第五章綜合生產(chǎn)計(jì)劃

綜合生產(chǎn)計(jì)劃王代娣生產(chǎn)與運(yùn)作計(jì)劃體系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃生產(chǎn)計(jì)劃綜合計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃（出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃）財(cái)務(wù)計(jì)劃營(yíng)銷計(jì)劃資源計(jì)劃需求管理需求預(yù)測(cè)物料需求計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃勞動(dòng)力與生產(chǎn)排程存貨狀態(tài)數(shù)據(jù)材料單勞動(dòng)力與顧客排程長(zhǎng)期計(jì)劃中期計(jì)劃短期計(jì)劃各類計(jì)劃的不同特點(diǎn)長(zhǎng)期計(jì)劃(戰(zhàn)略)中期計(jì)劃(戰(zhàn)術(shù))短期計(jì)劃(作業(yè))計(jì)劃總?cè)蝿?wù)制定總目標(biāo)獲取資源有效利用現(xiàn)有資源適當(dāng)配置資源、能力管理層次企業(yè)高層管理者中層管理者基層管理者計(jì)劃期

3—5年

1年左右

1年以內(nèi)詳細(xì)程度高度綜合概略詳細(xì)、具體不確定性高中低空間范圍公司工廠車間、班組時(shí)間單位年季、月周、日、班決策變量產(chǎn)品線、企業(yè)規(guī)模、設(shè)施選擇、供應(yīng)渠道生產(chǎn)速率、庫(kù)存水平工作時(shí)間、外協(xié)量生產(chǎn)品種、數(shù)量、質(zhì)量、順序、單位綜合生產(chǎn)計(jì)劃一需求預(yù)測(cè)二生產(chǎn)能力與能力計(jì)劃三綜合生產(chǎn)計(jì)劃四主生產(chǎn)計(jì)劃一需求預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)定性方法需求預(yù)測(cè)定量方法預(yù)測(cè)誤差及監(jiān)控預(yù)測(cè)方法選擇需求預(yù)測(cè)定性方法1．德?tīng)柗品ㄋ灶A(yù)先選定的專家作為征詢意見(jiàn)的對(duì)象，預(yù)測(cè)小組以匿名的方式給各位專家發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷，函詢征求專家的意見(jiàn)，然后將收集到的專家意見(jiàn)匯總整理，在參考反饋意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，預(yù)測(cè)小組重新設(shè)計(jì)出新的調(diào)查問(wèn)卷，再對(duì)每個(gè)專家進(jìn)行調(diào)查，專家可以根據(jù)多次反饋的信息做出判斷。如此多次反復(fù)，專家的意見(jiàn)逐步趨于一致，即得出預(yù)測(cè)結(jié)果。需求預(yù)測(cè)定性方法德?tīng)柗品A(yù)測(cè)的步驟如下：(1）設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷；(2）選擇調(diào)查專家；(3）征詢專家意見(jiàn)；(4）綜合歸納分析結(jié)果，再反復(fù)進(jìn)行調(diào)查；(5）提出預(yù)測(cè)結(jié)論。預(yù)測(cè)過(guò)程如圖4－1所示。德?tīng)柗品ǖ奶攸c(diǎn)：(1）匿名性。(2）反饋性。(3）統(tǒng)計(jì)性。需求預(yù)測(cè)定性方法德?tīng)柗品☉?yīng)用的原則：(1）問(wèn)題要集中。(2）不能將調(diào)查小組的意見(jiàn)強(qiáng)加專家，防止誘導(dǎo)。(3）避免組合事件。(4）考慮可能的偏差。德?tīng)柗品ㄍǔＳ糜诓杉瘮?shù)據(jù)成本太高或不便于進(jìn)行技術(shù)分析時(shí)采用，適用于長(zhǎng)期趨勢(shì)和對(duì)新產(chǎn)品的預(yù)測(cè)。需求預(yù)測(cè)定性方法2.用戶調(diào)查法用戶調(diào)查法是通過(guò)信函、電話或訪問(wèn)的方式對(duì)現(xiàn)實(shí)的或潛在的顧客購(gòu)買意圖進(jìn)行調(diào)查，得到需求的預(yù)測(cè)結(jié)果。需求預(yù)測(cè)定性方法這種方法的優(yōu)點(diǎn)是:(1）預(yù)測(cè)直接來(lái)源于顧客購(gòu)買意圖，較好地反映了市場(chǎng)需求情況；

(2）可以獲得豐富的信息，如顧客對(duì)產(chǎn)品優(yōu)缺點(diǎn)的看法，這有利于企業(yè)改善產(chǎn)品，有利于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和有針對(duì)性地開(kāi)展促銷活動(dòng)。需求預(yù)測(cè)定性方法這種方法的缺點(diǎn)是:(1）在調(diào)查中顧客有時(shí)不配合調(diào)查，影響調(diào)查結(jié)果的準(zhǔn)確性；

(2）顧客購(gòu)買意圖容易隨著一些新的情況（如辦展銷會(huì)）出現(xiàn)而發(fā)生變化；

(3）調(diào)查時(shí)需耗費(fèi)較多的人力和時(shí)間。一般使用這種方法對(duì)新產(chǎn)品或缺乏銷售記錄的產(chǎn)品需求進(jìn)行預(yù)測(cè)。需求預(yù)測(cè)定性方法3.部門主管討論法部門主管討論法是一些高層管理人員，如營(yíng)銷部門、生產(chǎn)運(yùn)作部門、財(cái)務(wù)部門等管理人員，聚集在一起進(jìn)行集體討論，對(duì)產(chǎn)品需求作出預(yù)測(cè)。優(yōu)點(diǎn)：（1）預(yù)測(cè)簡(jiǎn)單、經(jīng)濟(jì)易行；（2）不需要準(zhǔn)備和統(tǒng)計(jì)歷史資料；（3）匯集了各主管的豐富經(jīng)驗(yàn)與聰明才智；（4）如果市場(chǎng)情況發(fā)生變化，可以立即進(jìn)行修正。不足：（1）個(gè)別人（權(quán)威）的觀點(diǎn)可能左右其他人發(fā)表意見(jiàn)；(2)預(yù)測(cè)的責(zé)任分散，會(huì)導(dǎo)致管理者發(fā)表的意見(jiàn)過(guò)于草率。這種方法常用于制定長(zhǎng)期規(guī)劃以及開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品預(yù)測(cè)。需求預(yù)測(cè)定性方法4．銷售人員集中法銷售人員集中法是根據(jù)每個(gè)銷售人員對(duì)需求預(yù)測(cè)的情況進(jìn)行綜合得出預(yù)測(cè)結(jié)果。需求預(yù)測(cè)定量方法因果關(guān)系模型：回歸預(yù)測(cè)法時(shí)間序列模型：移動(dòng)平均、加權(quán)移動(dòng)平均和指數(shù)平滑法銷售量銷售量時(shí)間需求預(yù)測(cè)定量方法1.一元線性回歸法

