第7章組織設(shè)計(jì)

第七章組織設(shè)計(jì)《管理學(xué)》教程配套課件/主編：仲崇高1《管理學(xué)》

羅馬天主教會(huì)的例子說明，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)，對組織的生存和發(fā)展具有極其重要的意義。2《管理學(xué)》“州總其統(tǒng)，郡舉其綱，縣理其目，各職守不得相干，治之經(jīng)也?！?/p>

——《傅子·安民》組織設(shè)計(jì)恪守適用原則知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。知足者富。強(qiáng)行者有志。3《管理學(xué)》目錄第一節(jié)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)與影響因素第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的程序第三節(jié)經(jīng)典的組織結(jié)構(gòu)本章復(fù)習(xí)題4《管理學(xué)》第一節(jié)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)與影響因素組織的功能組織結(jié)構(gòu)的含義與特征組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的原則影響組織設(shè)計(jì)的因素5《管理學(xué)》組織的功能分配工作。組織能力的培養(yǎng)。確定責(zé)權(quán)關(guān)系，促進(jìn)溝通與協(xié)調(diào)。構(gòu)建分工協(xié)作體系，提高效率和工作的質(zhì)量。6《管理學(xué)》組織工作分配任務(wù)確定責(zé)權(quán)關(guān)系構(gòu)建分工協(xié)作體系組織能力培養(yǎng)支撐企業(yè)發(fā)展成長表層功能←────→深層功能圖7.1組織管理工作功能層次結(jié)構(gòu)示意圖7《管理學(xué)》第一節(jié)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)與影響因素組織的功能組織結(jié)構(gòu)的含義與特征組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的原則影響組織設(shè)計(jì)的因素8《管理學(xué)》組織結(jié)構(gòu)的含義組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是職工的分工合作關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是權(quán)責(zé)利關(guān)系的劃分。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)與依據(jù)是目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)的特征復(fù)雜性是指每一個(gè)組織內(nèi)部的專業(yè)化分工程度、組織層級(jí)、管理幅度以及人員之間、部門之間關(guān)系所存在著的巨大差別性。規(guī)范性是指組織需要靠制定規(guī)章制度以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作，規(guī)范性地引導(dǎo)員工的行為。集權(quán)性是指組織在決策時(shí)正式權(quán)力在管理層級(jí)中分布與集中的程度。9《管理學(xué)》第一節(jié)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)與影響因素組織的功能組織結(jié)構(gòu)的含義與特征組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的原則影響組織設(shè)計(jì)的因素10《管理學(xué)》“組織職能的目的是設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，以便人們能為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而有效地工作。組織結(jié)構(gòu)必須反映企業(yè)的目標(biāo)和計(jì)劃、管理人員可利用的職權(quán)、企業(yè)所處的環(huán)境條件（經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的、政治的、社會(huì)的以及倫理的條件），同時(shí)必須為組織配備恰當(dāng)?shù)娜藛T?！_德·孔茨11《管理學(xué)》組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書。組織設(shè)計(jì)者需要完成的工作職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)層級(jí)設(shè)計(jì)12《管理學(xué)》第一節(jié)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)與影響因素組織的功能組織結(jié)構(gòu)的含義與特征組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的原則影響組織設(shè)計(jì)的因素13《管理學(xué)》組織設(shè)計(jì)的原則統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則就是要求每位下屬應(yīng)該有一個(gè)并且僅有一個(gè)上級(jí)，要求在上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈。

