第六章計劃的實施

第六章計劃的實施主要內(nèi)容目標(biāo)管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)企業(yè)資源計劃業(yè)務(wù)流程再造[教學(xué)重點]目標(biāo)管理滾動計劃法、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)

第一節(jié)目標(biāo)管理

目標(biāo)管理（MBO）20世紀(jì)50年代產(chǎn)生于美國，它是以泰羅的科學(xué)管理和后來的行為科學(xué)（其中的參與管理）為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。德魯克在1954年提出。1980年引入中國并取得成效。員工親自參加目標(biāo)的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成目標(biāo)。對于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成目標(biāo)而努力。這種管理制度在美國得到了廣泛的應(yīng)用，被稱之為“管理中的管理”。一、MBO基本思想1、企業(yè)的任務(wù)需轉(zhuǎn)換為目標(biāo)，并實現(xiàn)。2、目標(biāo)管理是一種程序。3、目標(biāo)分解。4、自我指揮、自我控制。5、考核和獎懲也依據(jù)分目標(biāo)。（自我管理）二、目標(biāo)的性質(zhì)（SMART）層次性網(wǎng)絡(luò)性多樣性可考核性可實現(xiàn)性富有挑戰(zhàn)性伴隨信息反饋性三、MBO的過程1、制定目標(biāo)2、明確組織的作用3、執(zhí)行目標(biāo)4、成果評價5、實施獎懲6、制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)制定目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)制定歷年目標(biāo)任務(wù)完成情況本企業(yè)目前狀況政府的政策市場：市場現(xiàn)狀競爭對手本企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略B部門目標(biāo)B組目標(biāo)A組目標(biāo)ABC總目標(biāo)A部門目標(biāo)C部門目標(biāo)ABC

企業(yè)目標(biāo)展開示意圖企業(yè)整體目標(biāo)部門目標(biāo)保證實施整體目標(biāo)保證措施班組目標(biāo)保證措施個人目標(biāo)個人措施自上而下地逐層展開自下而上地逐層保證細(xì)分化細(xì)分化細(xì)分化具體化具體化下級目標(biāo)應(yīng)與總目標(biāo)緊密聯(lián)系；下級目標(biāo)應(yīng)得到上級認(rèn)可；目標(biāo)展開應(yīng)有助于提高員工參與的積極性和發(fā)揮員工的創(chuàng)造能力；上級具備監(jiān)督、檢查、分析和控制下級目標(biāo)完成活動的機(jī)制。目標(biāo)展開過程中應(yīng)注意的問題目標(biāo)的完成度目標(biāo)的難易程度目標(biāo)實施中個人的努力程度目標(biāo)成果評價目標(biāo)成果評價要素比重參考表

目標(biāo)成果評價綜合因素表第二節(jié)滾動計劃法一、含義一種定期修訂未來計劃的方法。是在原計劃的基礎(chǔ)上，每經(jīng)過一段固定時期（稱為滾動期），便根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機(jī)結(jié)合起來。二、基本思想該方法主要應(yīng)用于長期計劃的制定和調(diào)整?！敖?xì)遠(yuǎn)粗”

本期五年計劃（2001－2005）20012002200320042005很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗根據(jù)環(huán)境變化修訂計劃計劃與實際的差異2001年實際完成情況新的五年計劃（2002－2006）20022003200420052006很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗三、滾動計劃法的評價

優(yōu)點：推遲了對遠(yuǎn)期計劃的決策，增加了計劃的準(zhǔn)確性，提高了計劃工作的質(zhì)量；同時這種計劃方法使長、中、短期計劃能夠相互銜接，即保證了長期計劃的指導(dǎo)作用，使得各期計劃能夠基本保持一致；也保證了計劃應(yīng)具有的基本彈性，特別是在環(huán)境劇烈變化的今天，有助于提高組織有應(yīng)變能力。缺點：在于加大了計劃的工作量。第三節(jié)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)1、含義：是利用網(wǎng)絡(luò)理論，制訂計劃，并對計劃進(jìn)行評審的技術(shù)方法，最適用于復(fù)雜工作項目的管理。又稱為關(guān)鍵路線法、統(tǒng)籌法計劃評審術(shù)2、基本原理:首先應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)圖的形式來表達(dá)一項計劃中各項工作(任務(wù)、活動、工序等)的先后順序和相互關(guān)系；其次,通過計算找出計劃中關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線；然后通過不斷改善網(wǎng)絡(luò)圖選擇最優(yōu)方案,并在計劃執(zhí)行過程中進(jìn)行有效的控制監(jiān)督,保證取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

開始13b2a4b6b5a7c81天2天2天2天4天1天1天1天開始13b2a4b6b5a7c81天1天2天2天1天1天1天1天3、優(yōu)點①簡單易行；②可迅速確定計劃的重點。第四節(jié)企業(yè)資源計劃EnterpriseResourcePlanning（ERP）由美國著名的計算機(jī)技術(shù)咨詢和評估集團(tuán)GarterGroupInc.提出了一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標(biāo)準(zhǔn)，其實質(zhì)是在MRPII基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展而成的面向供需鏈的管理思想。ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。企業(yè)資源計劃的發(fā)展企業(yè)資源計劃(ERP)的發(fā)展大致經(jīng)歷了五個階段：訂貨點法和傳統(tǒng)庫存管理方法；物料需求計劃(MRP)；閉環(huán)物料需求計劃(Closed-loopMRP)；制造資源計劃(MRPⅡ)；企業(yè)資源計劃(ERP)。一、物料需求計劃(MRP)MRP——MaterialRequirementPlanning，是20世紀(jì)60年代發(fā)展起來的一種計算物料需求量和需求時間的系統(tǒng)。MRP是對傳統(tǒng)庫存計劃方法——訂貨點法的改進(jìn)。圖

