chǎng)人才勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)金融政策人事管理市場(chǎng)策略采購(gòu)策略人口預(yù)測(cè)環(huán)境評(píng)審和對(duì)策一般環(huán)境因素歸類后的PEST分析

有時(shí)，亦會(huì)用到PEST分析的擴(kuò)展變形形式，如SLEPT分析、STEEPLE分析，STEEPLE是以下因素英文單詞的縮寫:社會(huì)/人口（Social/demographic）技術(shù)（Technological）經(jīng)濟(jì)（Economic）環(huán)境/自然（Environmental/Natural）政治（Political）法律（Legal）道德（Ethical）此外，地理因素（GeographicalFactor）有時(shí)也可能會(huì)有顯著影響。日本為什么要拼命搶奪釣魚(yú)島釣魚(yú)諸島位于中國(guó)臺(tái)灣省基隆市東北約92海里的東海海域，是臺(tái)灣省的附屬島嶼，主要由釣魚(yú)島、黃尾嶼、赤尾嶼、南小島和北小島及一些礁石組成。根據(jù)國(guó)際海洋法規(guī)定，一國(guó)擁有一海島的主權(quán)時(shí)，以該島為中心半徑200海里的圓形區(qū)域?yàn)樵搰?guó)的專屬經(jīng)濟(jì)區(qū)，擁有對(duì)海洋資源的開(kāi)采權(quán)，釣魚(yú)島附近擁有豐富的石油資源。二、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析邁克爾﹒波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型供應(yīng)者產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)存公司間的競(jìng)爭(zhēng)買方替代品潛在加入競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)者爭(zhēng)價(jià)能力買方爭(zhēng)價(jià)能力潛在競(jìng)爭(zhēng)者的威脅服務(wù)的威脅替代產(chǎn)品或蘋果同學(xué)很認(rèn)真，三星一直在抄作業(yè)，黑莓躲在角落里自己跟自己玩，摩托很悠閑，htc是個(gè)插班生，諾基亞倒是個(gè)好孩子，但最近有些近視了。網(wǎng)上流傳的關(guān)于手機(jī)巨頭現(xiàn)狀的搞笑圖片2011年8月開(kāi)始銷售的小米手機(jī)，截至2012年6月中旬，小米給出的官方數(shù)據(jù)是銷售手機(jī)300萬(wàn)部。小米創(chuàng)造了一個(gè)傳奇，對(duì)已有的職能手機(jī)品牌是個(gè)巨大挑戰(zhàn)。王老吉與加多寶員工因促銷起沖突在南昌街頭群毆中國(guó)涼茶市場(chǎng)兩大品牌王老吉與加多寶為商標(biāo)權(quán)的事鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，通過(guò)法院、媒體互相訴求自己的利益，打起了口水仗。也許是因?yàn)椤拔亩贰辈粔蜻^(guò)癮，這兩個(gè)專門去火的涼茶飲料也終于“上火”了，2012年8月在南昌市勝利路步行街上演了一出“全武行”。隨著中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì)的一紙裁決（2010年5月2日），廣藥集團(tuán)正式收回此前授權(quán)給加多寶母公司香港鴻道集團(tuán)的王老吉品牌，在此之后，為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)，“王老吉”與“加多寶”產(chǎn)生了激烈無(wú)比的產(chǎn)品營(yíng)銷戰(zhàn)。調(diào)查顯示，消費(fèi)者對(duì)“王老吉”品牌的認(rèn)可度要強(qiáng)于“加多寶”，大部分火鍋店與飲料店只銷售紅罐加多寶涼茶，銷售綠盒王老吉的一般是大型超市，而在消費(fèi)者點(diǎn)涼茶飲料“王老吉”時(shí)，店家一般呈上的是“加多寶”涼茶，所以紅罐加多寶涼茶的銷售量近期并無(wú)明顯變化，依然保持較高的市場(chǎng)占有率。

網(wǎng)上調(diào)查結(jié)果，支持廣藥“王老吉”的網(wǎng)友占46%，支持香港“加多寶”的網(wǎng)友占54%，在人數(shù)上差不多打了個(gè)平手，雙方的品牌之爭(zhēng)還將持續(xù)很久，而消費(fèi)者最終選擇哪個(gè)品牌，還是一個(gè)未知數(shù)。

無(wú)論雙方是各自推出新包裝、還是為各自品牌公關(guān)造勢(shì)，但是是否能保證產(chǎn)品優(yōu)良的品質(zhì)，是否能讓消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品保持信心，才是雙方最應(yīng)注重的地方。波特在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)五力分析的基礎(chǔ)上制訂了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析模型，它是一個(gè)統(tǒng)計(jì)表格。表格的左邊是五種競(jìng)爭(zhēng)力量及其各自所包括的若干內(nèi)容的陳述。右邊是對(duì)這些陳述的態(tài)度，管理人員可以根據(jù)自己的態(tài)度進(jìn)行打分。堅(jiān)決同意打1分，一般同意打2分，不同意也不反對(duì)打3分，一般反對(duì)打4分，堅(jiān)決反對(duì)打5分。

“行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析模型”使企業(yè)管理者可以從定性和定量?jī)蓚€(gè)方面分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)狀況，以達(dá)到以下兩個(gè)目的：（1）分析確定五力（潛在的進(jìn)入者、供應(yīng)者、購(gòu)買者、替代產(chǎn)品、行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者）中哪一個(gè)是影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵集團(tuán)；（2）在確定了關(guān)鍵集團(tuán)之后，企業(yè)高層管理者又需從與這一集團(tuán)相關(guān)的各因素中找出需要立即對(duì)付或處理的威脅，以便及時(shí)采取行動(dòng)。各種競(jìng)爭(zhēng)力量堅(jiān)決同意一般同意不同意也

不反對(duì)一般反對(duì)堅(jiān)決反對(duì)1）進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的成本很高123452）我們的產(chǎn)品有很大的差異性123453）需要大量資本才能進(jìn)入這個(gè)行業(yè)123454）顧客更換供應(yīng)者的成本高123455）取得銷售渠道十分困難123456）很難得到政府批準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)與我們同樣的產(chǎn)品123457）進(jìn)入這個(gè)行業(yè)對(duì)本企業(yè)的威脅性不大12345分?jǐn)?shù)=（各項(xiàng)得到的分?jǐn)?shù)之和/所回答的項(xiàng)數(shù)）×（第7項(xiàng)的得分）Ⅰ潛在進(jìn)入者