（假定未來(lái)趨勢(shì)是過(guò)去的延續(xù)）設(shè)X、Y兩變量滿足趨勢(shì)變動(dòng)直線方程:Y=a+bX012345x(Time)Ya尋找通過(guò)散點(diǎn)的擬合曲線Yt=a+bx??22)xn(-x)x)(yn(-xy=bxb-y=a

已知下列數(shù)據(jù),可以使用簡(jiǎn)單的線性回歸模型預(yù)測(cè)第6周的銷售量嗎?（某商場(chǎng)不同時(shí)間銷售的服裝數(shù)量）??22)xn(-x)x)(yn(-xy=bxb-y=aSimpleLinearRegressionModelWeekxWeek*Weekx*xSalesyWeek*Salesx*y111501502415731439162486416166664525177885355162.42499∑XY=2499x=3∑x=552y=162.4??22)xn(-x)x)(yn(-xy=bxb-y=aYt=143.5+6.3x

Sales13514014515015516016517017518012345PeriodSalesForecast回歸直線:實(shí)際銷售曲線、用于預(yù)測(cè)的回歸直線如下圖:請(qǐng)問(wèn)第六周的預(yù)測(cè)銷量是？需求預(yù)測(cè)定量方法2.移動(dòng)平均法—產(chǎn)品需求比較平穩(wěn)，不存在季節(jié)性變化的短期預(yù)測(cè)。其一次移動(dòng)平均數(shù)計(jì)算公式為Ft——第t時(shí)期的需求預(yù)測(cè)值Dt-i——過(guò)去發(fā)生的實(shí)際需求值N——每一時(shí)段的時(shí)序數(shù)據(jù)數(shù)目Ft＝Dt-1+Dt-2+Dt-3+.....+Dt-nn簡(jiǎn)單移動(dòng)平均650+678+720)/3=682.67(650+678+720+785+859+920)/6=768.67某公司的歷史銷售數(shù)據(jù)如圖所示，請(qǐng)利用移動(dòng)平均法預(yù)測(cè)第4周的銷售量，分別以3周、6周為移動(dòng)周期簡(jiǎn)單移動(dòng)平均選擇最佳區(qū)間很重要，平均區(qū)間越長(zhǎng)，對(duì)隨機(jī)誤差的平滑效果越好。應(yīng)用：長(zhǎng)期趨勢(shì)的預(yù)測(cè)。優(yōu)點(diǎn)：便于計(jì)算，易于理解。缺點(diǎn)：移動(dòng)平均時(shí)沒(méi)有考慮不同時(shí)期對(duì)近期預(yù)測(cè)的影響程度不同。

需求預(yù)測(cè)定量方法加權(quán)移動(dòng)平均數(shù)法：對(duì)各期時(shí)序數(shù)據(jù)給以不同的權(quán)數(shù)。適用于需求變動(dòng)存在增長(zhǎng)或降低趨勢(shì)的時(shí)候。一次加權(quán)移動(dòng)平均數(shù)為Ft＝w1Dt-1+w2Dt-2+w3Dt-3+.....+wnDt-n加權(quán)系數(shù)滿足下式∑wi=1月份銷售量權(quán)重預(yù)測(cè)值11021231341651962372683092810181/611161/312141/21315.3某汽車專營(yíng)店連續(xù)12個(gè)月某種型號(hào)汽車的銷售量如表所示，最近3個(gè)月的權(quán)重分別是1/2、1/3和1/6，試預(yù)測(cè)第13個(gè)月的汽車銷售情況1/2*14+1/3*16+1/6*18=15.3需求預(yù)測(cè)定量方法3.指數(shù)平滑法---是對(duì)移動(dòng)平均數(shù)法的改進(jìn)，它對(duì)最近期的歷史數(shù)據(jù)給予較大的權(quán)重，對(duì)較遠(yuǎn)期的數(shù)據(jù)給予遞減的權(quán)重。適用于存在趨勢(shì)和季節(jié)性變動(dòng)（水平波動(dòng)）的需求進(jìn)行的短期預(yù)測(cè)，一次指數(shù)平滑法計(jì)算公式為Ft+1=Ft+α(Dt-Ft)式中Ft+1—第t+1期的需求預(yù)測(cè)值

α——最近一期的需求權(quán)重

Dt——第t時(shí)期的實(shí)際需求量用a=0.1和a=0.6.求10余份的預(yù)測(cè)值指數(shù)平滑WeekActual0.10.61820820.00820.002775820.00820.003680815.50820.004655801.95817.305750787.26808.096802783.53795.597798785.38788.358689786.64786.579775776.88786.6110776.69780.77a

對(duì)預(yù)測(cè)的影響

需求量比較穩(wěn)定的時(shí)候，可選用比較小的α值來(lái)降低短期波動(dòng)或者隨機(jī)變化的影響需求量的變化幅度比較大時(shí)，需要選用比較大的α值，來(lái)跟蹤這種變化預(yù)測(cè)誤差及監(jiān)控預(yù)測(cè)誤差是指在給定的時(shí)間間隔內(nèi)實(shí)際值與預(yù)測(cè)值之間的差異，反映預(yù)測(cè)精度。評(píng)價(jià)方法：平均誤差和平均絕對(duì)誤差平均相對(duì)誤差和平均相對(duì)誤差絕對(duì)值預(yù)測(cè)誤差的方差和標(biāo)準(zhǔn)差nFD