控制幅度原則控制幅度原則是指一個(gè)上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的控制限度，并且應(yīng)該是有效的。伍德沃德認(rèn)為，中級(jí)以上管理人員的管理幅度為7最理想，最有效；高層管理人員的管理幅度大于或小于7都不理想，其效率也差。權(quán)責(zé)對等原則組織中的每個(gè)部門和部門中的每個(gè)人員都有責(zé)任按照工作目標(biāo)的要求保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，同時(shí)，組織也必須委之以自主完成任務(wù)所必需的權(quán)力。柔性經(jīng)濟(jì)原則所謂組織的柔性，是指組織的各個(gè)部門、各個(gè)人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動(dòng)的。14《管理學(xué)》表7.1管理幅度與管理層次的關(guān)系nNnN12345161844100678…2224901080…15《管理學(xué)》第一節(jié)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)與影響因素組織的功能組織結(jié)構(gòu)的含義與特征組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的原則影響組織設(shè)計(jì)的因素16《管理學(xué)》組織戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略是事關(guān)組織的全局的長遠(yuǎn)謀劃，它規(guī)定了組織的目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)這些組織目標(biāo)的重要手段，因此組織結(jié)構(gòu)必須服從組織戰(zhàn)略要求。不同的組織戰(zhàn)略要求不同的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)必須根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整。技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)組織需要采取一定的技術(shù)將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出。查爾斯·佩羅（CharlesPerrow）研究了知識(shí)技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響。佩羅指出，越是常規(guī)的技術(shù)，組織結(jié)構(gòu)往往更加正規(guī)化和集權(quán)化；越是非常規(guī)的技術(shù)，組織往往采用結(jié)構(gòu)更加靈活、更加分權(quán)化有機(jī)式組織。17《管理學(xué)》邁爾斯和斯諾《組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和程序》戰(zhàn)略目標(biāo)環(huán)境組織結(jié)構(gòu)特征防守型戰(zhàn)略追求穩(wěn)定和效益相對穩(wěn)定的嚴(yán)格控制，專業(yè)化分工程度高，規(guī)范化程度高，規(guī)章制度多，集權(quán)程度高進(jìn)攻型戰(zhàn)略追求快速，靈活反應(yīng)動(dòng)蕩而復(fù)雜的松散型結(jié)構(gòu)，勞動(dòng)分工程度低，規(guī)范程度低，規(guī)章制度少，分權(quán)化分析性戰(zhàn)略追求穩(wěn)定效益和靈活相結(jié)合變化的適度集權(quán)控制，對現(xiàn)有的活動(dòng)實(shí)行嚴(yán)格控制，但對一部分部門采用讓其分權(quán)或相對獨(dú)立自主的方式，組織結(jié)構(gòu)采用一部分有機(jī)，一部分機(jī)械式18《管理學(xué)》表7.2技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響結(jié)構(gòu)特點(diǎn)技術(shù)單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)1.管理層次的數(shù)量3462.監(jiān)督人員的管理跨度2348153.直接/間接勞動(dòng)比率9∶14∶11∶14.管理人員/總?cè)藬?shù)比率低中高5.工人的技能水平高低高6.規(guī)范化程序低高低7.集權(quán)化程度低高低8.口頭溝通程度高低高9.書面溝通程度低高低總體結(jié)構(gòu)有機(jī)機(jī)械有機(jī)19《管理學(xué)》組織規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)組織規(guī)模對管理者的工作有很大影響，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)展時(shí)，協(xié)調(diào)的問題也隨之增多，組織結(jié)構(gòu)將會(huì)發(fā)生明顯的變化。大型組織比小型組織具有更高程度的正規(guī)化、復(fù)雜化和分權(quán)化。但是，規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響并不是線性的。隨著組織的擴(kuò)大，規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響越來越小。伍德沃德①規(guī)模越大，工作越專業(yè)化②規(guī)模越大，標(biāo)準(zhǔn)操作化程序和制度越健全(麥當(dāng)勞選址）③規(guī)模越大，分權(quán)程度越高返回目錄20《管理學(xué)》組織環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)環(huán)境也是影響組織結(jié)構(gòu)的重要因素。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境一般都是不確定的。組織環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響，使管理者傾向于采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)，并將組織改組為精干、快速和靈活的有機(jī)式組織。