三、SWOT分析(BrandValue-UpMasterModel)S優(yōu)勢(shì)W劣勢(shì)O機(jī)會(huì)T威脅內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境

潛在資源優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)能力有關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)技能和專門技術(shù)的支持有足夠的財(cái)務(wù)資源來(lái)發(fā)展業(yè)務(wù)品牌知名度/公司聲譽(yù)很高有忠實(shí)的客戶群成本優(yōu)勢(shì)強(qiáng)大的廣告和促銷能力有著良好客戶服務(wù)的聲譽(yù)產(chǎn)品質(zhì)量比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)越很好的地域覆蓋能力和分銷能力同其他公司建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟/合作伙伴

潛在資源弱勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)缺陷沒(méi)有明顯的戰(zhàn)略方向生產(chǎn)設(shè)施陳舊過(guò)時(shí)資產(chǎn)負(fù)債率高，債務(wù)負(fù)擔(dān)過(guò)重一些關(guān)鍵的技能或能力正在喪失在研究與開(kāi)發(fā)方面落后公司的聲譽(yù)與品牌知名度很低分銷商網(wǎng)絡(luò)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱缺乏財(cái)務(wù)資源為有前途的戰(zhàn)略行動(dòng)提供資金產(chǎn)品質(zhì)量落伍

公司所面臨的潛在機(jī)會(huì)將公司的技術(shù)訣竅或技能轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)前向或后向整合市場(chǎng)需求增長(zhǎng)勢(shì)頭強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張所建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟/合作伙伴擴(kuò)大了公司的地理覆蓋面和競(jìng)爭(zhēng)能力市場(chǎng)上出現(xiàn)了向其他地理區(qū)域擴(kuò)展公司聲譽(yù)或品牌的機(jī)會(huì)