=MAD)n1=ttt?－平均絕對(duì)誤差（預(yù)測(cè)方法選擇選擇預(yù)測(cè)方法時(shí)應(yīng)該考慮成本、精確度、數(shù)據(jù)的可獲性、時(shí)間跨度、產(chǎn)品和服務(wù)的性質(zhì)和抗干擾能力等。預(yù)測(cè)方法中小企業(yè)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的判斷40.7%39.6%營(yíng)銷人員的預(yù)測(cè)29.6%35.4%移動(dòng)平均法29.6%29.2%回歸分析法22.2%27.1%美國(guó)企業(yè)預(yù)測(cè)方法的應(yīng)用情況預(yù)測(cè)誤差誤差來(lái)源偏移誤差：來(lái)源于變量有誤、變量間關(guān)系定義錯(cuò)誤、趨勢(shì)曲線不正確、季節(jié)性需求偏離正常軌道、存在某些未知趨勢(shì)；隨機(jī)誤差：無(wú)法由現(xiàn)有預(yù)測(cè)模型解釋的誤差項(xiàng)。

綜合生產(chǎn)計(jì)劃王代娣綜合生產(chǎn)計(jì)劃一生產(chǎn)計(jì)劃二生產(chǎn)能力與能力計(jì)劃三綜合生產(chǎn)計(jì)劃四主生產(chǎn)計(jì)劃各類計(jì)劃的不同特點(diǎn)生產(chǎn)計(jì)劃：根據(jù)國(guó)家和市場(chǎng)的需求和企業(yè)的技術(shù)、設(shè)備、人力、物資、動(dòng)力等資源能力條件，合理地安排計(jì)劃期內(nèi)應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量和出產(chǎn)進(jìn)度，充分地滿足社會(huì)和用戶的需要

長(zhǎng)期計(jì)劃(戰(zhàn)略)中期計(jì)劃(戰(zhàn)術(shù))短期計(jì)劃(作業(yè))計(jì)劃總?cè)蝿?wù)制定總目標(biāo)獲取資源有效利用現(xiàn)有資源適當(dāng)配置資源、能力管理層次企業(yè)高層管理者中層管理者基層管理者計(jì)劃期

3—5年

1年左右

1年以內(nèi)詳細(xì)程度高度綜合概略詳細(xì)、具體不確定性高中低空間范圍公司工廠車間、班組時(shí)間單位年季、月周、日、班決策變量產(chǎn)品線、企業(yè)規(guī)模、設(shè)施選擇、供應(yīng)渠道生產(chǎn)速率、庫(kù)存水平工作時(shí)間、外協(xié)量生產(chǎn)品種、數(shù)量、質(zhì)量、順序、單位1、1生產(chǎn)與運(yùn)作計(jì)劃體系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃生產(chǎn)計(jì)劃綜合計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃（出產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃）財(cái)務(wù)計(jì)劃營(yíng)銷計(jì)劃資源計(jì)劃需求管理需求預(yù)測(cè)物料需求計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃勞動(dòng)力與生產(chǎn)排程存貨狀態(tài)數(shù)據(jù)材料單勞動(dòng)力與顧客排程長(zhǎng)期計(jì)劃中期計(jì)劃短期計(jì)劃最大化顧客服務(wù)程度最大化利潤(rùn)最小化成本最小化存貨水平最小化設(shè)備停頓時(shí)間最小化消耗水平最小化人員閑置時(shí)間生產(chǎn)計(jì)劃的目的1、2生產(chǎn)計(jì)劃的編制步驟和內(nèi)容1、2、1調(diào)查研究、收集資料、弄清情況1、2、2擬定計(jì)劃指標(biāo)方案1、2、3綜合平衡，確定最佳方案1、2、4編制年度生產(chǎn)計(jì)劃表生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力的平衡生產(chǎn)任務(wù)與勞動(dòng)力的平衡生產(chǎn)任務(wù)與物資供應(yīng)的平衡生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備的平衡生產(chǎn)任務(wù)與資金占用的平衡產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、產(chǎn)值和利潤(rùn)等指標(biāo)各種產(chǎn)品品種的合理搭配和出產(chǎn)進(jìn)度的合理安排生產(chǎn)指標(biāo)分解為各個(gè)分廠(或車間)的生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)等工作2、生產(chǎn)能力與能力計(jì)劃2、1生產(chǎn)能力概念與種類2、2生產(chǎn)能力核算

2、3生產(chǎn)能力計(jì)劃

2、1生產(chǎn)能力概念與種類

概念：為企業(yè)在一定的生產(chǎn)組織技術(shù)條件下，在一定時(shí)期內(nèi)（年或月），直接參與生產(chǎn)過(guò)程中的生產(chǎn)性固定資產(chǎn)（機(jī)器設(shè)備、廠房和其他生產(chǎn)性建筑物）所能生產(chǎn)的一定種類和一定質(zhì)量產(chǎn)品的最高數(shù)量，或者所能加工處理一定原材料的最大數(shù)量。

請(qǐng)問(wèn)：一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)大或者過(guò)小會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)有什么影響？鮑吉斯—羅易斯公司是一家泳裝生產(chǎn)廠商。銷售旺季一般在夏季的三個(gè)月，該公司的泳裝產(chǎn)品有3／4銷往海外。鮑吉斯－羅易斯公司一直采用傳統(tǒng)方式來(lái)安排泳裝生產(chǎn)，即聘用臨時(shí)工，生產(chǎn)大量存貨來(lái)應(yīng)付需求大幅度上升。但這種方式帶來(lái)的問(wèn)題很多。一方面，由于公司提前幾個(gè)月就將泳裝生產(chǎn)出來(lái)，其款式不能適應(yīng)變化的需求情況；另一方面，在這繁忙的三個(gè)月，顧客的抱怨、產(chǎn)品需求告急、時(shí)間安排變動(dòng)及出口使得管理人員大為煩惱。為此該公司對(duì)生產(chǎn)工作時(shí)間進(jìn)行了改革，使生產(chǎn)能力與需求同步，以提高適應(yīng)性，不僅降低了成本，同時(shí)也增強(qiáng)了員工對(duì)顧客的責(zé)任心。解決辦法---在維持工人的正常的每周42小時(shí)工作的報(bào)酬的同時(shí)，相應(yīng)改變生產(chǎn)計(jì)劃，從8月到11月中旬改為每周工作52小時(shí)(南美洲是夏季時(shí)北半球是冬季)。等到高峰期結(jié)束，到第二年4月每周工作30小時(shí)。在時(shí)間寬松的條件下，進(jìn)行款式設(shè)計(jì)和正常生產(chǎn)。這種靈活的調(diào)度使該公司的生產(chǎn)占用資金降低了40％，同時(shí)使高峰期生產(chǎn)能力增加了一倍。由于產(chǎn)品質(zhì)量得到保證，該公司獲得了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而銷路很廣，在巴西、智利和烏拉圭等國(guó)十分暢銷，很受消費(fèi)者歡迎。生產(chǎn)能力分類

