供應鏈管理第2章

第二章

供應鏈管理基礎理論內容傳統(tǒng)企業(yè)運作模式及其管理思想存在的問題1供應鏈管理要素及結構體系框架2供應鏈結構分類3集成化的供應鏈管理4供應鏈管理的運營機制52.1傳統(tǒng)企業(yè)運作模式及其管理思想存在的問題企業(yè)生產與經營系統(tǒng)的設計沒有考慮供應鏈的影響供、產、銷系統(tǒng)沒有形成“鏈”部門主義障礙信息共享性差庫存管理系統(tǒng)滿足不了供應鏈管理的要求……2.1傳統(tǒng)企業(yè)運作模式及其管理思想存在的問題

根據《普華永道2013全球供應鏈調查》，就今年面對哪些重大問題，中國的供應鏈高管與全球的供應鏈高管也存在不同看法。調查指出，在排名前七位的供應鏈問題中，全球的供應鏈管理人員認為，交付績效最大化和成本最小化應是重中之重。他們的中國同行則認為，產量的靈活性及響應能力和交付績效的最大化才是最重要的。

因此，圍繞產量靈活性和響應能力的調查顯示，中國的供應鏈管理人員往往把重點放在端對端的供應鏈規(guī)劃和可視性，以及如何預訂合作伙伴的產能。相比之下，全球供應鏈的從業(yè)者更注重靈活的內部產能和換班模式，以及支付結構。2.2供應鏈管理要素及結構體系框架供應鏈管理涉及領域2.2供應鏈管理要素及結構體系框架供應鏈管理涉及領域回流供應物流管理訂單交付需求管理計劃2.2供應鏈管理要素及結構體系框架供應鏈管理涉及領域集成化供應鏈管理同步化、集成化生產計劃供應生產作業(yè)訂單交付需求管理回流基于Internet/Intranet的全球信息網絡各種技術支持供應鏈全程物流管理戰(zhàn)略性供應商和用戶合作伙伴關系管理供應鏈產品需求預測和需求計劃管理供應鏈的設計與布局優(yōu)化供應鏈管理涉及的其他內容企業(yè)內部各工序與企業(yè)之間物料供應與需求同步管理基于供應鏈的用戶服務和物流……供應鏈管理流程結構供應鏈的網鏈結構供應鏈業(yè)務流程供應鏈管理元素三個基本組成部分供應鏈管理流程結構供應鏈業(yè)務流程信息流制造商產品流客戶關系管理客戶服務管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財務生產采購營銷R&D第二層供應商第一層供應商用戶消費者/最終用戶三個基本組成部分：供應鏈的網鏈結構供應鏈業(yè)務流程供應鏈管理元素供應鏈管理系統(tǒng)的關鍵要素供應鏈管理系統(tǒng)的關鍵要素供應鏈計劃涉及從原材料供應、產品制造、訂單交付、配送發(fā)運直到最終顧客的全過程的計劃管理。