危及公司利益的潛在威脅出現(xiàn)強(qiáng)大的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手替代品搶占公司的市場(chǎng)份額市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降有關(guān)部門采取的管理措施會(huì)使公司付出很大的代價(jià)客戶或供應(yīng)商的談判能力提高購(gòu)買者需求偏離行業(yè)的方向變動(dòng)不利的人口特征的變動(dòng)案例1：聯(lián)通公司SWOT分析SWOT分析優(yōu)勢(shì)獲得全業(yè)務(wù)牌照后，新聯(lián)通同時(shí)擁有了從固網(wǎng)、寬帶、WIFI、GSM/WCDMA業(yè)務(wù)牌照，其移動(dòng)寬帶WCDMA技術(shù)成熟度產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)模及完善程度較電信CDMA2000和移動(dòng)TD-SCDMA具有優(yōu)勢(shì)；同時(shí)公司享有不對(duì)稱管制扶持政策等國(guó)家政策扶持；固網(wǎng)和寬帶業(yè)務(wù)在北方10省市具備壓倒性的優(yōu)勢(shì)；劣勢(shì)公司客戶群體主要為中低端消費(fèi)群體，客戶ARPU值較移動(dòng)和電信有明顯差距，聯(lián)通GSM客戶ARPU為43元、電信CDMA為56元、移動(dòng)為89元，網(wǎng)通寬帶ARPU55元而電信為76元；創(chuàng)新能力缺乏，產(chǎn)業(yè)鏈整合力弱；品牌號(hào)召力在三大運(yùn)營(yíng)商中最低；渠道掌控力低；在引進(jìn)外援方面面臨國(guó)有企業(yè)管理體制的束縛，與外資合作的深度和廣度上存在政策體制障礙；機(jī)會(huì)在北方利用移動(dòng)和固網(wǎng)的整合優(yōu)勢(shì)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)；威脅聯(lián)通與網(wǎng)通的合并不是強(qiáng)強(qiáng)或是強(qiáng)弱，而是弱弱，原本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將成為全業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中的雞肋；企業(yè)合并綜合癥的威脅：企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)以及企業(yè)管理流程卻相差很大，同時(shí)面臨兩套管理班子合并成一套人馬的人事安排的重要難題，都將使新聯(lián)通在全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式競(jìng)爭(zhēng)中處于明顯不利地位。聯(lián)通3G新牌局，內(nèi)部整合拖后腿2008年10月15日，中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)網(wǎng)通正式合并，新的公司名稱為“中國(guó)聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信有限公司”，簡(jiǎn)稱仍為中國(guó)聯(lián)通。2009年1月，兩大集團(tuán)公司合并重組工作宣告結(jié)束，中國(guó)聯(lián)通將繼承中國(guó)聯(lián)合通信有限公司、中國(guó)網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)公司的全部資產(chǎn)、債權(quán)債務(wù)和業(yè)務(wù)。合并近4年以來(lái)，內(nèi)部整合問(wèn)題重重，尤其是人員上的，北方基本是網(wǎng)通占據(jù)主導(dǎo)，南方聯(lián)通占主導(dǎo)，二者合并的好的效應(yīng)目前很沒(méi)有顯現(xiàn)出來(lái)，出現(xiàn)了1+1<1的局面。案例2：SWOT分析法與個(gè)人職業(yè)選擇萬(wàn)綺雯，女，1987年出生，2005年9月考入XX省屬大學(xué)經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué)院對(duì)外貿(mào)易專業(yè)，業(yè)余時(shí)間兼修電子商務(wù)專業(yè)課程，2009年6月二類本科畢業(yè)。畢業(yè)前找了一份工作是在一所職業(yè)中學(xué)里當(dāng)網(wǎng)管，這與她所學(xué)的對(duì)外貿(mào)易專業(yè)完全不相符，這是怎么回事？她是如何為自己做的規(guī)劃呢？一、SWOT分析萬(wàn)綺雯通過(guò)對(duì)自身優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的分析發(fā)現(xiàn)，自身雖然擁有一些性格優(yōu)勢(shì)如開(kāi)朗、人際交往能力還可以、學(xué)習(xí)優(yōu)勢(shì)以及朋友關(guān)系優(yōu)勢(shì)等，但相對(duì)來(lái)說(shuō)都不太突出，總之就是比較普通；她對(duì)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)：由于金融危機(jī)、人民幣升值等原因，使中國(guó)的出口下降極快，外貿(mào)行業(yè)的就業(yè)機(jī)會(huì)非常悲觀；就業(yè)形勢(shì)嚴(yán)峻，自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)太少，就業(yè)困難?？紤]能很好地發(fā)揮自己與人溝通能力的職業(yè)，如教育行業(yè)，既能體現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)，又跟個(gè)人專業(yè)結(jié)合，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性要求也相對(duì)低一些。教師是一個(gè)永遠(yuǎn)需要的崗位，受人尊重。自己沒(méi)有教育行業(yè)的認(rèn)職資格；學(xué)歷水平相對(duì)于當(dāng)教師來(lái)說(shuō)也不足；競(jìng)爭(zhēng)激烈；二、3－5年的職業(yè)目標(biāo)：1、進(jìn)入教育行業(yè)；2、考上省師范大學(xué)的教育專業(yè)研究生；3、畢業(yè)后成為教師；4、在經(jīng)濟(jì)上，財(cái)務(wù)獨(dú)立就可以了。三、現(xiàn)在的準(zhǔn)備和行動(dòng)：如果要從事教師的職業(yè)，萬(wàn)綺雯認(rèn)識(shí)到自己的學(xué)歷需要提高，有必要繼續(xù)深造，但考慮到個(gè)人及家庭條件，還是先工作兩年有一些實(shí)際的體驗(yàn)，也多積累些經(jīng)驗(yàn)，然后再去學(xué)習(xí)比較好。1、尋找英語(yǔ)家教的機(jī)會(huì)，獲得一些教育的體驗(yàn)，至少對(duì)中小學(xué)生的情況有些了解。2、開(kāi)始留心教育行業(yè)的招聘廣告，注意看招聘教師時(shí)的要求3、關(guān)注教育行業(yè)的其他職位，發(fā)現(xiàn)其中適合自己的。四、求職實(shí)踐總結(jié)開(kāi)始按計(jì)劃行動(dòng)之后，萬(wàn)綺雯發(fā)現(xiàn)教育行業(yè)的教師職位門檻相對(duì)于她來(lái)說(shuō)太高，她根本沒(méi)有機(jī)會(huì)，但教育行業(yè)中其他的行政后勤崗位中還是有適合自己的。她找到了當(dāng)家教的機(jī)會(huì)，幫助一個(gè)小學(xué)生補(bǔ)習(xí)英語(yǔ)，嘗試了解學(xué)生的心理。經(jīng)過(guò)半年的努力與準(zhǔn)備，她終于被一家職業(yè)高中看中，錄取為學(xué)校機(jī)房的網(wǎng)管，主要的職責(zé)是：維護(hù)學(xué)校機(jī)房的設(shè)備，為來(lái)機(jī)房上課、上機(jī)的老師和學(xué)生服務(wù)。這個(gè)工作時(shí)間比較自由，萬(wàn)綺雯可以復(fù)習(xí)為考研做準(zhǔn)備；而本職工作也適合她善于與人交往的個(gè)性特點(diǎn)，工作很舒心。萬(wàn)綺雯一邊在學(xué)校上班，一邊備考研究生；另外，她了解到學(xué)校有在職學(xué)習(xí)名額，還準(zhǔn)備爭(zhēng)取學(xué)校的在職學(xué)習(xí)名額，到師范大學(xué)進(jìn)修，回來(lái)繼續(xù)為學(xué)校服務(wù)。在一個(gè)符合自己優(yōu)勢(shì)與喜好的行業(yè)與崗位上，萬(wàn)綺雯如魚(yú)得水，干得很起勁也很開(kāi)心。第三節(jié)戰(zhàn)略選擇組織目標(biāo)戰(zhàn)略架構(gòu)一、組織目標(biāo)組織使命組織哲學(xué)組織宗旨組織目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)短期目標(biāo)組織愿景組織的方向所追求的價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成的狀態(tài)未來(lái)成果的約定1、組織使命是指該組織（作為一個(gè)子系統(tǒng)）在社會(huì)（大系統(tǒng)）中所處的地位、所起的作用、承擔(dān)的義務(wù)以及扮演的角色。組織使命是一種廣泛的意向，體現(xiàn)了組織的根本目的；它既是反映外界社會(huì)對(duì)本組織的要求，又體現(xiàn)著組織的創(chuàng)辦者或高層領(lǐng)導(dǎo)人的追求和抱負(fù)。組織使命包含組織哲學(xué)和組織宗旨兩方面內(nèi)容。組織哲學(xué)指組織為其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的方式規(guī)定出價(jià)值觀、信念和指導(dǎo)原則。組織哲學(xué)一旦確定下來(lái)基本很少變動(dòng)。國(guó)際著名企業(yè)的哲學(xué)日立哲學(xué)：和、誠(chéng)、開(kāi)拓精神大榮哲學(xué)：“人才盤點(diǎn)”

惠普哲學(xué)：“你就是公司”豐田哲學(xué)：“毛巾干了還要擠”大丸百貨哲學(xué)：“按摩術(shù)”瑪麗·凱化妝品：P和L即人（people）和愛(ài)（love）。IBM哲學(xué)：A.尊重個(gè)人。B.我們希望在世界上的所有公司中，給予顧客最好的服務(wù)；C.一個(gè)組織應(yīng)該樹(shù)立一個(gè)信念，即所有工作任務(wù)都能以卓越的方式去完成。組織宗旨，是指規(guī)定組織去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動(dòng)，以及現(xiàn)在的或期望的組織類型。明確組織的宗旨具有以下的重要作用：1、用以指導(dǎo)組織制訂目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃、行動(dòng)計(jì)劃并組織實(shí)施。2、保證組織內(nèi)部成員對(duì)組織的主要活動(dòng)取得認(rèn)識(shí)上的一致，形成共同語(yǔ)言以致共同的價(jià)值觀，便于協(xié)調(diào)行動(dòng)。3、為資源的取得、調(diào)配、使用（投入）以及業(yè)績(jī)的取得（產(chǎn)出）提供依據(jù)及衡量標(biāo)準(zhǔn)。相對(duì)于組織哲學(xué)，組織宗旨是需要經(jīng)常變動(dòng)的。一般通用的宗旨：品質(zhì)第一、顧客第一、信譽(yù)至上