閉環(huán)MRP流程圖訂購余額文件物料需求計劃(MRP)MRP計算機(jī)處理程序主報告輔助報告主生產(chǎn)計劃MPS能力需求計劃(CRP)可行？庫存信息(庫存記錄文件)工藝路線物料清單(BOM)綜合生產(chǎn)計劃、預(yù)測、訂單等NY二、制造資源計劃(MRP)ⅡMRPII——ManufacturingResourcePlanning制造資源計劃。制造資源——是指企業(yè)的物料、人員、設(shè)備、資金、信息、技術(shù)、能源、市場、空間、時間等用于生產(chǎn)的資源的統(tǒng)稱。物料——是指為了產(chǎn)品出廠需要列入計劃的一切不可缺少的物的統(tǒng)稱，不僅包括通常理解的原材料或零件，而且還包括配套件、毛坯、在制品、半成品、成品、包裝材料、工裝工具等一切物料。綜合生產(chǎn)計劃資源需求計劃經(jīng)營規(guī)劃主生產(chǎn)計劃粗能力計劃資源清單可行？物料需求計劃能力需求計劃銷售計劃需求信息客戶信息應(yīng)收帳會計科目庫存信息成本中心物料清單工藝能源工作中心可行？可行？供應(yīng)商信息采購作業(yè)車間作業(yè)成本會計應(yīng)付帳總帳執(zhí)行控制計劃控制決策控制三、企業(yè)資源計劃(ERP)企業(yè)資源計劃ERP(EnterpriseResourcePlanning)是從制造資源計劃MRPII發(fā)展而來的新一代集成化企業(yè)資源管理系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)框架ERP是一個集成的信息系統(tǒng)。Internet/Intranet企業(yè)CAD/CAM*業(yè)務(wù)流程模型QMBC數(shù)據(jù)采集*產(chǎn)品配置(配方)EDI項目MES制造執(zhí)行PDM*決策支持PM設(shè)備維護(hù)*Web運(yùn)輸銷售制造財務(wù)MRP物料管理*—軟件可以與第三方軟件連接Internet客戶圖ERP系統(tǒng)框架示意圖第五節(jié)業(yè)務(wù)流程再造BusinessProcessReengineering1990年，美國哈佛大學(xué)博士邁克爾·哈默和錢皮提出?！癇PR是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和徹底性（Radical）重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著性（Dramatic）的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客（Customer）、競爭（Competition）、變化（Change）為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境?！睒I(yè)務(wù)流程再造的過程觀念再造流程再造組織再造試點與切換實現(xiàn)戰(zhàn)略案例分析擬訂可考核的目標(biāo)

中興集團(tuán)公司是一家擁有20家子公司和分公司的大型集團(tuán)企業(yè)，參與六個行業(yè)的經(jīng)營，集團(tuán)公司對分公司的管理方式是獨立經(jīng)營，集中核算。一位分公司的總經(jīng)理最近聽了關(guān)于目標(biāo)管理的講座，激發(fā)了他的熱情，更加增強(qiáng)了他關(guān)于目標(biāo)管理確實有效的思想。他最后決定，在下一次職能部門會議上介紹這個概念并且看看他能做些什么。在會議上，他詳細(xì)敘述了這種方法的理論發(fā)展情況，列舉了在這個分公司使用這種方法的好處，并且要求他的下屬人員考慮他的建議。

并不像每個人所想像的那樣簡單，在下一次會議上，中層經(jīng)理們就總經(jīng)理的提議提出了好幾個問題，財務(wù)主任要求知道，“你是否有集團(tuán)公司總裁分配給你的明年分公司的目標(biāo)？”分公司總經(jīng)理回答說：“我沒有，但我一直在等待總裁辦公室告訴我，他們期望我們做什么，可他何好象與此事無關(guān)一樣！“那么分公司要做什么呢？”生產(chǎn)經(jīng)理其實什么都不想做?！拔掖蛩懔谐鑫覍Ψ止镜钠谕?，”這位分公司的總經(jīng)理說，“關(guān)于目標(biāo)沒有什么神秘的，我打算明年的銷售額達(dá)到5000萬，稅后利潤率達(dá)到8％，投資收益率為15％，一項正在進(jìn)行的項目6月30日能投產(chǎn)。我以后還會列出一些明確的指標(biāo)，如選拔我們分公司未來的主管人員，今年年底前完成我們的新產(chǎn)品開發(fā)工作，以及保持員工流動率在15％以下等等?！笨偨?jīng)理越說越興奮。中層經(jīng)理們對自己的領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)過考慮提出的這些可考核的目標(biāo)，以及如此明確和自信地來陳述這些目標(biāo)感到驚訝，一時不知怎么說好?！跋聜€月，我要求你們每個人把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成你們自己部門可考核的目標(biāo)。不用說，這些目標(biāo)對