定義供應鏈——供應鏈運作的目標和組成規(guī)劃供應鏈——確定供應鏈的容量和市場需求

制定主生產計劃——需求的預測和管理、整體庫存水平的降低等供應鏈管理系統(tǒng)的關鍵要素供應鏈管理系統(tǒng)的關鍵要素供應鏈管理系統(tǒng)的關鍵要素信息流是供應鏈上各種計劃、訂單、報表、庫存狀態(tài)、生產過程、交付過程等指令和其他關鍵要素相互之間傳遞的數據流，包含了整個供應鏈中有關庫存、運輸、績效評價與激勵、風險防范、合作關系、設施和顧客的信息和對信息的分析供應鏈管理系統(tǒng)的關鍵要素供應鏈管理系統(tǒng)的關鍵要素——設施選址首鋼為什么搬家一、矛盾的焦點是環(huán)保首鋼距北京市中心天安門只有17公里，地處城市西部上風向的首鋼涉鋼系統(tǒng)，在北京石景山地區(qū)集中了焦化、燒結、煉鐵、煉鋼和軋鋼等高耗能、耗水及高排放的生產工序。首鋼產能與產業(yè)規(guī)模的不斷擴大，對北京市區(qū)空氣環(huán)境質量產生了巨大的負面影響，使得首鋼的發(fā)展與首都環(huán)境、以及產業(yè)結構的矛盾日益突出。首鋼的搬家事件讓王岐山市長以及陸昊副市長頗費一番心思，搬家涉及到搬遷費用、城市稅收以及10多萬人員的安置等等。供應鏈管理系統(tǒng)的關鍵要素——設施選址首鋼為什么搬家二、曾經的選擇方案北京市政府工業(yè)局局長曾提出問題：“如果首鋼不搬家，而是把搬家的資金投入在環(huán)保設備上是否可以改善？”當北京成功申辦2008年奧運會后，首鋼為盡快減輕北京的環(huán)境壓力，在鋼鐵市場“熱火朝天”的時候，承受著銷售收入減少80億元，4.5萬職工成為富余人員的壓力，作出2003年底壓縮北京地區(qū)鋼產能200萬噸的決定。之后，首鋼熄高爐、滅焦爐、停特鋼電爐，為了頭頂首都的藍天不惜自身的利益于損失，采取了一個接一個重大步驟。盡管首鋼不斷努力尋求與首都的“雙贏”局面，然而來自國家有關部門和到首鋼進行實地考察的許多專家依然認為，首鋼的環(huán)保工作雖然已經取得了較高水平，但與北京極低的大氣環(huán)境容量相比，仍然存在無法徹底解決的矛盾。供應鏈管理系統(tǒng)的關鍵要素——設施選址首鋼為什么搬家三、首鋼搬遷的最后決策2005年2月18日，國家發(fā)改委經報請國務院領導批準，正式作出批復，原則同意首鋼實施壓產、搬遷、結構調整和環(huán)境治理的方案，并同意在河北省唐山地區(qū)曹妃甸建設一個具有國際先進水平的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)作為首鋼搬遷的載體。供應鏈管理系統(tǒng)的關鍵要素——設施選址首鋼為什么搬家四、首鋼搬遷引申出的教訓它的環(huán)境投資欠賬太多，現(xiàn)在所有的環(huán)保投資都只能屬于“補課”性質。首鋼1995年更換領導后到現(xiàn)在，累計投入15多億元人民幣用于治理環(huán)境污染，僅2002年環(huán)保投入就達2.41億，幾乎相當首鋼一年利潤的50％。但是，相比投資110億元的“造芯”計劃，環(huán)保投資還是少而又少。最后，“新型”產業(yè)并未能使首鋼轉型（北京的芯片產業(yè)也最終沒有撐起來），還不得不使鋼鐵主體產業(yè)徹底搬家。供應鏈管理系統(tǒng)的關鍵要素——風險防范◎一場大火引發(fā)危機

2000年3月17日晚上8點，美國新墨西哥州大雨滂沱，電閃雷鳴。雷電引起電壓陡然增高，不知從哪里迸出的火花點燃了飛利浦公司第22號芯片廠的車間，工人們雖然奮力撲滅了大火，但火災仍然帶來了巨大的損失：塑料晶體格被扔得滿地都是，足夠生產數千個手機的8排晶元被燒得粘在電爐上動彈不得，車間里煙霧彌漫，煙塵落到了要求非常嚴格的凈化間，破壞了正在準備生產的數百萬個芯片。晶片是移動電話中的核心部件，突然間的一場大火使處理無線電信號的RPC芯片一下子失去了來源。面對如此重大的變故，飛利浦需要花幾周才能使工廠恢復到正常生產水平。

諾基亞公司和愛立信公司都是這家飛利浦公司晶片生產廠的客戶，面對移動電話銷售火爆的情況，核心元件的缺位無疑是致命的。面對這場危機，諾基亞和愛立信兩家公司的反應形成了鮮明的對照，其結果也有天壤之別?；馂某扇酥Z基亞，害苦了愛立信。誰能想到，這場持續(xù)了10分鐘的火災居然改變了這兩家知名的移動電話生產公司的實力平衡。