Intel的企業(yè)宗旨：通過(guò)努力推進(jìn)平臺(tái)和先進(jìn)技術(shù)在人們工作和生活中的應(yīng)用，使客戶、員工和投資者滿意。hp的企業(yè)宗旨：著眼于技術(shù)創(chuàng)新，不斷的推動(dòng)市場(chǎng)，為我們的客戶提供最好的支持和服務(wù)。海爾的企業(yè)宗旨：對(duì)用戶“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)！”2、組織目標(biāo)是指一個(gè)組織未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的目的，它是管理者和組織中一切成員的行動(dòng)指南，是組織決策、效率評(píng)價(jià)、協(xié)調(diào)和考核的基本依據(jù)。組織目標(biāo)往往分為長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)。長(zhǎng)期目標(biāo)是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合對(duì)主客觀條件分析，給組織的發(fā)展提出一項(xiàng)基本任務(wù)，這項(xiàng)任務(wù)是要在今后一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)才能完成的；短期目標(biāo)就是具體的操作計(jì)劃，也可以叫做操作目標(biāo)。3、組織愿景即組織的共同愿景，是指建立在組織員工共同價(jià)值觀基礎(chǔ)之上的，對(duì)組織發(fā)展的共同愿望。它表現(xiàn)為組織成員共同認(rèn)可、接受并內(nèi)化為自身追求的組織使命、任務(wù)、目標(biāo)以及價(jià)值信念體系，能夠產(chǎn)生眾人一體的感覺(jué)，使組織孕育無(wú)限的生機(jī)和創(chuàng)造力。世界著名企業(yè)的愿景聯(lián)想集團(tuán)：未來(lái)的聯(lián)想應(yīng)該是高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想。麥當(dāng)勞：控制全球食品服務(wù)業(yè)柯達(dá)：

只要是圖片都是我們的業(yè)務(wù)微軟公司：計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件；福特公司：汽車要進(jìn)入家庭；迪斯尼公司：成為全球的超級(jí)娛樂(lè)公司蘋果電腦公司：讓每人擁有一臺(tái)計(jì)算機(jī)萬(wàn)科：成為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者二、戰(zhàn)略架構(gòu)

是企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)帥之下的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和整體性的戰(zhàn)略規(guī)劃，是對(duì)企業(yè)發(fā)展的系統(tǒng)思考，關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的興衰成敗.戰(zhàn)略架構(gòu)圖戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略行動(dòng)一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略鞏固戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展市場(chǎng)發(fā)展多樣化戰(zhàn)略其他實(shí)現(xiàn)途徑內(nèi)部發(fā)展兼并合作成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略1.一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先

指一個(gè)企業(yè)以力爭(zhēng)使其總成本降到行業(yè)最低水平，作為戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基本前提條件。差異化

基本思路就是力求在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、品牌、特征、款式、產(chǎn)品訴求和服務(wù)等不同領(lǐng)域，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有明顯的區(qū)別和獨(dú)到之處。集中化

在某一相對(duì)集中的狹小市場(chǎng)領(lǐng)域中進(jìn)行重點(diǎn)進(jìn)攻，更具有可行性。（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

在20世紀(jì)70年代，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略已經(jīng)逐步成為企業(yè)共同采用的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要有一整套具體政策，即要有高效率的設(shè)備、積極降低經(jīng)驗(yàn)成本、緊縮成本和控制間接費(fèi)用以及降低研究開(kāi)發(fā)、服務(wù)、銷售、廣告等方面的成本。要達(dá)到這些目的，必須在成本控制上進(jìn)行大量的管理工作，即不能忽視質(zhì)量、服務(wù)及其他一些領(lǐng)域工作，尤其要重視與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有關(guān)的低成本的任務(wù)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件市場(chǎng)需求具有較大的價(jià)格彈性。所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而價(jià)格因素決定了企業(yè)的市場(chǎng)地位。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品。用戶購(gòu)買從一個(gè)銷售商改變?yōu)榱硪粋€(gè)銷售商時(shí)，轉(zhuǎn)換成本很小，因而傾向于購(gòu)買價(jià)格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺點(diǎn)

取得成本領(lǐng)先需要較大的投資數(shù)額。企業(yè)必須具備先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，才能高效率地進(jìn)行生產(chǎn)，以保持較高的勞動(dòng)生產(chǎn)率，在進(jìn)攻型定價(jià)和為提高市場(chǎng)占有率而形成的投產(chǎn)虧損等方面也需進(jìn)行大量的預(yù)先投資。技術(shù)變革會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)過(guò)程工藝和技術(shù)的突破，使企業(yè)過(guò)去大量投資和由此產(chǎn)生的高效率一下子喪失優(yōu)勢(shì)，并給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成以更低成本進(jìn)入的機(jī)會(huì)。將過(guò)多的注意力集中在生產(chǎn)成本上，可能導(dǎo)致企業(yè)忽視顧客需求特性和需求趨勢(shì)的變化，忽視顧客對(duì)產(chǎn)品差異的興趣。由于企業(yè)集中大量投資于現(xiàn)有技術(shù)及現(xiàn)有設(shè)備，提高了退出障礙，因而對(duì)新技術(shù)的采用以及技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍甚至采取排斥態(tài)度。沃爾瑪是一個(gè)以總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為主導(dǎo)的典范。對(duì)于連鎖商家，成本的控制關(guān)鍵在物流體系中，商品采購(gòu)在物流中心的整合，存在于管理商品配送的每一個(gè)環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)都是成本控制的目標(biāo)。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，沃爾瑪在價(jià)值鏈的運(yùn)作上游刃有余，建立了大型采購(gòu)中心，形成了一體化的配送體系，成為供應(yīng)鏈時(shí)代的新主宰——鏈主。山姆·沃爾頓（沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人）始終要求每位采購(gòu)人員在采購(gòu)貨品時(shí)態(tài)度堅(jiān)決，總是告誡他們不是在為沃爾瑪商店討價(jià)還價(jià)，而是為顧客討價(jià)還價(jià)。沃爾瑪?shù)囊晃环b供應(yīng)商曾說(shuō)：“他們太嚴(yán)厲了，他們要的是最低價(jià)格。”但這并不影響沃爾瑪與供貨商之間的友好融洽關(guān)系，沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)同行。這大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價(jià)。加之沃爾瑪還擁有最先進(jìn)的全球化信息網(wǎng)絡(luò)，高效率的財(cái)務(wù)結(jié)算得以保證。所有的這一切都促成沃爾瑪特有的、熟為人知的標(biāo)志——天天平價(jià)。案例：沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的典范“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”的著名案例