伯恩斯和斯托克《管理之革新》①機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)②有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)勞倫斯和洛希《組織與環(huán)境》分化式組織結(jié)構(gòu)整體式組織結(jié)構(gòu)21《管理學(xué)》第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的程序勞動(dòng)分工部門化層級(jí)化協(xié)調(diào)22《管理學(xué)》勞動(dòng)分工勞動(dòng)分工是組織設(shè)計(jì)的前提和關(guān)鍵。管理者在這一階段的主要任務(wù)是決定如何進(jìn)行分工和分工到何種程度。只有科學(xué)的勞動(dòng)分工，才能提高組織運(yùn)行的效能，從而有助于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。勞動(dòng)分工曾被認(rèn)為是增加生產(chǎn)效率的一個(gè)不盡的源泉，這個(gè)結(jié)論在當(dāng)時(shí)專業(yè)化還沒有得到普遍推廣的情況下無疑是正確的。23《管理學(xué)》第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的程序勞動(dòng)分工部門化層級(jí)化協(xié)調(diào)24《管理學(xué)》部門化職能部門化職能部門是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式。職能部門化就是按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。產(chǎn)品或服務(wù)部門化在品種單一、規(guī)模較小的企業(yè)，按職能進(jìn)行組織分工是理想的部門化劃分形式。地域部門化地域部門化就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)。25《管理學(xué)》顧客部門化顧客部門化就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。在激烈的市場競爭中，顧客的需求導(dǎo)向越來越明顯，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在滿足市場顧客需求的同時(shí)，努力創(chuàng)造顧客的未來需求，顧客部門化順應(yīng)了需求發(fā)展的這種趨勢。流程部門化流程部門化就是按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。人員、材料、設(shè)備比較集中或業(yè)務(wù)流程比較連續(xù)緊密是流程部門化的實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)。例如，一家發(fā)電廠的生產(chǎn)流程會(huì)經(jīng)過燃煤輸送、鍋爐燃燒、汽輪機(jī)沖動(dòng)、電力輸出、電力配送等幾個(gè)主要過程。26《管理學(xué)》第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的程序勞動(dòng)分工部門化層級(jí)化協(xié)調(diào)27《管理學(xué)》組織的層級(jí)化的定義組織的層級(jí)化是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要確定層級(jí)數(shù)目和有效的管理成一個(gè)能夠?qū)?nèi)外環(huán)要求做出動(dòng)態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。組織的層級(jí)化的核心任務(wù)確定完成任務(wù)需要設(shè)定的層級(jí)數(shù)目，而有效的管理幅度是決定組織中層級(jí)數(shù)目的最基本因素。兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。錐型式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。28《管理學(xué)》第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的程序勞動(dòng)分工部門化層級(jí)化協(xié)調(diào)29《管理學(xué)》協(xié)調(diào)的定義所謂協(xié)調(diào)就是將獨(dú)立的個(gè)體和單位的活動(dòng)整合到為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而齊心努力的活動(dòng)中去。調(diào)節(jié)的分類橫向協(xié)調(diào)與縱向協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)的目標(biāo)協(xié)調(diào)的目標(biāo)在于使得管理者的工作方向保持一致并確保整個(gè)組織過程有助于組織目標(biāo)的最后達(dá)成。30《管理學(xué)》協(xié)調(diào)的原則政令統(tǒng)一原則政令統(tǒng)一是亨利·法約爾總結(jié)的管理十四原則之一。命令鏈原則這是法約爾另一條管理原則，又被人稱作“梯度原則”(ScalarChain)，是指組織中的權(quán)力鏈從頂端開始，不間斷地授給組織的最下端。委員會(huì)常見的組織協(xié)調(diào)方法還有譬如建立委員會(huì)。返回目錄31《管理學(xué)》第三節(jié)經(jīng)典的組織結(jié)構(gòu)直線型結(jié)構(gòu)直線職能型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)32《管理學(xué)》直線型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)直線型組織結(jié)構(gòu)是最古老、最簡單的一種組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單、權(quán)力集中、權(quán)責(zé)分明、命令統(tǒng)一、溝通簡捷、決策迅速、比較容易維護(hù)紀(jì)律和秩序。缺點(diǎn)：管理比較簡單粗放，因?yàn)閭€(gè)人的知識(shí)及能力有限而難以深入、細(xì)致、周到地考慮所有管理問題。