供應鏈管理系統(tǒng)的關鍵要素——風險防范面對危機，諾基亞公司采取了積極的應對措施：

一、向飛利浦公司表明芯片供應對諾基亞的重要性，隨時了解飛利浦公司的供應能力；

二、重新設計芯片，找到了日本和美國的供應商，讓其承擔生產幾百萬個芯片的任務；

三、要求飛利浦公司發(fā)掘潛力或改變生產計劃，盡可能減輕火災造成的供應量減少；

四、設計專門的快速生產計劃，以便火災恢復后，飛利浦公司能快速地生產芯片。供應鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別供應鏈管理把供應鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體供應鏈管理強調和依賴戰(zhàn)略管理對所有相關企業(yè)采用集成的管理思想和方法強調在企業(yè)間建立合作伙伴關系建立供應鏈管理的協(xié)調與激勵機制2.3供應鏈結構分類供應鏈的類型“推—拉”結合的供應鏈供應鏈的類型穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈平衡的供應鏈和失衡的供應鏈效率型供應鏈和響應型供應鏈敏捷性供應鏈平衡的供應鏈和失衡的供應鏈效率型供應鏈和響應型供應鏈主要目標選擇供應商的方法提前期庫存戰(zhàn)略制造過程的重點產品設計戰(zhàn)略需求的可預測性最低生產成本的有效需求維持高平均利用率追求高回報，使通過供應鏈上的庫存最小在不增加成本的前提下縮短提前期選擇的重點是依據成本和質量績效最大、成本最小快速響應不可預測的需求，減少過期庫存產品的減價損失消除多余的緩沖能力消除大量的零部件和產品緩沖庫存采取主動措施減少提前期使用模塊化設計，盡量延遲產品差異化選擇的重點是依據速度、柔性和質量效率型供應鏈響應型供應鏈敏捷性供應鏈一種綜合能力最強的供應鏈系統(tǒng)能夠對來自于需求和供應的不確定性作出及時反應，使自己始終能夠圍繞運行環(huán)境的變化而變化低

(功能性產品)高(創(chuàng)新性產品)低(穩(wěn)定流程)高(變化流程)需求不確定性供應不確定性效率型供應鏈響應型供應鏈風險規(guī)避供應鏈敏捷供應鏈推—拉結合供應鏈推—拉供應鏈分界線推-拉邊界推動戰(zhàn)略（效率型供應鏈）拉動戰(zhàn)略（響應型供應鏈）注：“推—拉”組合戰(zhàn)略的另一種形式是上游企業(yè)采用拉動模式、下游企業(yè)采用推動模式的供應鏈組合戰(zhàn)略，如家具行業(yè)。推—拉結合供應鏈推—拉結合供應鏈DELL沒有采用完全的拉動戰(zhàn)略來滿足市場較高的不確定性，因為考慮到成本。DELL的組裝是典型的拉動戰(zhàn)略，完全根據最終顧客的訂單進行，而零部件則是由供應商按中長期預測進行生產并制定供應決策，采用的推動戰(zhàn)略。拉—推結合供應鏈拉—推結合供應鏈

一般家具的生產原材料差不多，但家具的外形、尺寸有很大不同，因此需求不確定性很高；另外，家具生產完成后的尺寸很大，運輸成本會很高，需要對生產、分銷策略進行區(qū)分。因此，在生產方面采用拉動式戰(zhàn)略，按照顧客的需求生產。而后，運輸時考慮到規(guī)模效應，采用推動式銷售，根據固定的時間表運輸。2.4集成化的供應鏈管理集成化供應鏈管理的實現(xiàn)實施供應鏈管理要解決的若干問題供應鏈企業(yè)間合作關系不緊密供應鏈成本過高供應鏈庫存水平居高不下供應鏈信息共享性差訂單交付不及時企業(yè)與企業(yè)間的協(xié)同性差……解決上述問題的方法匹配內部結構和供應鏈結構由縱向轉向縱橫一體的多維空間思維模式建立企業(yè)之間的優(yōu)勢互補、合作關系建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)去除部門障礙，實行協(xié)調工作和并行化經營建立風險分擔和利益共享的合作機制集成化供應鏈管理在原有企業(yè)SC基礎上分析總結企業(yè)現(xiàn)狀（內部阻力和有利之處），分析和評價外部市場特征和不確定性。特征：企業(yè)的核心注重于產品質量（如何降低成本）控制系統(tǒng)和業(yè)務過程相互獨立，導致多級庫存組織部門界限分明，單獨操作集中于處理企業(yè)內部的物流，圍繞核心職能對物流實施集成化管理，對組織實行業(yè)務流程重構。特征：將分銷和運輸等職能集成到物流管理，制造和采購集成到生產職能強調降低供應鏈成本積極于滿足用戶需求職能部門結構嚴謹，均有緩沖庫存具有較完善的內部協(xié)定主要以訂單完成情況及其準確性作為評價指標MRP實現(xiàn)企業(yè)內部SC與外部SC中供應商和用戶管理部分的集成。