1.“松下”的“自來(lái)水”哲學(xué)“自來(lái)水”者廉價(jià)而有用

2.“國(guó)美電器”黃光裕起家-----薄利多銷

3.“蘇寧電器”張近東：殺入家電的“異類”和八大國(guó)營(yíng)商場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)

4.沃爾瑪超市------“天天低價(jià)”

5.美國(guó)獅王食品公司-----低成本優(yōu)勢(shì)

6.瑞士斯沃琪鐘表：高質(zhì)量，低價(jià)格，多變化。

7.宜家家居------有價(jià)值的低價(jià)格

8.韓國(guó)三星集團(tuán)李秉哲的三最經(jīng)營(yíng)術(shù)

9.“娃哈哈”的宗近后------敢為人后，后中爭(zhēng)先。

10.“價(jià)格屠夫”格蘭仕-----總成本領(lǐng)先降價(jià)不降質(zhì)

11.Inditex集團(tuán)（西班牙時(shí)裝巨頭，奧爾特加.高納）-----以三流的價(jià)格賣一流的時(shí)尚差異領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本特征產(chǎn)品或服務(wù)具有獨(dú)特的性能或者價(jià)值高水平的顧客服務(wù)杰出的產(chǎn)品質(zhì)量消費(fèi)者有獨(dú)享或者高檔的感覺(jué)具有迅速創(chuàng)新的能力（2）差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的重點(diǎn)是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)以及企業(yè)形象。實(shí)現(xiàn)差異化的途徑多種多樣，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌形象、技術(shù)特性、銷售網(wǎng)絡(luò)、用戶服務(wù)等。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)

實(shí)行差異化戰(zhàn)略利用了顧客對(duì)其產(chǎn)品或服務(wù)的特色的偏愛(ài)和忠誠(chéng)，由此可以降低價(jià)格敏感性，使企業(yè)避開(kāi)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，在特定領(lǐng)域形成獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)，保持領(lǐng)先。顧客對(duì)企業(yè)(或產(chǎn)品)的忠誠(chéng)性形成了強(qiáng)有力的進(jìn)入障礙，進(jìn)入者要進(jìn)入該行業(yè)則需花很大氣力去克服這種忠誠(chéng)性。產(chǎn)品差異可以產(chǎn)生較高的邊際收益，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)付供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。由于購(gòu)買者別無(wú)選擇，對(duì)價(jià)格的敏感度又低，企業(yè)可以運(yùn)用產(chǎn)品差異戰(zhàn)略來(lái)削弱購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力。由于企業(yè)具有特色，又贏得了顧客的信任，在特定領(lǐng)域形成獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)，便可在與代用品的較量中，比其他同類企業(yè)處于更有利的地位。產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)

保持產(chǎn)品的差異化往往以高成本為代價(jià)，因?yàn)槠髽I(yè)需要進(jìn)行廣泛的研究開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、高質(zhì)量原料和爭(zhēng)取顧客支持等工作。并非所有的顧客都愿意或能夠支付產(chǎn)品差異化所造成的較高價(jià)格。同時(shí)，顧客對(duì)差異化所支付的額外費(fèi)用有一定支付極限，當(dāng)超過(guò)這一極限時(shí)低成本低價(jià)格的企業(yè)比高價(jià)格差異化的企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異，有時(shí)要放棄獲得較高市場(chǎng)占有率的目標(biāo)，因?yàn)樗呐潘耘c高市場(chǎng)占有率是矛盾的。