部門間的橫向聯(lián)系與協(xié)調(diào)比較差，難以在組織內(nèi)部培養(yǎng)出全能型、熟悉組織情況的管理者。以制造企業(yè)為例，直線型組織的結(jié)構(gòu)如圖7.2所示。33《管理學(xué)》廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖7.2直線結(jié)構(gòu)34《管理學(xué)》第三節(jié)經(jīng)典的組織結(jié)構(gòu)直線型結(jié)構(gòu)直線職能型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)35《管理學(xué)》直線職能型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)直線職能型組織結(jié)構(gòu)是對直線組織結(jié)構(gòu)的改進(jìn)。優(yōu)點(diǎn)：保證了集中統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。其職能高度集中、職責(zé)清楚、秩序井然、工作效率高，組織有較高的穩(wěn)定性。缺點(diǎn)：會(huì)導(dǎo)致下級(jí)部門主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制。自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作容易重復(fù)。當(dāng)職能參謀部門和直線部門之間目標(biāo)不一致時(shí)，容易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量增大。整個(gè)組織系統(tǒng)的適應(yīng)性較差，缺乏彈性，對新情況不能及時(shí)作出反應(yīng)。增加管理費(fèi)用。36《管理學(xué)》廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能科室職能科室職能組職能組圖7.3直線職能結(jié)構(gòu)37《管理學(xué)》第三節(jié)經(jīng)典的組織結(jié)構(gòu)直線型結(jié)構(gòu)直線職能型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)38《管理學(xué)》事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是在產(chǎn)品部門化基礎(chǔ)上建立起來的。通用汽車公司總裁瓦格納提出優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)性和穩(wěn)定性強(qiáng)。有利于組織的最高管理者擺脫日常事務(wù)而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃。有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性和主動(dòng)性。有利于公司對各事業(yè)部的績效進(jìn)行考評(píng)。缺點(diǎn)：管理人員浪費(fèi)。各事業(yè)部之間要進(jìn)行人員互換就比較困難，相互支援較差。各事業(yè)部間獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益會(huì)引起相互間激烈的競爭，可能發(fā)生內(nèi)耗。忽視整個(gè)組織的利益、協(xié)調(diào)較困難的情況，也可能出現(xiàn)架空領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，從而減弱對事業(yè)部的控制。39《管理學(xué)》采購處生產(chǎn)處財(cái)務(wù)處總經(jīng)理事業(yè)部甲事業(yè)部乙事業(yè)部丙事業(yè)部丁事業(yè)部戊市場處A車間B車間圖7.4事業(yè)部結(jié)構(gòu)40《管理學(xué)》第三節(jié)經(jīng)典的組織結(jié)構(gòu)直線型結(jié)構(gòu)直線職能型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)41《管理學(xué)》矩陣型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)這是一種把按職能劃分部門的方法同按產(chǎn)品和服務(wù)劃分部門的方法結(jié)合起來的組織形式。優(yōu)點(diǎn)：靈活性和適應(yīng)性較強(qiáng)，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時(shí)還可能導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理過多、機(jī)構(gòu)臃腫的弊端。42《管理學(xué)》人事部市場部總經(jīng)理A產(chǎn)品部研發(fā)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部B產(chǎn)品部C產(chǎn)品部圖7.5矩陣型結(jié)構(gòu)43《管理學(xué)》第三節(jié)經(jīng)典的組織結(jié)構(gòu)直線型結(jié)構(gòu)直線職能型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)44《管理學(xué)》網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)型組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來的一種新型組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：這種結(jié)構(gòu)可使企業(yè)減少行政開支，具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)是總公司對各承包公司控制能力有限。45《管理學(xué)》項(xiàng)目管理小組獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)制造廠商廣告代理商獨(dú)立分銷商圖7.6網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)返回目錄46《管理學(xué)》杜邦公司