SCP和ERP——〉實施集成化計劃和控制SCP（集成計劃和決策業(yè)務）—需求預測、庫存計劃、資源配置、設備管理、優(yōu)化路徑、基于能力約束的生產計劃和作業(yè)計劃、物料和能力計劃、采購計劃ERP（集成執(zhí)行職能）—訂單管理、財務管理、庫存管理、生產制造管理、采購本階段核心==效率問題

在優(yōu)化資源、能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度生產最好的產品DRP、MRPⅡ、JIT將企業(yè)內部SC與外部供應商和用戶集成起來，形成一個集成化供應鏈網鏈。

管理焦點——面向供應商和用戶（增加了與供應商和用戶的聯(lián)系）本階段的企業(yè)的生產系統(tǒng)必須具備更高的柔性動態(tài)用戶約束點策略：根據用戶的不同需求對資源進行不同的優(yōu)化配置的策略延遲技術：企業(yè)產品生產加工到一定階段后，等待收到用戶訂單以后根據用戶的不同要求完成產品的最后加工、組裝。VMI、CPFR集成化管理的效益總供應鏈管理成本降低超過10%中型企業(yè)的準時交貨率提高15%訂單滿足提前期縮短25-35%中型企業(yè)增值生產率提高超過10%績優(yōu)企業(yè)資產運營業(yè)績提高15-20%中型企業(yè)的庫存降低3%，績優(yōu)企業(yè)的庫存降低15%績優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流周轉周期上比一般企業(yè)保持40~65天的優(yōu)勢2.5供應鏈管理的運營機制供應鏈成長理論與供應鏈管理供應鏈企業(yè)間的委托-代理關系供應鏈企業(yè)的風險防范機制供應鏈成長理論與供應鏈管理合作機制