1981年，瑞士斯沃琪公司推出了著名的斯沃琪手表。這種表的重量輕，能防水防震，其表帶是多種顏色的塑料帶;它有許多不同的表殼和表帶，顏色都很鮮艷，適合運(yùn)動(dòng);這種手表是作為時(shí)裝表來(lái)吸引活躍的年輕人；斯沃琪的營(yíng)銷方式也有許多特色之處。例如：公司每年都不斷地推出新手表；所有的斯沃琪手表在推出5個(gè)月后將停止生產(chǎn)；克里斯蒂（Christies）拍賣行對(duì)以前的斯沃琪手表定期舉行拍賣等等。然而擁有著這么出眾的差異化形象的產(chǎn)品，在ETA的經(jīng)營(yíng)下，成本卻逐年下降，目前一只手表的成本只有5美元，其售價(jià)從40美元到100美元不等。1993年公司凈利潤(rùn)達(dá)4.4億瑞士法郎（合3.23億美元）。2010年上半年公司凈盈利增長(zhǎng)54.5%，升至4.65億瑞郎（4.3億美元），2011年銷售額達(dá)到71.1億瑞郎。案例：斯沃琪手表的差異化兼成本領(lǐng)先戰(zhàn)略許多人也許并不知道，世界名表雷達(dá)（RADE）、歐米茄（OMEGA）、寶璣、天梭（Tissot）、浪琴（Longiness）、斯沃琪（Swatch）等其實(shí)是同門兄弟，它們都是國(guó)際知名制表企業(yè)斯沃琪公司（Swatch，2000年之前叫SMH）旗下的手表品牌。這些品牌個(gè)性鮮明，各具特色，例如歐米茄體現(xiàn)著成功尊貴，雷達(dá)表象征著高科技，斯沃琪則追求前衛(wèi)和時(shí)髦等。其實(shí)，手表品牌也屬于以情感表達(dá)和自我表現(xiàn)為利益訴求點(diǎn)的品牌，SMH公司為了彰顯各品牌的鮮明個(gè)性，有意隱去了企業(yè)名稱，以防斯沃琪的品牌形象有損歐米茄、雷達(dá)的尊貴身份。相反，大眾汽車公司推出高檔車輝騰時(shí)，因?yàn)槊つ亢痛蟊娐?lián)系在一起而遭遇滑鐵盧。2003年11月，大眾公司禁不住高檔汽車市場(chǎng)的誘惑，推出高檔車輝騰進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，型號(hào)有從68655美元的V8輝騰到售價(jià)達(dá)100255美元的12缸豪華版，即使與同級(jí)別的奔馳S級(jí)、寶馬7系相比，輝騰也豪不遜色，《福布斯》稱輝騰為“偉大的車”。然而，輝騰一上市，大眾就把它同自己緊緊捆在一起，在輝騰車身前臉和后蓋都安有大眾的LOGO，廣告宣傳中也反復(fù)出現(xiàn)大眾的痕跡。大眾中低檔車的品牌形象怎能支持輝騰的高檔與尊貴呢？而且輝騰車型設(shè)計(jì)沒(méi)有差異化。正是因?yàn)檫@些原因讓輝騰出師不利，自上市兩年來(lái)以來(lái)，輝騰僅售出3715部，近期輝騰更是揮淚退出美國(guó)市場(chǎng)。截至2009年底，大眾輝騰上市8年，全球銷量合計(jì)僅為約4萬(wàn)輛，占大眾全球銷量的0.14%，2013年文德恩正式?jīng)Q定輝騰重返美國(guó)市場(chǎng)。輝騰邁騰帕薩特集中化戰(zhàn)略的適用條件、收益與風(fēng)險(xiǎn)

具備下列四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的：（1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品；（2）在相同的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略；（3）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場(chǎng)；（4）行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長(zhǎng)率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。（3）集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的收益主要表現(xiàn)在：（1）集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)；（2）將目標(biāo)集中于特定的部分市場(chǎng)，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場(chǎng)、顧客以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等各方面的情況，做到“知彼”；（3）戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)效果易于評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略管理過(guò)程也容易控制，從而帶來(lái)管理上的簡(jiǎn)便。

集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在：

（1）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或服務(wù)或一個(gè)特定的市場(chǎng)，當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這部分市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)需求下降，企業(yè)就會(huì)受到很大的沖擊；（2）競(jìng)爭(zhēng)者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場(chǎng)，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略；（3）產(chǎn)品銷量可能變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)得以削弱。案例：向聯(lián)合利華學(xué)習(xí)集中化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略在聯(lián)合利華得到了充分體現(xiàn)：一是企業(yè)集中化，1999年，把14個(gè)獨(dú)立的合資企業(yè)合并為4個(gè)由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營(yíng)成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；二是產(chǎn)品集中化，果斷退出非主營(yíng)業(yè)務(wù)，專攻家庭及個(gè)人護(hù)理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢(shì)系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，雖然擁有2000多個(gè)品牌，但在中國(guó)推廣不到20個(gè)，都是一線品牌；四是廠址集中化，2004年5至8月，通過(guò)調(diào)整、合并，減少了3個(gè)生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運(yùn)行費(fèi)用。又把在中國(guó)的食品零售營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)包給第三方公司----尤尼森營(yíng)銷咨詢(上海)有限公司，可以說(shuō)是營(yíng)銷環(huán)節(jié)集中化。實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷環(huán)節(jié)集中化，把自己不特別擅長(zhǎng)的零售營(yíng)銷轉(zhuǎn)包出去，從而專心制定戰(zhàn)略計(jì)劃、管理主要客戶及分銷商，有利于迅速提高市場(chǎng)占有率和知名度，實(shí)現(xiàn)在華投資的戰(zhàn)略目標(biāo)。向第三方轉(zhuǎn)包零售營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)是集中化戰(zhàn)略的又一重大創(chuàng)新。

