組織行為(二)有效跟隨-輔佐上司之道-N

組織行為提升之二

有效跟隨

輔佐上司之道1PrintDate:04-Feb-23fitiDeclaration本簡報取材自交通大學(xué)EMBA鄧東濱教授之組織行為課程，版權(quán)為鄧東濱教授所有，非經(jīng)同意，不得轉(zhuǎn)載、複製。PrintDate:04-Feb-23fiti2綱要一、上司與你二、輔佐上司的過程中，你所應(yīng)確認(rèn)之基本事理三、知己知彼四、影響上司之三種策略PrintDate:04-Feb-23fiti3一、上司與你一週168小時中，工作時間佔42小時，換言之，你與上司相處的時間佔你全部時間的25%。若扣除睡眠時間56小時，你與上司相處的時間佔你全部時間的37.5%。這裡指的上司是指你的直屬上司。領(lǐng)導(dǎo)者是跟隨者的跟隨者。由此可見做好Bottom-upmanagement之重要性。PrintDate:04-Feb-23fiti4二、輔佐上司的過程中，你所應(yīng)確認(rèn)之基本事理上司也是一個人！上司耿耿於懷的形象，並不一定是實況的反射！知覺的差異存在與你跟上司之間。你與上司同在一條船上。一旦起風(fēng)浪，首先掉進(jìn)海裡頭的一定是你，而不會是他！「積極主動」的心態(tài)遠(yuǎn)比「消極被動」的心態(tài)，更有利於建立你與上司之間健康的工作關(guān)係。涉及對人的評價時，假如你好話說不出口，則寧可什麼都不說。你不可以說假話，但你卻可以局部或全部地保留真話?！笩o道人之短，無說己之長，施仁慎勿念，受施慎勿忘?！?崔瑗座右銘與上司交談時，儘管你的姿態(tài)要低，但你的意見不應(yīng)顯得卑微。「對上司謙虛，是一種責(zé)任；對同僚謙虛，是一種禮遇；對部屬謙虛，是一種尊貴?！?班傑明?富蘭克林PrintDate:04-Feb-23fiti5二、輔佐上司的過程中，你所應(yīng)確認(rèn)之基本事理必要的時候，應(yīng)靈巧地回拒上司。理直氣”和”地，對上司說No。非正派的要求。當(dāng)拒絕有助於提升整體績效時，可以試著說No。在犯錯之後，儘快以口頭向上司認(rèn)錯。不要只將問題告訴上司，而應(yīng)附上解決方案。牢記一件千古不變的經(jīng)驗法則：上司都是聰明人。誰肯幹，誰不肯幹，誰幹的多，誰幹的少，他都很清楚。千萬不要偷懶！PrintDate:04-Feb-23fiti6三、知己知彼探索自己與上司對角色看法之差異上司所扮演的角色管轄單位之象徵(Figurehead)領(lǐng)導(dǎo)者(Leader)聯(lián)絡(luò)者(Liaison)監(jiān)督者(Monitor)資訊傳播者(Disseminator)發(fā)官人(Spokesperson)主催者(Entrepreneur)排難解紛者(Disturbancehandler)資源調(diào)酗者(Resourceallocator)談判者(Negotiator)部屬所扮演的角色追隨者(Follower)團(tuán)隊之成員(Teamplayer)溝通之橋樑(Communicationslink)屬下之代表(Employeerepresentative)推動者／調(diào)查者(Initiator/investigator)助手(Assistant)資源之使用者(Resourceacquirer)PrintDate:04-Feb-23fiti73.1確認(rèn)自己的跟隨風(fēng)格並設(shè)法改進(jìn)跟隨風(fēng)格的分類RobertE.Kelly,ThePowerofFollowership:HowtoCreateLeadersPeopleWanttoFollowandFollowersWhoLeadThemselves,NewYork:Doubleday,1992PrintDate:04-Feb-23fiti8獨立的、批判性思考依賴的、非批判性思考積極參與消極參與識時務(wù)型的跟隨者疏離型的跟隨者消極型的跟隨者模範(fàn)型的跟隨者服從型的跟隨者敬業(yè)熱忱3.2觀察上司之領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格並採因應(yīng)對策關(guān)係之講求（恩）傾聽部屬之心聲提供支援與激勵提供參與機(jī)會促進(jìn)意見交流對部屬之工作表現(xiàn)作出回應(yīng)任務(wù)之要求（威）工作目標(biāo)之設(shè)定工作之調(diào)配完工期限之訂定督導(dǎo)追蹤與控制PrintDate:04-Feb-23fiti91,99,95,51,19,1123456789987654321任務(wù)之要求高低關(guān)係之講求高低3.2觀察上司之領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格並採因應(yīng)對策不聞不問型(1,1)屬性基本心態(tài)：多做多錯、少做少錯、不做不錯坐以待「幣」溝通量減至最低工作指