從廣義上講，是指設(shè)備能力、人員能力和管理能力的總和正常生產(chǎn)能力和最大生產(chǎn)能力設(shè)計(jì)能力—企業(yè)在建廠時(shí)設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)和技術(shù)文件中所規(guī)定的生產(chǎn)能力，是新建、改建和擴(kuò)建后企業(yè)達(dá)到的最大生產(chǎn)能力。

計(jì)劃能力—企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)，充分考慮了已有的生產(chǎn)條件和能夠?qū)崿F(xiàn)的各種措施后，可以達(dá)到的生產(chǎn)能力。

核定能力

—企業(yè)發(fā)生了某些重大變化后，原來(lái)的設(shè)計(jì)能力已不能反映實(shí)際情況時(shí)，重新調(diào)查核定的能力。生產(chǎn)能力的分類有不同用途，設(shè)計(jì)能力作為確定生產(chǎn)規(guī)模、編制長(zhǎng)期規(guī)劃、安排基建和技術(shù)改造的依據(jù)，而計(jì)劃能力則是編制年度計(jì)劃、確定生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)的依據(jù)。如何計(jì)算企業(yè)的生產(chǎn)能力？2、3生產(chǎn)能力的核算2、3、1生產(chǎn)能力的核算單位以產(chǎn)出量為計(jì)量單位----噸（鋼鐵廠）、臺(tái)（家電企業(yè)）以原料處理量為計(jì)量單位---噸（煉油廠等）以投入量為計(jì)量單位等----飛機(jī)座位數(shù)（航空公司）、病床數(shù)（醫(yī)院）等2、4生產(chǎn)能力的計(jì)算方法

當(dāng)設(shè)備生產(chǎn)一種產(chǎn)品時(shí)，單臺(tái)設(shè)備生產(chǎn)能力為式中：M──設(shè)備的生產(chǎn)能力，單位為件或臺(tái)；

F──單臺(tái)設(shè)備計(jì)劃期（年）有效工作時(shí)間，單位為小時(shí)；

t──單位產(chǎn)品的臺(tái)時(shí)定額，單位為（時(shí)／件或時(shí)/臺(tái)）S──設(shè)備組的設(shè)備數(shù)，單位為臺(tái)。對(duì)于生產(chǎn)多種產(chǎn)品的設(shè)備或設(shè)備組，生產(chǎn)能力采用代表產(chǎn)品法或假定產(chǎn)品法。某小型制衣廠，有5臺(tái)縫紉機(jī)，生產(chǎn)一件服裝需要2小時(shí)/臺(tái)，該廠每天的產(chǎn)量和每年的產(chǎn)量例1：假設(shè)有ABC和D4種產(chǎn)品，其計(jì)劃年產(chǎn)量和各種產(chǎn)品的單位產(chǎn)品臺(tái)時(shí)定額如下表所示，現(xiàn)以產(chǎn)品C為代表，請(qǐng)將各產(chǎn)品的計(jì)劃年產(chǎn)量折算成代表產(chǎn)品產(chǎn)量。產(chǎn)品計(jì)劃年產(chǎn)量單位產(chǎn)品臺(tái)時(shí)定額折換成代表產(chǎn)品C的產(chǎn)量實(shí)際生產(chǎn)能力ABCD50100125252030408025751255050*0.91=46100*0.91=91125*0.91=11425*0.91=23合計(jì)300275274

A=50x20/40=25;

B=100x30/40=75

D=25x80/40=50

假設(shè)該廠的實(shí)際生產(chǎn)能力是250臺(tái)(C產(chǎn)品),那么,ABCD產(chǎn)品各能生產(chǎn)多少臺(tái)？α=設(shè)備負(fù)荷系數(shù)=計(jì)劃生產(chǎn)實(shí)際能力/計(jì)劃產(chǎn)量α=250/275=0.91

例1：假設(shè)有ABC和D4種產(chǎn)品，其計(jì)劃年產(chǎn)量和各種產(chǎn)品的單位產(chǎn)品臺(tái)時(shí)定額如下表所示，請(qǐng)將各產(chǎn)品的計(jì)劃年產(chǎn)量折算假定產(chǎn)品的數(shù)量。產(chǎn)品計(jì)劃年產(chǎn)量單位產(chǎn)品臺(tái)時(shí)定額折換成假定產(chǎn)品的產(chǎn)量實(shí)際生產(chǎn)能力ABCD50100125252030408027821365550*1.17=59100*1.17=117125*1.17=14625*1.17=29合計(jì)300300t假=（50x20+100x30+125x40+25x80)/300=36.67A=50x20/36.67=27B=100x30/36.67=82C=125x40/36.67=136假設(shè)該廠的實(shí)際生產(chǎn)能力是350臺(tái)(假定產(chǎn)品),

ABCD產(chǎn)品各能生產(chǎn)多少臺(tái)？α=350/300=1.17如何計(jì)算實(shí)際生產(chǎn)能力?代表產(chǎn)品法1、選擇代表產(chǎn)量最大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝有代表性的產(chǎn)品，以代表產(chǎn)品的生產(chǎn)率定額為基礎(chǔ)，計(jì)算設(shè)備組生產(chǎn)能力。

2、將其它產(chǎn)品的生產(chǎn)率定額換算為代表產(chǎn)品的生產(chǎn)率定額，并將各種產(chǎn)品計(jì)劃產(chǎn)量用換算系數(shù)折算為代表產(chǎn)品產(chǎn)量。

3、換算出設(shè)備組生產(chǎn)各種產(chǎn)品具體能力。具體步驟：第一步，計(jì)算以代表產(chǎn)品表示的設(shè)備組生產(chǎn)能力M代。M代=F*St2、4生產(chǎn)能力的計(jì)算方法

2、4生產(chǎn)能力核算第二步，將各種產(chǎn)品計(jì)劃產(chǎn)量換算成以代表產(chǎn)品表示的總產(chǎn)量Q總。式中：Q總──以代表產(chǎn)品表示的計(jì)劃總產(chǎn)量，單位為臺(tái)或件；

Qi──第i種產(chǎn)品的計(jì)劃產(chǎn)量，單位同上；

Ki──第i種產(chǎn)品的臺(tái)時(shí)定額與代表產(chǎn)品的臺(tái)時(shí)定額之比。第三步，計(jì)算設(shè)備負(fù)荷系數(shù)α