案例2、格力空調(diào)的專一化戰(zhàn)略格力空調(diào)是唯一一家堅(jiān)持專一化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的大型家電企業(yè)，格力的專一化戰(zhàn)略并不是“一籃子雞蛋”的戰(zhàn)略。格力向北京、廣州、上海、重慶等大中城市投放了一款高檔豪華的空調(diào)新品－－“數(shù)碼2000”，掀起了一輪淡季空調(diào)市場(chǎng)少有的搶購(gòu)熱潮。緣何在眾多空調(diào)降價(jià)之時(shí)，價(jià)格昂貴的格力“數(shù)碼2000”卻能在淡季熱銷?就因?yàn)楦窳Α皵?shù)碼2000”已經(jīng)不再是“一籃子普通的雞蛋”。它的過(guò)人之處在于采用了世界獨(dú)創(chuàng)的人體感應(yīng)和一氧化碳感應(yīng)兩項(xiàng)新技術(shù)，使空調(diào)步入了感性化時(shí)代，具有了智能化和環(huán)保兩大優(yōu)勢(shì)。當(dāng)你推開(kāi)家門，不用動(dòng)手，空調(diào)就會(huì)自動(dòng)開(kāi)啟，徐徐涼風(fēng)或陣陣溫暖隨之而來(lái)；您忘記關(guān)空調(diào)或房間沒(méi)有人活動(dòng)時(shí)，空調(diào)會(huì)自動(dòng)關(guān)機(jī)；空調(diào)還能感知室內(nèi)有毒氣體－－一氧化碳的含量，當(dāng)其即將達(dá)到危害人體健康的濃度時(shí)，會(huì)自動(dòng)連續(xù)不斷地發(fā)出陣陣蜂鳴般的警報(bào)聲，提醒您注意打開(kāi)門窗通風(fēng)換氣，以降低“煤氣中毒”現(xiàn)象的發(fā)生。不僅如此，該產(chǎn)品還將“彩色背光液晶顯示技術(shù)”、“塑料外觀電鍍鑲件技術(shù)”以及“直流變頻技術(shù)”等國(guó)際領(lǐng)先技術(shù)在世界上首次運(yùn)用到了格力“數(shù)碼2000”上。事實(shí)雄辯地說(shuō)明：面對(duì)空調(diào)市場(chǎng)混亂無(wú)序的競(jìng)爭(zhēng)，一貫堅(jiān)持專一化經(jīng)營(yíng)的格力，不僅產(chǎn)品已涵蓋了家用空調(diào)和商用空調(diào)領(lǐng)域的10大類、50多個(gè)系列、500多種品種規(guī)格，成為了國(guó)內(nèi)目前規(guī)格最齊全、品種最多的空調(diào)生產(chǎn)廠家，形成了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，2.行動(dòng)戰(zhàn)略相關(guān)多元化相關(guān)發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)向后向前水平保持現(xiàn)狀緊縮鞏固市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)多樣化各種行動(dòng)戰(zhàn)略我們也可以將其概況為三種類型的企業(yè)行動(dòng)戰(zhàn)略，即穩(wěn)健型、收縮型和拓展型。1、穩(wěn)健型包括保持現(xiàn)狀和鞏固。保持現(xiàn)狀即當(dāng)企業(yè)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，仍執(zhí)行原戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略并不意味著什么都不做，也有小幅度調(diào)整，如更換員工、宣傳計(jì)劃小幅改變等，其更多地作為一個(gè)基準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)其他各種戰(zhàn)略的優(yōu)劣。鞏固指企業(yè)在產(chǎn)品和市場(chǎng)還沒(méi)有變化時(shí)就采取一些戰(zhàn)略措施，通過(guò)對(duì)運(yùn)行機(jī)制和市場(chǎng)策略進(jìn)行部分調(diào)整，可以有效地防止環(huán)境變化可能帶來(lái)的影響。一般有三種形式：（1）成長(zhǎng)期保持市場(chǎng)份額；（2）成熟期注重產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)營(yíng)銷，降低成本，為新進(jìn)入者設(shè)置壁壘；（3）衰退期可憑良好地位獲得最大收益。2、收縮型即緊縮戰(zhàn)略，也稱撤退戰(zhàn)略，目的在于盡快脫離危險(xiǎn)情勢(shì)，減少人員及物資損耗，伺機(jī)恢復(fù)元?dú)狻Ｒ虼顺吠耸窍霃牧硪粋€(gè)方面進(jìn)攻。主要類型有扭轉(zhuǎn)、剝離和清算等。案例如：吉列公司退出電子表市場(chǎng)；小天鵝集團(tuán)無(wú)限多元發(fā)展收縮為“以洗為主，同心多元”的戰(zhàn)略。3、拓展型有市場(chǎng)滲透、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、多元化戰(zhàn)略。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略就是指在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)和現(xiàn)有市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，努力增加銷售，以維持和提高市場(chǎng)占有率。如加大促銷力度，改進(jìn)服務(wù)，優(yōu)價(jià)供應(yīng)，以吸引現(xiàn)有顧客重復(fù)購(gòu)買和多量購(gòu)買，爭(zhēng)取潛在顧客和競(jìng)爭(zhēng)者的顧客加入購(gòu)買。案例如寶潔公司的洗發(fā)水“如果需要，再來(lái)一次”、“本產(chǎn)品適合天天使用”。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略指以產(chǎn)品或服務(wù)的更新?lián)Q代來(lái)維持和提高市場(chǎng)占有率的戰(zhàn)略類型；一般要根據(jù)產(chǎn)品的生命周期（投入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期）來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品的更新?lián)Q代。更新?lián)Q代包括開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、改進(jìn)產(chǎn)品等途徑，改進(jìn)產(chǎn)品可通過(guò)改進(jìn)產(chǎn)品的外觀與包裝、改變產(chǎn)品質(zhì)量高檔品面向低端市場(chǎng)、改變產(chǎn)品功能擴(kuò)大用途等等的；產(chǎn)品的更新?lián)Q代并不一定非要投入大量的資金來(lái)研發(fā)新產(chǎn)品，而是把兩種已有的產(chǎn)品或服務(wù)組合在一起也可以成為新產(chǎn)品或服務(wù)。如在收音機(jī)的基礎(chǔ)上采用自用錄音技術(shù)，開(kāi)發(fā)成收錄兩用機(jī)。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略指將原有市場(chǎng)中已經(jīng)趨于飽和的老產(chǎn)品在新的市場(chǎng)中尋求新的發(fā)展空間，通過(guò)營(yíng)銷努力增加現(xiàn)有產(chǎn)品在新市場(chǎng)中的銷售量，使原有產(chǎn)品獲得更大的發(fā)展空間，延長(zhǎng)產(chǎn)品的生命周期，獲得長(zhǎng)期的企業(yè)利潤(rùn)。企業(yè)可采取如下措施：第一、將現(xiàn)有產(chǎn)品銷售到新市場(chǎng)；第二，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的新用途，開(kāi)拓新的市場(chǎng)細(xì)分；第三，采用新的分銷途徑和開(kāi)拓新的用戶。比如維生素C原是普通維生素產(chǎn)品，后發(fā)現(xiàn)抗癌作用、美容作用，現(xiàn)開(kāi)發(fā)出很多新產(chǎn)品針對(duì)新用戶新市場(chǎng)。多元化戰(zhàn)略指企業(yè)在保持現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)的同時(shí)，企業(yè)朝著其他各個(gè)方向進(jìn)行的開(kāi)發(fā)，一般分兩大類，相關(guān)多元化和復(fù)合多元化。相關(guān)多元化，指企業(yè)保持現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)的同時(shí)，在本產(chǎn)品范圍內(nèi)進(jìn)行的多元化發(fā)展。又可分垂直多元化（前向多元化和后向多元化）和水平多元化。前向多元化指將企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)一步向前延伸進(jìn)入銷售渠道，開(kāi)展運(yùn)輸、分銷、維修、服務(wù)等活動(dòng)，不僅僅是管生產(chǎn)產(chǎn)品了；后向多元化指將價(jià)值鏈進(jìn)一步反向延伸，將原材料、設(shè)備、勞動(dòng)力等屬于企業(yè)進(jìn)貨后勤的組成部分進(jìn)行多元化。水平多元化指圍繞現(xiàn)有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)多種更具競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品，作為對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的替代或補(bǔ)充。如照相館從照相發(fā)展到租賃服裝和售賣器材；復(fù)合多元化指企業(yè)在保持現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)的同時(shí)，在本產(chǎn)業(yè)范圍以外進(jìn)行的多元化發(fā)展，表面看，復(fù)合多元化與現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)沒(méi)有明顯聯(lián)系。復(fù)合多元化機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存，有時(shí)甚至是風(fēng)險(xiǎn)大一些。多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化復(fù)合多元化水平多元化垂直多元化前向多元化后向多元化案例1.聯(lián)想的多元化道路1984年11月1日，柳傳志、李勤、王樹(shù)和、張祖祥等11成立了中國(guó)科學(xué)院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司(聯(lián)想集團(tuán)前身)。1986年，聯(lián)想漢卡誕生。經(jīng)過(guò)不斷開(kāi)發(fā)、完善，聯(lián)想形成了8個(gè)軟件版本、6個(gè)型號(hào)的聯(lián)想漢卡系統(tǒng)，廣泛應(yīng)用于六大領(lǐng)域。到1990年推出聯(lián)想個(gè)人電腦，迅速崛起；2000年聯(lián)想拆分為聯(lián)想和神州數(shù)碼，2001年提出多元化發(fā)展戰(zhàn)略，包括互聯(lián)網(wǎng)（FM365）、IT服務(wù)業(yè)和手機(jī)業(yè)務(wù)在內(nèi)的三大重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域。但是，由于種種原因，幾年后聯(lián)想多元化遭遇了失敗，互聯(lián)網(wǎng)在兩年內(nèi)一直虧損，合資公司撤離；IT、手機(jī)業(yè)務(wù)在三、四年間一直虧損。這種狀況下，集團(tuán)不得不回歸專業(yè)化道路，兼并了IBM的PC業(yè)務(wù)，及時(shí)加強(qiáng)了個(gè)人電腦領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力；之后聯(lián)想又開(kāi)始多元化發(fā)展，這次吸取上次的教訓(xùn)，目前來(lái)看比較成功，旗下的融科智地、聯(lián)想投資、弘毅投資及原來(lái)拆分出去的神州數(shù)碼等公司都非常成功。案例2：霸王的多元化發(fā)展艱難之路2010年4月24日，專注于生產(chǎn)中草藥個(gè)人與家庭快速消費(fèi)品的霸王國(guó)際集團(tuán)再推新品牌——霸王涼茶，進(jìn)入到一個(gè)全新的快消品類——飲料市場(chǎng)?！鞍酝鯖霾琛睓M空出世，影視巨星甄子丹被力邀作為品牌形象代言人，上市公關(guān)宣傳做得聲勢(shì)浩大，霸王集團(tuán)還為霸王涼茶特別成立了“霸王(中國(guó))飲料有限公司”，可見(jiàn)對(duì)霸王涼茶的重視程度。由此，霸王集團(tuán)從霸王洗發(fā)水到追風(fēng)洗發(fā)水，再到霸王男士、本草堂，直至此次的霸王涼茶上市，一條圍繞著“中藥世家”企業(yè)文化背景的多元化集團(tuán)企業(yè)管理發(fā)展脈絡(luò)漸漸清晰涌現(xiàn)！