示之下達(dá)含糊不清對部屬之態(tài)度幾近冷漠對策主動接觸、探求意見提供可行方案併其採擇確定進(jìn)度及完工期限儘量訴諸書面溝通主動提醒或追蹤PrintDate:04-Feb-23fiti103.2觀察上司之領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格並採因應(yīng)對策好好先生型(1,9)屬性以人和為圭臬忍讓、知足、姑息將「軟性管理」視同「人道管理」將衝突視為一無是處以為和諧氣氛有助於生產(chǎn)力之提升對策不要模倣他的作風(fēng)不要滿於現(xiàn)狀設(shè)法提醒他：輕諾則寡信設(shè)法灌輸他「受尊敬遠(yuǎn)比受喜歡更加重要」之道理說服他：衝突是無可避免的，也不一定是有害的因他有輕信別人之傾向，所以提醒他別人之企圖當(dāng)你需要向組織爭取權(quán)益時，協(xié)助他向他的上司爭取PrintDate:04-Feb-23fiti113.2觀察上司之領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格並採因應(yīng)對策驅(qū)策型(9,1)屬性嚴(yán)於律己，苛以待人弦調(diào)由上而下之單向溝通訴諸威嚇手段重形式，忽視實質(zhì)X理論之信徒及受害者部屬陽奉陰違對策能自我肯定者才易於與此類上司相處以行動展示你能盡責(zé)與願意盡責(zé)避免當(dāng)面頂撞，採私下及事後說服灌輸「實質(zhì)重於形式」之觀念PrintDate:04-Feb-23fiti123.2觀察上司之領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格並採因應(yīng)對策團(tuán)隊教練型(9,9)屬性Y理論之信徒明確地界定目標(biāo)鼓勵部屬參與決策評估部屬之潛力，並施以培植，使其能獨當(dāng)一面有效地實施事前、事中及事後控制對策積極參與掌握一切學(xué)習(xí)機(jī)會與承擔(dān)責(zé)任之機(jī)會對上司表示激賞PrintDate:04-Feb-23fiti133.2觀察上司之領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格並採因應(yīng)對策但求無過型(5,5)屬性認(rèn)為以妥協(xié)平衡利害衝突，有助於組織績效之提升以調(diào)停者或仲裁者自居為人處事既非積極進(jìn)取，亦非消極頹喪，奉「中庸」為圭臬對策為其化解衝突之苦心表示激賞技巧地向他指出：妥協(xié)並非事情之最佳解決途徑向其推銷「團(tuán)隊精神之建立，足以提升組織績效」之觀念PrintDate:04-Feb-23fiti143.2觀察上司之領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格並採因應(yīng)對策陰影型(i,j)(i=1,2,…,9)(j=1,2,…,9)屬性上司的翻版，毫無個性不惜犧牲自身或部屬之權(quán)益，以符合上司之指望對策鼓勵（請求）他以本單位舵手之立場制定決策技巧地告訴他「順從不等於忠心」之道理PrintDate:04-Feb-23fiti15四、影響上司之三種策略忠於上司，並且讓上司覺得你忠於他效忠≡嚴(yán)守分際，善盡職責(zé)上司對部屬所要求的忠心以他為終極請示對象或終極報告對象不在他的部門內(nèi)興風(fēng)作浪不令外界人士介入他管區(qū)內(nèi)的事務(wù)不能有抗命情事，特別是當(dāng)?shù)谌咴趫鰰r當(dāng)他即將犯錯時，有人出面提醒他不要在他背後談?wù)撍氖欠菫樗S護(hù)形象甚或美化形象假如你確信上司即將犯錯，你該怎麼辦？私下以強(qiáng)而有力的理由提出不同意之見解備妥可行的取代途徑設(shè)法令其決策延緩雄動你的反對應(yīng)適可而止可能的話，為他的錯誤公開承擔(dān)過失PrintDate:04-Feb-23fiti16進(jìn)諫?曲諫—婉轉(zhuǎn)地闡明自己的觀點?極諫—陳說厲害，危言聳聽?直諫—直言不諱，不拐彎抹角?諷諫—旁敲側(cè)擊，諷刺影射?死諫—將生死置之度外，冒犯天顏，被處極刑亦不悔四、影響上司之三種策略榮耀歸於上司「將榮耀歸於別人的人，將因而得到榮耀。不論你給與的是什麼，你將連本帶利地獲致回收?！?約翰?阿戴爾「得不到應(yīng)得的榮耀，好過得到不應(yīng)得的榮耀。」-馬克?吐溫Casestudy:PrintDate:04-Feb-23fiti17上司把你的功勞據(jù)為己有上司經(jīng)常鼓勵你動腦筋發(fā)掘問題，並提供解決該等問題之途徑。你認(rèn)為發(fā)掘問題與解決問題本是幕僚人員的職責(zé)所在，所以你一向都竭盡所能從事這一方面的工作。但是，最近你發(fā)現(xiàn)，上司將你的提案改頭換面之後呈獻(xiàn)給他的上司，而絲毫沒有提及你的貢獻(xiàn)。討論面對喜愛邀功的上司，你該怎麼辦？四、影響上司之三種策略提升上司對你的倚