α＝代表產(chǎn)品生產(chǎn)能力/代表產(chǎn)品表示的計(jì)劃總產(chǎn)量=M代/Q總第四步，計(jì)算具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力

Mi=Qiα

Qi──第i種產(chǎn)品的計(jì)劃產(chǎn)量，單位同上假定產(chǎn)品法---當(dāng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不相似時(shí)，可采用假定產(chǎn)品法1、計(jì)算假定產(chǎn)品的臺(tái)定時(shí)額2、計(jì)算以假定產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力xti1ni=?t假=Qi∑QiM假=F*St假3、計(jì)算具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力Mi=M假xQi/∑Qi2、4生產(chǎn)能力核算ti—第i種產(chǎn)品的臺(tái)定時(shí)額Qi---第i種產(chǎn)品的計(jì)劃生產(chǎn)量

某企業(yè)生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品，各產(chǎn)品在機(jī)加車間銑床組的計(jì)劃臺(tái)定時(shí)定額分別為20、25、15臺(tái)時(shí)，銑床組共有銑床25臺(tái)，兩班制生產(chǎn)，每班工作8小時(shí)，設(shè)備停修率為5％。計(jì)劃產(chǎn)量如表，請(qǐng)以A產(chǎn)品為代表產(chǎn)品,核算一下該銑床組的生產(chǎn)能力并與計(jì)劃相比較，作出評(píng)價(jià)。產(chǎn)品名稱計(jì)劃產(chǎn)量單位產(chǎn)品銑床臺(tái)時(shí)定額/臺(tái)時(shí)A200020B100025C120015第一步：以A產(chǎn)品為代表的銑床組實(shí)際生產(chǎn)能力M銑＝FS/t=〔8*2*(365-115)*(1-5%)*25〕/20=4750第二步：計(jì)算代表產(chǎn)品表示的計(jì)劃總產(chǎn)量M總＝（2000*1+1000*25/20+1200*15/20）=4150第三步：計(jì)算設(shè)備負(fù)荷系數(shù)α

α=M銑/M總=4750/4150=1.145計(jì)算具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力MA=2000*1.145=2290MB=1000*1.145=1145Mc=1200*1.145=1374某企業(yè)生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品，各產(chǎn)品在機(jī)加車間銑床組的計(jì)劃臺(tái)定時(shí)定額分別為20、25、15臺(tái)時(shí)，銑床組共有銑床25臺(tái)，兩班制生產(chǎn)，每班工作8小時(shí)，設(shè)備停修率為5％。請(qǐng)用假定產(chǎn)品法核算一下該銑床組的生產(chǎn)能力并與計(jì)劃相比較，作出評(píng)價(jià)。產(chǎn)品名稱計(jì)劃產(chǎn)量單位產(chǎn)品銑床臺(tái)時(shí)定額/臺(tái)時(shí)A200020B100025C120015合計(jì)42001、計(jì)算假定產(chǎn)品的臺(tái)定時(shí)額xti1ni=?t假=Qi∑Qi2、計(jì)算以假定產(chǎn)品表示的設(shè)備組生產(chǎn)能力t假=（2000x20+1000x25+1200x15）/4200=19.76M假=F*St假M(fèi)假=8x2x（365-115）x（1-0.05）x25/19.76=4808α=4808/4200=1.145最后計(jì)算各種計(jì)劃產(chǎn)品的生產(chǎn)能力MA=2000*1.145=2290MB=1000*1.145=1145MC=1200*1.145=1374總計(jì)=2290+1145+1374=4808產(chǎn)品名稱計(jì)劃產(chǎn)量單位產(chǎn)品銑床臺(tái)時(shí)定額/臺(tái)時(shí)A200020B100025C120015現(xiàn)有設(shè)備的生產(chǎn)能力能否滿足生產(chǎn)計(jì)劃的要求？如果設(shè)備實(shí)際生產(chǎn)能力與生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)不平衡,應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整?生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)的平衡將生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力進(jìn)行比較；按照比較的結(jié)果采取措施某企業(yè)生產(chǎn)AB兩種產(chǎn)品，其工時(shí)定額如圖所示，根據(jù)需求預(yù)測(cè)，得出6個(gè)月的產(chǎn)品出產(chǎn)預(yù)期計(jì)劃如表所示1計(jì)算19號(hào)和52號(hào)加工中心的工作負(fù)荷2調(diào)整產(chǎn)品出產(chǎn)預(yù)計(jì)劃使生產(chǎn)量更加均衡A產(chǎn)品生產(chǎn)B產(chǎn)品生產(chǎn)加工中心加工定額加工中心工時(shí)定額16192541522.16.84.17.23.910181935522.81.33.62.11.71計(jì)算19號(hào)和52號(hào)加工中心的工作負(fù)荷產(chǎn)品月份1月2月3月4月5月6月產(chǎn)品A400200250350200100產(chǎn)品B300350200300300產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃19號(hào)加工中心的工作負(fù)荷月份1月2月3月4月5月6月A產(chǎn)品B產(chǎn)品2720013601080170012602380720136010806801080總計(jì)27202440296031002440176019號(hào)加工中心的工作負(fù)荷是否均衡？應(yīng)如何調(diào)整？1月2月3月4月5月6月產(chǎn)品A400200250350200100產(chǎn)品B3003502003003001月2月3月4月5月6月產(chǎn)品A400210250290200150產(chǎn)品B300300200300350調(diào)整后的產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃月份1月2月3月4月5月6月A產(chǎn)品B產(chǎn)品27200142810801700108019727201360108010201260總計(jì)272025082780269224402280月份1月2月3月4月5月6月A產(chǎn)品B產(chǎn)品2720013601080170012602380720136010806801080總計(jì)27202440296031002440176019號(hào)加工中心的工作負(fù)荷調(diào)整前調(diào)整后請(qǐng)計(jì)算52號(hào)加工中心的工作負(fù)荷A產(chǎn)品生產(chǎn)B產(chǎn)品生產(chǎn)加工中心加工定額加工中心工時(shí)定額16192541522.16.84.17.23.910181935522.81.33.62.11.71計(jì)算19號(hào)和52號(hào)加工中心的工作負(fù)荷產(chǎn)品月份1月2月3月4月5月6月產(chǎn)品A400200250350200100產(chǎn)品B300350200300300產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃52號(hào)生產(chǎn)中心能力的負(fù)荷月份1月2月3月4月5月6月A產(chǎn)品B產(chǎn)品1560081951097551011313407805955851260總計(jì)15601329148514711290118052號(hào)生產(chǎn)中心的工作負(fù)荷是否需要調(diào)整？甘特負(fù)荷圖能力331負(fù)荷404負(fù)荷303能力331負(fù)荷152能力165abc工作中心時(shí)間負(fù)荷系數(shù)>1負(fù)荷不足負(fù)荷系數(shù)=1滿負(fù)荷負(fù)荷系數(shù)<1超負(fù)荷長(zhǎng)期調(diào)整：擴(kuò)張型生產(chǎn)能力計(jì)劃------在現(xiàn)有正常生產(chǎn)能力的條件下，為了滿足末來(lái)需求，作出如何擴(kuò)大生產(chǎn)能力的決策。可分為一次擴(kuò)張策略和逐步擴(kuò)張策略收縮型生產(chǎn)能力計(jì)劃------當(dāng)企業(yè)面臨嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)困境時(shí)，為了生存而被迫采取的決策，在收縮時(shí)要盡可能減少損失，力爭(zhēng)在收縮中求得新的發(fā)展。此時(shí)可采用轉(zhuǎn)產(chǎn)、縮退兩種策略。能力與負(fù)荷的平衡短期調(diào)整：