一．成功的單人決策

歷史上的杜邦家族是法國的貴族，1789年在法國大革命中化為灰燼，老杜邦帶著兩個(gè)兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到美國。1802年，兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建立了火藥廠。由于伊雷內(nèi)在法國時(shí)是個(gè)火藥配料師，與他一起工作的又是法國化學(xué)家拉瓦錫，加上美國歷次戰(zhàn)爭的需要，工廠很快站住了腳，并發(fā)展了起來。

整個(gè)19世紀(jì)，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營，這一點(diǎn)在亨利這一代尤為明顯。亨利是伊雷內(nèi)的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是軍人派頭，所以人稱“亨利將軍”。在公司任職的40年中，亨利用“鐵腕”統(tǒng)治著公司。他實(shí)行的管理方式，被人稱為“凱撒型經(jīng)營管理”。公司的所有主要決策和許多細(xì)微的決策都要他親自制定，所有支票都得由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。在每次會(huì)議上，總是他發(fā)問，別人回答。他全力加速帳款回收，嚴(yán)格支付條件，促進(jìn)交貨流暢，努力降低價(jià)格。亨利接任時(shí)，公司負(fù)債高達(dá)50多萬，但后來亨利卻使公司成為此行業(yè)的首領(lǐng)。

在亨利時(shí)代，這種單人決策式的經(jīng)營基本上是成功的。這主要因?yàn)椋?1)公司規(guī)模不大，直到1902年合資時(shí)才2400萬美元；(2)經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；(3)公司產(chǎn)品質(zhì)量占了絕對優(yōu)勢，競爭者難以超越；(4)市場變化不復(fù)雜。單人決策之所以取得了較高的成效，這與將軍非凡的精力也是分不開的。直到72歲，亨利仍不要秘書的幫助，任職期間，他親自寫的信不下25萬封。

問題1：如果你是他的繼承人，你認(rèn)為你能勝任嗎？

47《管理學(xué)》二．集團(tuán)式經(jīng)營的首創(chuàng)

集團(tuán)是經(jīng)營最主要的特點(diǎn)是建立了“執(zhí)行委員會(huì)”，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。在董事會(huì)閉會(huì)期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會(huì)來執(zhí)行，董事長兼任執(zhí)行委員會(huì)主席。1918年時(shí)，執(zhí)行委員會(huì)有10個(gè)委員、6個(gè)部門主管、94個(gè)助理，高級(jí)經(jīng)營者年齡大多在40歲上下。

公司建立了預(yù)測、長期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購、基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T。在這些職能部門之上，是一個(gè)高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造和人事等工作。

這種管理方式，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮，垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦的發(fā)展。20世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的5種炸藥占當(dāng)時(shí)全國總產(chǎn)量的64-74%。生產(chǎn)無煙軍用火藥則占100%。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國軍隊(duì)40%的火藥來自杜邦公司。公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。

問題2：請問以上描述的是：

A．直線職能式B．網(wǎng)絡(luò)式

C．矩陣式D．事業(yè)部式

48《管理學(xué)》三．充分適應(yīng)市場的體制

但一戰(zhàn)后，杜邦每次收購其他公司后都嚴(yán)重虧損。尤其是1920年夏到1922年春，市場需求突然下降，使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂的存貨危機(jī)。這使人們認(rèn)識(shí)到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場需求的變化改變商品流量的能力，即對組織結(jié)構(gòu)的彈性需求。

于是杜邦在執(zhí)行委員會(huì)下，除了設(shè)立由副董事長領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)力和咨詢兩個(gè)總部外，還按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部，而不是采用通常的職能式組織如生產(chǎn)、銷售、采購等。在各分部下，有會(huì)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)嚷毮芴帯８鞣植开?dú)立核算，分部經(jīng)理可以獨(dú)立自主地統(tǒng)管所屬部門的采購、生產(chǎn)和銷售。

在這種形式的組織機(jī)構(gòu)中，自治分部在不同的、明確劃定的市場中，通過協(xié)調(diào)從供給者至消費(fèi)者的過程，使供、產(chǎn)、銷一體化，從而使生產(chǎn)和市場需求建立密切聯(lián)系。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動(dòng)。高層管理人員總部在大量財(cái)務(wù)和管理人員的幫助下，監(jiān)督這些多功能的分部，用利潤指標(biāo)加以控制，使它們的產(chǎn)品流量與波動(dòng)需求相適應(yīng)。

這使杜邦公司得以在20世紀(jì)20年代建立起美國第一個(gè)人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產(chǎn)的75%－100%，壟斷了合成氨，而且在30年代以后，杜邦公司還能以新戰(zhàn)略參加競爭，那就是致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn)。從20世紀(jì)30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的、有著重要意義的化學(xué)工業(yè)新產(chǎn)品有：合成橡膠尿素、乙烯、尼龍、的確良、塑料等，直到參與第一顆原子彈的制造，并迅速轉(zhuǎn)向氫彈生產(chǎn)。

問題3：你認(rèn)為這種模式的最大缺點(diǎn)是什么？你會(huì)如何改進(jìn)？

49《管理學(xué)》事業(yè)部制缺陷a容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹b各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。50《管理學(xué)》四．新的體制