從出生之日起即備受爭(zhēng)議的霸王涼茶到2012年5月仍然沒(méi)有走出困境。在廣州多家超市銷售的霸王涼茶出現(xiàn)篡改生產(chǎn)日期的情況，這反映霸王涼茶銷售并不順利。有學(xué)者更指出做霸王涼茶對(duì)于霸王集團(tuán)來(lái)說(shuō)是一場(chǎng)災(zāi)難，應(yīng)該及早放棄，專注主業(yè)。霸王集團(tuán)人士向記者坦承，截至2012年上半年霸王涼茶仍為虧損，在一線市場(chǎng)打開(kāi)市場(chǎng)困難。他表示由于廣州、深圳費(fèi)用投資太大，霸王涼茶現(xiàn)在是先從其他品牌不那么強(qiáng)的地方集中火力打市場(chǎng)，在廣西、海南等的部分地區(qū)，霸王涼茶銷售樂(lè)觀。案例3輕騎集團(tuán)多元化失敗案例輕騎集團(tuán)創(chuàng)業(yè)成功后開(kāi)始復(fù)合多元化發(fā)展，主業(yè)經(jīng)營(yíng)不佳使輕騎集團(tuán)開(kāi)始走下坡路，而多元化投資更使輕騎集團(tuán)偏離主航向，迷途難返，最終走向解體。輕騎集團(tuán)投資醫(yī)藥行業(yè)，造成損失18965萬(wàn)元。1998年，輕騎集團(tuán)以19560.13萬(wàn)元收購(gòu)瓊海藥股權(quán)7894.08萬(wàn)股，成為瓊海藥第一大股東。后因擔(dān)保借款逾期未還承擔(dān)連帶責(zé)任，股權(quán)被全部拍賣。輕騎集團(tuán)投資銀行金融業(yè)，舉債重組光大銀行股權(quán)，拍賣變現(xiàn)還債形成損失1.7億元。事實(shí)上，輕騎集團(tuán)在2000年前后，已處于經(jīng)營(yíng)不正常及資金嚴(yán)重緊張的狀況，對(duì)于重組前的債權(quán)，若不重組最多損失5000多萬(wàn)元，而通過(guò)重組卻形成了1.7億元的損失。投資金融業(yè)不僅沒(méi)有挖得一桶金，反而損失慘重。輕騎集團(tuán)還先后投資農(nóng)業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)、汽車業(yè)等，結(jié)果由于缺乏科學(xué)論證，大都造成重大損失，給企業(yè)背上沉重包袱。3.戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)途徑內(nèi)部發(fā)展兼并合作指兩家或更多的獨(dú)立企業(yè)、公司合并成一