延期交貨—需要征得顧客的同意通過(guò)價(jià)格轉(zhuǎn)移需求---如不同時(shí)段的通話費(fèi)機(jī)票折扣、影院票價(jià)折扣等

利用庫(kù)存調(diào)節(jié)----淡季生產(chǎn)旺季賣改變勞動(dòng)力的數(shù)量----如臨時(shí)工鐘點(diǎn)工加班加點(diǎn)等提高設(shè)備利用率和生產(chǎn)效率（增加班次、減少停工檢修時(shí)間等）利用外部資源（外協(xié)、外購(gòu)等）

能力與負(fù)荷的平衡企業(yè)生產(chǎn)能力是企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)能力綜合平衡的結(jié)果，各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力的不平衡是絕對(duì)的，所以需要自下而上的逐級(jí)進(jìn)行平衡，設(shè)備組----車間---全廠生產(chǎn)能力的綜合平衡，通過(guò)平衡可發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程中的薄弱環(huán)節(jié)和瓶頸環(huán)節(jié)。根據(jù)企業(yè)計(jì)劃期內(nèi)可以動(dòng)用的資源條件，所能采取的組織技術(shù)措施，克服薄弱環(huán)節(jié)，使企業(yè)的生產(chǎn)能力得到充分發(fā)揮。2、5生產(chǎn)能力計(jì)劃

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要贏得竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)，就不能只局限于運(yùn)用現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，還必須有一套積極發(fā)展生產(chǎn)能力的計(jì)劃。目的是為了保證生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)能力計(jì)劃按計(jì)劃期長(zhǎng)短可分為：長(zhǎng)期生產(chǎn)能力計(jì)劃、中期生產(chǎn)能力計(jì)劃和短期生產(chǎn)能力計(jì)劃

長(zhǎng)期生產(chǎn)能力計(jì)劃------具有戰(zhàn)略性質(zhì)，是考慮長(zhǎng)期需求預(yù)測(cè)、企長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)能力作出的規(guī)劃。長(zhǎng)期生產(chǎn)能力計(jì)劃具有風(fēng)險(xiǎn)性，需要周密研究，充分論證，謹(jǐn)慎決策。長(zhǎng)期生產(chǎn)能力計(jì)劃可分為擴(kuò)張型和收縮型兩類。2、5生產(chǎn)能力計(jì)劃中短期生產(chǎn)能力計(jì)劃----一年以內(nèi)的生產(chǎn)能力計(jì)劃，特點(diǎn)是當(dāng)年可供使用的設(shè)備、廠房等固定資產(chǎn)數(shù)量已經(jīng)基本固定，即使當(dāng)年投資增添固定資產(chǎn)，也很難在年內(nèi)形成生產(chǎn)能力提高設(shè)備利用率和生產(chǎn)效率利用外部資源方式利用庫(kù)存調(diào)節(jié)方式一般需要綜合分析，選擇成本最低的方式調(diào)節(jié)生產(chǎn)力2.5生產(chǎn)能力計(jì)劃

生產(chǎn)能力計(jì)劃制定的步驟為：（1）根據(jù)需求預(yù)測(cè)的結(jié)果，計(jì)算未來(lái)能力需求情況。計(jì)劃期所需設(shè)備臺(tái)(人)時(shí)＝∑計(jì)劃期所生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)數(shù)量×單位產(chǎn)品或服務(wù)的臺(tái)（人）時(shí)定額＋產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間（2）核算現(xiàn)有生產(chǎn)能力與預(yù)測(cè)需求之間的差距，負(fù)荷系數(shù)。（3）制定生產(chǎn)能力計(jì)劃方案。（4）計(jì)劃方案的評(píng)價(jià)2.5生產(chǎn)能力計(jì)劃3綜合生產(chǎn)計(jì)劃3.1、生產(chǎn)計(jì)劃體系3.2、綜合計(jì)劃編制程序3.3、制定綜合生產(chǎn)計(jì)劃的方法生產(chǎn)計(jì)劃體系企業(yè)規(guī)劃綜合生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃與控制長(zhǎng)期中期短期生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃物料需求計(jì)劃