60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛期滿，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn)，道氏化學(xué)、孟山都、美國人造絲、聯(lián)合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成為勁敵。以至于1960－1972年，在美國消費(fèi)物價(jià)指數(shù)上升4%、批發(fā)物價(jià)指數(shù)上升25%的情況下，杜邦公司的平均價(jià)格卻降低了24%，使它在競爭中蒙受重大損失。再加上它掌握了多年的通用汽車公司10億多美元的股票被迫出售，美國橡膠公司轉(zhuǎn)到洛克菲勒手下，公司又歷來沒有強(qiáng)大的金融后盾，真可謂四面楚歌，危機(jī)重重。

1962年，公司的第十一任總經(jīng)理科普蘭上任，他被稱為危機(jī)時(shí)代的起跑者。他還擔(dān)任著董事長及財(cái)務(wù)委員會(huì)議長。公司新的經(jīng)營戰(zhàn)略是：運(yùn)用獨(dú)特的技術(shù)情報(bào)，選取最佳銷路的商品，強(qiáng)力開拓國際市場；發(fā)展傳統(tǒng)特長商品，開發(fā)新的產(chǎn)品品種，穩(wěn)住國內(nèi)勢力范圍，爭取巨額利潤。

問題4：1962年，公司新的經(jīng)營戰(zhàn)略是：

A．穩(wěn)定B.發(fā)展

B.緊縮D.一元化

51《管理學(xué)》

而杜邦公司是美國典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔(dān)任最高管理職務(wù)，甚至實(shí)行同族通婚，以防家族財(cái)產(chǎn)外溢。在龐大的管理等級(jí)體系中，如果不是專門受過訓(xùn)練的杜邦家族成員，已經(jīng)沒有發(fā)言權(quán)。

問題5：.如果你是科普蘭，你會(huì)辭去總經(jīng)理、董事長及財(cái)務(wù)委員會(huì)議長的職務(wù)嗎？

問題6：杜邦公司成功的秘訣之一是：

A．保持公司的組織機(jī)構(gòu)不變

B．分權(quán)制

C．家族的統(tǒng)治

D.公司的組織機(jī)構(gòu)主動(dòng)適應(yīng)公司發(fā)展的需要

52《管理學(xué)》案例:新新廣告公司

新新廣告公司是擁有三百余名職工的大型廣告公司。就廣告業(yè)務(wù)來說，具體工作內(nèi)容：

1.與老顧客建立固定聯(lián)系，搜尋新顧客；

2.對承攬的廣告業(yè)務(wù)進(jìn)行文字創(chuàng)作和藝術(shù)創(chuàng)作；

3.對廣告內(nèi)容進(jìn)行電視制作、電臺(tái)制作、報(bào)紙制作、雜志制作或路牌制作，以及其它制作；

4.調(diào)查各種新聞媒體的性質(zhì)、欄目、時(shí)間、版面、價(jià)格，決定整段時(shí)間、整段版面、整段地段購買同，還是分別購買，并與新聞媒體保持聯(lián)系；

5.幫助顧客設(shè)計(jì)陳列方式、包裝樣式或商品分配辦法；

6.幫助顧客調(diào)查市場、估計(jì)潛力、確定廣告影響等。

請?jiān)O(shè)計(jì)兩種組織結(jié)構(gòu)，分析利弊，以提供總經(jīng)理參考。

53《管理學(xué)》參考答案：

1.職能制：設(shè)立如下的職能部門——客服部、創(chuàng)作部、媒體部、市場部、物流部等，分別專管以上所述的各項(xiàng)工作內(nèi)容。

優(yōu)點(diǎn)：分工明確，專家實(shí)力強(qiáng)。

缺點(diǎn)：各部門爭奪企業(yè)資源可能帶來資源的內(nèi)耗，比較難以協(xié)調(diào)。

2.矩陣制：除了具備職能制的特點(diǎn)之外，在橫向增加各個(gè)廣告項(xiàng)目，即當(dāng)有廣告客戶上門時(shí)，成立一個(gè)項(xiàng)目小組專門負(fù)責(zé)該廣告，可以權(quán)責(zé)明確，并且利用各職能部門的專家能力，該項(xiàng)目完成后該小組即解散。