供應鏈合作機制體現(xiàn)了戰(zhàn)略伙伴關系和企業(yè)內外資源的集成與優(yōu)化利用決策機制

處于供應鏈中的任何企業(yè)決策模式應該是基于Internet的開放性信息環(huán)境下的群體決策模式激勵機制

建立、健全業(yè)績評價和激勵機制，使我們知道供應鏈管理思想在哪些方面、多大程度上給予企業(yè)改進和提高自律機制

自律機制要求供應鏈企業(yè)向行業(yè)的領頭企業(yè)或最具競爭力的競爭對手看齊，不斷對產品、服務和供應鏈業(yè)績進行評價，并不斷的改進，以使企業(yè)能保持自己的競爭力和持續(xù)發(fā)展供應鏈企業(yè)間的委托-代理關系委托代理在股份制條件下，所有權與經營權相分離，公司的經理階層代表股東行使管理職能。由于股東和經理層在利益上有時會不一致，而且經理比股東更了解公司的信息，因此可能做出損害股東利益的行為。代理問題就是研究如何進行制度設計，使經理層在按自身利益最大化行動時，最大程度地實現(xiàn)股東的利益委托代理問題是由當事人各方的信息不對稱引起的供應鏈企業(yè)間由于信息不對稱也存在委托代理問題供應鏈企業(yè)間的委托-代理關系委托代理問題的模型分類內容時間隱藏行動(hiddenactions)隱藏信息(hiddeninformation)事前(exante)逆向選擇模型信號傳遞模型信息甄別模型事后(expost)隱藏行動的道德風險模型隱藏信息的道德風險模型供應鏈企業(yè)間的委托-代理關系供應鏈企業(yè)間存在著委托-代理問題供應鏈企業(yè)間的供應商和采購商由于占有的信息不對稱，也存在著委托代理問題供應鏈上的企業(yè)都是獨立的法人實體，都以利潤最大化為目標向企業(yè)的投資者負責。企業(yè)有自己獨立的經濟利益，為了獲得更有利的競爭地位，企業(yè)的行為也可能會損害其它企業(yè)的利益供應鏈企業(yè)間的委托-代理關系供應鏈企業(yè)間委托代理問題的特征供應鏈的企業(yè)間是一種“合作-競爭”的關系供應鏈企業(yè)間的委托代理問題是多階段動態(tài)特性供應鏈企業(yè)間的委托代理是多任務委托代理供應鏈企業(yè)間的委托代理是逆向選擇和道德風險兩類問題并存供應鏈企業(yè)間的委托-代理關系供應鏈委托代理機制的研究供應鏈企業(yè)間的逆向選擇和道德風險問題不確定性和供應鏈企業(yè)的風險承擔市場需求變化，產品生命周期縮短，企業(yè)面臨著更大的經營風險對于“放大效應”，供應鏈企業(yè)間應該通過信息交流和溝通來消除信息扭曲通過合同設計，為企業(yè)需求提供柔性供應鏈企業(yè)間的委托-代理關系供應鏈委托代理機制的研究采購商對供應商的激勵機制供應合同的設計，規(guī)定了各自的責任，利益的分配，可能出現(xiàn)的以外情況及處理方式，風險的分擔采購商從整體利益出發(fā)，對供應商進行設備投資、流程設計、人員培訓、技術更新等方面的投資優(yōu)惠激勵供應鏈企業(yè)風險防范機制風險防范與激勵機制理論模型對委托代理雙方供應鏈運行狀況—績效評價良好？合作開始風險分析風險處理是否信息反饋潛在風險合同激勵風險？是風險預警否風險分擔合作約束與監(jiān)督合作執(zhí)行與控制對代理人合作終止信息激勵經濟激勵——非經濟激勵供應鏈風險的分類、來源及其特征供應鏈風險的分類經濟風險

供應商制造商零售商分銷商道德風險、信息扭曲、個體理性政治風險供給需求法律風險技術風險外部環(huán)境信息流物流供應鏈管理中的不確定性當引入時間因素后，事物的特征和狀態(tài)不可充分地、準確地加以觀察、測定和預見在供應鏈企業(yè)之間的合作過程中，存在著各種產生內生不確定性和外生不確定性的因素不確定性因素的存在是導致供應鏈中出現(xiàn)各種風險的主要原因，尤其是道德風險的根源供應鏈企業(yè)對于風險的態(tài)度風險偏好風險厭惡風險中性風險厭惡風險愛好風險中性一般企業(yè)目標的數量效用高低小大風險預測業(yè)務跟蹤正常？是繼續(xù)執(zhí)行否預警采取措施信息反饋業(yè)務供應鏈風險防范的一般過程供應鏈風險防范的具體措施建立戰(zhàn)略合作伙伴關系加強信息交流與共享加強對供應鏈企業(yè)的激勵柔性化設計風險的日常管理建立應急處理機制本章小結供應鏈管理系統(tǒng)的關鍵要素和供應鏈的類型重點介紹集成化的供應鏈供應鏈的運營機制理解委托-代理關系、風險防范機制中國物流的發(fā)展環(huán)境

生態(tài)學家研究發(fā)現(xiàn)，當森林狼越來越少，大森林里的羚羊和麋鹿等草食動物，因為喪失天敵的追擊，而變得怠惰，種群體質也不斷下降。當人們把狼等肉食猛獸重新引入，羚羊等食草動物又恢復活力。這就是“生與憂患，死于安樂”。

長期生活在計劃經濟高墻內的中國企業(yè)，曾經就是一群群沒有天敵的山羊、羚羊、綿羊、黃羊、……30多年前，我們開始在沿海經濟特區(qū)等引進外資猛獸，但我們和發(fā)達國家都彼此還有一層