生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)容在制造企業(yè)，企業(yè)計(jì)劃中執(zhí)行生產(chǎn)運(yùn)作功能的計(jì)劃稱之為生產(chǎn)計(jì)劃，在服務(wù)企業(yè)則稱為運(yùn)作計(jì)劃。它主要是根據(jù)國(guó)家和市場(chǎng)的需求和企業(yè)的技術(shù)、設(shè)備、人力、物資、動(dòng)力等資源能力條件，合理地安排計(jì)劃期內(nèi)應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量和出產(chǎn)進(jìn)度，以充分滿足社會(huì)和用戶的需要。生產(chǎn)計(jì)劃體系是一個(gè)包括預(yù)測(cè)職能、需求管理、作業(yè)計(jì)劃、物料計(jì)劃和能力計(jì)劃等相關(guān)計(jì)劃職能的復(fù)雜系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵是提高每個(gè)職能計(jì)劃工作的質(zhì)量和效率，并不斷改善信息的交流。綜合生產(chǎn)計(jì)劃綜合生產(chǎn)計(jì)劃競(jìng)爭(zhēng)行為轉(zhuǎn)包產(chǎn)能可得原材料政府調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)條件市場(chǎng)需求工程勞動(dòng)力標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品變化財(cái)務(wù)成本數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)告人力資源勞動(dòng)力數(shù)量訓(xùn)練能力制造生產(chǎn)力新增設(shè)備工廠產(chǎn)能營(yíng)銷需求預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)行為物料管理存貨水平原材料內(nèi)部投入外部投入綜合生產(chǎn)計(jì)劃的任務(wù)綜合生產(chǎn)計(jì)劃的任務(wù)是對(duì)計(jì)劃期內(nèi)的應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種、產(chǎn)量、質(zhì)量、產(chǎn)值和出產(chǎn)期等指標(biāo)作出總體安排。1.產(chǎn)品品種指標(biāo)，是企業(yè)在計(jì)劃期出產(chǎn)的產(chǎn)品品名、規(guī)格、型號(hào)和種類數(shù)，確定品種指標(biāo)是解決“生產(chǎn)什么”的決策2.產(chǎn)量指標(biāo)----企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)的符合產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)物數(shù)量或提供的服務(wù)數(shù)量，解決“生產(chǎn)多少”的決策。3質(zhì)量指標(biāo)-----產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)當(dāng)達(dá)到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和水平4產(chǎn)值指標(biāo)----用貨幣表示的產(chǎn)量指標(biāo)，它綜合體現(xiàn)企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)活動(dòng)的總成果5.產(chǎn)品出產(chǎn)期---產(chǎn)品出產(chǎn)期，是指為了保證按期交貨確定的產(chǎn)品出產(chǎn)日期綜合計(jì)劃工作表時(shí)期12345678……總計(jì)預(yù)測(cè)需求產(chǎn)出量正常產(chǎn)量加班產(chǎn)量轉(zhuǎn)包合同產(chǎn)量存貨期初期末=前期期末存貨+本期產(chǎn)量–本期產(chǎn)品需求量平均=（期初存貨+期末存貨）/2延遲交貨時(shí)期12345678……總計(jì)成本產(chǎn)出正常的=單位產(chǎn)品正常成本*正常產(chǎn)出量加班的=單位產(chǎn)品加班成本*加班數(shù)量轉(zhuǎn)包的=單位產(chǎn)品轉(zhuǎn)包成本*轉(zhuǎn)包數(shù)量聘用/解聘=單位聘用成本(或解聘成本)*聘用數(shù)量(或解聘數(shù)量)存貨=單位運(yùn)送成本*平均存貨數(shù)量待發(fā)貨訂單=單位延遲交貨成本*延遲交貨數(shù)量總計(jì)=產(chǎn)出成本（正常成本+加班成本+轉(zhuǎn)包合同成本）+

聘用/解聘成本+存貨成本+延遲交貨成本）綜合生產(chǎn)計(jì)劃的制定程序批準(zhǔn)計(jì)劃確定計(jì)劃期內(nèi)每一單位市場(chǎng)需求制定初步候選方案

?基本相關(guān)條件

?其它約束條件

?成本初步計(jì)劃計(jì)劃是否可行YN程序：（1）確定計(jì)劃期內(nèi)的市場(chǎng)需求。（2）在預(yù)期生產(chǎn)能力約束下，考慮生產(chǎn)系統(tǒng)其他約束條件，擬訂初步計(jì)劃方案。（3）比較不同計(jì)劃方案的成本，選擇一個(gè)成本最低的計(jì)劃方案。

滾動(dòng)計(jì)劃方法----綜合生產(chǎn)計(jì)劃每隔一段時(shí)間就要更新一次，通常按月更新。主要考慮市場(chǎng)需求與生產(chǎn)能力的變化。所以通常采用滾動(dòng)計(jì)劃方法編制。（1）整個(gè)計(jì)劃期被分為幾個(gè)時(shí)間段，其中第一個(gè)時(shí)間段為執(zhí)行計(jì)劃，后幾個(gè)時(shí)間段的計(jì)劃為預(yù)計(jì)計(jì)劃。（2）執(zhí)行計(jì)劃較具體，要求按計(jì)劃實(shí)施。預(yù)計(jì)計(jì)劃比較粗略。（3）經(jīng)過(guò)一個(gè)時(shí)間段，根據(jù)執(zhí)行計(jì)劃的實(shí)施情況以及企業(yè)內(nèi)、外條件的變化，對(duì)原來(lái)的預(yù)計(jì)計(jì)劃作出調(diào)整與修改，原預(yù)計(jì)計(jì)劃中的第一個(gè)時(shí)間段的計(jì)劃就變成了執(zhí)行計(jì)劃。制定綜合生產(chǎn)計(jì)劃的方法

綜合生產(chǎn)計(jì)劃制定的方法有經(jīng)驗(yàn)法、盈虧分析和收入利潤(rùn)法、線性規(guī)劃法和圖表等方法。FC450400350300250200150100利潤(rùn)銷售收入ABDE10%利潤(rùn)基線銷售利潤(rùn)率<10%=10%>10%500收入利潤(rùn)率圖10%銷售收入利潤(rùn)10.50.251.52明星(star)成長(zhǎng)后期成熟前期發(fā)展問(wèn)題(question)投入后期成長(zhǎng)前期檢測(cè)狗類(dog)衰退期淘汰金牛(cashcow)成熟期中后期維持生產(chǎn)計(jì)劃的圖表法

核心：正常生產(chǎn)、加班生產(chǎn)、轉(zhuǎn)包三種方式各安排多少產(chǎn)量目標(biāo)：使所編制的綜合計(jì)劃的費(fèi)用最低限制：滿足顧客需求量

不超過(guò)最大生產(chǎn)能力算例計(jì)劃期1234需求3008501500350生產(chǎn)能力（臺(tái)）正常生產(chǎn)450450750450加班生產(chǎn)909015090外協(xié)200200200200庫(kù)存信息（臺(tái)）期初250期末300單位成本（元）正常生產(chǎn)100加班生產(chǎn)150外協(xié)190單位持有費(fèi)用30