優(yōu)點(diǎn)：權(quán)責(zé)明確，比較靈活

缺點(diǎn)：帶來雙重領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)上有一定困難。54《管理學(xué)》案例分析王小旺本是北京平谷的一位普通農(nóng)民，不過人們早就知道他家有一種祖?zhèn)鹘^招——烹制一種美味絕倫的年糕——王氏年糕。早在清朝道光年間，王小旺祖上所創(chuàng)的這種美食就遠(yuǎn)近聞名，王家代代在村口開有一家專賣此種此年糕的小飯館。他的父親直到解放初期還經(jīng)營著這祖?zhèn)鞯男★堭^，那時(shí)才十來歲的王小旺已時(shí)常在店前店后幫忙干活了。后來合作化，跟著又公社化，他爸又病死，飯館不開了，他成了一名普通的公社社員，人家似乎已不知道他居然還保留了那種絕技。20世紀(jì)80年代，改革之風(fēng)吹來，王小旺丟了鋤把，又辦起了“王家飯館”，而他做的年糕決不亞于他的祖上。由于生意興隆，他很快發(fā)了。開始是到鄰村去開分店，后來竟把分店開到了縣城去了。1987年，不知是他自己出的還是別人給他提出的主意，他就在本村辦起了利平年糕廠，開始生產(chǎn)“老饕”牌袋裝和罐裝系列年糕食品來了。由于其獨(dú)特風(fēng)味和優(yōu)質(zhì)質(zhì)量，牌子很快打響。不說本縣，也在北京市里呈供不應(yīng)求之勢。王小旺廠長如今已管理著這家100多名職工的年糕廠和多家經(jīng)營“王氏年糕”的王家飯館、小食品店。55《管理學(xué)》王小旺廠長在經(jīng)營上有自己的想法。他固執(zhí)地要求保持產(chǎn)品的獨(dú)特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量，如果小食品店服務(wù)達(dá)不到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，職工的技能培訓(xùn)未達(dá)應(yīng)有水平，寧可不設(shè)新點(diǎn)。王小旺強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命，寧可放慢速度，也決不冒險(xiǎn)危及產(chǎn)品質(zhì)量，不能砸了牌子。目前，王小旺年糕廠里的主要部門是質(zhì)量檢驗(yàn)科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科。還有一個(gè)財(cái)會(huì)科以及一個(gè)小小的開發(fā)科。其實(shí)這廠的產(chǎn)品很少有什么改變，品種也不多。王小旺堅(jiān)持就憑幾種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)的對象也是“老”主顧們，彼此都很熟悉。廠里質(zhì)檢科要檢測進(jìn)廠的所有原料，保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。每批產(chǎn)品都一定抽檢，要化驗(yàn)構(gòu)成成分、甜度、酸堿度。當(dāng)然最重要的是檢控產(chǎn)品的味道，廠里高薪聘有幾位品嘗師，他們唯一職責(zé)是品嘗本廠生產(chǎn)的美食。他們經(jīng)驗(yàn)豐富，可以嘗出與要求的標(biāo)準(zhǔn)的微小偏差。所以楊家美食始終在努力保持著它固有的形象。56《管理學(xué)》不久前，王小旺的表哥周大龍回村探親。他原在縣城念中學(xué)，文革中回鄉(xiāng)，80年代初便只身南去深圳闖天下。大家知道他聰明能干，有文化，敢冒險(xiǎn)。他一去十來年，只聽說他靠兩頭奶牛起家，如今已是千萬元戶了。周大龍來訪表弟王小旺，對年糕廠的發(fā)展稱贊一番，還表示想投資入伙。但他指出王小旺觀點(diǎn)太迂腐保守，不敢開拓，認(rèn)為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)大力擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，大力發(fā)展北京市內(nèi)市場甚至向北京以外擴(kuò)展。他還指出，目前廠里這種職能型結(jié)構(gòu)太僵化，只適合于常規(guī)化生產(chǎn)，為定型的穩(wěn)定的顧客服務(wù)，適應(yīng)不了變化與發(fā)展，各職能部門眼光只限在本領(lǐng)域內(nèi)，看不到整體和長遠(yuǎn)，彼此溝通和協(xié)調(diào)不易。他建議王小旺徹底改組本廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才好適應(yīng)大發(fā)展的新形勢，千萬別坐失良機(jī)。但王小旺對表哥的建議聽不進(jìn)去，他說他在基本原則上決不動(dòng)搖。兩人話不投機(jī)，語