請(qǐng)編制生產(chǎn)計(jì)劃，使其產(chǎn)量能滿足4個(gè)月各自的需求，并且保持生產(chǎn)成本最低，期末庫(kù)存保持在300解答用表450計(jì)劃期1234正常生產(chǎn)450450750450加班生產(chǎn)909015090外協(xié)20200200110需求3008501500350周轉(zhuǎn)庫(kù)存5104000300450350計(jì)劃期1234正常生產(chǎn)450459750450加班生產(chǎn)909015090外協(xié)20200200110需求3008501500350周轉(zhuǎn)庫(kù)存5104000300510=(250)+(450+90+20)-300400=(510)+(450+90+200)-8500=(400)+(750+150+200)-1500綜合計(jì)劃草案請(qǐng)計(jì)算該草案的生產(chǎn)成本是多少？圖表法的具體步驟：第一步：確定每個(gè)計(jì)劃期的需求第二步：在每個(gè)計(jì)劃期內(nèi)，分別確定在正常工作時(shí)間內(nèi)、加班狀態(tài)和分包時(shí)的生產(chǎn)能力第三步：計(jì)算生產(chǎn)費(fèi)用、招聘和解聘費(fèi)用以及維持庫(kù)存費(fèi)用第四步：分析環(huán)境及企業(yè)的約束，確定可用的綜合計(jì)劃策略第五步：計(jì)算各種備選計(jì)劃方案的總成本，比較選擇成本最低的方案。遵循這條原則才能保證未超過(guò)生產(chǎn)能力，并且全部需求得以滿足。檢查最后作出的方案是否可行的原則是：未使用的能力不能為負(fù)數(shù)，每一行的生產(chǎn)任務(wù)總額（包括未使用的能力）應(yīng)等于該行的總生產(chǎn)能力，每一列的生產(chǎn)任務(wù)總額等于該列的需求。綜合生產(chǎn)計(jì)劃可選的策略優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)建議改變員工數(shù)量靈活性低成本需培訓(xùn)員工流動(dòng)率高待遇不能保證安排生產(chǎn)管理困難有大量人源保證時(shí)，對(duì)低技術(shù)要求工種可采用調(diào)整上班時(shí)間匹配季節(jié)需求，無(wú)上崗培訓(xùn)費(fèi)用無(wú)需招聘加班費(fèi)用高還是不能滿足生產(chǎn)要求制定綜合計(jì)劃，允許一定的靈活性改變庫(kù)存水平生產(chǎn)均衡人力資源無(wú)大的改變庫(kù)存成本增加不適合服務(wù)業(yè)延遲交貨避免加班缺貨時(shí)容易流失客戶，需要說(shuō)服客戶愿意等待允許靈活性，制定有吸引力的政策分包靈活產(chǎn)出平穩(wěn)無(wú)法控制質(zhì)量利潤(rùn)降低業(yè)務(wù)可能失去選擇可信賴的合作方，核心產(chǎn)品不能外包主生產(chǎn)計(jì)劃

綜合生產(chǎn)計(jì)劃是按產(chǎn)品大類，在考慮生產(chǎn)能力規(guī)劃情況下，編制的進(jìn)度安排。只對(duì)產(chǎn)品組進(jìn)行劃分，它不確定具體的物料項(xiàng)目。其下一層是主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃是是分時(shí)段的計(jì)劃。要確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時(shí)間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量，是綜合生產(chǎn)計(jì)劃的分解和細(xì)化。它確定公司計(jì)劃何時(shí)生產(chǎn)、生產(chǎn)多少各種產(chǎn)品。例：某自行車公司的綜合計(jì)劃

1月2月

3月24型產(chǎn)量（輛）10000150002000028型產(chǎn)量（輛）300003000030000總計(jì)400004500050000主生產(chǎn)計(jì)劃

C型產(chǎn)量D型產(chǎn)量E型產(chǎn)量總計(jì)1月2月3月123412341234

1600160034003400

40040010001000

100001500020000

1月2月

3月24型產(chǎn)（輛）10000150002000028型產(chǎn)（輛）300003000030000總計(jì)40000450005000015001500150016001500150016001500主生產(chǎn)計(jì)劃制定程序已授權(quán)的綜合計(jì)劃MPS方案資源約束條件是否滿足批準(zhǔn)MPS編制MRPYNMPS制定首先從綜合計(jì)劃開(kāi)始，將產(chǎn)品的所有需求（包括預(yù)測(cè)的、已承諾的訂單）、庫(kù)存狀況、生產(chǎn)能力情況等相關(guān)信息輸入MPS計(jì)劃中。MPS方案的制定是一個(gè)反復(fù)試算的過(guò)程。MPS應(yīng)該確定在計(jì)劃期間內(nèi)各時(shí)間段上的最終產(chǎn)品的需求數(shù)量。MPS輸出有計(jì)劃生產(chǎn)量、存貨需求以及待分配庫(kù)存（ATP)。MPS基于的信息：綜合生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)測(cè)結(jié)果可用的原材料和部件制造和/或采購(gòu)提前期生產(chǎn)準(zhǔn)備和/或更換時(shí)間合理的生產(chǎn)順序MPS的需求來(lái)源：顧客定單批發(fā)商和經(jīng)銷商的訂單服務(wù)備件需求預(yù)測(cè)的需求安全存貨季節(jié)性存貨公司內(nèi)部各工廠之間的協(xié)作需求約束條件：1、MPS所確定的生產(chǎn)總量必須等于綜合計(jì)劃確定的生產(chǎn)總量。

2、在決定產(chǎn)品批量和生產(chǎn)時(shí)間時(shí)必須考慮資源的約束。制定主生產(chǎn)計(jì)劃的基本模型計(jì)算計(jì)劃庫(kù)存量(POH）計(jì)劃庫(kù)存量是指每周的需求被滿足后剩余的，可利用的庫(kù)存量。

本周末計(jì)劃庫(kù)存量=上周末計(jì)劃庫(kù)存量+本周MPS生產(chǎn)量—max（本周預(yù)計(jì)需求量，本周訂貨量）說(shuō)明：max是取預(yù)計(jì)需求量和實(shí)際訂貨量中的大數(shù)，是為了最大限度滿足需求。主生產(chǎn)計(jì)劃制定舉例某閥門制造廠要為其生產(chǎn)的產(chǎn)品制定一個(gè)MPS，預(yù)測(cè)該產(chǎn)品4月份需求量為80個(gè)，5月份為160個(gè)。MPS以周為單位制定。